人力资源管理概论[1]
人力资源管理概论1
第一章第一章 人力资源管理导论人力资源管理导论人力资源管理导论第一节第一节 人力资源管理概述人力资源管理概述人力资源管理概述一、人力资源的含义及特征（一）人力资源的含义对于人力资源一般合义的理解，可以说是众说纷纭，莫衷一是。
这里选择几种代表性的观点来加以说明。
第一种观点认为，“一般意义的人力资源的含义是，在一定范围内能够作为生产性要素投入社会经济活动的全部劳动人口的总和”。
第二种观点认为，“（人力资源）是指一定时间、一定空间地域内的人口总体所具有的劳动能力之总和”。
第三种观点认为，“人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的己直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力”。
我们认为，所谓人力资源是指存在于人体的智力资源，是指人类进行生产或提供服务，推动整个经济和社会发展的劳动者的各种能力的总称。
企业人力资源是指人口资源中能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称。
它包括数量和质量两个方面，而人才资源则指人力资源中具有创造能力的资源。
1代表人才资源；2代表人力资源；3代表人口资源（二）人力资源的特征1、生物性：与人的自然特征相联系；2、能动性：表现在自我强化性、选择性、积极性三个方面；3、动态性：要研究人力资源形成、开发、分配和使用的有效性、动态性；4、智力性：人类的智力具有继承性；5、再生性：它基于人口的再生产和劳动力的再生产；6、社会性：人力资源是一种社会资源，应当归整个社会所有。
二、人力资源的构成人力资源有量和质的规定性。
人力资源的量主要是指人力资源的数量。
具体来说。
就是指人力资源的载体——构成人力资源的人口的数量。
在谈论人力资源量的时候，我们一般都是将人力资源的质抽象掉，而只关注于其载体——相应的人口的数量。
就一个国家或地区而言，人力资源的数量构成可由下图来反映。
就一个组织来说，其人力资源的数量是指分布于组织内部各个岗位、从事不同性质工作的各类员工数量之和。
人力资源的质主要是指人力资源的质量。
人力资源管理概论-第01章 人力资源与人力资源管理概述
人口构成示意图
按照上述思路，可以对我国的人口构成作如下的划分：
②适龄就业人口
①未成年 就业人口
③失业人口
④暂时不能参加 社会劳动的人口
⑤其他人口
⑥老年就 业人口
病残人口
16岁
男60岁，女55岁
未成年人口
劳动适龄人口
老年人口
说明：潜在的人力资源数量由阴影的六个部分构成。 现实的人力资源数量由①②⑥三个部分组成。
32
人力资源的作用
我们认为人力资源具有以下重要的作用：
人力资源是财富形成的关键要素。 人力资源是经济发展的主要力量。 人力资源是企业的首要资源。
无论对社会还是对企业而言，人力资源都发挥着极其重要的 作用，因此我们必须对人力资源引起足够的重视，创造各种 有利的条件，以保证其作用的充分发挥，从而实现财富的不 断增加、经济的不断发展和企业的不断壮大。
我们目前所理解的人力资源的含义是由管理大师彼得·德鲁 克于1954年在《管理实践》中首先提出并加以明确界定的。 他认为人力资源拥有当前其他资源所没有的素质，即“协调 能力、融合能力、判断力和想象力”；它是一种特殊的资源， 必须通过有效的激励机制才能开发利用，并给企业带来可见 的经济价值。
5
人力资源概念的提出与发展（2）
的价值，投资的代价可在提高生产力过程中以更大的收益收 回。它与社会价值的关系应当说是一种由因索果的关系。 人力资源是指劳动者用有的脑力和体力对价值创造起了重要 的贡献作用，强调人力作为生产要素在生产过程中的生产、 创造能力，它在生过程中可以创造产品、财富，促进社会发 展。它与社会价值的关系应当说是一种由果溯因的关系。
在我国，最早使用“人力资源”概念的文献是毛泽东于1956 年为《中国农村社会主义高潮》所写的按语。
人力资源管理概论彭剑锋【精选文档】
第一章企业核心能力与人力资源管理第一节企业的核心能力要素与人力资源管理一．企业的核心能力.1.企业的可持续发展、竞争优势与核心能力。
企业竞争优势获取的两种途径：内部与外部，内生战略学派(通过人力资源管理)与外生战略学派。
2.什么是企业的核心能力（core competence,国内又译为核心竞争力）。
美国著名的战略管理专家Gary Hamel和C.K。
Prahlad于1990年在《哈佛商业评论》上发表《公司的核心能力》，首次提出企业的“核心能力”这一概念.核心能力四个特征:第一，价值性（V ALUABLE）。
价值=收益/成本。
收益与成本之比必须大于1,否则企业得不偿失。
V ALUABE位例四个特征之首。
第二，独特性（UNIQUE)。
第三，难模仿性（INIMITABLE）。
第四，组织化(ORGANIZED）.核心能力是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。
任何一项要素都要融入到企业的组织中，通过与其他要素的系统整合来发挥作用.3.企业核心能力的来源—-—智力资本。
智力资本为组织资本和人力资本。
二．人力资源以及人力资源管理。
1.人力资源及其特征。
2.人力资源管理及其主要职能。
本书对人力资源管理概念的定义：人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。
3.人力资源是形成企业核心能力的重要源泉。
第二节通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势。
