美国西南航空公司企业管理分析
案例5 美国西南航空公司案例分析
竞争对手分析 3.1 节能服务产业发展概况
联合穿梭航空公司
优势：母公司的实力及知名度；较少的工会管理条例
劣势：单位座位里程成本高；工作效率低于西南航空； 计算机操纵的航空代理售票。
西太平洋公司
优势：成功的促销策略；无票运营机制；多样分散的劳 动力队伍；较低的单位可得座成本 劣势：新进入者，品牌知名度低；规模小。
内部环境分析 3.2 四川电力节能服务公司市场定位
机会 客运量的快速增长，公司于1996年一月向佛罗里达进军使其潜在的机会。 威胁 新技术的运用将产生很多的替代品，新的航空公司也都证明有能力创新。
综上所述，公司仍应坚持自己最核心的竞争力，坚持低票价，点对点的 航程战略。美国东北部是西南航空公司唯一未涉足的大市场，东北部是 美国人口密度最高的地区，西南航空公司可以考虑进入，但把握好进入 的时机，并根据那里的实际情况，采用创新的低成本管理。
二、 美国西南航空公司营运特点
西南航空公司的运营方向是：短程的（不超过500英 里），点到点的航线；采用波音737的单一机型；多航次； 低费用；不开设国际航班。西南航空的成功来自于它的 集中战略，那就是频繁的航次，登机口间快速的转场， 和对市场、机场的谨慎选择，以避开地面和飞行控制的 延时。
2 第二部分
外部环境分析2第二部分外部环境分析12用电量控制目标地区分解宏观环境分析分析一分析二分析方案二外部环境分析行业环境分析分析二竞争对手分析分析三人口方面宏观环境分析分析一经济方面政治法律方面技术方面旅客量从1974年的两亿增长到1995年的五亿客运量增长超过了17的航空业容量的速度增长宏观环境分析分析一人口方面经济方面政治法律方面技术方面1979年的石油危机和1981年飞行控制员工的罢工使航空业陷入困境80年代初席卷美国的大萧条更是雪上加霜很多航空公司濒于破产1995年和1996年间行业总体的盈利状况发生改变
西南航空公司案例分析报告
西南航空公司案例分析报告一．案例背景美国民航业在1990-1993年间损失了40亿美元，而西南航空公司在此期间却创造了大量的利润。
1994年时，美国民航业的年收入水平总共才只有1亿美元。
而西南航空公司的年收入却高达亿美元，同时其运营本钱也达到了每千米7美分这一行业最低水平。
在过去的十年中，一共雇佣了快要万名员工的西南航空公司的收益增加了388%，净收入增加了1490%。
公司持续31年盈利，1972-2001年间股票投资者的最佳总回报超过300倍（超过所有其他股票的表现），公司市值比美国其它所有航空公司市值的总和还高。
为此，本文对西南航空公司的管理实践进行分析，探讨西南航空公司管理成功的原因。
二．案例分析1.民航业面临的挑战自从1978年的《航空管制解除法》公布以来，持续的运费价钱战和白热化的激烈竞争已经致使该行业的竞争环境变得异样动荡不安。
在解除航空管制以后，政府已经再也未定定航空公司必需飞哪条航线和必需为哪座城市提供航空服务。
此刻，服务的收费水平和所提供的服务本身都是通过竞争力量决定的。
这对该行业的冲击是超级庞大的。
航空业是一个资本密集型的行业，用在飞机上的费用数量是十分庞大的。
另外，航空公司还必需提供超级的顾客服务。
航班延迟、行李丢失、逾额定票、航班取消和不能为乘客提供优质服务的员工等情形都会使乘客迅速疏远某个航空公司。
2.西南航空公司成功的关键因素西南航空公司的成功要归功于其正确的战略定位和以人为本的企业文化。
. 战略定位西南公司在创建初就明确公司的进展战略和目标市场，即低本钱和“有所为，有所不为”的战略。
该公司采用多种方式实现低本钱，要点是尽可能为顾客提供实惠的服务，通过利用产品或服务的本钱低于其他竞争对手，由此成立竞争优势。
若是行业内竞争者增加，价钱竞争日趋激烈，那么本钱比较低的企业将比竞争对手更能经受价钱的考验，同时成立顾客忠诚度，减少顾客流失。
因为对于大多数顾客来讲，价钱始终是决定其是不是购买的关键因素。
西南航空公司企业文化、价值观、运行机制战略管理案例分析报告
人力资源管理案例分析案例名称：西南航空公司企业文化、价值观、运行机制专业:EMBA、MPA、HR班级：公管学校:中国政法大学编写日期：2013年3月摘要经过25年的发展,美国西南航空公司逐渐发展成为美国最大的航空公司之一。
美国西南航空的成功来自于它的差异化和成本领先,以及对市场、机场的谨慎选择;在选准战略性机会窗口后，低廉的价格和差异化的服务是保证它打赢这场战争的关键。
为了维持运营的低成本,美国西南航空公司采取了多方面的措施。
自“9。
11”恐怖袭击事件发生以后，2001年第四季度，美国航空业迅速减少了20％，航空业走进了危机模式.成本领先战略也存在其固有的风险。
如何发挥优势，抓住机会，规避威胁，这将是美国西南航空公司待解决的问题。
目录一、背景··4二、企业目前需解决的主要问题··5三、形势分析··7（一）宏观环境分析··7（二）行业环境分析··7（三)竞争对手分析··9(四)企业内部环境分析··11四、SWOT 分析··13（一）优势Strength·13（二）劣势Weakness·14（三）机会Opportunity·14 （四)威胁Threat·14（五）SO战略··15(六）ST战略··15五、营销战略方案··15（一)竞争战略··15（二）市场细分··17(三)目标市场选择··17（四）市场定位··18六、营销策略与实施··18七、结论··19一、行业及公司背景80年代以来，特别是在“9。
11”恐怖袭击事件发生以后,美国航空业跌入“黑暗期”，赤字总额累计达78亿美元。
美国西南航空公司企业战略管理分析
管理能力
管理者是公司文化的传承者和捍卫者 ，员工熟知公司文化，同等对待顾客 和公司员工，员工第一，重视员工地 位，弹性工作制与员工进行协商。不 断奖励并鼓励自己的员工，保护弱势 群，给员工安全感，提高忠诚度。让 员工融入公司并感到自己是公司的一 员。员工学习工作效率高能力强，专 业水平高。
