透视麦肯锡在华的战略错误现象--王府井百货案例分析与点评
麦肯锡管理咨询：零售商在中国的布局错误
学院作者：陈维赞、张之杰2006年9月21日中国的零售业正以每年6400亿元人民币的速度增长, 增加的规模相当于整个阿根廷的GDP。
尽管如此, 竞争仍然十分激烈, 且大部分的零售模式利润微薄。
全球二十大连锁零售商中, 只有七家在中国设有分店。
其他企业仍裹足不前, 因为一方面, 它们对是否能获得合理回报持怀疑态度；另一方面, 中国法律要求它们与本地企业合作, 而这些限制已在2004年12月被取消。
因此, 尚未踏足中国的跨国零售商又重燃对中国市场的兴趣。
但麦肯锡经验表明, 在人人都抢先在市场中分一杯羹的开店热潮下, 无论是外资还是本地零售商, 都很容易落入陷阱, 徒增不必要的成本。
我们发现有三类零售商常犯的错误：华而不实面对中国市场的激烈竞争, 一些零售商试图依靠富丽堂皇的店面装潢脱颖而出, 但消费者却未必在乎。
例如,一家零售商为吸引主流购物者, 在店内铺设了高级地板, 装设了漂亮的天花板, 还设置了宽阔的走廊, 想以此营造一个更加高档的购物场所。
但这些装潢不但使店面的投资成本增加近一倍, 还误导了对价格敏感的中国消费者, 让他们误以为零售商走的是高价路线。
若把同样的钱投资在其他方面, 如陈列新商品或增设收银台, 效果可能会好得多。
大而不当在零售商纷纷走出中国大城市设立分店之际, 有些企业仍然执著于原先“正确”的店面陈设。
但小城市人口密度和收入水平都低于大城市, 因此需要的是规模较小、装潢成本较低的店面。
根据我们的经验, 虽然二级城市的经营成本通常比大城市低30％, 但大部分大型超市（通常在5000平方米以上的连锁店）在二级城市的销售额只有在大城市的一半。
不过, 小城市的消费者希望在一个店里商品就一应俱全, 即使规模较小的商店也不例外。
一个解决办法就是建立能快速补充店铺存货的区域性仓库；但这种做法可能成本过高, 除非零售商有很多家分店来分摊固定成本。
要克服商品配销方面的挑战, 就应加强与供应商的合作, 以及需求预测的能力。
麦肯斯实达案例分析-
果设计激励机制，鼓励员工更加有效的工作，变革 将更加有效地进行下去
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LOGO
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职能层面tips
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4 如果HR参与变革，实达的方案 成效又如何？
变革前
&减少变革带来的恐慌，提高员工对变革的认识程度 &迅速让产品经理上位 &提前汇报可能出现的人力资源问题，让高层对未来
人力资源有一定的认识和预判
变革中
＆避免“千人大换岗”带来的产能的下降 ＆减轻员工对变革的抵触 ＆增加彼此之间的信任，减少变革的阻力，促进变革
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
观念思维方式的 变革
•HR在战略制定中为高层提供人力资 源信息，帮助企业制定战略制定出与 企业战略相匹配的人力资源计划
组织结构和工作 程序的变革
业绩管理及激励 机制变革
•岗位调整、工作分析 •员工招聘、员工培训
•绩效考核 •薪酬及激励制度
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3实达公司变革为什么失败？
中国的企业文化
没有跟进实施
麦肯锡
选聘、培训 员工
协助麦肯锡 制定激励
机制
制定符合实达公 司的激励机制。 包括绩效的重新 评定和薪酬的重 新设计。并形成 绩效和薪酬的预 期愿景。
帮助企业整合人力 资源，包括员工的 晋升、降至、平级
调动等。
整合人 力资源
职能方面
重设岗位 说明书
在充分理解新的管 理体系、组织结构 体系下重新设计符 合各个岗位的工作 说明书。
❖ 企业高层变革的决心受到重创，整体难以发展 下去，所以退回了老路。
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实达面临哪些变革？这些变革那些关系到HR？
-产品导向VS市场导向 - 权利VS程序 - 人本思想
分析麦肯锡咨询何以兵败康佳
分析麦肯锡咨询何以兵败康佳康佳的发展要多元化、国际化早已不是什么秘密。
而在中国市场尤其是彩电市场的锤炼，使康佳的组织结构以及运营体系与国际化的要求明显脱节。
旧的管理模式对康佳的发展束缚在上世纪90年代后期就开始显现。
于是，在寻找外脑的过程中，曾为世界500强众多公司作过咨询的麦肯锡能够进入康佳视线也就理所当然。
但，擅长理论与习惯在战术上理想化的麦肯锡是否能帮康佳走出多年沉积而成的管理困境？事实说明，企业的变革是必须的，但更重要的是，要找到一个正确的变革方法，走一条正确的变革路。
"疲软"康佳急切求医作为中国彩电业三大巨头之一，康佳在1990年代后期就开始遭遇发展瓶颈，其经营、管理已开始陷入困境，向外寻找拯救康佳的路子在当时的康佳管理层成为一个迫切需求。
康佳领导当时已经意识到，"旧的模式形成的组织架构、工作流程、激励机制等，都可能妨碍康佳达到自己的目标，成为康佳进一步发展的束缚"。
这时候的康佳每天处理的事务包括三个方面：一是产业与技术；二是市场与管理；三是制度与人。
康佳处理前两个方面的事务已经比较成熟了、稳定了。
但是第三个方面的事务能否处理好，决定它能否持续发展。
