基于制度视角的企业非市场战略与市场战略的整合研究

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非市场环境与非市场战略的认识和理解

非市场环境与非市场战略一、非市场环境（一）企业非市场环境的概念非市场环境是相对于市场环境而定义的。

非市场是指能够为市场、企业和其他类型的组织提供秩序的内外部因素，这些因素能够使它们有效地运转，并弥补它们失灵的缺陷，所谓的非市场并不指单一的政府、公共利益相关者或公共事务。

从企业角度，政府的政策、各种非政府组织、公众、利益相关者、新闻媒体等的介入都是企业从非市场获取竞争优势的来源，所以非市场战略同样具有更广泛的定义和内涵。

非市场环境包括社会的、政治的以及法律安排等因素，其特点是由企业与社会公众、媒体、政府等利益相关者的关系所决定的然而，在现有的对企业非市场环境的众多定义中，Baron. D. P（2003）的观点代表了目前大多学者对非市场环境的普遍的认识：企业与政府、公众、利益相关者之间的关系，成为企业赖以成功的非市场因素。

非市场环境是存在于企业之外，对企业的生存和发展有重要利益关系的政府、公众和非政府组织三者交织的综合体。

（二）非市场环境对企业的影响（一）政府对企业的影响良好的政府关系能拓展企业的外部生存空间，为企业创造有利的竞争环境，并也相应地研究制定企业相关的政治战略或公共事务战略。

从企业管理的视角出发，政府政策以及企业对政府决策的反应，深刻地影响着企业的市场经营成就政府作为企业的一种外部非市场因素，在企业所处的外部宏观环境中处于权利核心地位。

“政府通过制定法律规范，税收等措施直接或间接影响到企业的经营活动。

同时政府控制着一些影响企业竞争能力的重要资源，政府可能通过增加政府购买力来改变市场份额、影响市场结构，政府可以制定各种各样的标准（技术、食品卫生和环境污染等）增加企业成本”。

同时，企业是社会经济的主体，对社会经济的发展起到根本性的作用。

企业为政府创造了税收，增加工作岗位，对维护社会稳定发挥着极大的作用。

所以政府与企业具有相互依赖性。

企业在在处理与政府的关系时，中间也必然存在一个相互议价的过程，由于都希望从对方获取自己所需要的某些利益，因为彼此存在相互依赖性。

企业成长战略研究的三种理论基础观

企业成长战略研究的三种理论基础观引言当前,中国正处于经济转型的关键阶段,作为全球最大的新兴经济体,中国的转型吸引了全世界的目光。

中国企业作为经济转型与践行中国梦的重要微观载体,其成长也得到了社会各界的广泛关注。

在转型经济独特情境下,中国企业成长战略的选择和理论解释是否也具备足够的独特性?这是一个富含理论与实践价值的问题。

企业究竟是如何选择成长战略、如何成长起来的,是企业战略管理理论关注的永恒焦点。

目前,在企业成长战略的选择方面,西方理论界已经发展出三种不同的理论视角———基于企业外部环境的产业基础观(IO)、聚焦企业内部资源能力的资源基础观(RBV)以及关注制度情境的制度基础观(IBV)。

其中,IO主张企业成长的外生性,强调企业外部环境,尤其是企业所在产业结构特征对企业成长战略的选择具有决定性作用,并认为企业成长或竞争优势主要来源于产业的吸引力[1]。

RBV则强调企业成长的内生性,认为虽然市场结构、产业基础等外部因素确实会对企业成长产生影响,但它们并非决定性因素。

企业内部异质性资源与能力才是企业成长与竞争优势的重要来源[2,3]。

近年来,随着新兴经济体制度变革和社会转型的深入,制度因素对企业成长的影响逐渐为学者们关注,IBV也因此逐渐形成。

IBV认为,制度并非企业战略分析的背景条件,而是企业成长战略选择的决定性因素[4]。

相关研究发现,IBV更适于解释转型经济情境下的企业战略行为,其已成为探究新兴经济体中企业战略选择的第三根支柱[5]。

以上三种理论视角或多或少在一定程度上解释了企业成长战略的选择。

然而,单一理论视角的研究往往忽略了其它理论视角因素的影响———甚至是至关重要的影响,结果造成必要条件变量的缺失以及战略管理理论与实践的背离。

事实上,国外大量研究已经表明,单一理论视角严重削弱了理论对企业管理实践的指导意义[6]。

内容节选

除此之外，研究的动力还来自于以下几个方面。

1.战略创新的要求(2)知识经济的推动(3)企业家对知识创新的态度在知识型企业中，知识创新并不只是研发、营销或战略规划部门专有的活动，而是一种行为方式、一种生存方式。

