中小企业战略管理第三章19页PPT
合集下载
企业战略管理第三章战略目标的制定
口的、物有所值的热食。
PARIOLD：不断完善和营销即时成像系统以满足 美国和西欧较富有家庭在亲情、友情、美好记忆
和幽默等方面的需要。
使命陈述9要素
1.用户
要素
2.产品或服务
3.市场 4.技术 5.对生存、增长和赢利的关切
6.观念
7.自我认识 8.对公众形象的关切 9.对雇员的关心
回答的问题
举例
公司的用户是谁？
我们坚信，我们对医生、护士、患者、母亲和其他所有使用和 享受我们的产品与服务的人负有重要的责任。（强生公司）
公司的主要产品或服务项目 是什么？
寻找和开采石油、天然气、液化天然气，以及为这些原料为社 会生产高质量的产品，并以合理的价格向消费大众销售这些产 品和提供相应的可靠服务（美孚石油公司）
公司的主要在那些地域竞争？ 我们注重的是北美市场，尽管我们也要开拓全球市场（布洛克 威公司）
一片树林里分出两条路，而我选了人迹更少的一条，从此决定 了我一生的道路。
我对他们说：“这条路没有人走过，但是我们恰恰应该为了这 个理由踏上这条路，创立一个网络多媒体的美好未来。”会后， 90%的人都决定愿冒这个风险，离开相对稳定的研究部门，随我加 入全新的互动多媒体部门。后来，这个部ห้องสมุดไป่ตู้成了苹果公司的许多著 名网络多媒体产品的诞生地。
企业使命总体战略目标职能性战略目标子目标子目标子目标职能性战略目标子目标子目标子目标职能性战略目标子目标子目标子目标使命使命价值观价值观建立世界级通信产品研发和生产基地致力于向中国移动通信运营商和消费者提供富有竞争力的产品和网络解决方案并成为中国移动通信运营商优选业务合作伙伴提升在中国提供移动通信产品和网络解决方案领航地位追求卓越战略战略目标目标关键关键绩效绩效指标指标优化业务投资组合健全销售网络加强市场渗透增强员工技能加强团队精神建立客户关系管理系统知识管理和电子商务加强政府关系管理加强产品研发能力降低营运成本与费用提升与xx公司之间的关系投资收益?营运收入利润?市场份额?品牌知晓率?销售费用?应收帐款?周转率?员工流动?员工满意?电子商务收入组织次数?产品上市时间?研发投入强度新品产值率?制造成本?管理费用收入比例制造成本管理费用占总收入的比例目标制定的原则1关键性原则关键问题全局问题2平衡性原则利益相关者利益3权变性原则确定目标
PARIOLD：不断完善和营销即时成像系统以满足 美国和西欧较富有家庭在亲情、友情、美好记忆
和幽默等方面的需要。
使命陈述9要素
1.用户
要素
2.产品或服务
3.市场 4.技术 5.对生存、增长和赢利的关切
6.观念
7.自我认识 8.对公众形象的关切 9.对雇员的关心
回答的问题
举例
公司的用户是谁？
我们坚信，我们对医生、护士、患者、母亲和其他所有使用和 享受我们的产品与服务的人负有重要的责任。（强生公司）
公司的主要产品或服务项目 是什么？
寻找和开采石油、天然气、液化天然气，以及为这些原料为社 会生产高质量的产品，并以合理的价格向消费大众销售这些产 品和提供相应的可靠服务（美孚石油公司）
公司的主要在那些地域竞争？ 我们注重的是北美市场，尽管我们也要开拓全球市场（布洛克 威公司）
一片树林里分出两条路，而我选了人迹更少的一条，从此决定 了我一生的道路。
我对他们说：“这条路没有人走过，但是我们恰恰应该为了这 个理由踏上这条路，创立一个网络多媒体的美好未来。”会后， 90%的人都决定愿冒这个风险，离开相对稳定的研究部门，随我加 入全新的互动多媒体部门。后来，这个部ห้องสมุดไป่ตู้成了苹果公司的许多著 名网络多媒体产品的诞生地。
企业使命总体战略目标职能性战略目标子目标子目标子目标职能性战略目标子目标子目标子目标职能性战略目标子目标子目标子目标使命使命价值观价值观建立世界级通信产品研发和生产基地致力于向中国移动通信运营商和消费者提供富有竞争力的产品和网络解决方案并成为中国移动通信运营商优选业务合作伙伴提升在中国提供移动通信产品和网络解决方案领航地位追求卓越战略战略目标目标关键关键绩效绩效指标指标优化业务投资组合健全销售网络加强市场渗透增强员工技能加强团队精神建立客户关系管理系统知识管理和电子商务加强政府关系管理加强产品研发能力降低营运成本与费用提升与xx公司之间的关系投资收益?营运收入利润?市场份额?品牌知晓率?销售费用?应收帐款?周转率?员工流动?员工满意?电子商务收入组织次数?产品上市时间?研发投入强度新品产值率?制造成本?管理费用收入比例制造成本管理费用占总收入的比例目标制定的原则1关键性原则关键问题全局问题2平衡性原则利益相关者利益3权变性原则确定目标