旧模式形成的组织架构、工作流程、激励机制等，对于有意往国际化、多元化、高科技化方向走的康佳而言，这些都将成为其进一步发展的束缚。
这一瓶颈成为康佳亟待解决的难题。
1999年初夏，在《中外管理》杂志举行的1999年世界四大咨询顾问公司总经理高峰会上，康佳主动抛出其企业改造的意向，表达了与国际着名咨询公司合作的愿望，并与波士顿、罗兰贝格、麦肯锡等几家着名咨询公司有了初次接触。
当时的麦肯锡进入中国不到几年，也急切的想拿下康佳这个单子，以康佳在业界的地位博取麦肯锡的影响力及对其他中国本土公司的示范作用。
两者一拍即合，1999年9月，康佳与麦肯锡签署了"全面合作"协议，基于"为企业的战略转型和可持续发展奠定坚定基础"的目的，开始了与麦肯锡的合作。
王府井百货战略分析
内部劣势——Weakness
内部环境 外部环境
外部机会——Opportunity
经济全球化趋势的加快和国外先进经营理念的 传入给王府井百货提供了良好的学习机遇。 国家政策支持，相关技术日趋成熟，智能化生 活得到进一步普及和发展。 电商和购物中心两大浪潮的出现，给王府井百 货带来了转型的机会。 电商增速放缓，线下实体店一时难以取代，线 上线下相互融合的新零售时代成探索新方向。
1.电商（京东、淘宝等）大举进攻，向线下拓展， 大力发展线下实体店，构建线上线下相融合的新零 售时代； 2.外贸零售巨头、金融巨头、地产巨头等联合侵入； 3.百货行业进入槛低，供应商正在转化。
潜在竞争者
竞争对手：
1.现有企业数量和规模较大，许多企业转型，有的与 电商巨头深度结盟（例如银泰百货和阿里巴巴），有 的积极布局全渠道（王府井百货）； 2.业态上从纯百货商店向小型购物中心转型； 3.传统百货需求下降，固定成本高，因而退出壁垒高。
ST战略——改进型战略
WT战略——防御型战略
1.线下实体店提供更加个性化的服务， 1.加大全渠道建设的投资力度； 满足消费者的消费需求； 2. 进行技术升级，全面完善“中台”和大 2.利用全渠道建设进行数字化营销以 数据平台的建设； 适应消费者的消费习惯，应对电商的 3. 转变公司商业模式，调整企业组织架构， 冲击。 提升服务能力。
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业务层战略
BUSINESS STRATEGY
业务层战略选择
低成本
差异化
集中低成本
结合王府井百货的竞争优势，应该采取选择差异化战略
集中差异化
王府井百货相对线上的电商的商品成本必然要高，且商业模式 并不会针对某个特定的细分市场，而是尽可能地服务线上线下 多个场景市场的消费者。故低成本、集中化战略都不适应。 线上线下融合时代到来以后，王府井百货众多的线下商场可以 给予客户真实的体验：顾客能亲自去门店试用东西，试穿衣服 ，然后再在它的线上商城下单购买。 目前，王府井正在着手的“全渠道建设”在业内毫无成功的先 例。 但是，一旦这项创新能够最后有效地实施，它就能够更好 的服务客户，成为王府井的特色。
透视麦肯锡在华的战略错误现象-王府井百货案例分析与点评
透视(tòushì)麦肯锡在华的战略错误现象——王府井百货(bǎihuò)案例分析与点评关于麦肯锡，新闻界最常见的观点就是，不是麦肯锡的思想方法不好，而是它提出的方案和建议，在中国企业中，没有办法执行。
尽管另外一些专家和学者也从另一个角度,提出作为管理咨询公司，你提出的方案，客户无法执行，这难道是客户的错误？然而，从来没有人分析与研究麦肯锡在几个著名中国企业咨询中所提出的战略建议的科学性，麦肯锡自己(zìjǐ)也没有对这些过去的案例进行反思分析。
作为一个从事战略与营销的学者，我认为，新闻界仅对麦肯锡一两次咨询活动结果进行评价，是不够的，中国企业、学界应该从战略管理与营销管理的学术角度来，分析麦肯锡在一些案例中对客户提出的关于管理与战略的建议，像围棋比赛复盘一样，分析这些建议的正确与否，从理论上总结，这些建议与实践结果的差异，对于理论体系的价值与作用。
从这个角度出发，本人根据收集的有限资料，分析和研究麦肯锡的几个案例中提出的战略建议，并就其不足，进行了自己的分析，并将其贡献给同行。
本文今天从战略角度重点分析的是麦肯锡在王府井案例中的一些建议。
分析(fēnxī)研究结果，我们有三个结论：首先，麦肯锡的战略错误，并不像一般人的想象那样，仅仅是一个(yīɡè)中国人有没有执行能力的问题，而是战略建议本身有严重的问题；其次，在王府井案例中，麦肯锡没有分析出中国百货业面临分业经营与其它业态的竞争，因此，没有预先提出防范性的建议；其三，王府井没有分析出，百货连锁业作为一种业态，在全球生存发展的核心竞争能力问题，有明显的误导影响。
对比王府井与国美电器：1998到2002年据历史资料显示，王府井在1998年、1999年均是负增长，其中，王府井在1999年的增长幅度-28.2%，2000年之后，王府井才开始恢复元气，实现其持续增长的目标。
这个我们不能不说麦肯锡的战略方案存在重大问题，有人可能会说这是中国人执行力的问题，但实际情况呢？我们来回忆一下中国零售业在1998年的市场整体增长情况，1998年中国的零售业是什么样子？回顾1998年中国的零售商业，总结出主要的特点有三：--兼并重组成为业界主打潮流--国际连锁企业在中国攻城略地--专业连锁应时而出业绩非凡第一、兼并连锁。
麦肯锡兵败实达案例分析
麦肯锡兵败实达关于实达连年亏损被ST 与两年前麦肯锡兵败实达的事件屡见报端，随着麦肯锡中国区副总裁吴亦斌和实达副总裁贾红兵在中央电视台谈话节目中同台对峙，人们的兴趣更被掀至高峰，非常可惜的是，节目中两人对两年前的合作及这次合作引发的后果都是点到即止。