一．“战略————--核心能力---核心人力资本”模型1。
SNELL模型的主题2.模型的基本思路和主要内容。
人力资本的分层分类管理与核心人力资本.企业内部的人力资源可分为核心人才、独特人才、通用型人才和辅助型人才四类，并针对不同类型的人力资源采用不同的雇佣模式、工作方式和管理方式。
只有核心人才是企业知识管理的重心,是形成企业核心能力的关键要素。
二．人力资源管理实践获取竞争优势的模型。
第一章 人力资源管理概论(讲义)
第一章人力资源管理导论【学习目标】理解人力资源的含义、特点，理解人口资源、劳动力资源、人才资源以及人力资本这些概念与人力资源之间的关系。
理解人力资源管理的含义、特点，掌握人力资源管理的职能、内容和目标。
了解人力资源管理的历史沿革，掌握战略性人力资源管理的内涵，了解我国企业人力资源管理的发展历程及现状，了解人力资源管理的发展趋势。
【重点难点】重点：人力资源的概念及特点；人力资源管理的概念、特点、职能、内容和目标。
难点：人力资源管理的产生及兴起；人力资源管理的发展趋势。
【内容框架】人力资源管理概述人力资源概述人力资源管理概述人力资源管理历史沿革人力资源含义、特点人力资源与相关概念的关系人力资源管理含义、特点从经验管理、科学管理到文化管理人力资源管理职能、内容人力资源管理目标我国企业人力资源管理战略性人力资源管理人力资源管理的兴起人力资源管理发展趋势【引导案例】海尔的人力资源管理海尔——中国家电行业的一艘航空母舰，不仅在中国，甚至世界，海尔的名字都是家喻户晓。
学习GE，冲进世界500强，海尔提出的这些口号曾经令中国企业界为之震动。
而正如众人所知，作为第一家登上哈佛商学院讲堂的中国企业，海尔集团已成为中国现代企业经营成功的一个典范。
其成功的关键在于人，包括选人、用人、育人和留人。
“国际化的企业，国际化的人”--海尔人力资源开发目标在总裁张瑞敏“走国际化的道路，创世界名牌”的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续稳定高速的增长，其品牌价值不但稳定居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。
海尔清醒地认识到，在目前这种环境下，要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。
因此，海尔集团人力资源开发的目标，必须适应企业实施国际化战略的大目标，为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。
“赛马不相马”--海尔人力资源开发原则海尔在人力资源开发过程中始终坚持观念创新、制度创新；坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间--“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”。
人力资源管理概论-——名词解释
《人力资源管理概论》名词解释第一章——人力资源与人力资源管理概述人力资源：人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑子里的总和。
人力资本：体现在具有劳动能力的人身上、体现在具有劳动能力的人身上、以劳动者的数量和质量所表示的的资本，以劳动者的数量和质量所表示的的资本，以劳动者的数量和质量所表示的的资本，是需要是需要通过投资才能够获得的。
人力资源管理：组织通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标的实现的管理活动的总和。
战略性人力资源管理：以组织战略为导向，根据战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。
第二章——人力资源管理的理论基础人性假设：激励：X 理论：Y 理论：超Y 理论：需求层次理论：EDG 理论：双因素理论：成就需求理论：期望理论：公平理论：目标设置理论：强化理论：人力资源管理环境：人力资源管理方法：人力资源管理外部环境：人力资源管理内部环境：第三章——人力资源管理的组织基础组织文化：组织结构：工作专门化：命令链：控制跨度：正规化：人力资源管理者：工作满意度：组织承诺：人力资源有效指数：人力资源指数：第四章——职位分析与胜任素质模型职位分析：采用专门的方法过去组织内职位的重要信息，并一特定的格式把该职位描述出来，从而使其他人了解该职位的过程。
关键事件法：通过一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为将来确定任职资格的一种依据。
以此作为将来确定任职资格的一种依据。
工作日志法：由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼取得所需资料的一种方法。
资料的一种方法。
职位说明书：一是职位描述，一是职位描述，反映职位的工作情况，反映职位的工作情况，反映职位的工作情况，是关于职位所从事或承担的任务、是关于职位所从事或承担的任务、是关于职位所从事或承担的任务、职责职责以以及责任的目录清单，也称作TRD TRD；二是职位要求，反映职位对承担这些工作活动的人的；二是职位要求，反映职位对承担这些工作活动的人的要求，是人们为了完成这些工作活动所必须具备的知识、技能、能力和其他特征的目录清单，也称KASO胜任素质：胜任素质指能将某一工作胜任素质指能将某一工作（或组织、（或组织、（或组织、文化）文化）文化）中表现优秀者与表现一般者区分开来中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体行为特征，即鉴别性胜任素质，以及能将某一工作（或组织、文化）中表现合格者与表现不合格者区分开来的个体行为特征，即基准性胜任素质。
