关于领导的认识

3、领导是教育和经验的产物
a、行动—观察—反思模型 一项对成功经理人的研究发现，使他们与 众不同的一个关键尺度是他们“支持不懈地从 自身经验中提炼出有价值的结论，并主动寻求 那些可能使他们成长的经验”。
行动 你做了些什么
经验
经验
反思 你现在如何看待它？ 你现在有什么感受？
观察 发生了什么？ · 结果 · 对他人的影响 经验 经验螺线
这时，电话铃响了，是吴培华的未婚妻徐丽打来的，她是另一个 银行的副行长。她问吴培华今天的工作进展得怎么样，吴培华向她一一 列举了工作上的难题。徐丽说：“我真不敢相信你怎么能记住这么多问 题，更不用说解决这些问题了。你想，你解决了这些问题，还会出现另 一些问题”。 徐丽停顿了一下，接着说：“今天，我被告知银行正在考虑提拔我， 这是一个我一直想得到的重要工作。但是，遗憾的是承担这个工作必须 到另一个城市去。这使我很难选择，这个工作对我们俩来说都是一个巨 大的挑战。现在我们先不讨论这个问题，今天晚上我们再找时间谈一谈 好吗？” “我尽量吧！” 吴培华说道，“我还不敢肯定什么时候有时间，但 我尽量争取今天晚上挤出时间与你谈。”
经验
行为/技能/ 任职能力
知识
智力
人格特质 和偏好
ຫໍສະໝຸດ Baidu
价值观、兴趣、 动机/目标
技能积木
5、卓越领导者的五种行为与十个使命
五种行为 以身作则
共启愿景 挑战现状 使众人行 激励人心
十个使命 1、明确自己的理念，找到自己的声音 2、使行动与共同的理念保持一致，为他人树立榜样 3、展望未来，想像令人激动的各种可能 4、诉诸共同愿景，感召他人为共同的愿景奋斗 5、通过追求变化、成长、发展、革新的道路来猎寻机会 6、进行试验和冒险，不断取得小小的成功，从错误中学习 7、通过强调共同目标和建立信任来促进合作 8、通过分享权力与自主权来增强他人的实力 9、通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献 10、通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利
□ 客户服务部也抱怨说计算机经常出问题，使得资料检索很困
难，这使得顾客很不高兴，也惹恼了许多雇员。 □公司的一个专门工作小组在吴培华先生的办公桌上放了一份 关于建立耗资达200万人民币新的信息系统的建议报告。接着该工 作小组就此事又向他递交了一份请示报告，因为他们在部门之间关 系问题上以及应该先向谁提供服务的问题上不能达成一致的意见。 □银行行长给高层管理成员们送来了一份文件，告诉他们国家 正在某地区进行银行改革试点，这会为本行在那里的发展带来新的 机遇。然后又特别地告诉吴培华，让他负责拟订一个相应的对策， 努力将业务从别的银行那里吸引过来。 似乎觉得他的麻烦还不够，吴培华的一个非常能干的行政助理 李丽提出希望早点儿下班，因为她刚怀上她的第一个孩子，突然觉 得有点儿不舒服。她还希望在她下班之前最好能与他谈一谈她的个 人问题。
√确定我今晚能否早点儿下班与徐丽会面 √确定我今天是否有时间与李丽谈一谈
√决定如果李丽要求早点儿休产假，我能否批准
√想想是否可采取一些措施来对付刘峰
吴培华又一次坐下来，列出他的事情，并融入以上这些新认识，对十件 事情的影响性／紧急性／发展趋势单个指标进行列表打分：“1”代表最 高，“3”代表最低。然后进行综合考虑，在最后一栏标出处理事情的次 序，以下就是他画出的最后清单： 事 情 ● 影响性 紧急性 趋势 优先次序
c、有效领导没有简单的诀窍
在同一种情境下，领导者需要对不同的追随者做出 不同的反应； 在不同的情境下，领导者需要对同一类追随者做出 不同的反应； 追随者可能对不同的领导者有完全不同的反应； 在不同领导者的领导下，追随者彼此之间的反应可 能完全不同； 两位领导者可能对同一些追随者或是同一类情境有 不同的感觉。