麦肯席如何兵败实达？让我们来看看这件事情的前前后后。
实达请兵麦肯锡1998年实达集团与麦肯锡签署协议，请麦肯锡对实达现有营销及销售体系作出评价，并针对集团的硬件产业设计一个面向二十一世纪、向国际化公司运行机制靠拢的市场营销及销售组织体系。
这种花费重金援请国际“外脑”进行企业咨询的做法在当时国内IT 界还是首次。
据了解，这次咨询的题目是《建立高绩效的市场营销及销售组织体系》，实际整个事情早有较长的来源。
实达向来比较重视三个方向的事情，一是技术，即在终端产品上形成自己的核心技术；二是销售策略上，重视销售，面对市场；三是以人为本，重视人力资源的管理。
实达认为这三方面正是知识经济条件下IT 企业必须完成的三件事.从1996 年起的两年半时间，实达一直在探索自身销售体系的出路。
实达自成立后一直在考虑建立营销中心，在1996、1997 年甚至都已挂起营销中心的牌子，但在当时还没有从市场概念来做这件事情。
因为从创建到1998 年很长一段时间以来，实达的观念是做市场太虚，做销售拿单子比较实在，因此虽然建立起营销中心，也是光说不练、始终没有动作起来的一个空架子。
1997 年底实达集团建立了子分公司平台，是由于在现实中发现只要出一个产品就多出一个公司来，而想把分公司的行政资源、管理资源和财务资源整合起来，面对所有产品，但这一平台仍没有直接参予经营，产品还是分公司各做各的。
98年6 月实达又提出了一个区域子公司运作方案，想通过区域考核来调动人员，让他们从经济角度整合所有产品来一起销售。
因此，可以说从96年到98年两年多的时间里，实达一直在探索自己的销售体系，但一直没走出来。
管理案例：麦肯锡为何屡败
管理案例：麦肯锡为何屡败缺失目标与结果间的执行环再好的理念，如果不去执行，也只是空谈。
只有当适当的人在适当的时间开始关注适当的细节的时候，一个组织才能真正落实一项计划。
’管理咨询风行天下，但除了给企业做做智囊、顾问尚可之外，真正对企业进行彻底改造终获成功的案例寥寥无几，失败者却多如牛毛。
享有盛誉的全球最大管理咨询公司麦肯锡来到中国，几年之后收获的却是一连串的尴尬。
我们不得不追究一个问题，那就是，麦肯锡在中国为何屡屡以失败告终？一、生搬硬套，难以切合实际譬如在王府井百货的咨询中，在未能深入了解王府井百货各管理环节的实际特点时，就直接将他们在欧美操作百货零售公司咨询项目的管理软件克隆过来。
结果与王府井格格不入，难以实施。
二、战略过于“理论化”，战术过于“理想化”在为乐百氏的咨询中，这种“理论化”和“理想化”的特征，就表现得尤其明显。
麦肯锡做的“乐百氏战略蓝皮书”的核心观点是，“造就中国非碳酸饮料市场的领导者”。
麦肯锡通过极其详尽和具有说服力的论证，明确地告诉乐百氏：“只有进入非碳酸饮料市场没有出路。
”于是，“今日可乐”胎死腹中。
而就在乐百氏大举进军非碳酸茶饮料市场的同时，乐百氏的老对手娃哈哈，以“中国人自己的可乐”的强大广告声音和巨额投入，进入了碳酸饮料领域，推出了娃哈哈“非常可乐”。
而乐百氏的茶饮料却并没有像麦肯锡在“蓝皮书”中预计的那样“一炮打响”。
于是，1998年也就成为了乐百氏的“灾年”，当年乐百氏的市场增长速度从前一年的85.3%大幅下滑到33.3%。
显而易见，麦肯锡未能实事求是地对中国的商业环境做正确的估计，这是其本身执行不利。
三、过分相信下猛药，而不管“病人”的寒、凉、温、热在为康佳的咨询中，由于对康佳的企业情况缺乏足够的了解和深入论证，以至于出具的方案与康佳多年来形成的企业文化和考核尺度产生冲突，一些足以推动企业“核心生意”的部分和人员，因为考评标准过于僵化，导致积极性反而较以前减退。
王府井案例分析
1.网络零售概述根据中国电子商务研究中心发布的《2009年中国网络零售调查报告》给出的网络零售定义，网络零售是指交易双方以互联网为媒介进行的商品交易活动，即通过互联网进行的信息的组织和传递，实现了有形商品和无形商品所有权的转移或服务的消费。
买卖双方通过电子商务（线上）应用实现交易信息的查询(信息流)、交易（资金流）和交付（物流）等行为。
网络零售也称网络购物，电子商务中的BtoC （Business to Consumer）方式即网上零售，通过Internet为厂商和顾客提供双向互动式的信息交流，开辟新的交易平台，为消费者提供了一种新的购物方式。
包括B2C和C2C两种形式。
1.1 网络零售发展的动因动因一、传统零售业存在的问题：1.零售业过剩；2.零售业对空间的抱怨声四起；3.收益下降；4.人员随着店面的扩大增多。
对比：网络零售消除了时间和空间的额限制无需考虑物理上的存储空间问题、人员问题、物理店面的成本，只需解决服务器容量问题。
动因二、1.消费行为的改变；2.某些用户消费行为从注重品牌转向最低价格；3.消费者用于购物的时间呈下降趋势；4.费者希望享受高质量的服务。
优势网络零售为消费者选择最低价格的商品和服务提供了可能，只需点击鼠标即可完成购物，减少了购物时间，也免去了购物中心的嘈杂、拥挤，是消费者享受悠闲自在、随心所欲的高质量的服务。
网络销售的特点：购物时间随意安排，24小时，无节假日。
打破地区、过节的限制，可以购买全世界的商品1.2 类型网络零售型电子商务网站，它可细分为四个具体的B2C小类。
1.2.1 综合类B2C综合类B2C电子商务系统支持全面的商品陈列展示、信息系统智能化、客户的关系管理、物流配送、支付管理等广泛的业务功能，具有许多能提高客户体验、提供人性化、视觉化的服务。