企业 能力
替代产品威胁
替代品是铁路和公 路，对于航空来说 ，最大竞争点就是 价格低。但是在时 间和服务上来说， 大家都会选择省时 低价的西南航空， 而非铁路公路
竞争对手分析
竞争对手
捷蓝是最值得之一的 竞争对手 第二大对手就是美国 的西部航 其次就是那些低价的 航空公司。
如何应对
聚焦利基市场 致力于航程短、价格 低、频度高点对点直 航的业务 利用低成本优势，与 对手打价格战 稳健发展，避免与大 型航空公司展开对面 战争
在经济全球化一体化的时代顺应下， 西南航空应该拓展相应的业务使之成为一个 全球化的航空企业。在外包升值性服务上， 应该增强网上业务和餐饮娱乐业务，以满足 乘客需要，应对竞争者的冲击。
美国西南航空企业内部分析
运营能力 运营方式独特，安全、可靠、快 速、低价的多航班运行， 充盈的财务能力公司有较强的运 营能力。 市场决策能力 采用集中化战略，全球唯一只提 供短途、高频率、低价、点对点 航班的航空公司。只占领属于自 己的细分市场、公司的行动都要 围绕最有效、最经济的方式，服 务该细分市场这一目标。
财务能力
利润最大化，控制成本，提高利 润。凭借低价精简的服务方式， 取得价格优势和较强的市场竞争 力。低成本，高利润，公司财务 充盈。财务能力强，公司运作顺 畅。20分钟快速换
企业资源
财力资源 客运、货运服务多，短 线运营，低价精简的服 务，低成本，高利润， 盈利最大的航空公司， 航线多，占据面广，占 领西海岸的跨洲跨洋高 利润航线。 技术资源 同一的机型，极大的降低了公司的培 训、维护、和仓储费用，可重复使用 的塑料卡登机牌。新的自动化系统和 技术，精简了登机流程，用计算机整 合标记行李、登记和自助信息等。首 家推出可下载的电脑软件，告知乘客 各种新服务的航空公司。 商誉 承诺提供安全、可靠、快速、低价 的空中运输和优质服务，获得了各 个市场的巨大信任。获得产业最高 的标准普尔信用评级A。连续16年 在准实时和乘客抱怨最少中排行第 五。唯一一家凭借全年出色的表现 获得三皇冠的航空公司。被财富杂 志评为最受尊敬的公司。 人力资源 管理者与员工关系 融洽，深受员工信 赖，员工积极配合 ，管理成本低。
生产运作与管理案例分析
市场细分明确，目标人群明确：资费旅游的人员和小公司的出差公务人员。
低票价飞机上不提供费事费人的用餐服务.当然，就连登机牌也是塑料做的，用完后收起来下次再用。它的平均票价只有58美元，甚至比城市之间的长途汽车票价还便宜.
低经营成本和低债务西南航空公司每年花在每个工会工人身上的工资和福利费，平均为43707美元,相比之下，德尔塔航空公司为58816美元，而产业的平均水平为45692美元。此外,今天的大多数航空公司都背负着沉重的债务,而西南航空公司的资产负债比仅为49％,是美国的航空公司中最低的。
二、阿迪达斯的供应链改造
在不应影响对顾客的服务水平的条件下,ADIDAS经过成本核算，初期更倾向于外包其物流作业，以期减少运行成本。如ADIDAS于1996年决定将其服装在美国的配送业务外包给UPS全球物流公司承担；1997年上半年又将其在美国SPARTANBURG的工厂生产的运动鞋的配送业务外包给CALIBER。与这些公司的物流合作使ADIDAS产生了良好的效益,既大大节省了成本，又提高了物流服务质量，使其产品能迅速送达顾客。但是1997年在拉美地区,为实现对ADIDAS品牌的完全控制,在可行的地区接管ADIDAS产品的配送。而在亚洲地区，在日本建立一个全资子公司来接管该地区服装和鞋类产品的外包配送业务，以保证日本这一亚洲重要市场。
美国西南航空公司企业文化的管理方式分析
老实人还是得接 接地气嘛
锦囊1：组织文化的诱惑
组织文化建设即：是通过推动组织内形成与组织发展目标 相一致的 价值观、假定、信念和行为规范来提高组织成员的 : 工作绩效。虽无明确的条文和奖惩制度，但在影响组织成员 的工作绩效上却具有更为深远的作用。 1、美西南航空（以下简称“美西南”）之所以能成为在 1973年后唯一一家能延续每年都能盈利。 2、能在激烈竞争的美国民用航空运输市场上处于上风并获 得了2005年度美国客户服务第一名。 3、仅仅通过运营国内短途点对点的低成本航线成为世界第 员 三大航空公司。 4、在9-11事故发生后，几乎所有的美国航空公司陷入绝境 工 第 之际，美西南航则例外。 一
主 要 内 容
背景：美西南航空公司企业文化
1、哪些做法值得中国航空公司借 鉴，哪些不合适 2、影响一家航空公司企业文化建 设因素有哪些 3、学生中建设学习文化，制定建 设方案 4、学生群体中，学生中的学习文化 建设与企业文化建设会有哪些明显不 同
就是要学简约时 尚国际范
装得奔放洋气有 深度
谁叫我是可爱乡 村非主流呢
Employees）
“斗士精神”再次激发了忠诚和保障飞行以及不裁减员工的决心。 许多人义务加班，许多人将预扣税返还留给公司，还有人义务照 管公司总部前的草坪。他们再一次团结在一起，面对困难。
:
员 工 第 一
因国而异1：员工高度的自由、灵活性
美西南的每位员工对于自己的工作在符合规定的范围内有高度的 自由性。但这是基于美西南对员工管理的机制已十分成熟，员工 对公司已有强烈的认同感。而中国航空公司的员工还是处于在薪 水是他们的最高领导的阶段。这样的跨度太大了
4、美国西南航空公司连续33年保持赢利。自1973年以来唯一一家连续盈利 时间最长的航空公司。
美国西南航空案例分析——管理会计
工资总额的16.2％。
快乐
在西南航空公司，新雇员都要被训练成卡拉OK的高手，还有一本 公司名录，标题为《我们多姿多彩的领导》。它收录了高层管理 人员的特写镜头，每张照片都凝结着他们荒唐可笑的瞬间，简洁 地说明向人们展示了他们工作之余的多彩人生。
员工流动率平均每年低于5%，相对于美 国其它同行来说，这数字是最低的。
The End Thank you !