企业战略管理 第三章PPT课件
2、所有者权益报酬率 3、普通股权益报酬率
4、普通股每股报酬率 1. 股利发放率 6、市盈率 7、销售利税率 8、毛利率 9、净利润率 10、资本费用率
基本含义 反映企业的总资产的利用效果
反映所有者权益的回报 反映股东权益的报酬
反映股东权益的报酬 反映股东权益的报酬 反映股东权益的报酬 反映企业销售收入的收益水平 反映企业销售收入的收益水平 反映企业销售收入的收益水平 反映股东权益的报酬
- 13 -
企业战略管理—企业战略内部环境分析
辅助活动
采购 研究开发 人力资源管理 企业基础结构：是指常规的管理系统和管理活动 如市场研究与产品开发、计划、财务、会计、生产、
质量、销售、库存、信息统计等管理行为支持整个价 值活动
- 14 -
企业战略管理—企业战略内部环境分析
图3—3 公司价值链体系
一、财务能力分析
评估判断一个企业的现实经营能力，首先必 须对企业的财务状况进行客观公证地分析
静态地看财务资料，计算各种财务比率，与 其他相似乃至整个行业的财务碧绿相比较， 就可以知道在某一时点上的财务状况及经营 水平。
- 20 -
企业战略管理—企业战略内部环境分析
（一）收益性指标
收益性比率 1、资产报酬率
- 11 -
企业战略管理—企业战略内部环境分析
基本活动
进货后勤 作业生产 发货后勤 市场营销 服务
- 12 -
利
支持 系 统
企业战略管理—企业战略内部环境分析
图3—2 价值链（决定竞争优势）
企业 基 础 结 构
人力资源
管理
研究
开发
采
购
进货后勤 生产作业 发货后勤 市场营销
服务
4、普通股每股报酬率 1. 股利发放率 6、市盈率 7、销售利税率 8、毛利率 9、净利润率 10、资本费用率
基本含义 反映企业的总资产的利用效果
反映所有者权益的回报 反映股东权益的报酬
反映股东权益的报酬 反映股东权益的报酬 反映股东权益的报酬 反映企业销售收入的收益水平 反映企业销售收入的收益水平 反映企业销售收入的收益水平 反映股东权益的报酬
- 13 -
企业战略管理—企业战略内部环境分析
辅助活动
采购 研究开发 人力资源管理 企业基础结构：是指常规的管理系统和管理活动 如市场研究与产品开发、计划、财务、会计、生产、
质量、销售、库存、信息统计等管理行为支持整个价 值活动
- 14 -
企业战略管理—企业战略内部环境分析
图3—3 公司价值链体系
一、财务能力分析
评估判断一个企业的现实经营能力，首先必 须对企业的财务状况进行客观公证地分析
静态地看财务资料，计算各种财务比率，与 其他相似乃至整个行业的财务碧绿相比较， 就可以知道在某一时点上的财务状况及经营 水平。
- 20 -
企业战略管理—企业战略内部环境分析
（一）收益性指标
收益性比率 1、资产报酬率
- 11 -
企业战略管理—企业战略内部环境分析
基本活动
进货后勤 作业生产 发货后勤 市场营销 服务
- 12 -
利
支持 系 统
企业战略管理—企业战略内部环境分析
图3—2 价值链（决定竞争优势）
企业 基 础 结 构
人力资源
管理
研究
开发
采
购
进货后勤 生产作业 发货后勤 市场营销
服务
企业战略管理课件ppt课件
度和贡献大小。
4）目标还可以创造企业良好的声誉
企业要创造良好的声誉，除了它的产品物美
价廉外，还要得到社会的信任，如产品安全可靠、
质量有保证、服务好等。
3、内容
企业的经营目标应包括以下内容：
1）对社会贡献目标
包括产品品种、产量、上交利税、降低能耗、
保护环境等方面。
2）市场目标
包括新市场的开发（国内、国际市场）、传统
些，必须运用现代化的工具――电子计算机。
4、管理人员专业化
管理人员专业化就是由各方面的专家来管理企
业。在一个现代化企业中，从设计、工艺、设备、
制造到质量管理、供应、销售、经济核算等都已
发展成为一门独立的学科，并创造了许多专业性
的技术和方法，这种管理工作的专门化，必须要
求管理人员的专业化。
精选ppt课件
2）功能不同 管理的职能是计划、组织、指挥、控制和协
调；经营的职能主要是预测、决策和市场开发，
发现和创造有利于自己生存和发展的机会。
精选ppt课件
7
3）工作重点不同 管理是按照经营决策既定的目标方针和策略
正确处理和协调企业内部之间人与人、人与物、 物与物之间的关系，经营则是围绕企业的发展着 眼于市场和用户，处理好企业内部条件、企业目 标与企业外部环境之间的关系，使它们达到一种 动态平衡。