吴培华点点头，勉强微笑了一下，然后指着堆满文件的办公桌对 李丽说：“请让我先处理一下手头的事情，然后我们再找时间谈。” 然而，他内心却很不愉快。他知道李丽想早点儿请产假，早点儿离开， 这样吴培华就得独自处理这些事务。另外，吴培华还听说他的竟争对手、 银行行长的助理刘峰，在吴培华去珠海度假的时候与行长打了几次网球。 吴培华真不知道如何来应付这一切。 此时，吴培华觉得工作上需要费心的事情似乎太多了。他多么希望 自己还在珠海的海滩上度假，那时他最大的决定也不外乎就是选择在潜 水前后是否使用遮阳板。 但是，吴培华深深地吸了一口气，很快就恢复了自信，毕竟他已经 掌握了最佳的思维方法，他知道自己已经掌握了这一领导者优势。因此， 如果他能够运用这些行之有效的技巧来处理事情，如果他能够镇定自如、 积极思考、主动采取行动，他就能够处理好这些事情。他自言自语道： “我以前能够做好，这一次我也肯定能够做好。”
领导分析的互动框架
b、有效领导没有简单的诀窍
了解领导过程涉及的3个领域间的互动十分重 要，领导者、追随者、情境都是领导过程的组成部 分。了解其互动关系，是从身边观察到的领导行为 中得出正确结论的前提。当你看到一位领导者的行 为（甚至，对你来说，它是有效还是无效相当明 显），你不应当简单地得出关于这位领导者是好还 是差的结论，或者是得出领导者的行事方式是正确 还是错误的结论。你必须思考的是，在当时情境下、 针对特定的追随者，这种领导行为的有效性。
(三)关注追随者
（一）激励、满足感和绩效 （二）群体、团队及其领导
(四)关注情境
（一）情境的特征 （二）领导的权变理论 （三）领导与变革
二、领导技能—掌握思维突破点的5个技巧
（一）突破思维局限的5个技巧
制定决策 3 形势判断 1 4
原因分析 2
5
计划分析
创 新
（二）形势判断
案例：
刚刚上任的银行常务副行长吴培华与他的未婚妻刚刚结束在珠 海为期两周的度假，感到非常愉快和惬意。但在他第一天上班后， 面对银行重组的严峻形势，那种轻松愉快心情很快一扫而光了。 当吴培华了解到下面的情况时，他顿时坐立不安了： □人事部对有关部门裁员计划没有按时完成，在随后的六个月 内人事部必须在裁员5％的基础上再裁员5％。人事部经理对吴培 华讲：“目前，我们还不知道如何完成这一任务。” □ 市场和销售部指出，这次人员重组引起的混乱正在影响职员 们的士气。有人对吴培华讲：“某些职员似乎并不真正关心他们的 工作质量，事实上，他们好像对工作很不负责，我担心这种情况可 能会在我们的客户当中造成不良的影响。针对这种情况，我们必须 立即采取措施”。
（二）关注领导者
1、权力、影响力与影响策略 □ 权力被定义为对他人施加影响的能力，或 者是影响他人的潜力能力。尽管我们常常认为权力 属于领导者，事实上它是领导者、追随者和情境的 函数。 □ 影响力可以被定义为一位目标行动者的态 度、价值观、信念或行为的改变，而这一改变是影 响策略的结果。 □ 影响策略是指某人意在改变他人的态度、 信念、价值观或行为的实际行为。
b、智力
技能/ 任职能力 较容易 改变
知识 · 实用型智力 智力 · 分析型智力 · 综合型智力 · 创造型智力
经验 · 实用型智力
人格特质 和偏好
价值观、兴趣、 动机/目标
较难 改变
智力积木
c、情商
表 情商的 55 项 属 表 7-47-4情 商 的 22 项 属 性 性
自我意识
情绪意识 准确的自我评价 自信
1
确定并列出每件事情和问题 ◎
2
将各个问题相互分离开来 ◑
3
确定处理事情的次序 ※
4
选择思维技巧 ＋
问 题
√在所有目标部门进行裁员 √向销售与营销部门说明并不以他们作为裁员的重点对象 √考虑是否调整销售与营销部门的工资 √找出顾客服务部出现计算机问题的根源 √确定新的信息系统的标准
√制定在某地区开展业务的方案
关于领导的认识
———提升领导力的五种技巧
主讲人：
张铁男
博士 教授
哈尔滨工程大学经济管理学院
哈尔滨工程大学博瑞信科管理咨询公司 首席顾问
哈尔滨工程大学博瑞信科管理咨询有限公司 二零零六年七月二十七日
关于领导的认识
哈尔滨工程大学博瑞信科管理咨询有限公司 首席顾问 哈尔滨工程大学经济管理学院 教 授
张铁男
自我控制 值得信赖 负责尽职 适应力 创新精神 成就动机 归属感 主动性 乐观主义 服务导向 开发他人 有效利用多样性 政治常识 理解他人 影响力 沟通能力 领导能力 推动变革 冲突管理 建立联系 协调与合作 团队能力