在这种方式下，企业中的每个人都是知识的创造者，那么，知识创新驱动的企业战略管理行为主体既是战略管理者也是知识创新者现阶段的中国企业战略管理行为若要实现知识创新的驱动，还存在着企业人员不能对企业未来形成共同的愿景、现有战略决策缺乏有效性、忽视企业制度的引导作用、缺少有效的考核程序以及产品目标市场定位失误等一些难以在短时间内解决的问题。

但这些问题的重要性显然要排在方向性的错误之后，中国的大多企业战略管理虽曾经偏离了以知识创新为驱动的正轨，向着自己理想的目标摸索着走了一段弯路。

不过，现在认识到知识创新驱动型企业战略管理的内涵并不算晚，企业要做到真正的知识创新驱动型企业还有很长的路要走，但是只要认清方向，建立行为特征和标准框架，就能把握企业不断前进的方向。

2.企业战略管理行为的传统驱动因素研究，战略管理行为驱动因素表现为对企业整体发展的一种理念和思考，主要有以下几种类(l)利润驱动型利润是一种客观存在，利润驱动不如说是追逐利润，而追逐利润的手段和方法是否得当也成为检验企业成功的标志。

不少观察者、理论家认为，这样的企业投资行为缺乏战略的指导，利润驱动往往不考虑企业的长期利益，粗放的增长方式不能适应竞争日益激烈的市场环境，而有些企业甚至盲目地为了追求利润而不择手段。

（2)政府命令驱动型(3)市场驱动型进入90年代后，我国企业面临的宏观环境发生了根本性的变化，出现了市场驱动型战略行为，主要表现在:市场在资源配置中的基础作用越来越大，将有利于企业按照市场经济规律运行，企业可以在更广泛的领域和深度参与国际经济的分工与合作;把顾客作为营销过程的着眼点，通过认真仔细的市场研究，为目标市场开发生产出顾客所需要的产品。

基于非市场战略视角的制度对企业战略选择的影响及其应对策略研究

中图分类号：Ｆ２７０文献标识码：Ａ
ＴｈｅＩｍｐａｃｔｏｆＩｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎｂａｓｅｄｏｎＮｏｎ－ｍａｒｋｅｔＳｔｒａｔｅｇｙｏｎＦｉｒｍｓ ’ＳｔｒａｔｅｇｙＣｈｏｉｃｅａｎｄＴｈｅｉｒＣｏｕｎｔｅｒｍｅａｓｕｒｅｓ
ｓｔｒａｔｅｇｙｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ，ｉｔｅｘｐｌａｉｎｓｔｈｒｅｅｓｔｒａｔｅｇｉｃｃｈｏｉｃｅｓａｎｄｓｉｘｓｐｅｃｉｉｃｆｓｔｒａｔｅｇｉｅｓｏｆｆｉｍｓｒｔｏｃｏｐｅｗｉｔｈｔｈｅｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎａｌｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ．Ｋｅｙｗｏｒｄｓ：Ｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎｌ— ａｂａｓｅｄｖｉｅｗ；Ｔｒａｎｓｉｔｉｏｎｅｃｏｎｏｍｙ；Ｓｔｒａｔｅｇｉｃｃｈｏｉｃｅ；Ｓｔｒａｔｅｇｉｃｒｅｓｐｏｎｓｅ；Ｎｏｎ — ｍａｒｋｅｔｓｔｒａｔｅｇｙ
ｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎａｎｄｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ，ｗｈｉｃｈｉｓｔｈｅｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎｆｒｏｍｔｈｅｅｘｏｇｅｎｏｕｓｖａｒｉａｂｌｅｓｉｎｔｏｅｎｄｏｇｅｎｏｕｓｖａｒｉａｂｌｅｓ．Ｔｈｅｎ，ｉｔｄｉｓ —