企业战略的确定必须建立在企业内外部环境因素、充分分 析现实状况和对未来的预见的基础上
SWOT分析工具： 充分的分析企业面临的优势、劣势、机会和威胁，把握 企业的现状和未来的发展可能遇到的问题，在此基础上 制定企业的长期发展战略。
波特的五力模型： 充分分析企业所处的产业环境，即供应商，客户，竞争者， 替代者以及潜在的竞争者这五个方面的条件，帮助企业更 好地定位自己。
赫伯•凯勒赫的公众形象一向是个老顽童，他曾在
公司派对中扮成猫王、黑帮老大、复活节兔子。1999 年被诊断出前列腺癌时，医生要他戒烟，他回答说： “我又不是用前列腺抽烟。”
西南航空的总部人员可以穿短裤T恤上班，一整年大小 派对不断，万圣节更是把整个公司变成大型化妆舞会， 各部门争奇斗艳，凯勒赫等领导人物则带头狂欢。
效率
西南航空公司的飞行员每月要飞行 其他公司的飞行员只飞
55个小时。
70个小时，而
他们的地面指挥站通常仅需要竞争对手一半的人手 就足以完成全部工作，他们调度飞机的速度通常非 常快，竞争对手需要45分钟，而他们只需要15 分钟。
爱的航班
LUV, 它象征着"爱"。这亦是西南航空从
西南航空在纽约证券交易所的股票代码是
企业的战略一旦制定，就成为企业发展指导性方 针和企业管理决策的基点。
美国西南航空公司低成本经营战略分析
美国西南航空公司低成本经营战略分析美国西南航空公司低成本经营战略分析随着航空市场的竞争日益激烈，许多航空公司开始寻求低成本经营策略，以在市场中保持竞争力。
本文将对美国西南航空公司的低成本经营战略进行分析，并探讨其成功之处。
一、战略定位西南航空公司成立于1967年，总部位于美国达拉斯。
该公司的战略定位是一家低成本航空公司，专注于提供便宜的点对点航班服务，以满足广大乘客的需求。
西南航空公司的核心价值观是“乘客第一”，以提供良好的乘客体验和服务为目标。
二、成本控制西南航空公司的低成本经营战略主要通过以下几个方面实现：1. 节约成本的飞机选择：西南航空公司在早期采购了波音737系列飞机，并对其进行了标准化配置，以减少维护和培训成本。
此外，波音737系列飞机的燃油效率较高，也有助于降低经营成本。
2. 最大化飞机利用率：西南航空公司采用高频次、短距离的航班运营模式，使每架飞机的利用率最大化。
相对于传统航空公司的长途航班模式，这种模式有助于减少地面停留时间，提高飞机的飞行利用率。
3. 低劳动力成本：西南航空公司与员工保持密切的关系，建立了亲和力强的企业文化。
在劳动力成本方面，该公司与工会保持良好的合作关系，通过有效的谈判达成合理的劳动合同，同时也为员工提供了一系列福利和培训，提高了员工的满意度和保持员工的忠诚度。
4. 精简管理层级：西南航空公司的组织结构相对简单，管理层级较少。
这种精简的管理层级可以减少管理冗余和成本。
三、市场定位与服务策略西南航空公司通过以下几个方面实现市场定位和服务策略： 1. 点对点服务：西南航空公司主要提供直达点对点的航班服务，避免了传统航空公司的大型枢纽中转模式。
这种定位可以减少旅客的中转时间和成本，提高旅行的便利性。
2. 简化运营流程：西南航空公司的柜台登机、自助值机和行李办理等流程相对简化，以提高效率和降低运营成本。
此外，该公司还提供自由选择座位和额外服务的选项，让乘客根据自己的需求进行选择。
美国西南航空公司案例分析
美国西南航空公司案例分析美国西南航空公司案例分析一、西南航空公司的战略低票价战略是西南航空的制胜宝典，西南航空在成立之初，面临着来自竞争对手大陆航空公司的巨大的压力，这种压力不仅来自商业领域，还来自于政治和法规领域，从资料上看，包括不让其进入新建的达拉斯机场；政府通过立法的手段限制西南航空的发展等。
在这种情况下，西南航空果断的采取了低票价战略，西南航空正是靠这种低价质优的竞争战略，冲出逆境，在民用航空领域打出一片大大的疆土。
二、西南航空赢得竞争优势西南航空在最困难的时期，首先对人力资源部门进行大刀阔斧的改革。
将所谓的“人力资源部”更名为“员工部”，并网罗具有营销背景的人员担任部门员工。
更名的举措主要是为了摆脱老式的人力资源部门“治安警察”的印象，而引进有营销经验的人员，则是要摆脱过去人力资源部门人员没有魄力、缺乏决策勇气、暮气沉沉的状况。
主要任务就是要营造一个符合公司企业价值的工作环境，让员工能够愉快地为公司效力，为顾客提供高品质的服务。
正如该公司使命宣言中所说：“我们认识到员工就是公司的竞争优势，我们将会提供各种资源和服务，帮助我们的员工成为优胜者，以支持公司的发展和获利。
”一个企业失败的原因可能有很多种，因为只要企业运作中的某个环节出错，就可能导致失败。
而企业成功的途径只有一个，那就是所有人员与各个营运环节都能相互配合，相互协调。
同时，每个企业所面临的内部和外部环境不可能完全一样，完全复制别人的，不一定是最适合你的，因此,我们只能去模仿,去借鉴,去学习。
模仿的过程就是一个学习的过程。
三、西南航空的成功经验首先，一个企业应该有适合自身的企业文化；这是企业的灵魂，其次，要有一个灵活务实的战略定位；它关系到企业的是否能够有一个健康发展的未来第三，低成本运作，高质量服务，最大限度的去争取市场，满足客户的需求。
目前西南航空名列美国第五大航空公司，总资产达40亿美元，员工超过29 000人。
其成本维持在业界最低水准，并创下26年连续获利的纪录!1。
案例分析 快乐的美国西南航空公司