1.2.2. 垂直类B2C垂直类B2C电子商务系统是围绕具体企业的核心领域，在其行业内继续挖掘新亮点的服务系统。
本系统支持与行业内各种品牌的数据交换、多种支付手段、产品管理、服务管理、渠道商奖金和返点管理、生产商合作管理等许多定制功能。
麦肯锡兵败实达之我见
麦肯锡兵败实达之我见2010级图书馆学2班刘芳2010302480052 【摘要】：本文主要从全球咨询业巨头麦肯锡的角度分析了在1998年进军中国市场时兵败实达这一轰动事件的经过及原因，具体从麦肯锡的服务对象选择、服务理念与态度、、服务方法及服务内容的特性几个角度入手，并根据分析得出了对于咨询公司发展的启示。
【关键词】：麦肯锡实达服务中国市场一、麦肯锡概况麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司。
自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。
麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球52个国家有94个分公司。
麦肯锡中国分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司，共有40多位董事和250多位咨询顾问。
在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。
二、从麦肯锡的服务主体分析其兵败原因（一）、服务对象（麦肯锡对于实达的情况了解过浅）放眼全球，自1926年成立的麦肯锡咨询公司可以算作是咨询业界的老大，是致力于为企业提供咨询管理服务的专业战略管理公司。
同时，相对应于其高水平的服务，麦肯锡对自己的客户的选择也是十分挑剔的。
1994年，麦肯锡公司进军中国，一直以来它的服务对象都是具品牌影响的企业服务，并主要是为企业高层主管解决战略管理议题。
【1】“从16个人到16亿”，实达公司是在20世纪90年代是激励一代又一代创业青年的神话的创造者，以计算机外设、PC和网络产品等主营业务在高科技产业异军突起。
【2】1998年，实达公司为了企业成长，不惜花高价300万请来“外脑”巨头麦肯锡公司为其出谋划策，一心想要进行管理体系的改革，麦肯锡公司也对此下了“猛药”，为实达公司提供一个“一步到位”的方案，在集团内部进行全局性的大调整。
麦肯锡失败总结
2004-05-20麦肯锡败阵中国反思,几个老麦失败的案例分析分类:管理咨询— albertxu @ 08:17辉煌麦肯锡麦肯锡是全球最大的管理咨询公司，在全世界的企业中享有盛誉。
为全球最大的200家公司中的147家提供咨询服务，这些公司包括120家金融服务企业中的80家，11家最大的化学制品公司中的9家和22家最大的医疗保健品企业中的15家，与全球400多家客户拥有长达15年之久的合作。
为了维持公司的高速增长，1994年后，麦肯锡把“雇佣最好的顾问”放在了“客户第一”的原则之前，并大力在亚洲和东欧扩张。
可是，在中国市场这家在世界各地极度权威的咨询公司却接连上演了一连串令中国“土人”大跌眼镜的尴尬局面。
随着一连串尴尬局面的出现，在中国，麦肯锡受到越来越多的质疑。
一时间，关于“麦肯锡兵败中国”的讨论传得沸沸扬扬后，麦肯锡在中国陷入了一场对其诚信和在中国进行企业咨询操作的能力质疑的危机中。
麦肯锡败阵反思纵观麦肯锡在这些企业咨询中的落败，不得不引起我们的深思，我们不得不反复的追究一个问题的答案，那就是，到底是麦肯锡公司真实的咨询功夫是否真的像传说中的那么厉害？麦肯锡在中国市场操作的企业咨询多以失败告终的真实原因是什么？关于这个问题，笔者作为麦肯锡的同行——一个职业的咨询从业者不敢说能够给麦肯锡“鸡蛋里挑骨头”，但是同样是出于一个职业的咨询从业者的感触，因此实在忍不住要说一通。
第一是生搬硬套，难以切合实际在本文列举的典型案例中，我们在很多处都能清晰的看出这一点来。
譬如在王府井百货的咨询中，在未能深入了解王府井百货各管理环节的核心属性时，就按照他们在欧美操作的百货零售公司的咨询项目的管理软件直接克隆过来。
结果造成与王府井的企情格格不入，难以实施的后果。
正如后来为王府井百货改造软件的富基董事长颜艳春所说：“JDA系统能做到高度集中管理，在总部控制方面具有很强的功能，但是，国内百货商场多为综合性百货，与国外专业化经营有所不同。
麦肯锡兵败实达十大原因探究
麦肯锡兵败实达十大原因探究其一：超前推行理想化运做模式，超越了现实的可能。
国有企业现有模式及其内外部环境，决定着中国国有企业的信息化建设只能是逐步分阶段推进，不可能作迅速地彻底的改变。
其二：企业信息化管理建设需要大量繁多的内部优化整合工作，决非一个优质方案即可轻松实现的，麦肯锡对此考虑明显欠全！其三：企业领导者的决心和实际支持力度的不足，国有企业任何改革方案如何得不到领导，特别是一把手的坚定支持，都不可能获得最后的成功！其四：企业信息化管理建设是一个跨职能跨部门的复杂系统工程，因此必须成立一个具有足够控制能力和协调能力的项目管理小组，长期的推行该项目实施，并不断作策略性或方法性的调整。
特别是项目管理小组主管必须具有绝对足够的权限，对企业信息化管理模式的深刻认识和完善的系统思维模式，否则，整个信息化管理模式的推进难以持续。
其五：国有企业个人权利式管理模式难以彻底和短期内改变，而这跟企业信息化管理模式是根本性冲突的。
其六：麦肯锡对中国国有企业的认识只是停留在理论上和书面上，尚无可能认识到许多无形的却是深刻影响企业运做的东西，因而在系统设计时结合实际情况显然不足。