管理的准确化，就是要求企业各项经营管理工 作，大到企业的决策，小到一项统计资料，都必 须力求准确无误。
管理的最优化，就是搞一个项目，设计一种产 品，或者采购一批材料，往往有多种方案进行比 较，从中选择最优方案，以较少的人力、物力消 耗，取得较大的经济效益。
管理的文明化，就是要求企业不仅要有好的厂 房、设备，还要有良好的工作环境。要不断改善 工作环境和劳动条件，杜绝工伤事故的发生，做 到文明生产和安全生产。
企业战略管理(第三章)PPT课件
企业环 境
机会
05.11.2020
企业的资源、战略能力和市场地位分析2
公司可能做什么？
外部环境分析
内部环境 资源、能力、核心能力
持续的竞争优势
05.11.2020
公司可以做什么
企业的资源、战略能力和市场地位分析3
新客户
退出或者 商业失败
其他细分市场
不同的入门最 低限要求
战略能力的根源
客户看重什么
战略能力
企业的资源、战略能力和市场地位分析4
战略能力：向客户提供他们认为有 价值或在未来将会有价值的产品或 服务 客户认定的价值与产品特性有关：
奥运会100比赛为例
05.11.2020
企业的资源、战略能力和市场地位分析5
最低限的产品特性：所有供应商都必须达到的产品特性
和性能 标准 举例：成绩达标；通过药检；被选入国家队
05.11.2020
企业的资源、战略能力和市场地位分析13
新客户
退出或者 商业失败
其他细分市场
不同的入门最 低限要求
战略能力的根源
客户看重什么
产品必备的特性
潜在的供应商必须 满足所有这些要求
成功关键因素 （CSFS）
特别被顾客重； 用于形成与其它 供应商的差异
创造活动失败
需要重新定位
继续生存
表现超过对手
核心能力：能满足成功关键要素要求的能力，
能够带来持续竞争优势的能力
举例：编队合练；团队合作（长期练习交接棒的形成的默契）
冗赘能力：性能标准低于在行业生存的要求，
但对于其他细分市场可能是充足
举例：心理治疗
05.11.2020
企业的资源、战略能力和市场地位分析11
战略管理ppt课件
一、波特（M.E.Porter）的“五种力量模型”
7
新进入者
新进入者 的威胁
讨价还价能力
供应商
同行业的竞争者 细分市场的竞争
讨价还价能力
顾客
替代品 的威胁
替代品
波特的五种基本竞争力量模型
8பைடு நூலகம்
潜在进入者p48
进入障碍
①规模经济 ②产品差异 ③资金需求 ④转换成本 ⑤销售渠道 ⑥其他因素
(2004)p55表3-3
返 回 17
竞争者分析
1. 确定竞争者目前的战略 2. 确定竞争者目标 3. 竞争者对行业的假定 4. 确定竞争者的实力
18
竞争对手的驱动力是什么
未来目标
各级管理层和 多个战略方面
竞争对手能做什么和在做什么
现行战略
现在如何竞争
竞争对手的反击总体情况 ：
对手对其目前地位满意吗? 对手将有什么行动或战略改变? 对手易受到攻击的薄弱之处在哪里? 哪些因素将激起竞争对手最强烈、有效的报 复?
4
影响企业的宏观环境由哪些要素组成？ 这些要素如何影响企业的战略管理过程？ 企业应如何对待这些环境因素？
宏观环境因素主要包括： 一、政治法律环境因素 (Political) 二、经济环境因素 (Economic) 三、社会文化环境因素 (Social) 四、科技环境因素 (Technological)
1
上节介绍了“确定企业使命”相关内容。 本节重点一起探讨“战略分析”
确定企 业使命
战略 分析
战略 选择 及评价
战略 实施
及控制
反馈
反馈
3
第三章 战略环境分析p36
企业外部环境分析——知彼 企业内部环境或条件分析——知已
7
新进入者
新进入者 的威胁
讨价还价能力
供应商
同行业的竞争者 细分市场的竞争
讨价还价能力
顾客
替代品 的威胁
替代品
波特的五种基本竞争力量模型
8பைடு நூலகம்
潜在进入者p48
进入障碍
①规模经济 ②产品差异 ③资金需求 ④转换成本 ⑤销售渠道 ⑥其他因素
(2004)p55表3-3
返 回 17
竞争者分析
1. 确定竞争者目前的战略 2. 确定竞争者目标 3. 竞争者对行业的假定 4. 确定竞争者的实力
18
竞争对手的驱动力是什么
未来目标
各级管理层和 多个战略方面
竞争对手能做什么和在做什么
现行战略
现在如何竞争
竞争对手的反击总体情况 ：
对手对其目前地位满意吗? 对手将有什么行动或战略改变? 对手易受到攻击的薄弱之处在哪里? 哪些因素将激起竞争对手最强烈、有效的报 复?