自我约束
激励
移情
社交技能
4、领导行为
结构维度和关怀维度 员工中心与工作中心维度 领导方格 360度反馈 管理出轨 自我拆台行为 辅导与个人指导行为
情绪稳定性 知性方面的兴趣
表7-2 人格特质的黑暗面 表7-2 人格特质的黑暗面 好争辩。这一特质指向那些猜忌多疑、对批评过于敏感和认为受到不公正对待的领 导者。具备这一特质的领导者无法正确处理个人批评，因而很容易引发争论，并很难结 束这类争论。 对人际关系反应迟钝。具备这一特质的领导者往往会疏远他人，不会意识到自己是 否受他人欢迎，并且很难设身处地为他人着想。 自我陶醉。拥有这一特质的领导者往往过于自信、自我为中心，并且雄心勃勃。总的 来说，他们过高地估计自己的能力、有很强的权利意识并往往会轻视他人。他们极端傲 慢，自欺欺人为一贯正确，也很乐于让你知道这一点。这种人往往为了抬高自己而利用 其追随者。 害怕失败。这些人是糟糕的领导者，这是因为他们担心遭到他人的批评。结果是， 他们往往过于谨慎，极勉强地做出决策。当他们被迫做出决策时，常常会用往的解决方 案应付问题，即便有时这些方案明显不起作用。 完美主义。这一黑暗面特质指向那些责任心、办事有条不紊，但过于关注细节的领导 者，他们很难确定和坚持处理事务的优先顺序。他们为自己和追随者都确立了极高的标 准，但是他们顽固不化、挑剔和注重细节管理的倾向可能很容易激怒他人。 冲动。作为领导，这些人是所谓的快乐主义者，他们有追求自身快乐的同时，往往 忽视了追随者的感觉。他们享受着对各类限制的挑战，可能无法遵守诺言和承诺，也往 往不会考虑自己行为的后果。
2、领导价值观
价值观如何影响领导。价值观通过6种不同方式来 影响领导者。 □ 价值观会影响领导者对即将来的情境和问题的 感知。 □ 领导者的价值观会影响到其提出的解决方案和 有关问题的决策。 □ 价值观在人际关系中发挥着极端重要的作用， 它们影响着领导者对不同个人和群体的感觉。 □ 价值观常常会影响领导者对个人成功和组织成 功的感知，并会影响其赢得这些成功的方式。 □ 价值观为领导者区分正确与错误、道德行为与 不道德行为提供了基础； □ 价值观也会影响领导者在多大程度上接受或抵 制组织压力和目标。
博士
一、什么是领导
（一）领导是过程而非职位
a、领导是什么？ 领导定义为“对一个有组织的群体施加影响， 以推动其达到目标”。 (a) 领导既是科学，又是艺术 （b）领导既是理性的，又是感性的 （c）领导与管理 （d）领导与追随
1、领导是每个人分内的事
b、阻碍领导开发的假命题
(a)好领导完全源于常识 (b)领导者是天生的而不是后天的 (c)学习领导的惟一学校是社会磨炼
√ 人员裁减 √ 就销售与营销部门的摩擦进行沟通
√ 检查计算机的问题 √ 确定新信息系统的标准 √ 制定在某地区的经营策略 √ 决定与徐丽的碰面 √ 决定与李丽的谈话
父母 宗教 个人价值 观体系 技术 媒体 教育
技能/任职 能力
同伴
知识
经验
价值观、兴趣、 动机/目标
智力
人格特质和 偏好
影响个人价值观发展的部分因素
领导技能积木
3、领导特质
a、人格要素模型
表7-1 人 格 5 要 素 模 型 5要素维度 外倾性 随和性 可靠性 特 支配欲 社交能力 移情能力 友善 组织能力 可信度 合规性 成就导向 恒定性 自我接受度 质 行为/项目 我喜欢承担对他人的责任。 我有一大群朋友。 我是个富于同情力的人。 我通常都是心情愉快的。 我通常都会列出“待完成事项”的单子。 我言行一致。 我很少陷于麻烦之中。 我是个高成就者。 我在压力情境下保持镇静。 我能很好地接受个人批评。 我喜欢到国外旅游。
2、领导是涉及领导者、追随者和情境三方的互动过程 a、领导分析的互动框架 这一框架表明领导是一个由3要素构成的 职能，这3要素是领导者、追随者和情境。 领导被视为领导者、追随者和情境三者之 间复杂的互动作用的结果。
领导者 人格、职位、 管理决窍等
追随者
情境
价值观、规 范、凝聚力
任务、压力、 环境等