其七：实达人员对企业信息化管理模式地认知程度，实达员工已经熟悉原有地企业管理方式，要使其转变为先进的信息化管理模式，需要作大量细致深入的工作，决非一两次培训讲座就可以解决的。
管理中最难改变的就是人的习惯。
其八：中国目前企业外部运做环境不成熟，决定了信息化管理模式的企业，并不能象国外信息化管理模式的企业高效运作。
其九：市场竞争的压力迫使实达过早放弃信息化管理模式的转变，国外企业信息化建设往往要历时2、3年才能发挥其高效的效益，而实达“功利主义”比较严重。
其十：企业的基础管理的好坏对企业信息化管理模式的建立也影响很大，而且在很大程度上影响着转变的进度和难度。
而国有企业的基础管理薄弱则是一个普遍现象。
我们需要什么样的企业咨询？今年IT界最大的新闻，应该无过于实达被ST了。
王府井 C&M
“落井”的南宁王府井百货---案例分析一、SWOT分析1、strength(优势)，王府井是拥有资金优势，是上市公司，能在股市上融资，并且有着多年成功运营的经营经验.还有品牌优势，王府井代表的就是百货届的雄狮，在市场上独占鳌头。
以其实力声望而言，入驻南宁市场并让南宁市民接受认可具有很大的可行性。
2、weakness(弱势)，百货届的竞争随着市场的不断发展，自由竞争市场逐渐成形，各式各样的百货超市开始争夺百货市场可观的利润。
王府井虽然独享盛名，但是不可否认的是，任何企业都有自己的弱点。
王府井的管理在北京是本土经营，其经营方式较易为消费者所接受，但是王府井在进驻南宁市场，除了其盛名之外，是没有固定的消费群的，一个超市没有一个固定的消费群，那么就必须制定出自己的消费者定位决策，而且必须一直坚持这个决策。
企业的定位决策是决定企业占领市场占有率的关键。
可是王府井似乎忽略了这一点。
3、opportunity(机会)，机会对于企业的发展是相当重要的，毫无疑问，王府井在200 2年决策入驻南宁市场，不但政府给予王府井的关注和支持是有目共睹的，而且竞争对手比如万达集团等还没有起步。
但意识到商业机会并等于能把握机会，把握机会的方式不同，结果也是不同。
当时的南宁是新兴市场，缺乏商业巨无霸的规模经营，这就是最大的机会。
宏观商业环境非常有利，规模经营的大商家不足十家，规模经营的商厦之间几乎没有竞争，规模商厦还仍有相当大的发展空间。
4、threat(威胁)，威胁来自与市场，竞争对手等。
不可否认的是，王府井在决策之后，全国遇到了“非典”，本来的“先知先觉”优势丧失殆尽，沦为与万达商业航模同一起跑线。
市场环境变了，竞争对手变了，王府井本应该根据竞争对手的变化，及时“补课”，考虑新情况对原来决策的影响。
万达订单地产带来的商业巨头，无疑是王府井的致命打击。
“南宁王府井”采用“百货+超市”的经营模式，这是王府井集团的首次尝试，王府井把南宁市场当做试验基地，具有冒险性质。
王府井百货分析
目录1公司业务与所属行业定位 ...................................................................................... - 1 -1.1公司概况.................................................................................................................................... - 1 -1.2公司战略及定位 ......................................................................................................................... - 3 -2公司门店分析........................................................................................................ - 7 -3财务分析 ............................................................................................................. - 13 -4估值与投资建议 .................................................................................................. - 18 -5杜邦分析 ............................................................................................................. - 20 -公司业务与所属行业定位1.1 公司概况逆势扩张，布局全国，二线区域布局优势将持续显现我们通过分析认为百货行业仍然处于发展的黄金时期，行业的主要驱动因素，居民可支配收入的增长带来的消费升级的趋势没有发生变化，而且目前的通胀环境进一步提升了百货行业的盈利能力，同时百货行业的市场集中度仍然较低,为龙头企业提供了较好的扩张机会,我们认为已经掌握连锁化经营管理，以及具有品牌谈判能力的百货企业将在行业中最终胜出。
企业管理4__中国企业管理西化误区杂谈
企业管理4__中国企业管理西化误区杂谈现代化的治理体系必须具有开放性，这种开放性是指要持续学习、借鉴国外的先进体会。