4
影响企业的宏观环境由哪些要素组成？ 这些要素如何影响企业的战略管理过程？ 企业应如何对待这些环境因素？
宏观环境因素主要包括： 一、政治法律环境因素 (Political) 二、经济环境因素 (Economic) 三、社会文化环境因素 (Social) 四、科技环境因素 (Technological)
1
上节介绍了“确定企业使命”相关内容。 本节重点一起探讨“战略分析”
确定企 业使命
战略 分析
战略 选择 及评价
战略 实施
及控制
反馈
反馈
3
第三章 战略环境分析p36
企业外部环境分析——知彼 企业内部环境或条件分析——知已
企业战略管理PPT(精编课件).ppt
返回
3.2 发展的速度
• 认清自己，决不迷失自己。 • “我是谁，我希望是谁，我应该是谁” • 可持续的发展速度，不做“巨婴型”企业。
3.3 发展的力度
• 牵引力： 机会 人才 技术 产品
• 后劲：
人力资本 知识资本
的增值
〉财务资本的增值
• 人员
服务
利润
精品课件
返回
4. 企业重组战略的探讨
4.1 企业的整体重组
职能战略 竞争战略
总体战略
资源配置
经营范围 竞争优势 协同作用
精品课件
1.7 企业战略管理框架
未来设想 企业使命 战略目标
外部环境 宏观环境 微观环境
内部条件 企业绩效 企业能力
总体战略 竞争战略 职能战略
战略分析
精品课战件略决策
返回
战略计划 战略控制 组织结构 企业文化
战略实施
返回
1.8 企业战略管理基本原理
• 根据价值链的一般模型，构造具有企业 自身特色的价值链。
• 价值链分析活动，既适用于企业内部， 又适用于企业与企业之间。
精品课件
8.2 十字型分析（SWOT）
外部 环境 内部 条件
威胁（T） 机会（O） 劣势（W） 优势（S）
精品课件
返回
返回
•市场机会的探讨
市场机会
环境机会 营销机会
具有吸引力 具有竞争力 具有获得差别利益能力
• 毫厘优势： 差之毫厘，失之千里。 • 新理念： 成功是失败之母。
精品课件
返回
1.4.4 协同作用
• 寻求企业内部组合的效果。 • 分力之和的研究
＞3 1+1+1+△ =3
2024中小企业经营管理ppt课件
•中小企业概述•中小企业经营管理策略•中小企业组织架构与人力资源管理•中小企业财务管理与风险防范目录•中小企业市场营销策略与实践•中小企业创新发展与转型升级01中小企业概述定义与特点定义特点经济贡献技术创新市场竞争030201中小企业在国民经济中的地位中小企业发展现状及趋势发展现状发展趋势02中小企业经营管理策略市场定位与细分确定目标市场市场细分确定市场定位产品组合策略根据市场需求和企业资源，合理规划产品组合，包括产品线的宽度、深度、关联度等。
产品开发策略注重产品创新，通过自主研发、合作开发等方式，不断推出新产品，满足市场需求。
产品品质策略提高产品品质，建立完善的质量管理体系，确保产品质量稳定可靠，提升客户满意度。
竞争导向定价成本导向定价根据竞争对手的价格来制定价格，以保持竞争优势或避免价格战。
需求导向定价渠道管理策略建立稳定的销售渠道，制定合理的渠道政策和激励机制，确保渠道畅通和高效运转。
渠道选择策略根据产品特性和市场需求，选择合适的销售渠道，如直销、代理商、批发商等。
渠道拓展策略积极开拓新的销售渠道和市场，如线上销售、跨境电商等，以扩大市场份额和提高销售额。
渠道策略03中小企业组织架构与人力资源管理组织架构设计与优化组织架构类型选择01部门设置与职责划分02层级设计与沟通03人力资源规划及招聘策略人力资源需求分析招聘渠道选择面试与评估培训与开发培训需求分析针对员工岗位需求和职业发展，分析培训需求，制定培训计划。
培训内容与形式设计多样化的培训内容和形式，如课堂培训、在线学习、工作坊等。
培训效果评估对培训效果进行评估和反馈，不断改进和优化培训计划。
绩效管理与激励机制绩效目标设定绩效考核方法激励措施设计04中小企业财务管理与风险防范财务管理制度建立及执行建立完善的财务管理制度严格执行财务管理制度定期进行财务审计1 2 3制定全面的成本控制措施建立科学的预算管理体系强化预算执行与监控成本控制与预算管理风险防范与应对措施识别潜在风险制定风险防范策略建立风险应对机制融资渠道选择及优化了解各种融资渠道选择合适的融资渠道优化融资结构05中小企业市场营销策略与实践品牌建设与维护品牌定位品牌传播品牌保护市场调研营销组合策略营销计划执行深入了解消费者需求、竞争对手情况和市场环境，为营销策略制定提供依据。