案例分析—46快乐的美国西南航空公司美国西南航空公司，创建于1971年，当时只有少量顾客，几只包袋和一小群焦急不安的员工，现在已成为美国第六大航空公司，拥有万名员工，服务范围已横跨美国22个州的45个大城市。
美国的西南航空公司是一家成熟的低成本航空公司。
1971年美西南航作为美国西南航空公司为一个地方性的小航空公司开始运营，到1990年公司年收入达到10亿美元，成为美国市场的大型骨干航空公司。
美西南航在国际航空业中是一个领先的低成本航空公司，在管理上有很多值得我国各航空公司学习的理念和做法。
从案例上可以看出，他的企业文化在于：把员工放在第一，让员工真正热爱这份工作，快乐的工作才能达到最大的效益。
所谓企业文化，是指在企业中为成员所广泛认同、普遍接受的价值观念，思维方式、行为准则等群体意识的总称。
企业通过培养、塑造这种文化，来影响员工的工作态度和工作中的行为方式引导实现组织目标，因此，企业文化常被视为企业成功的基础。
我们对管理可以有多种不同的定义，然而各种定义方式都强调管理是一种和人的因素密切相关的过程。
在实施管理的过程中，企业成员对目标是否接受和认同，能否投入到对目标的追求过程中去，以及其他一系列相关的人的因素都将直接影响到企业的管理绩效。
企业中的每一个成员都是一个个体，而单个的个体的简单组合并不能带来规模效应，还需要将其有机的整合起来去共同追求企业目标。
美西南航在通过降低成本来提高自身竞争力的过程中充分地利用了组织文化对成员的影响来提高其管理绩效，有效地保持了其在低成本航空公司中的领先地位。
与制定好的硬性的规章制度相比，企业文化建设是通过推动组织内形成与组织发展目标相一致的价值观、信念和行为规范来提高成员的工作绩效。
虽无明确的条文和奖惩制度，但在影响成员的工作绩效上却具有更好的效果。
美国西南航空公司在提高员工工作绩效方面十分注重了企业文化建设的作用，希望能促使员工建立与企业发展目标相一致的价值观、假定、信念和行为规范，让员工自觉地发挥工作潜能，投入到促进公司发展的目标中去。
美国西南航空公司的管理秘诀
低成本战略:
低成本战略也称为成本领先战略，是指企业通过有效途径 降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至 是在同行中最低额成本，从而获得竞争优势的一种战略。
低成本战略可以给企业带来许多好处，因此成为众多企业 追求的目标，但其实施也需要具备一定条件，例如，企业 所处行业的产品基本上是标准化或同质化的，产品在性能、 功能等方面几乎没有差异，消费者购买决策的主要影响因 素就是价格高低；企业产品的市场需求具有价格弹性。消 费者对价格越敏感，就越倾向于购买低价格的产品，成本 领先战略就越有吸引力；消费者的转换成本很低。
美国西南航空公司简介：
美国西南航空公司成立于1971年，
其总部设在达拉斯。在载客量上，它 是世界第3大航空公司，在美国它的通 航城市最多。南西航是以“打折航线” 闻名，是民航“廉价航空公司”经营 模式的鼻祖。从1973年开始至今西南 航每年都赢利。
严峻的背景：
20世纪70年代，美国的航空业已经比较成熟，利润较高的长途航线 基本瓜分完毕，新入者很难找到立足的缝隙；短途航线则因单位成本 高、利润薄而无人去做。在这种情况下，成立不久的西南航审时度势， 选择了把汽车作为竞争对手的短途运输市场，“行驶在公路上的福特 车、丰田车、尼桑车展开价格战，把高速公路上的客流搬到天上来”， 这一独特的市场定位实现了与现有航空大公司的差异化竞争，开辟了 一个新的巨大的市场。为了避免和实力强大的老牌航空公司形成正面 冲突，西南航空刻意大机场，不飞远航，畏怯采取稳扎稳打的策略， 开始时只运营其总部所在地的州内的3条航线，选择在个城市的次要 机场之间提供廉价的点对点航空服务。
竞争优势：
4、关于员工
即使济繁荣期间，西南航也非常重视成本控制， 1999年，国际油价大幅下跌，最低的时候只有美 桶10美元，新南航员工因此一度大手大脚起来。 对此，西南航立即采取针对性措施：一是要求员 工削减非燃料之处，公司董事长亲自给员工写信 要求每人每天节省5美分，使开支在当年削减了 5.6%；二是提倡节省燃油，大幅减少公司的油量。 正是这种持之以恒坚持成本控制的作风使南航在 1990~1994年的民航业在低迷期仍然独树一帜地 保持盈利。
企业经营管理优秀实践案例美国西南航空公司
3. 企业文化
西南航空公司是以低成本战略赢得了在美国航空业日渐衰退的大 环境下的大胜利。可以说，西南航空公司为自己锁定的战略明智地 躲避了与美国各大航空公司的正面交锋，而另辟蹊径去占领别人不 屑去争取但是却是潜力巨大的低价市场。西南航空采用明确的市场 定位，即公司只开设短途的点对点的航线。时间短，班次密集。一 般情况下，如果你错过了西南航空的某一趟班机，你完全可以在一 个小时后乘坐西南航空的下一趟班机。这样高频率的飞行班次不仅 方便了那些每天都要穿行与美国各大城市的上班族，更重要的是， 在此基础上的单位成本的降低才是西南航空所要追求的。同样为了 节约时间，西南航空的机票不用对号入座，乘客们像在公共汽车上 那样就近坐下。
-------降低成本
西南航空千方百计降低成本。飞机上不提供费事费人的 用餐服务。当然，就连登机牌也是塑料做的，用完后收起来下 次再用。“抠门”的结果是西南公司的机票价格可以同长途汽车 的价格相竞争。