但中国在西学路上走了许多弯路，从最初的一概否定到后来的盲目迷信、全盘照搬，我们为此付了许多学费，而其中最要紧的咨询题确实是水土不服。
因此，对中国企业的治理者而言，如何在中国这片“土壤”上移植西方治理思想，是比“西方治理”本身更重要的咨询题。
改革开放20多年来，中国企业在西学路上蹒跚学步，从一开始还不知何为治理时懵明白地、不知不觉地踏上治理路，到有意识地学习西方治理知识、培养治理人才，到自己亲身“试水”失败，到请“外援”帮忙，再到全面地吸取、引进、实践，向国际企业靠拢。
短短二十几年的路，看起来好漫长，中国企业经历了太多的情况，沿着这条路，我们把中国企业治理西学中的咨询题和误区大致分为以下几类进行分析：一知半解型——懵懵明白明白踏上质量治理路照猫画虎型——披着“洋皮”的MBA自以为是型——出师未捷身先死盲目迷信型——洋咨询难解土咨询题第一回照猫画虎型——披着“洋皮”的MBA自以为是型——出师未捷身先死第四回原先自己“瞎搞”还不行，那就去找“外援”帮忙，因此洋咨询大行其道。
结果却发觉，期望有多高，败兴就有多大盲目迷信型——洋咨询难解土咨询题走出国门，进入世界市场，成为国际型大公司，是改革开放以后众多中国企业的妄图，为了达到这一目标，他们对洋咨询公司寄予了厚望，有的甚至到了盲目迷信、崇拜的地步。
他们对洋咨询公司抱有不切实际的幻想，希望其帮自己在一个点上做咨询，或者通过几个月的咨询，就能改变整个企业的面貌，就赶忙财源滚滚来。
据不完全统计，目前在中国的海外咨询公司有几百家。
国际上最闻名的咨询公司如麦肯锡、科尔尼、埃森哲（安达信）、BCG、普华永道、罗兰贝格、德勤等皆已在中国登陆。
他们是如何给中国企业解决咨询题的呢？美国麦肯锡被誉为“世界上最闻名、最严守隐秘、最有名望、最富有成效、最值得依靠和最令人仰慕的企业咨询公司”，然而其在中国为企业所做的咨询方案，尚未真正看到完全成功典范的报告。
麦肯锡的水土不服
麦肯锡的“水土不服”——基于麦肯锡在中国咨询案例失败的几点思考皮轩铭随着我国经济的发展及对外开放的逐步深入，本土企业的管理人员逐步转变了自身固有的观念，开始注重运用科学的、高效的管理理念、管理模式、管理方法来管理企业，以求获得企业价值最大化，在市场竞争中谋取一席之地.然而由于创业初期缺乏足够的理论知识，自身管理理论基础薄弱或受时间成本限制，无法仅凭自身改造解决这一矛盾，所以许多公司纷纷把目光投向了在我国尚处于发展阶段的管理咨询行业。
管理咨询,是由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，应用科学的方法对企业进行调研、诊断，找出存在的问题，分析产生问题的原因，并提出解决方案，指导方案的推行实施，以达到解决问题、达成企业的经营目标、推动企业健康稳健发展的目的。
而大名鼎鼎的麦肯锡管理咨询公司正是这一行业中的翘楚。
成立于1926年的麦肯锡公司在中国拥有北京、香港、上海、台北四家分公司。
该公司有效的知识管理系统和卓越的学习机制得到了全世界的认可,即使是其竞争对手亦自承麦肯锡公司先进的管理问题处理模型无可比拟。
然而，就是这样一家精通企业管理咨询业务,几乎打遍天下无敌手的世界名企竟在中国市场的几个大型案例中遭遇局部失败，以至于复旦大学的知名教授李若山老师曾在精品课授课时风趣地说:“要想死得快就搞ERP,要想死得早就找麦肯锡.”其原因何在？案例节选为了接下来的分析需要，我们在此节选网上点击率较高的四个案例，即：王府井百货、乐百氏、康佳电器、中国联通。
1.王府井百货麦肯锡为王府井百货提供的建议主要是在数据管理上采用美国JDA软件系统。
结果王府井百货在采用该系统后发现该系统与企业自身商业销售模式、商品类别无法兼容,严重的“水土不服”使王府井百货遭受巨大损失，当年利润额出现亏损，企业战略被迫作出临时调整,同时也终止了同麦肯锡公司的合作。
2.乐百氏麦肯锡在未对中国市场进行严密论证的情况下建议乐百氏公司退出碳酸饮料竞争，进军茶饮料，结果未能实现盈利目标,后建议乐百氏公司于法国达能合资,导致企业持续亏损。
解析中国企业管理西学误区之路
解析中国企业管理西学误区之路现代化的管理体系必须具有开放性，这种开放性是指要不断学习、借鉴国外的先进经验。
但中国在西学路上走了不少弯路，从最初的一概否定到后来的盲目迷信、全盘照搬，我们为此付了不少学费，而其中最主要的问题就是水土不服。
因此，对中国企业的管理者而言，如何在中国这片“土壤”上移植西方管理思想，是比“西方管理”本身更重要的问题。
改革开放20多年来，中国企业在西学路上蹒跚学步，从一开始还不知何为管理时懵懂地、不知不觉地踏上管理路，到有意识地学习西方管理知识、培养管理人才，到自己亲身“试水”失败，到请“外援”帮忙，再到全面地吸收、引进、实践，向国际企业靠拢。
短短二十几年的路，看起来好漫长，中国企业经历了太多的事情，沿着这条路，我们把中国企业管理西学中的问题和误区大致分为以下几类进行分析：一知半解型——懵懵懂懂踏上质量管理路照猫画虎型——披着“洋皮”的MBA自以为是型——出师未捷身先死盲目迷信型——洋咨询难解土问题水土不服型——淮南的橘与淮北的枳东施效颦型——在洋务运动中迷失自己借鉴他人优点的积极效应，中国人很早就认识到了，“他山之石，可以攻玉”就是这种思想的鲜明反映。
当然，中国人学习新东西的速度也是惊人的。
改革开放，国门一打开，西方的东西汹涌而入，于是乎，中山装眨眼换成了西装，厂长、经理摇身变成了CEO、COO，连高校课程都披上了洋装——MBA……想想在20多年前，国内听过韦伯、泰勒、法约尔、西蒙的人可谓凤毛麟角，而今天，人们不仅熟悉了德鲁克、波特、科特勒，什么ERP、BPR、CRM、KPI、六西格玛等等洋名词也被时不时地挂在嘴边。