小企业管理课件第三章
战略管理对于小企业的重要性
小企业资源有限，战略管理能够帮助企业集中资源，提高竞争力和适应外部环境 变化。
战略管理的过程
战略分析
包括外部环境分析（PEST分析 、SWOT分析等）和内部环境 分析（资源、能力、核心竞争
力等）。
战略选择
基于战略分析的结果，选择适 合企业的战略方向和模式。
战略实施
制定具体的计划和措施，将战 略转化为行动。
。
小企业的市场营销策
03
略
市场细分
市场细分概述
市场细分的重要性
市场细分是将整体市场划分为具有共 同特征的子市场的过过程，有助于企 业更好地理解目标客户的需求和行为。
通过市场细分，企业可以更好地识别 和定位目标市场，制定更有针对性的 营销策略，提高市场占有率和竞争力。
市场细分的方法
常见的方法包括地理细分、人口统计 细分、心理细分和行为细分等，企业 可以根据自身特点和市场状况选择合 适的细分方法。
小企业的组织与人力
05
资源
组织结构
组织结构的定义
组织结构是指企业内部的部门设置、 职责划分和层级关系，是企业实现战 略目标的重要保障。
组织结构的类型
常见的组织结构类型包括直线制、职 能制、直线职能制、事业部制和矩阵 制等。
组织结构设计原则
组织结构设计应遵循专业化分工、统 一指挥、权责对等、柔性经济等原则， 以提高企业的效率和效益。
小企业管理课件第三章
目录
• 第三章导言 • 小企业的战略管理 • 小企业的市场营销策略 • 小企业的财务管理 • 小企业的组织与人力资源
第三章导言
01
章节概述
本章主要介绍了小企业管理的概念、 特点和意义，以及小企业管理在现代 社会中的地位和作用。
小企业资源有限，战略管理能够帮助企业集中资源，提高竞争力和适应外部环境 变化。
战略管理的过程
战略分析
包括外部环境分析（PEST分析 、SWOT分析等）和内部环境 分析（资源、能力、核心竞争
力等）。
战略选择
基于战略分析的结果，选择适 合企业的战略方向和模式。
战略实施
制定具体的计划和措施，将战 略转化为行动。
。
小企业的市场营销策
03
略
市场细分
市场细分概述
市场细分的重要性
市场细分是将整体市场划分为具有共 同特征的子市场的过过程，有助于企 业更好地理解目标客户的需求和行为。
通过市场细分，企业可以更好地识别 和定位目标市场，制定更有针对性的 营销策略，提高市场占有率和竞争力。
市场细分的方法
常见的方法包括地理细分、人口统计 细分、心理细分和行为细分等，企业 可以根据自身特点和市场状况选择合 适的细分方法。
小企业的组织与人力
05
资源
组织结构
组织结构的定义
组织结构是指企业内部的部门设置、 职责划分和层级关系，是企业实现战 略目标的重要保障。
组织结构的类型
常见的组织结构类型包括直线制、职 能制、直线职能制、事业部制和矩阵 制等。
组织结构设计原则
组织结构设计应遵循专业化分工、统 一指挥、权责对等、柔性经济等原则， 以提高企业的效率和效益。
小企业管理课件第三章
目录
• 第三章导言 • 小企业的战略管理 • 小企业的市场营销策略 • 小企业的财务管理 • 小企业的组织与人力资源
第三章导言
01
章节概述
本章主要介绍了小企业管理的概念、 特点和意义，以及小企业管理在现代 社会中的地位和作用。
第三章 战略管理
• 资源竞争价值分析
– 持久的竞争优势资源必须保证： 持久的竞争优势资源必须保证：
• • • • 不易被复制 持续时间较长 在竞争中具有上乘价值 不容易被竞争对手的其他资源或能力所抵消
企业能力分析
• 能力是企业若干项资源有机组合后的结 果和表现。 果和表现。 • 企业的能力是多种多样的，又是多层次 企业的能力是多种多样的， 的，不仅表现在企业各种生产经营环节 或各职能领域内， 或各职能领域内，还存在于企业内部各 层次上。 层次上。 • 价值链分析法 • 企业特异能力分析
产业竞争者
供应商
现有竞争者之间的竞 争
替代品的威胁
买 方
替代品 波特的五力模型
产业价值链分析
• 产业价值链描述的是厂商内部和厂商之间为生产最终交易的 产品或服务所经历的增加价值的活动过程， 产品或服务所经历的增加价值的活动过程，涵盖了商品或服 务在创造过程中所经历的从原材料到最终消费品的所有阶段。 务在创造过程中所经历的从原材料到最终消费品的所有阶段。 它由五个基本活动（进货后勤、生产作业、出货后勤、营销、 它由五个基本活动（进货后勤、生产作业、出货后勤、营销、 销售和客户服务）和四种辅助活动（采购、技术开发、 销售和客户服务）和四种辅助活动（采购、技术开发、人力 资源管理和企业基础结构活动）组成。 资源管理和企业基础结构活动）组成。 • 产业价值链的特征