西南航空的领导团体提出有明确的目标——“赚钱、给每位 员工提供稳定的工作，并让更多的人有机会乘飞机旅行”。明 确的市场意识，把“打破官僚主义”作为自己的口号，摆脱大公 司容易产生官僚主义，管理效率提高，而且能根据市场变动及 时进行调整。强调“员工第一”的价值观，建立激励员工的企业 文化。西南航空的企业文化是把公司变为一个大家庭，充满对 每个人的爱、关怀和活跃的气氛。
----------与众不同
作为一家低票价航空公司，当进入一个新市场时，竞争对手 通常会采取降低票价的竞争方式。实际上两者的区别在于：公 司票价一直保持在低票价，除此之外还向商业/公务和休闲旅客 提供大量的便利航班以满足需求。和许多竞争对手不同，公司 并不收取任何改签费，也没有周末必须停留一晚的规定。目前 公司一共在32 个机场运营，每日提供的航班量超过3000班。通 过和ATA航空公司之间的代码共享，公司能提供更好的联程服务 。
西南航空公司案例分析
第十三章人力资源管理案例1 美国西南航空公司：通过人来进行竞争自从1978年的《航空管制解除法》颁布以来，持续的运费价格战和白热化的激烈竞争已经导致该行业的竞争环境变得异常动荡不安。
美国民航业在1990-1993年间损失了40亿美元，而美国西南航空公司在此期间却创造了大量的利润。
在过去的十年中，一共雇佣了将近2.6万名员工的西南航空公司的收益增长了388%，净收入增长了1490%。
公司连续31年盈利，1972-2001年间股票投资者的最佳总回报超过300倍（超过所有其他股票的表现），公司市值比美国其它所有航空公司市值的总和还高。
西南航空公司的成功是由外部因素和内部因素共同促成的。
外部因素包括燃油价格的下降和经济的强劲增长等，而内部因素则包括航线管理系统的设计、计算机化订票系统的建立以及拥有一支工作动机强烈的高素质员工队伍等。
在关于什么才是西南航空公司竞争力的所在这一核心问题的争论中，西南航空公司认为，机器和其它一些实物并不是西南航空的成功所在，才智、热情、精神和情操才是公司鹤立鸡群的根本。
虽然许多航空公司想模仿我们，但都无法复制西南航空公司员工的精神、团结，“我们能做”的态度和无比的集体荣誉感。
如果要归纳成功原因的话，那就是：只做你擅长的事；把事情简单化；使票价和成本低；把客户当宾客；永不停息和雇用优秀的员工。
西南航空公司之所以能够持续地增长并维持住利润水平，是因为它有自己独特的企业远景和公司战略，而赫伯·凯勒就是建立和维护这种远景和战略的一个主要力量。
西南航空公司是一家建立于20世纪60年代后期的航空公司，公司一开始就是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、能够提供温馨愉快旅行的航空公司，它的扩张方式是“在每一个新机场做与原来相同的老事情”，西南航空公司的总裁凯勒这样说。
“采取不同的扩张方式”是西南航空公司的成功之道，这种经营方式使得这家航空公司即使是在变革最为剧烈的时期仍然能够维持增长势头。
管理学案例分析(美西南航空)1
管理学案例分析(美西南航空)1——美国西南航空公司激励模式案例简介:西南航空激励模式:以低成本赢得员工高度忠诚美国西南航空是世界上最知名的航空公司之一，它取得成功的重要原因是其飞机从到达那一刻至起飞时，通常只需15分钟的周转时间，远低于同行业其他航空公司的35分钟。
西南航空公司能够创造这宝贵的20分钟优势的原因是,西南航空的飞行员会帮助打扫客舱并在登机口协助乘客登机,空服人员、地勤人员协力完成了飞机地面周转的工作,大大缩短了飞机的周转时间。
也许有人认为,西南航空的飞行员一定会有额外的补助，或者他们拿到了高薪。
然而,数据显示,西南航空的空服人员每小时收入为18美元,大陆航空为20美元,美国航空为23美元。
西南航空的薪酬并不高,甚至低于市场的平均水平,但西南航空的员工流失率非常底，很多跳槽到西南航空的飞行员甚至拒绝了两倍于西南航空起薪的挽留。
这些跳槽的员工说:有竞争力的薪酬很多时候远远比不上付出得到及时的认可更吸引人。
战略激励模式: 员工利益第一西南航空从战略性福利、战略性激励及战略性认可三个方面入手激励员工。
西南航空最为突出的人力资源战略是保持有价值的雇员并承诺长期雇用，把“永远不解雇员工”这一保障条款写进了劳工协议。
经过谈判后员工获得的底薪与市场平均水平持平或略低，按照这种薪酬的执行办法，CEO的薪酬低于市场平均水平，其他高管人员的底薪略高于市场平均水平。
然而，雇员可通过多种补偿方式提高整体的薪酬收入水平，补偿方式主要有利润和员工股票购买两种。
员工平等分享企业利润，工作时间较长或飞行时数较多的员工有机会获得更大份额的利润分享。
西南航空的利润分享主要是现金兑现和员工退休福利。
目前西南航空的雇员拥有企业12%的股权，飞行员在股票期权上有更大的特惠。
由于西南航空的员工与经理人员均有同等的机会拥有股票，所以他们对企业的业绩也就变得非常敏感，关注企业的业绩发展，因为这对他们的钱包影响非常大。
此外，西南航空提供了一系列的员工福利计划，例如医疗保险，牙齿和视力保险，养老保险，伤残保险，看护，养老补助和精神健康援助等，员工及其家人免费乘坐西南航空的航班。
美国西南航空公司战略分析
美国西南航空公司战略分析
西南航空公司战略成功的原因：
在七八十年代美国航空业最不景气的时候，整个美国航空行业亏损，唯独西南航空能在这种艰难的环境下生存并盈利，其主要得利于企业战略管理。
第一.西南航空公司的低成本战略。
由于西南航空大部分是短途飞行，因而在低成本的经营理念下才能维持公司的正常运营以及促使公司在逆境下盈利的保证。