1人力资源管理概论-1
2．时间差≠管理能力的提升 时间差就是工龄的增长。工龄的增长并不代表员工在公司里
担任的工作内容有大的变动，很多员工在公司里干了三五年， 其实所做的工作都是一样的。既然如此，也就很难保证其能 力会不断提升。
3．管理很难一步到位 在前面两个前提之下，如果要让一个好的部门经理也就是非
人力资源管理的经理具备相当强的管理能力（我们认为其中 最主要的是人力资源管理能力），一定时间的培训是这个过 程中的关键。 选购商品可以一步到位，例如买冰箱，你可以买最新最好的 产品，但是管理不可以一步到位，可能需要较长时间的经验 积累。所以，部门经理转换成人力资源经理其实不太容易， 但是人力资源观念如果能够深深地植入他的脑海，对其成长 就有很大的帮助。
规划
组织
用人
指导与激动
控制与修正
产出 (Output)
产品 服务 利润 企业形象 顾客满意 顾客价值
…
天津汉邦企业管理咨询有限公司
管理(Management)的含义
管理是一个组织有效运用其资源以达成目标的过程。 管理是藉由与他人协作努力，来达成组织目标之过
程。 「管理」是有效能地（effectively)与有效率地（
提高员工对组织变革的适应能力， 妥善处理组织变革过程中的各种人 力资源问题，推动组织变革进程
直线经理的人力资源管理职责
在一个企业里面，员工表现的怎么样，对企业是否满意，要不要离职？ 对员工的选择影响最大的，是他的直接领导，而不是公司的老板。
所以，直线经理是员工管理的第一责任人。一个员工感受到这个企业管 理的好与不好，政策制度机制好与不好，主要是通过他的直接上司来感 受到的。
案例
超级业务员变成不适任主管的实例 某企业的一位营销业务员，很会做生意。但是他很喜欢独立
(精选)第一章 人力资源管理概论
---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ (精选)第一章人力资源管理概论第一章人力资源管理概论第一节人力资源概述 1.1 人力资源的含义狭义人力资源指蕴藏在个体身上的能力（知识、技能、经验）的总和。
广义人力资源是指具有劳动能力的个体。
1.2 人力资源的数量人力资源的基本构成包括数量和质量两个方面。
人力资源的数量是构成人力资源总量的基础，是人力资源量的特征。
它又分为绝对数量和相对数量两种，人力资源的绝对数量从微观角度上讲是指组织内所拥有的全部劳动力的总和。
对于企业而言，人力资源的数量一般来说就是其员工的数量。
从宏观意义上来看，人力资源的绝对数量是指一个国家或地区所拥有的劳动能力的人口数量，也即进入法定劳动年龄的具有现实劳动能力以及劳动适龄人口之外具有劳动能力的全部人口的总和，可以从现实人力资源数量和潜在人力资源数量两个方面来计量。
潜在人力资源的数量，可依据一个国家具有劳动能力的人口量加以计量。
为此，各国都根据其国情对人口进行劳动年龄的划分。
我国现行的劳动年龄规定是：男性 16～60 岁，女性 16～55 岁。
1 / 20在劳动年龄上下限之间的人口称为劳动适龄人口。
小于劳动年龄下限的称为未成年人口，大于劳动年龄上限的称为老年人口，一般认为这两类人口不具有劳动能力。
但是在现实中，劳动适龄人口内部存在一些丧失劳动能力的病残人口；此外，还存在一些因为各种原因暂时不能参加社会劳动的人口，如在校就读的学生。
在劳动适龄人口之外，也存在一些具有劳动能力且正在从事社会劳动的人口，如我们经常看到的退休返聘人员。
在计量人力资源时，上述两种情况都应当加以考虑，这也是划分现实人力资源与潜在人力资源的依据。
人力资源的数量绝对数量：一个国家或地区中具有劳动能力、从事社会劳动的人口总数，具体人力资源的构成如下图：1.3 人力资源的特点作为一种特殊的资源形式，人力资源必定具有不同于自然资源的特殊方面，即人力资源的特点，这些特点主要有：(1) 能动性人力资源是诸多生产要素中唯一具有能动性的生产要素，人通过主要愿望、意念和思想来支配其他要素，并通过人的劳动过程来创造财富。
第一章 人力资源管理概论
（二）从人力资源管理的过程或承担的职能出发来进行解 释，把人力资源看成是一个活动过程，如： 人力资源管理是负责组织人员的招聘、甄选、训练及报 酬等功能的活动，以达成个人与组织的目标（舍曼， Sherman） 人力资源管理指对全社会或一个企业的各阶层、各类型 的从业人员从招工、录取、培训、使用、升迁、调动直 到退休的全过程管理（陈远敦、陈全明：《人力资源开 发与管理》） 人力资源管理是用来提供和协调组织中的人力资源的活 动（劳埃德L.拜厄斯,莱德利W.鲁:《人力资源管 理》，华夏出版社，2002，P3）
人力资源（human resource） “人力资源”一词最早见于美国制度学派代表 人物约翰康芒斯（John R. Commons)的两本 著作《产业组织》（1919）和《产业政府》 （1921），但其含义与管理学上使用的“人力 资源”概念相去甚远 目前我们所理解的“人力资源”概念，最早见 于美国管理学大师彼得德鲁克（Peter Drucker）的《管理实践》（1954）一书。
人力资源的相关概念