利润之上的追求
选自《基业常青》 选自《基业常青》
• 我们的基本原则，从创办人构思出来后一直 我们的基本原则， 维持不变。 维持不变。我们把核心价值和实务分得清清 楚楚，核心价值不改变，但是实务做法可以 楚楚，核心价值不改变， 改变。我们也清楚地表明：利润虽然重要， 改变。我们也清楚地表明：利润虽然重要， 却不是惠普存在的原因。公司为了更基本的 却不是惠普存在的原因。 原因而存在。 原因而存在。 惠普前任CEO 惠普前任 约翰•杨 约翰 杨 1992年 年
中小企业管理ppt课件
加强企业内部管理
中小企业管理可以完善企业内部管理 制度，提高员工素质和工作效率，形 成良好的企业文化。
促进企业可持续发展
中小企业管理有助于企业制定长期发 展战略，合理规划资源，确保企业的 可持续发展。
02
CATALOGUE
中小企业的组织与管理
组织结构类型及特点
01
02
03
04
直线制组织结构
简单、权力集中、适用于小型 企业。
促销策略
通过广告、公关、销售促进等方式提高产品知名度和销售量。
品牌建设与维护
品牌定位
明确品牌在市场中的定位和目标受众群体。
品牌传播
运用广告、公关等手段提高品牌知名度和美 誉度。
品牌形象塑造
通过视觉识别、口碑传播等手段塑造独特的 品牌形象。
品牌维护
加强品牌保护和管理，及时处理品牌危机和 负面信息。
07
根据企业规模、组织结构、管理者能力和下 属素质等因素综合考虑是否采用授权或分权 管理。
03
CATALOGUE
中小企业战略管理
战略分析
01
02
03
企业外部环境分析
包括政治、经济、社会、 技术等方面，评估市场机 会与威胁。
企业内部环境分析
包括资源、能力、核心竞 争力等方面，识别企业优 势与劣势。
SWOT分析
制的过程。
财务管理的目标
实现企业价值最大化，保障企业 长期稳健发展。
财务管理的原则
风险与收益均衡、资源合理配置、 利益关系协调等。
筹资管理
筹资方式
包括股权筹资、债权筹资等，各种筹资方式的优缺点及适用条件。
筹资成本
分析各种筹资方式的成本，包括资金成本、时间成本等。
中小企业战略管理概述PPT课件( 37页)
图1-1 战略管理者的层级
公司 层管 理者
公司层管理者包括首席执行官（CEO）、其 他高级经理、董事会和公司层职员，这些人占 据了组织内决策的最高点。CEO是综合管理
业务 层管
者的核心 。
业务单位是一个自足的事业部，为某一特定的市场 提供产品和服务。业务层的主管总经理，即业务层
战略实施
战略实施就是将战略转化为行动。 战略控制是将战略执行过程中实际取得的成果与预期的战略目标进行 比较，评价达标程度，分析其原因，及时采取有力措施纠正偏差，以 保证战略目标的实现。
战略评价和调整
战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性 和有效性。 战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营 事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制 定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的 有效性。
（二）我国现有的中小企业界定标准
我国新的中小企业分类标准 主要呈现出以下特点：
行业范围大幅缩小 界定标准大量简化 认定标准的主体角色转变，行政色彩削减。
《中小企业标准暂行规定》 是我国现阶段所使用的中小企业界定标准：P6
第二节 企业战略管理
一、企业战略管理的概念、特点和作用
企业战略管理的内涵 企业战略管理的特点
质的指标 量的指标
企业的组织形式、融 资方式及所处行业地 位等
雇员人数、实收资本、 资产总值等
量的指标较质的指标更为直观，数据选取容易，所以大多 数国家都以量的标准进行划分。
常见的量的标准大致可分为以下三类：
第一类 以单一从业人数作为界定标准
量的 标准
第二类
用从业人数或者资本额或营业 额作为界定标准
第三类
同时采用从业人员和营业额作 为界定标准
中小企业战略管理导论PPT参考
1、资本金：1亿日元以下 2、从业人员：100人以下的企业
1、资本金：5000万日元以下 2、从业人员：50人以下的企业
服务业