低成本包括机上不提供正正餐、没有头等仓位、无大型定位系统，以及使用燃烧率最高的Boeing机型等，从而降低了经营成本。
第二.西南航空公司注重顾客的回客率也就是顾客的忠诚度。
西南航空以准备时间最短、准时起飞、倾听顾客意见赢得了美名。
西南航空还应五名学生的要求，为了保证他们成绩去上课不迟到而将班机起飞提前15分钟，这在顾客中产生了很大影响并极大的提高了顾客的信任度。
第四.西南航空注重员工团队的建设。
企业真正的竞争优势在于组织能力以及团队的建设。
西南航空在招聘员工时是以应聘者态度为基准的。
态度、个性必须和公司的需求相适应。
西南航空要求员工多技能、多才多艺、工作上努力、有年轻的心态。
西南航空的招聘方法是同事推荐招聘，这有利于建立团结、互助的团队。
第五.西南航空注重对员工的激励，从而激发员工的工作热情和积极性。
公司10%的股票为员工所拥有，这极大的激励了员工去努力工作并增强了员工对企业的忠诚度。
另外根据飞行里程数奖励员工、奖励合作等方法也对公司的长远发展提供良好的战略支持。
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美国西南航空公司案例分析
美国西南航空公司案例分析1.西南航空市场定位成功的主要原因为：①有正确的竞争目标。
正如他们的管理理论所说的:我们不是和其他航空公司打价格战,我们是和地面的营运业竞争。
从一开,西南航空公司就认识到作为一个小型的航空公司不能与大牌的航空公司硬碰硬,因为与其相比,西南航空的许多方面都处于劣势当中, 根本不能以此吸引顾客.所以,西南航空把战略定在短途线上,以低廉的价格,和繁多的班次吸引顾客,这正是大牌航空公司所没有的,西南航空因此抢占了这一空白的市场。
在美国经济景气的时候，采取低成本的定位战略，通过差异化经营取得了良好的经济回报。
②制订了一系列行之有效的策略以实现“低成本、低价格、高回报”的思想。
如：整个航空公司只使用波音737这一机种, 使得公司的驾驶员,乘空人员和维护工程人员都可以随时调动,不会被机种的问题而阻挠.这一措施大大提高了员工的使用率,和员工调动的灵活性,最大限度地减少了因为员工调动的问题而带来的经济损失；而在服务上又体现出高质量的原则，使顾客得到了更多的实惠。
如：员工以顾客为重心,以真诚和亲切的服务态度对待顾客,使顾客再消费中感到满意,顾客在同等的条件下自然会再次选择西南航空；谨慎的财务战略使得公司的成本得到有效的控制。
③有效的营销宣传活动使得公司的定位战略深入人心，得到了广大消费者的认同。
如：广泛使用电话定票，而不通过旅行社。
登机时不对号入座，首先由旅客自报姓名，然后打出不同颜色卡片，旅客则以颜色依次登机，自选座位。
以此减少登机时间，缩减等候乘客的误点率。
④快乐的西南航空。
西南航空重视员工、鼓励员工为旅客着想的文化，既为员工创造了宽松的、自主性强的工作环境，更为旅客提供了方便、舒适、周到的服务，良好的旅客服务与真正的低成本运营相得益彰。
⑤坚持。
在美国经济不景气的时候，特别是“9.11”事件后，西南航空的低成本定位更加显示出其优势，但同时其他各家航空公司纷纷采取类似的战略，使得竞争异常激烈，西南航空只有坚持比其他公司更加有效的实施其低成本定位才能保持住优势。
美国西南航空案例分析
美国西南航空案例分析美国西南航空的故事案例分析美国西南航空公司成立于1967年，曾取得了连续20年盈利的骄人成绩，创造了美国航空业连续盈利的记录。
她取得如此辉煌采用独具特色的“快乐和家庭化”的服务理念和战略。
作为一个服务行业，员工对待顾客的精神状态和态度无疑是的最重要的。
而员工对顾客的好态度源于西南管理层的好的激励措施。
1.西南航空公司对内部员工的激励首先，美国西南航空公司只招聘合适的员工。
对于一个组织来说，找到合适改组织的成员，才更有益与各方面政策的展开及后续工作的顺利进行，这也是一个组织的长远发展的基础。
然后，营造良好的工作环境。
西南航空公司鼓励员工释放自己保持愉快的心情，使员工内在激励自己，乐于在公司工作。
这在一定程度上能提高工作效率，同时还能增加对公司的认同感，增加员工的归属感，满足员工的社交需要。
最后，管理层的态度和行动。
管理层走进员工，参与一线员工的工作，倾听员工的心声，尊重员工的思想。
公司给予员工尊重，甚至为了支持一线员工的工作，不惜得罪无理的顾客。
西南航空一反“顾客至上”的准则，坚持“员工第一”的价值观，加强对员工的认同。
这些措施一方面，使员工的组尊严得到充分的满足，充分调动员工对工作的热情。
另一方面，管理层走进员工倾听员工的心声，对员工的动作予以支持和认可，给员工公正的态度，维护员工的利益，以人为本，有利于员工的能力的正常发挥金额内在潜能的挖掘。
2.激励内部员工的措施中体现的激励理论（1）马斯诺需求层次理论：满足员工的尊重需要，尊重员工的思想，给予尊严，西南航空宁愿得罪“无理”的顾客支持一线员工的工作，并且尊重每位员工。
在这过程中，根据马斯诺需求层次理论，体现了西南航空满足员工的社交需要，尊重需要和自我实现的需要。
（2）阿德福需要论：营造快乐和尊重的气氛，管理层的态度和行动中体现了西南航空的管理层的做法是员工的关联需要和成长需要得到了满足。
（3）双因素理论：通过改善外部环境，营造良好的工作环境气氛，提高员工的工作满意度，激励员工产生对工作的热情和积极的态度。