人口资源（population resource） 指一个国家或地区拥有的人口总量，主要表现为人口的数量。 劳动力资源（labour resource） 是一个国家或地区具有的劳动力人口的总称，是人口资源中拥有劳 动能力的那部分人，通常是16~60岁左右的人口群体。 人力资源（labour resource） 指人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力 和脑力的总和。 人才资源（human talent resource） 指一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能。在价值 创造过程中起关键或重要作用的那部分人。 天才资源（genius resource） 通常指某一领域具有特殊才华的人，他们在自己的这一领域具有十 分独特的创造发明能力，能起领先作用，并具有攀登顶峰的能力。
1第一章 人力资源管理概论
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第二节 人力资源管理及其职能
一、人力资源管理
人力资源管理(Human Resource Management) 是提供与协调一个组织所需要的人力资源的一切有 关活动，即对人力资源的确保与开发、绩效考核与 报偿、人力资源的维持与放出等活动进行计划、执 行、控制的过程，以实现组织的既定目标。
13人口资源、人力资源源自劳动力资源和人才资源四 者的包含关系
人 口 资 源
人 力 资 源
劳 动 力 资 源
人 才 资 源
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天才资源？
在某一领域具有特殊才华的人，他
们在自己的领域具有十分独特的创造发
明能力，能在这一领域起领先作用，并 具有攀登顶峰的能力。
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人口资源、人力资源、劳动力资源和人才资源四 者的数量关系
念，为了更好理解人力资源的概念，我们要对以上
四者关系作以区别。
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人口资源、人力资源、劳动力资源和人才资源四 者的包含关系
人口资源：一个国家或地区的人口总和。 劳动力资源：一个国家或地区有劳动能力并在“劳 动年龄”范围之内的人口总和。 人力资源：人所具有的对价值创造起贡献作用并能 够被组织所利用的体力和脑力的总和。 人才资源：一个国家或地区具有较强的管理能力、 研究能力、创造能力和专门技术能力的人的总称。
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案例讨论
你是否遇到过类似的问题？
你是如何解决的？ 有成功的经验值得总结和学习吗？
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案例分析
人治与法治 岗位设计 绩效考核 员工激励 个性
5
人力资源管理工作到底是什么
人力资源管理工作就像盖房子： 首先要有设计并形成图纸（人力资源战略与 规划），然后打基础（组织设计、工作分析）， 然后施工组合材料（招聘与配置），并需要日常
人力资源管理概论 第01章
四、人力资本
1. 什么是人力资本 自1960年美国经济学家西奥多· 舒尔茨(Theodore Schultz)在美国经济 学年会上发表的演说中首次提出并解释了“人力资本”这一概念以来 ，这一概念得到了广泛的应用，但理论界至今对这一概念的内涵和外 延仍未达成一致，主要存在以下几种看法：
(1) 按照舒尔茨的观点，人力资本是相对于物化资本而言，是体现在人身 上的、可以用来增加未来收入的一种资本，是指人类自身在经济活动 中获得收益并不断增值的能力。它包括人的知识、技能、经验和健康 等。 (2) 人力资本是凝结在人体内的能够在有形商品和无形商品、服务的生产 过程中转移和增加价值的人的劳动能力。可以将人力资本分为一般人 力资本和特殊人力资本。 (3) 人力资本不同于人力资源，强调对经济增长贡献重大的人力因素—— 重点是对知识、技术、信息、事业心和创新精神等一切具有“乘数效 应”的经济资源的总称。人力资本不同于与简单、重复、体力劳动相 联系的基本劳动力资本，而是超越基本劳动力资本，并与复杂、高级 、脑力劳动相联系的高层次劳动力的概念。 (4) 人力资产与非人力资产结合所创造的剩余，就转化为人力资本。 从以上各种观点和看法可见，人力资本的实质就是知识资本，知识资 本的重要使人力资本变得重要。而人力资本则是通过投资而形成的。 当前，西方经济学界一般认为，凡是用于生产、扩大生产能力以及提 高生产效率的物质均称之为资本。它不仅包括设备和厂房，而且包括 知识和技能。一般将前者视为物质资本，后者即为人力资本。
二、什么是人力资源
1. 人力资源的内涵 1954年，彼得· 德鲁克在《管理的实践》一书中提出“人力资源”一 词。德鲁克认为，人力资源和其他所有资源相比较而言，唯一的区别 就是人的资源；人力资源拥有其他资源所没有的素质，即协调能力、 融合能力、判断力和想象力；人力资源只能自我利用，人对自己是否 工作绝对拥有完全的自主权。
第一章人力资源管理概论
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人力资本投资的特点
以人为直接投资的对象，其成果是凝结在人体内的复 杂劳动力，人在人力资本投资中起到能动作用 具有长期性、阶段性、连续性和动态性 投资者、所有者和受益者不完全一致 投资和收益具有多样性 投资的风险和收益具有非对称性
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人力资本投资的主要方式
健康投资 教育投资 成人教育投资(继续教育投资) 培训投资 劳动力的迁移和流动投资