1、资本金 ：5000万日元以下 2、从业人员：100人以下的企业
2021/3/10
授课：XXX
4
2、美国中小企业的界定标准 ——美国习惯将企业划分为大企业和小企业两种
行业种类
1、工业：职工人数2000人以下，或销售额在30000万元以下，或 资产总额在40000万元以下，其中中型企业须同时满足职工人数300 人及以上，销售额在3000万元及以上，资产总额在4000万元及以上； 其余均为小型企业
2、建筑业：职工人数3000人以下，或销售额在30000万元以下， 或资产总额在40000万元以下。其中中型企业须同时满足职工人数 600人及以上，销售额在3000万元及以上，资产总额在4000万元及 以上；其余均为小型企业
2021/3/10
授课：XXX
1
第一章：中小企业战略管理导论
【内容提要】
本章全面阐述中小企业界定标准，阐述中小企业战略 管理的概念、特点、作用与管理过程，以及中小企业常用 的经营战略与战略选择。
【学习要点】
1、理解中小企业的界定标准 2、理解中小企业战略管理的概念 3、掌握中小企业战略体系及其特点 4、理解中小企业的战略选择
授课：XXX
5
美国政府职能部门认为只要符合以下四个条件中的两个均为 中小企业： 1、企业独立经营并且企业的经营者就是企业的所有者 2、企业的资产由一个或少数几个人所有 3、企业产品的销售范围主要是在当地 4、与同行业的大企业相比，企业的规模相对较小
可见：美国对中小企业的定义是“量”与“质”的结 合，并且在量的标准上比日本划分的更细致
1、资本金：5000万日元以下 2、从业人员：50人以下的企业
服务业
1、资本金 ：5000万日元以下 2、从业人员：100人以下的企业
2021/3/10
授课：XXX
4
2、美国中小企业的界定标准 ——美国习惯将企业划分为大企业和小企业两种
行业种类
1、工业：职工人数2000人以下，或销售额在30000万元以下，或 资产总额在40000万元以下，其中中型企业须同时满足职工人数300 人及以上，销售额在3000万元及以上，资产总额在4000万元及以上； 其余均为小型企业
2、建筑业：职工人数3000人以下，或销售额在30000万元以下， 或资产总额在40000万元以下。其中中型企业须同时满足职工人数 600人及以上，销售额在3000万元及以上，资产总额在4000万元及 以上；其余均为小型企业
2021/3/10
授课：XXX
1
第一章：中小企业战略管理导论
【内容提要】
本章全面阐述中小企业界定标准，阐述中小企业战略 管理的概念、特点、作用与管理过程，以及中小企业常用 的经营战略与战略选择。
【学习要点】
1、理解中小企业的界定标准 2、理解中小企业战略管理的概念 3、掌握中小企业战略体系及其特点 4、理解中小企业的战略选择
授课：XXX
5
美国政府职能部门认为只要符合以下四个条件中的两个均为 中小企业： 1、企业独立经营并且企业的经营者就是企业的所有者 2、企业的资产由一个或少数几个人所有 3、企业产品的销售范围主要是在当地 4、与同行业的大企业相比，企业的规模相对较小
可见：美国对中小企业的定义是“量”与“质”的结 合，并且在量的标准上比日本划分的更细致
中小型企业战略与目标管理教材(PPT 89页)
组织层 硬结构
流程层 软结构
岗位层 元素
系统论：结构和元素的组合逻辑关系
方展 针开
价设 值计
过管 程理
组织 目标
组织 ⑧ 规划
绩效 沟通
①
⑦
流程 ② 流程 ⑤ 缺陷
目标
路径
点检
③
⑥
岗位 ④ 能力
标准
识别
人才 育成
系统论：结构和元素的组合逻辑关系
方展 针开
价设 值计
过管 程理
组织层 硬结构
组织 目标
AD C
P
AD C
P
AD C
P
AD C
P
AD C
2.问题解决（TBP) 实践Toyota Way的工作方法
P
AD C
适用于各职位/职能的全员共通的基本工作
方法是确保高效实现持续性成果的手段
3.人才培养（OJD) 促使公司得到中长期发展的源泉 是确保持续提高TBP成果的行动
P
AD C
P
AD C
P
AD C
➢ 20世纪60年代，企业界开始引进战略概念。 ➢ 最早是切斯特·巴纳德，其1938年在《经理的职能》中，开始运用战略
因素这一思想来说明企业组织的决策机制，并对战略对企业诸因素及它 们相互之间关系的影响进行分析。 ➢ 1965年安索夫出版《公司战略》，系统研究企业战略的制定和实施， 大大促进了战略管理在企业的广泛应用，成为管理科学领域中一门年轻 的学科。