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美国西南航空公司企业管理运营姓名：班级：学号：一、公司简介美国西南航空公司于1966年由赫伯.凯勒赫（Herb Kelleher）和罗林.金（Rollin King）组建,1971年6月1日首航。
美国西南航空公司刚开通飞往得克萨斯三座城市的航线的时候，只有三架飞机，25个职员，航班由达拉斯的爱地机场和休斯敦的Hobby机场发出。
经过25年的发展，西南航空公司的航班飞往美国22个州的46个城市，航班次数上升到2065次，波音737飞机224架，西南航空公司逐渐发展成为美国最大的航空公司之一。
美国西南航空公司的运营方向是：短程的（不超过500英里），点到点的航线；采用波音737的单一机型；多航次；低费用；不开设国际航班。
它的成功来自于它的集中战略，那就是频繁的航次，登机口间快速的转场，和对市场、机场的谨慎选择，以避开地面和飞行控制的延时。
1996年1月，美国西南航空开通了新航线，进军佛罗里达和美国东南部市场，并要有所盈利。
二、企业文化1、员工是上帝西南航空公司与其他服务性公司不同的是，它并不认为顾客永远是对的。
西南航空公司是建立在一种开放政策的基础上的。
管理层了解一线员工的工作，支持和尊敬一线员工的工作，甚至宁愿“得罪，”无理的顾客。
为了提员工的安全感，30多年以来，西南航空公司始终坚持The No-Layoff Policy，即不解聘任何一名员工也不让任何一名员工暂时下岗。
在西南航空公司的逻辑中，裁员会打击员工的工作士气，也会伤害员工对企业的感情，瓦解企业内部的凝聚力。
2、鼓励创新与员工第一价值观相适应，公司重视员工对具体问题的判断，而在管理实践上也强调员工主动、积极地寻求解决问题的对策。
当中途航空公司车处置价格以后，美西南马上派出一个20人的小组飞往芝加哥组建公司的相关机构。
第二天其航班就从重新改造的登机门出发了，这距离中途航空公司退出不到24小时。
公司的动作是如此的神速，以至于新闻媒体来不及拍摄他们在新的登机门悬挂标记的场景。
而此前公司并没有总体规划来考虑改造中途航空公司的登机门，也没有经过一个专门的委员会在行动前进行设计。
3、鼓励协作精神美西南航强调组织内部以及在员工、供应商和客户间建立一种积极的信任关系。
公司有85%的员工加入了不同的工会，但并没有出现其他航空公司中工会与管理层之间的巨大冲突。
公司里无论是管理层还是员工在强调外部的顾客的同时都很注重内部顾客。
在共同工作的过程中精神渗透到了企业的各个角落。
大家都相信，与其彼此竞争，不如做得更好。
4、营销快乐和尊重的气氛西南航空公司从创立开始就一直坚持一个基本理念，就是爱。
公司鼓励员工释放自己，保持愉快的心情，因为好心情是有感染力的。
如果乘务员有一个愉快的心情，那么乘客也更可能度过一段美好的时光。
快乐的工作气氛不仅是员工的服务态度更加热情，也使它们的工作效率大大提高。
例如，西南航空公司的地面指挥站通常仅需要竞争对手一半的人手就足以完成全部的工作，调度飞机的速度非常快，竞争对手需要45分钟，而他们只需要20分钟。
三、企业运作方式几制定运作计划方式1、运作方式（1）选择单一的标准机型。
自1971年拉玛尔.缪斯（Lamar Muse）作为CEO，通过私人投资，筹资购买三架波音737以来，西南航空公司一直使用波音737机型。
从案例中的2000年秋季飞机订购单（表6）可以看出，西南航空公司新订购的370架飞机全是耗油少的波音737。
则全公司只需要一个维修厂、一个航材库，一种维修人员培训、单一机型空勤培训学校，可以有效降低库存成本、培训成本等；同时可以实施大批量的采购，获得较高的采购折扣率，从而降低了飞机的采购价格，控制了原始成本。
（2）点对点直航。
即选定两个旅客来往频繁的城市，确定往返航班。
这不仅降低了管理成本，同时也是决定了快速离港和飞机上限量供应等低成本运作具有可行性。
同时，美国西南航的飞机选择中等城市和二流机场降落，也有效降低了运营成本。
（3）减少顾客订票等的中间环节。
该公司通过电话或网络订票，以信用卡方式支付，不通过旅行社售票，避免代理环节的费用开支，同时也不提供送票上门服务。
（4）保持地勤人员少而精飞机降落以后，需要当地机场的地勤人员提供飞机检修保养、加油、物资补给和清洁等工作。
西南一般只有4个地勤人员提供所有这些服务，人手不够时，驾驶员也会帮助地勤工作。
（5）实行高速的轮转效率西南有最短的航班轮转时间，每架飞机每天11次起落，航班轮转时间仅为15分钟，是世界航空界的最短记录，其他航空公司需要45分钟；减少了飞机在机场的滞留时间，有效地控制了公司应付给机场的租金的同时也提高了运营效率，从财务数据上的体现就是上文提及的每架飞机每天的飞行小时数领先与其他的传统航空公司。
（6）在顾客认可和接受的条件下，削减了一些服务项目针对短程特点，西南航空只提供软饮料和花生米，而不是像其他公司一样提供昂贵的配餐。
而这些对于商务人员来说是足够的，因为他们只需要简单的机上服务，只要飞机准时可靠就可以了。
（7）有效的激励体系以及低的人工成本高层管理者对员工非常重视。
乘务员帮助检票，驾驶员帮助地勤，员工这种行为，是因为西南的人力资源管理制度的有效激励：灵活的工会合同，员工待遇优厚，较高的员工期权的拥有率。
激励机制促成了美国西南航减少了内耗和提高了员工效率，从而反过来降低的经营过程的人工成本。