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（三）人力资源管理的目标
人力资源管理的最终目标和具体目标
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二、人力资源管理的基本原理
（一）同素异构原理
指同样数量的人用不同的组织网络连接 起来，会形成不同的协作关系，产生不同效应， 取得不同的效果。
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（二）要素有用原理
任何人员都是有用的，关键是为它创造发挥作 用的条件。领导者应善于捕捉每个员工身上的 闪光点，并加以利用，使每个人都在其适合的 岗位上发挥其才能。
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二、人力资源的数量和质量
（一）人力资源的数量 1、人力资源绝对量 、 （1）人力资源总量 ：人力资源数量反映着 ）
人力资源的量的特征。
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（2）现实人力资源：是指考察范围内直接投入 ）现实人力资源： 劳动运行的人力资源，又称经济人口和劳动 力人口。范围包括下图的①②③④四个部分。 3）潜在人力资源数量： （3）潜在人力资源数量：是指并未构成现实的 社会劳动力供给，它们是间接的、尚未开发 的、处于潜在形态的人力资源。如下图的⑤ ⑥⑦⑧四个部分。
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2、人力资源的相对量 、
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3、影响人力资源数量的主要因素 、 人口总量
人口总量=基数+基数×人口自然增长率=人口基数+人口基 数×（出生率-死亡率） 人口的年龄结构 劳动适龄人口占人口总量的比重愈大，说明人力资源数量 相对会比较多
人力资源管理概论 董克用版(可打印修改)
人力资源管理概论第一章人力资源概述1、人力资源的含义：人力资源就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
2、20世纪60年代以后，美国经济学家西奥多W舒尔茨和加里贝克尔提出了现代人力资本理论，该理论认为：人力资本体现在劳动者身上的、以劳动者的知识与技能或者质量表现出来的资本，是通过投资才能获得的。
3、人力资源的性质：①能动性：有目的有计划的使用自己的脑力和体力②时效性③增值性：随着知识，经验的增长而增值④社会性：社会政治文化不同，人力资源质量也不同⑤可变性⑥可开发性4、人力资源的作用：①人力资源是财富形成的关键要素。
②人力资源是经济发展的主要力量（人力资源在经济增长中的作用；人力资源对企业生存和发展的作用；人力资源是制约企业管理效率的关键因素；人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富。
）③人力资源是企业的首要资源5、人力资源管理的含义：指企业通过各种政策、制度和管理实践。
以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实践的管理活动。
求人、选人、育人、用人、激励人、留人6、管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制7、人力资源管理和人事管理的区别（人力资源管理与传统人事管理的区别）比较项目人事管理人力资源管理管理视角视员工为负担，成本视员工为第一资源管理目的组织短期目标的实现组织和员工的利益的共同实现管理活动重使用，轻开发重视培训与开发管理内容简单的事务管理非常丰富管理地位执行层战略层部门性质单纯的成本中心生产效益部门管理模式以事为中心以人为中心管理方式命令式，控制式强调民主，参与管理性质战术性，分散性战略性，整体性人力资源管理的最终目标和具体目标：为了实现企业的整体战略和目标；①保证人力资源的数量质量②为价值创造营建良好的人力资源环境③保证员工价值评价的准确有效④实现员工价值分配的公平合理人力资源管理的基本职能：①人力资源规划：对组织在一定时期内的人力资源需求和供给做出预测，根据预测制定出平衡供需的计划②职位分析与胜任素质模型：职位分析（对组织内的工作内容和职责进行清晰的界定，给出确定的任职资格）。
人力资源管理概论
第一章人力资源管理基本概念与原理人力资源是指在一定时间空间条件下，现实和潜在的劳动力的数量和质量的综合。
人力资源的特点:1.自有性2.生物性3.时效性4.创造性1.能动性2.连续性人力资源管理的内涵:1.任何形式的人力资源开发与管理都是为了实现一定的目标.2.人力资源管理必须充分有效地运用计划、规划、组织、指挥、监督、协调、激励和控制等现代管理手段才能达到人力资源管理目标。