没错，现代化的管理体系必须具有开放性，这种开放性是指要不断学习、借鉴国外的先进经验。
应该说，中国的企业实践的确离不开西方的先进科学技术和一流的科学管理思想。
标志着我国政治经济生活重大转折的1978年十一届三中全会，也是我国企业管理发展的一座里程碑。
自此，西方先进的管理经验和管理思想不断传入，使我国的管理无论是在硬件上还是在软件建设上，都出现了质的飞跃。
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透视麦肯锡在华的战略错误现象——王府井百货案例分析与点评关于麦肯锡，新闻界最常见的观点就是，不是麦肯锡的思想方法不好，而是它提出的方案和建议，在中国企业中，没有办法执行。
尽管另外一些专家和学者也从另一个角度,提出作为管理咨询公司，你提出的方案，客户无法执行，这难道是客户的错误？然而，从来没有人分析与研究麦肯锡在几个著名中国企业咨询中所提出的战略建议的科学性，麦肯锡自己也没有对这些过去的案例进行反思分析。
作为一个从事战略与营销的学者，我认为，新闻界仅对麦肯锡一两次咨询活动结果进行评价，是不够的，中国企业、学界应该从战略管理与营销管理的学术角度来，分析麦肯锡在一些案例中对客户提出的关于管理与战略的建议，像围棋比赛复盘一样，分析这些建议的正确与否，从理论上总结，这些建议与实践结果的差异，对于理论体系的价值与作用。
从这个角度出发，本人根据收集的有限资料，分析和研究麦肯锡的几个案例中提出的战略建议，并就其不足，进行了自己的分析，并将其贡献给同行。
本文今天从战略角度重点分析的是麦肯锡在王府井案例中的一些建议。
分析研究结果，我们有三个结论：首先，麦肯锡的战略错误，并不像一般人的想象那样，仅仅是一个中国人有没有执行能力的问题，而是战略建议本身有严重的问题；其次，在王府井案例中，麦肯锡没有分析出中国百货业面临分业经营与其它业态的竞争，因此，没有预先提出防范性的建议；其三，王府井没有分析出，百货连锁业作为一种业态，在全球生存发展的核心竞争能力问题，有明显的误导影响。
对比王府井与国美电器：1998到2002年据历史资料显示，王府井在1998年、1999年均是负增长，其中，王府井在1999年的增长幅度-28.2%，2000年之后，王府井才开始恢复元气，实现其持续增长的目标。
这个我们不能不说麦肯锡的战略方案存在重大问题，有人可能会说这是中国人执行力的问题，但实际情况呢？我们来回忆一下中国零售业在1998年的市场整体增长情况，1998年中国的零售业是什么样子？回顾1998年中国的零售商业，总结出主要的特点有三：--兼并重组成为业界主打潮流--国际连锁企业在中国攻城略地--专业连锁应时而出业绩非凡第一、兼并连锁。
４月份北京翠微集团进入中关村寸整编当代商城；９月份，王府井与北京东安集团公司联手，成立了北京王府井东安集团有限责任公司；１０月份，上海华联超市成功借壳上市；１１月份，北京燕莎集团有限责任公司和北京饮食服务集团有限责任公司联合重组。
这次兼并风潮在北京、上海、杭州等地迅速掀起，像华联、联华、华润均展开大规模的行动，或兼并，或重组，或联合，或整合。
光剑影的背后可能隐含着这样的道理：中国的零售商业经过近１０年的积累，在1998年已经进入到一个新的发展阶段。
我们可以看到一些发展逐渐成熟的企业独立发展出自己的品牌和稳健的商业渠道，同时，由于这些规模庞大的商业企业基本上形成了一套可复制的管理模式和系统，而信息技术和互联网的出现为连锁企业跨区域发展提供技术支撑和信息平台；此外，消费者方面，消费者客观上也需要物美价廉的产品和服务，兼并连锁由于规模经济和外部经济的原因能很好的满足这一点，所以它很快受到消费者的青睐；另外一个很重要的方面就是，政府的政策的积极支持，这在一定程度上是鼓励了这些商业巨头联手作业的可能。
但遗憾的是，麦肯锡对这一点没有引起足够的重视，这恐怕是洋咨询先天的毛病吧。
第二，国际连锁，这一点，麦肯锡肯定是注意到了，它给王府井设计的模式就是这种西方连锁列强的商业模式，在欧美这是一种成熟的商业模式。
这里我们可以问一下，这种模式转移的做法，会不会给客户公司带来实际的价值呢？或者是多大程度上给客户公司带来实际的价值呢？我们并不是反对借鉴别人成功的模式，但我们反对照抄照搬别人的模式，不加以任何改进和调整。
有一本风靡全球的商业书籍——《差异化营销》，它的主要观念是每个顾客都是独一无二的，因为企业应针对每个顾客展开不同的策略营销，即差异化营销。
实际上，我们也可以看到每个企业都是独一无二的，咨询公司为客户公司建议的方案也应该基于这一点，即量身定做的方案，否则哪怕是再好再精美的方案也只能是一幅“蓝图”，因为你无法肯定一个超出客户公司发展规划10年或者20年的咨询方案对客户的实际价值究竟会怎样？98年以前的王府井在中国零售业中无疑占有独特的荣耀地位，但它与沃尔玛这样的具有全球运作经验和商业渠道的国际连锁巨头相比，还是有较大差距，这里有两者在2000年销售额的数据，在２０００年度沃尔玛在全球的营业额达２０００亿美元，世界500强第一位，而王府井在2000年的销售额是2.49亿人民币，10名之外，两者差距相差太大。
此外，与家乐福、麦德龙这些企业相比，中国零售商业还需在观念、技术、物流、资金监控、成本控制、管理水平上下很大工夫，而这些因素正是中国企业的“软肋”，这些因素恰恰是麦肯锡所没有注重的。
这些“软肋”也不是一个简简单单的软件系统就能医治就好的，直到现在，中国企业引进CRM系统成功率还是很低。