2、计划制定西南航空公司运作计划的制定，在航班计划、飞机维修计划、销售计划、飞机排班计划、机组排班计划、航班运营飞行计划等方面的计划非常具体，主要是在满足顾客需求的基础上尽量削减成本，包括价格成本，人力成本，以及时间成本。
为西南航空公司的巨大成功奠定了坚实的基础。
四、公司侧重业务美国西南航空公司所侧重的业务是航班的出行即就是航空运输业务。
此公司以低廉而闻名，西南航空公司的与众人不同之处，仅仅从它的宗引就能看出来：向顾客提供低廉的、俭朴的和专一化的航空运输服务。
公司决心成为航空运输产业中成本最低的经营者。
为了实现这一宗旨，公司向顾客提供不加虚饰的服务。
西南航空公司低廉的票价带来了飞机的满员和顾客的忠诚，并且使竞争者纷纷退出市场，不再与西南航空公司便宜透顶的票价竞争。
总结：根据成本领先定位的风险可知：技术上的变化将过去的投资以及学到的经验一笔勾销；新进入者或者原有的竞争者通过模仿以更低的成本进行学习；专注于低成本而忽视了消费者需求以及市场营销的变化；成本的膨胀或者回升削弱了企业的成本领先优势。
综上，可归纳出美国西南航空公司的成本领先优势的风险以及丧失的可能性：1. 持续的大量资本投入得不到保障，从而使资金的周转产生困难，进而影响成本的控制以及公司整体运营的各个环节。
2. 企业本身十分优秀的激励与控制体系失效。
3.持续的产能扩张以及地域市场的扩张导致组织结构不能跟上公司运营规模的变化。
4. 成本控制失效而导致成本的重新上升，从而影响企业在激烈市场竞争中的生存能力。
5.专注于降低成本而忽视了市场的变化，有可能乘客会不关注低的票价而更倾向于好的机上服务，或者商务人员的偏好发生不利于西南的变化。
6 .来自地面的“攻击”。
由于美国西南航空公司的所采取的战略独特，使得它和其他传统的航空公司实际上并不是直接地竞争，或者说直接竞争的程度不高。
但是西南的短程点对点航班却让原来不与它直接竞争的地面交通工具（火车、汽车）成为了它的不可忽视的竞争对手。
西南的战略一个很大的风险就是新的市场选择不当从而导致在飞机与地面交通工具之间落得“两头不讨好”的境地。
五、市场细分在美国航空业的消费市场中存在一批以公务员和商务人士为代表的消费者，只固定往返于圣东尼奥、达拉斯、休斯顿三个城市，对价格比较敏感，且对时间要求严格。
根据市场细分的同质、分散、集群三种偏好的理论依据，按照地理因素、人口因素、消费者心理因素和消费行为因素四种市场细分标准。
美国西南航空公司把整体航空消费者市场细分为：国际与区域的，长途与短途的，奢侈享受和日常必需的。
只开设中短途的点对点的航线，没有长途航班，更没有国际航班。
时间短，班次密集。
美国西南航空公司为那些注重价格并经常往来的顾客群，即把上班族，短途旅行者作为目标客户，提供的航空服务价格低、没有头等舱、不对号入座、不提供餐饮和行李包裹转运，收到关于这方面的投诉，就由总经理签字回应，但不给予改正。
根据目标市场的定义和种类区分，目标市场战略包括无差异性目标市场战略、差异性目标市场战略和集中性目标市场战略三种。
市场需求是有差异的，用一种或少数几个市场营销组合策略服务去占领1个或少数几个细分市场，这就是集中性目标市场战略的含义。
美国西南航空公司在目标市场选择中，正是采用了这种集中性的目标市场战略。
美国西南航空公司明确定位于满足短程旅客的需要，提供低票价，避开已有其他大型航空公司占据的长途航班。
同时，提供优质的服务，使顾客的出行快乐；以员工为中心，认为员工是公司最宝贵的财富；通过员工的热情服务，对乘客的关心照料，和永不停歇的足智多谋，帮助美国西南航空公司树立起提供低价短途飞行的形象。
根据市场定位的定义和方式分类，树立企业及其产品在用户心目中的形象，即市场定位。
市场定位有避强定位、迎头定位和重新定位三种方式。
而避强定位是一种避开强有力的竞争对手的市场定位，优点是能够迅速在市场上站稳脚跟，并能在消费者或用户心目中迅速树立起一种形象。
可见，美国西南航空公司采用了市场定位中的避强定位，并实施差异化战略，推行服务差异化、人员差异化和形象差异化。
六、SWOT分析（一）、优势StrengthS1.西南航空公司挑战行业通行做法，采用“点对点－短途航班”的航空商业模式，实行成本领先战略，设置竞争性壁垒。
S2.“西南精神”其它公司难以模仿。
在公司内，对旅客独特的服务方式受到提倡，公司看重内部的交流和友谊，鼓励员工的创造，强调建设合作性的劳务关系。
S3.西南航空公司保持着行业最低的资产负债率。
S4.员工凝聚力强。
（二）、劣势Weakness：W1.飞机使用年龄的增加，将导致更高的维护费用和最终被替换。
W2.剧增的客运量和拥堵的机场条件会导致飞行控制的延时，将对公司的盈利带来负面影响。
W3.财政力量不足。
W4.服务质量低于竞争对手。
（三）、机会Opportunity：O1.客运量的快速增长，公司于1996年1月向佛罗里达进军是其潜在的机会。
O2.竞争对手陷入财政危机。
（四）、威胁Threat：T1.新技术的运用将产生很多的替代品，新的航空公司也都证明有能力创新。
T2.技术上的变化将过去的投资以及积累的经验一笔勾销。
T3.新进入者或者原有的竞争者通过模仿以更低的成本进行学习。
T4.专注于低成本而忽视了消费者需求以及市场营销的变化。
T5.成本的膨胀或者回升削弱了企业的成本领先优势。
总结：综上分析可以看出，在呈金字塔形状分布的三个层次的企业战略中，美国西南航空公司将处在塔底位置的职能战略定位为：文化建设，优质的沟通机制，严谨的内部管理流程，强调员工激励。