3.人力资源管理主要研究人一人关系的利益调整，个人的利益取舍、人与事的配合、人力资源潜力的开发、工作效率和效益的提高以及实现人力资源管理效益的相关理论、方法、工具和技术.4.人力资源管理不是单一的管理行为,必须使相关管理手段的相互配合才能取得理想的效果人力资源管理经历的几个发展阶段：1.人事管理阶段2.人力资源管理阶段3.战略性人力资源管理阶段人力资源管理基本原理:1.战略目标原理2.系统优化原理3.同素异构原理4.能级层序原理5.互补优化原理6.动态调整原理7.激励强化原理8.公平竞争原理9.信息激励原理10.文化凝聚原理人力资源管理中常见的误区: (了解各误区的基本内含) P141.晕轮效应2.投射效应3.首因效应4.近因效应5.偏见效应6.马太效应7.回报心理8.嫉妒心理9.戴维心里10.攀比心理第二章围观人力资源投资于管理影响家庭生育投资的因素：1.家庭的生育意愿2.家庭的生育成本(包括直接经济成本、间接经济成本、感情成本）3.家庭生育孩子带来的效用（包括经济效用、感情效用）人力资本投资区分为两类:1.通用性人力资本，一般指企业对于员工在广泛的应用和活动中具有价值的那些能力和素质方面进行投资.2.专用性人力资本,指员工所接受的投资专用于某个企业,这种人力资本投资一旦离开其专用的企业,其市场价值不大或根本没有价值，因而其转移的成本相对来说较大.第三章企业战略与人力资源战略规划人力资源管理分为3个阶段：1.招聘前的管理（工作分析、工作设计和人力资源规划)2.招聘中的管理（招聘和挑选）3.招聘后的管理（培训开发、激励、领导、沟通、绩效、评估、薪酬福利和劳动关系等）企业不同发展阶段的人力资源战略核心：一.初创阶段特点:1.企业由于缺乏知名度和实力,其发展与绩效主要依靠关键人才特别是企业创业者的个人能力和创业激情。
人力资源管理概论(第一章、第三章简答论述)
第一章人力资源管理概论一、简答题1.简述人力资源所具有的基本特征、答：1）自有性。
人力资源属于人自身所有，具有不可剥夺性。
2）生物性。
人力资源存在于人体之中，是一种“活”的资源，与人的生命特征、基因遗传等紧密相关。
3）时效性。
人力资源的形成、开发、配置、使用和培训均与人的生命周期有关。
4）创造性。
人力资源区别于其他资源的最本质特征在于它是“有意识的”。
5）能动性。
从人力资源开发的角度看，作为主体的人既是被开发、被管理的兑现，又是自我开发、自我管理的主体。
6）连续性。
就物质资源而言，人们对其进行一次、二次开发后形成相对固定的产品，就吃资源和产品而言开发到此结束。
2.人力资源管理与人事管理的区别答：1）传统人事管理将事作为重心，把人降格为“执行指令的及其”，着眼于为人找位，为事配人。
而人力资源管理着将人作为重心，把人作为第一资源，即重视以事择人，也重视为人设事，尤其对特殊的人力资源。
2）传统人事管理将人视为组织的财产，部门所有、闲置和压抑等现象严重，只重有不重开发使用。
现代人力资源管理将人力资源作为劳动者自身的财富。
作为人力资本，它有增值的本能。
3）传统人事管理的主体是行政部门，管理制度受领导人意志左右，个人、组织包括企业均是被动的接受者。
而人力资源管理的主体也就是市场运行的主体，他们的行为受到市场机制的左右，遵循市场通行规则和人力资源管理自身特有的规律。
4）传统人事管理的部门作为组织内的一个从事执行的部门，从事日常的事务性工作。
而人力资源管理部门被纳入决策层，把人的开发、利用、潜能开发作为重要内容，鼓励成员参与管理，将人力资源管理部门作为组织战略决策的参与者。
管理模式也由“垂直”模式过渡到“主体”模式。
5）人力资源管理充分运用了当代社会学、心理学、管理学、经济学和技术学等学科的最新成果，更强调管理的系统化、规范化、标椎化以及管理手段的现代化，突出了管理者诸多要素之间互动以及管理活动与内外部环境间的互动。
人力资源管理概论(一)2024
人力资源管理概论（一）引言概述：人力资源是指组织中的员工、劳动者和人力劳动资本的总和。
人力资源管理是指采取一系列的策略和方法，以最优化地利用和开发组织中的人力资源。
本文将介绍人力资源管理的概念和重要性，并从组织招聘、培训发展、绩效管理、奖励与激励以及员工关系管理等五个大点进行阐述。
正文内容：一、组织招聘1.明确岗位需求：分析确定所需的岗位需求，包括职位描述、任职要求等。
2.制定招聘计划：制定招聘渠道、招聘方式以及招聘进程时间表。
3.发布招聘广告：选择合适的媒体发布广告信息，如招聘网站、社交媒体等。
4.筛选简历：对收到的简历进行筛选，与岗位需求进行匹配。
5.面试选拔：对通过筛选的简历进行面试，进行能力和素质的评估。
二、培训发展1.需求分析：通过与员工和部门经理的沟通，确定培训需求和目标。
2.制定培训计划：根据需求分析结果，制定培训计划，包括培训内容、时间和培训方法等。
3.培训实施：根据计划进行培训，采用不同的培训方法，如培训课程、工作坊等。
4.评估效果：通过培训后的测验或评估，评估培训的效果和参与者的满意度。
5.持续发展：根据评估结果，对培训计划进行优化和改进，并提供持续的发展机会和培训。
三、绩效管理1.设定目标：与员工一起设定清晰、可量化的工作目标，以提高员工的工作动力。
2.定期反馈：定期对员工进行绩效反馈，包括对工作表现的评估和提供建议。
3.绩效评估：根据目标设定的结果对员工的绩效进行评估，如考核得分或绩效等级。
4.奖励与激励：根据绩效评估结果，给予员工适当的奖励和激励措施，如奖金、晋升等。
5.改进和发展：与员工一起分析绩效评估结果，制定改进和发展计划，以提升员工未来的工作绩效。
四、奖励与激励1.制定奖励制度：制定公平、透明的奖励制度，奖励应与员工的贡献和绩效相匹配。
2.提供激励机制：提供多样化的激励机制，如晋升机会、优秀员工奖、学习和发展机会等。
3.团队合作奖励：设定团队目标，为团队成员提供共同的奖励，鼓励团队合作和协作精神。
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人力资源管理概论考试提纲第一章：人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能被组织所利用的人力和脑力的总和。
对于企业而言，人力资源的数量一般来说就是员工的数量。
对于国家而言，人力资源的数量可以从现实人力资源数量和潜在人力资源数量两个方面来计量。