这种做法很值得怀疑，因为IT咨询一向就不是麦肯锡的核心业务，麦肯锡给人们的印象更多的是它在企业战略与组织设计方面素有盛名，但不幸的是我们在中国市场还没有看到麦肯锡在这一点上的非凡表现，这或许也是麦肯锡需要重新思考的问题之一。
第三，专业连锁。
98年中国零售商业出现一个很重要的现象就是专业连锁的兴起，传统百货向现代百货转变，综合百货向主题百货转变，单体经营向连锁经营转变。
专业连锁在中国的发展速度很快，除零售之外，专业连琐已经在家用电器（如苏宁电器、国美电器）、医药、餐饮、眼镜、药材、烟糖食品、音像制品、建材、假日旅馆，甚至是一些培训（如新东方）领域开花结果，势头十分良好。
这种现象的兴起又是王府井没有注意到的。
专业连锁的兴起，实际上对传统综合百货，作为一种业态存在的价值和地位发出疑问，中国的商业流通企业正面临一次分化组合，老的东西正在老去，新的有生命力的东西正在迅速成长，两种势力交相斗争。
比如，这个时候引起业界惊奇，被新闻界称之为“国美现象”的国美电器，它的出现就像中国流通业中的一匹黑马，北京国美电器在2000年销售额为２３亿元，这样的销售额还是位居中国连锁业百强的第8位，从这个数据中我们可以看到这种新的业态模式具有很强的生命力，在下面的论述中我们将继续分析这种新的业态模式兴起的原因及它所创造的真正价值之所在。
这些都是麦肯锡没有注意到的。
麦肯锡在王府井案例中1997年咨询的建议及其始末现在我们可以肯定麦肯锡在王府井案例中忽略了一些东西，在分析这个问题之前，我们先看看麦肯锡在王府井案例中的建议方案及其这个建议方案的始末：（1997年）麦肯锡方案通过“复杂的数据和模型”论证了“百货业大连锁”的可行性。
同时指出，只有在连锁经营的前提下，商品的采购成本才是最低的，才最有价格优势可言。
从而建议王府井百货在全国各地大中城市开设“王府井”品牌的商场、商厦，进行统一的经营、管理、采购、核算。
在具体的实施和经营管理上，麦肯锡建议王府井百货大楼引进“国际先进的管理经验和体制”，吸引外籍管理人员进入王府井任职（不久后辞职了）；并与安达信公司（今天它成了一家名声不佳的公司）一起，将美国JDA软件系统引入王府井，但JDA软件系统引入不久，王府井方面就发现它“不太适应王府井的需要”。
于是，不得不着手“改造”这套系统。
那么王府井是如何评价这一方案呢？王府井方面含糊解释说是“不太适合”。
王府井许多中下级管理人员是这样评价引入麦肯锡的意义——“有一些培训，讲了些新颖的词汇，对人员观念上有一定启发”。
实际上，王府井方面只正面回答了记者追问“那套东西在哪？”的这样惟一一个问题，答案是“那套东西，在档案室封着呢。
”（资料来源：根据《麦肯锡有争议案例调查》的部分内容整理，/ 2003-3-11，21世纪经济报道，作者：李艳霞）应该说，这个报道基本上把麦肯锡策划方案的始末给勾勒出来，那么今天我们要谈的问题是：麦肯锡在王府井案例中究竟没有看到什么呢？麦肯锡在王府井案例中没有看到什么？首先我们应该看到，在王府井案例当中，麦肯锡没有正确地估计百货业未来的发展走向。
实际上，在1997年，中国百货业正在面临分化瓦解，占传统销售额很大比例的大宗产品，正在逐渐地从百货业中分离出来，一方面，在百货业当中，占据高端销售的传统家电企业，由于正在面临着一个大规模的重组，因此，麦肯锡提议的发展百货连锁业的概念，显然并不是一个非常成功的商业模式，它被后来很快出现的苏宁电器、国美电器等新型业态迅速瓦解了，我们可以看到，至少在百货业中，王府井百货在1997年面对的是一个分水岭。
其次，麦肯锡在1997年为王府井设计的核心战略，没有分析出消费者需求结构的变化。
一个好的战略咨询，应该是从消费者购买产品的消费习惯和这种习惯背后所隐含的根本性的消费者价值出发，为王府井设计一个正确的业态发展模式。
这种业态模式应该回答并解决以下的问题：我们应该面向什么样的消费群体？销售什么样的产品？这些销售模式，应该提供什么样的消费者价值？为了提供这些消费者价值，我们需要什么样的硬件、环境以及如何构建起这样的商业体系？直到今天，对一般的消费者来说，很多家用电器仍然是一个大件商品，值得消费者花更多的时间和精力来购买，因此，消费者在这种产品上有非常强烈的货比三家的要求，而任何一次的采购比较，都需要花费消费者大量的精力，因此，一个业态如果能够提供非常方便的货比三家的服务或者条件，那么这种商业业态就会很快得到消费者的支持，在这一点上，苏宁电器、国美电器恰恰做到了这一点，因为它们的规模很大，所以他们可以提供给消费者更多的比较机会，而由于它们采取连锁模式，他们形成了一种集中采购和折价的机会，因此，他们能够在家用电器行业当中占据领导性地位，而百货业连锁店，则很难有非常明确的优势，这主要是因为它在提供消费者货比三家的比较机会的方面受百货业空间的影响，它不可能为家用电器提供更大的销售场地和销售面积，因此，百货业的连锁，面对的竞争是某些专业类型的竞争，实际上，在1997年，这种专业店的销售模式还没有发展到今天这种水平，但是客观上这种商业模式已经出现了。
面对强劲的竞争对手，如何能够将王府井自己的地理位置优势，转变成王府井提供消费者价值的明显优势，显然，这个问题麦肯锡没有考虑清楚。
这使我们不能不想到一个本质性的问题，这样的失误，究竟是执行力量，还是战略领导能力和战略判断能力本质不足所导致的呢？而与此同时，大量的中国企业盲目地相信或者是期待咨询公司来指出迷津，从这个案例当中，我们至少可以看出来盲目相信或期待是不现实的。
因为，专业的咨询是建立在对产业规律、竞争意识以及未来发展趋势的准确把握上，缺乏这样一个系统的深入的分析和讨论，不仅是不科学的，而且本身上也是欠缺严谨精神的。