➢ 3方针管理的5个关键词
1.中长期视点 2.优先顺序 3.全员参与&沟通 4.人才培养 5.过程管理
方针管理与目标体系 ➢ 4方针管理重要性？
理念、目方标针、管标理准=和方行向为管习理惯的统一
【优选】中小企业战略管理第三章PPT文档
信誉等方面的因素。
三、 方式的选择策略 遵循先“内部融资”后“外部融资”的原则 结合企业内外部情况，选择合适的融资方式
（一）遵循先“内部 ”后“外部 ”的原则
按照现代资本结构理论中的“优序理论”，企业 的首选是 企业的内部资金，主要是指企业留存的税后利润，在内部 不 足时，再进行外部 。而在外部 时，先选择低风险类型的债 务 ，后选择发行新的 。
4．发我挥国信中用信小息企服业务在直中接小融企业资融方资式中的主作要用包。括股
将其暂时闲置的资金先行提供给这些金
3．缺票乏债完券善的融信资用、担保租机赁制融资、兼并融资、引 二可、以进相中外应小减资企少业融债资务状资况和本及民，模间降式低融财资务等风险。； 第一优节点中在小企于业：方（式1）能最大可的不断扩大，内源融资无法满足企业 的需求时，外源融资就要成为企业扩张的主要融资手段。 外源融资是指企业吸收其他经济主体的闲置资金以满足自身 资金需求的融资方式。 外源融资按照是否经过银行等金融中介机构进行融资又可以 分为直接融资和间接融资。
▪ 吴英:1981年出生，浙江本色控股集团法人代表， 因涉嫌非法吸收公众存款罪， 年12月18日，金 华市中级人民法院依法作出一审判决，以集资诈 骗罪判处被告人吴英死刑，剥夺政治权利终身， 并处没收其个人全部财产。 年1月18日下午，浙 江省高级人民法院对被告人吴英集资诈骗一案进 行二审判决，裁定驳回吴英的上诉，维持对被告 人吴英的死刑判决。
融中介机构，然后再由这些金融机构以 贷款、贴现等形式，或通过购买需要资 金的单位发行的有价证券，把资金提供
优影模点响、会因是 企 信游此：业誉因融等资筹员资方， 集工方面速直在式的一选因度接定择素快投意的。、资义内上部筹于也因资企成素数业为主了要额生企包大产业括、经的企股业资营东的金之，发使中因展此前，能景调、动盈职利工能的力工、作经热营给过情和这程；财些。务状单况位、使行业用竞，争从力、而资实本现结构资、金控融制权通、的企业规 间接用融时资最间典长型；的方（式2是）向资银行金等供金求融机双构方借联款，系它紧是我国企业最常用的一种间外接部融融资资方主式要。 包括如下种类：（1）银
中小企业战略管理教材
中小企业战略管理教材引言：战略管理在企业发展中起着至关重要的作用，对于中小企业来说更是不可或缺的。
本教材旨在为中小企业提供一份全面且实用的战略管理指南。
通过学习本教材，企业主可以更好地了解并应用战略管理的理论和方法，有效地应对市场竞争，实现企业的可持续发展。
第一章：战略管理概述1.1 战略管理的定义战略管理是指企业采取一系列有针对性的决策和行动，以追求长期发展目标并适应环境变化的过程。
1.2 战略管理的重要性中小企业面临市场竞争激烈和资源有限的情况，战略管理可以帮助企业明确目标、理顺思路、合理配置资源，提高竞争力。
1.3 战略管理的原则- 客观分析：对内对外环境进行全面客观的分析，为战略决策提供依据。
- 长期视野：战略应具备长期性，注重企业的可持续发展。
- 灵活应变：随着环境变化，及时调整战略以适应市场需求。
第二章：战略分析2.1 环境分析环境分析包括对宏观环境和行业环境的分析，帮助企业全面了解市场状况和竞争对手的情况，以制定有效的战略。
2.2 内部分析内部分析包括企业资源、能力和优势的评估，帮助企业明确其核心竞争力，并为制定战略提供依据。
第三章：战略制定3.1 目标设定明确企业长期和短期的目标，确保战略与目标相一致。
3.2 选择战略方向根据环境分析和内部分析的结果，选择适合企业发展的战略方向，如成本领先、差异化等。
3.3 制定具体战略根据战略方向，制定相应的市场营销、产品开发、人力资源等具体战略。
第四章：战略实施4.1 组织结构调整根据战略的需要，对企业的组织结构进行调整，以提高实施效果。
4.2 人力资源管理引进和培养适应战略发展的人才，构建团队合作和创新的企业文化。
4.3 绩效评估与反馈建立绩效评估体系，对战略实施过程进行监控与评估，及时调整战略策略。
第五章：战略评估与调整5.1 战略评估方法通过市场调研、财务分析等手段评估战略实施的效果，并进行战略调整。
5.2 风险控制与应对及时发现和应对战略实施中的风险，减少损失并提高战略实施的成功率。