影响因素：1）人口的总量2）人口的年龄结构劳动者的素质直接决定了人力资源的质量。
而劳动者素质由体能素质和智能素质构成。
是劳动者身上所具备的两种能力，一种能力是通过先天遗产获得的，是由个人与生俱来的基因所决定的，另一种能力是后天获得的，是由个人努力经过学习而形成的，而读写能力是任何民族人口的人力资本质量的关键成分。
人力资本的投资主要有三种形式：教育和培训、迁移、医疗保健。
1.能动性2.时效性3.增殖性4.社会性5.可变性6.可开发性1.人力资源是财富形成的关键要素2.人力资源是经济发展的主要力量3.人力资源是企业的首要资源1.国家的人力资源分布和结构（a年龄构成b.产业分布）2.企业的人力资源分布和结构（a.年龄构成b.学历构成c.职位分布d.部门分布e.素质构成）第二章指组织为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中所必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现组织既定目标的管理过程。
1.工业（或产业）模式2.投资模式3.参与模式4.高度灵活模式体现在四个方面：吸纳、维持、开发、激励（被概括为选、育、用、留）1.保证价值源泉中人力资源的数量和质量。
2.为价值创造营建良好的人力资源环境。
3.保证员工价值评价的准确有效。
4.实现员工价值分配的公平合理。
1）人力资源规划。
这一职能包括的活动有：对组织在一定时期内的人力资源需求和供给做出预测；根据预测的结果制定出平衡供需的计划，等等2）职位分析。
包括两个部分的活动，一是对组织内各职位所要从事的工作内容和承担的工作职责进行清晰的界定：二是确定各职位所要求的任职资格，例如学历、专业、年龄、技能、工作经验、工作能力以及工作态度等。
职位分析的结果一般体现为职位说明书。
3）招聘录用。
这一职能其实包括招聘和录用两部分。
招聘是指通过各种途径发布招聘信息，将应聘者吸引过来；录用则是指从应聘者中挑选出符合要求的人选。
4）绩效管理。
就是根据既定的目标对员工的工作结果作出评价，发现其工作中存在的问题并加以改进，包括制定绩效计划、进行绩效考核以及实施绩效沟通等活动。
5）薪酬管理。
这一职能所要进行的活动有：确定薪酬的结构和水平，实施职位评价，制定福利和其他待遇的标准以及进行薪酬的测算和发放等。
6）培训与开发。
包括建立培训的体系，确定培训的需求和计划，组织实施培训过程，对培训效果进行反馈总结等活动。
7）员工关系管理。
这一职能除了要协调劳动关系、进行企业文化建设以创造融洽的人际关系和良好的工作氛围之外，还要对员工的职业生涯进行设计和管理。
第六章人力资源管理的理论基础如大多数人都是懒惰的，Y理论认为人是积极的，如大多数人都是愿意负责的。
）2.四种人性假设理论：1）经济人假设。
（以经济利益为驱使）2）社会人假设：管理的重点就是要营造和谐融洽的人际关系。
3）自我实现人假设。
4）复杂人假设（认为以上三种太绝对）1）需要的产生，在人的内心产生不平衡，引起心理上的紧张2）个人寻找和选择满足需要的对象和方法，当然在选择满足需求的途径是要以自身的能力为基础进行，不能选择那些不现实的方法。
3）个人按照既定的目标去行动，为实现目标而努力。
4）组织对个人在实现目标方面的绩效进行评价。
5）根据绩效考核的结果进行奖励或惩罚。
6）根据奖励和惩罚重新衡量和评估需要。
7）如果这一激励过程满足了需要，个人就会产生满足感；如果需要没有得到满足，激励过程就会重复，可能要选择另一种不同的行为。
2.内容型激励理论1）需求层次理论：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。
2）ERG理论：生存需要（包括心理和安全的需要）、关系需要（包括有意义的社会人际关系）、成长需要（包括人类潜能的发展、自尊和自我实现）3.双因素理论（“激励-保健因素”理论）1.期望理论：激励的效果取决于效价和期望值两个因素，即:激励力=效价×期望值2.公平理论3.目标理论第七章：职位分析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。
这些信息包括6个W和1个H加以概括：who谁来完成这些工作？what，这一职位具体的工作内容是什么？when，工作的时间安排是什么？where,这些工作在哪里进行？why，从事这些工作的目的是什么？for who，这些工作的服务对象是谁？how,如何进行这些工作？1.职责：指由某人在某一方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合。
2.岗位：指由一个人来完成的一项或多项相关职责组成的集合。
3.职位：指一个或一组职责类似的岗位所形成的组合。
4.职位族：指企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群。
5.职业：指由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。
6.职业生涯：指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。
1）职位分析为人力资源规划提供了必要的信息2）职位分析为人员的招聘录用提供了明确的标准。
3）职位分析为人员的培训与开发提供了明确的依据4）职位分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础职位分析除了对人力资源管理本身具有重要的意义之外，还对企业的整个管理具有一定的帮助。
1）通过职位分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉地寻找工作中存在的问题并且圆满地实现职位对于企业的贡献。
2）在职位分析过程中，企业人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于公司的人力资源管理职能能真正上升到战略地位。
3）借助职位分析，企业的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，对职位进行及时调整，从而有助于提高企业的协同效应。
1.新成立的企业。
新成立的企业要进行职位分析，这样可以为后续的人力资源管理工作打下基础。
2.由于战略的调整、业务的发展，使工作内容和工作性质发生变化，需要进行职位分析。
3.企业由于技术创新和劳动生产率提高，需重新进行定岗和定员。
在职位变更时，要及时进行职位分析，以保证职位分析成果信息的有效性和准确性。
4.建立制度的需要。
比如绩效考核、晋升或培训机制建设时，需要进行职位分析。
5.企业没有进行过职位分析。
1）职位标识2）职位概要3）履行职责4）业绩标准5）工作关系6）使用设备7）工作的环境和工作条件8）任职资格9）其他信息。
1）访谈法2）非定量问卷调查法3）观察法4）关键事件技术（CIT）5）工作日志法6）工作实践法2.量化的方法1）职位分析问卷法2）管理职位描述问卷3）通用标准问卷4）O×EET系统5）只能职位分析法6）弗莱希曼的职位分析系统7）职位分析计划表法第八章人力资源规划也叫人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需要，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，其最终目标是为了达成企业的战略目标和长期利益。
简单地说，人力资源规划就是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需。
它包含了三层含义：1.企业进行的人力资源规划是一种预测。
2.人力资源规划的主要工作是预测供需关系，制定必要的人力资源政策和措施。
3.人力资源规划必须与企业的战略相适应，必须反映企业的战略意图和目标。
要准确地理解人力资源规划的含义，必须把握以下几个要点：1.人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上进行。
人力资源管理只是企业经营管理系统的一个子系统，是要为企业经营发展提供人力资源支持的，因此人力资源规划必须以企业的最高战略为坐标，否则人力资源规划将无从谈起。
2.人力资源规划应当包括两个部分的活动，一是对企业在特定时期内的人员供给和需求进行预测；二是根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。
这两部分的内容，前者是后者的基础，离开了预测，将无法进行人力资源的平衡；后者是前者的目标，如果不采取措施平衡供需，预测就将失去意义。
3.人力资源规划对企业人力资源供给和需求的预测要从数量和质量这两个方面进行，企业对人力资源的需求，数量只是一个方面，更重要的是保证质量，也就是说供给和需求不仅要在数量上平衡，还要在结构上匹配，而对于后者，人们往往容易忽视。
1.企业在某一特定时期内对人力资源的需求是什么，即企业需要多少人员，这些人员的构成和要求是什么。
2.企业在相应的时期内能够得到多少与需求的层次和类别相对应的人力资源的供给。
3.在这段时期内，企业人力资源供给和需求比较的结果是什么，企业应当通过什么方式来达到人力资源供需的平衡。
可以说，以上三个问题形成了人力资源规划的三个基本要素，涵盖了人力资源规划的主要方面。
如果能够在这三个问题上做出比较明确的回答，人力资源规划的主要任务也就完成了。
1）供给和需求的比较结果，也可以称作净需求，进行人力资源规划的目的就是为了得到这一结果。
2）阐述在规划期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总体框架，阐明人力资源方面有关的重要方针、政策和原则，如人才的招聘、晋升、降职、培训与发展、奖惩和工资福利鞥方面的重大方针和政策。
3）确定人力资源投资预算。
2.人力资源业务规划包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划、人员培训与开发计划、工资激励计划、员工关系计划、退休解聘计划等内同。
这些业务规划的每一项都应当设定出自己的目标任务和实施步骤。
这种规划同样也需要将自身的人力资源状况作为一个重要的变量加以考虑。
例如，如果预测的人力通过制定人力资源规划不仅可以了解企业内部是否存在人才浪费现象，也可以了解企业外部是否有出色的人才可以吸收，从而改善企业人员的素质和结构。
同时，企业为了自身的生存和发展必须随时依据环境的变化及时做出相应的调整，如改变经营计划，变革组织结构等，这些调整往往会引起人员数量和结构的变化；此外，企业内部的人力资源自身也处于不断变化之中，如辞职、退休等，这也会引起人员数量和结构的变化。
由于人力资源的特殊情况，这些变化造成的影响往往会具有一定的时滞，因此企业为了保证人员状况的稳定，必须提前了解这些变化并制定出相应的措施，在这种情况下，人力资源规划就显得很有必要。
3.人力资源规划有助于企业降低人工成本和开支。
通过人力资源规划预测企业人员的变化，逐步调整企业的人员结构，避免人力资源的浪费，使企业人员结构尽可能合理化，企业就可以将员工的数量和质量控制在合理的范围内，从而节省人工成本的支出，大大提高人力资源的利用效率。