《企业市场竟争战略研究国内外文献综述》2900字

企业市场竟争战略研究国内外文献综述1 国外研究现状“战略管理”的概念最早是由美国学者提出的，随着“战略管理”在理论和实践中的不断发展，至今，“战略管理”已经成为企业管理中不可或缺的一部分。

目前，国外企业战略研究方向主要分为以下三个方面：其一是企业在未来的战略发展方向，这是企业在经营过程中面临战略选择时常常要探讨的，也是国外学者研究的重点。

目前学者们在研究中往往会选择一个具体的企业实例，然后分析这个企业在特定时间特定情境下的战略选择情况。

Ponomarev曾经以乌克兰电力公司为具体企业，采用案例分析法，利用SWOT矩阵、波特五力模型等分析工具，从企业的内部环境与外部环境、企业本身的优势与劣势来进行分析，并依据这些分析结果制定了乌克兰电力公司的企业战略。

Bandic等人则是从外部环境中的两个因素——政治环境与经济发展情况，探讨了克罗地亚的建筑公司要在激烈的竞争中站稳脚跟，该如何改变现状，重新制定新的公司运营方向。

其二是企业战略中的转型问题。

企业的战略不是一成不变的，而是会动态变化，不断改进的。

随着社会的不断发展，科技的不断进步，企业所面临的外部环境也是变化的越来越快，而企业要想在不断变化的市场环境中生存下来，就不得不做出战略转型来适应环境，适应世界的变化。

在信息技术不断发展的今天，柯达公司就因为没有顺应时代潮流，从而从世界上最大的胶卷生产商沦落到破产。

因此，企业顺应时代进行战略转型的重要性不言而喻。

企业进行战略转型的路径与方法，以及在转型过程中受到哪些因素影响、起到重要作用，这些也是国外学者研究的重点。

Heiser学者探索了领导者以及领导力在企业进行战略转型中的影响以及发挥的作用，认为在企业进行战略转型决策时，变革型的领导时最优的，能够带领企业积极探索，成功进行战略转型。

Oliver等学者则是选择了一家自媒体公司，探索了企业如何在数字技术不断发展的今天，成功抓住技术变革带来的新的机会，从而实现企业战略转型以应对市场变化。

我国企业整合战略中非市场行为诠释

现象的关键。对企业购并的理论研究主要集中在购并动机和购并效应两方面（国勇，９７。梁１９）
为中国企业突破市场、资源、环境约束，实现可持续发
展的必然选择。但是，国企业在整合过程中暴露的中问题。除了是对市场环境或技术环境的理解不透彻外．多的是对非市场环境或制度环境理解的偏差。更
竞争优势（海林，０７。整合行为意味着企业将进蓝２０）人多个行业或多个市场．与单一行业和市场企业的它竞争优势是有区别的。中国企业在多元化发展上遇
大程度上是由政府部门等非市场参与者制定或者影响的（谢佩洪等，０８。在成熟市场经济条件下，２０）企业战略行为基本上可以从经济学角度得到解释，但是
国企业在整合过程中屡屡遭遇非市场障碍，突现出企业对非市场环境及非市场战略应用与管理的不足。企业整合战略的成功需要与市场环境和非市场环境
的协同适应与演进，需要市场行为和非市场行为的综
合运用。非市场战略被证明有助于企业形成独特的市场地位和竞争优势Ｂｒｎ１９）正在成为战略管ａｏ，９９，理研究的重要内容。
为目的的横纵向整合战略为越来越多的中国企业所采用。参与中国乃至世界市场和行业的整合，已经成
、
文献综述
１横纵向整合机理研究．
整合机理是决定一个效果良好的整合过程的最根本的规律与力量。即一个“ 合理” 的整合过程是什么样子以及为什么是这样。这也是理解错综复杂的整合

企业资源控制和依赖程度对非市场战略的分类与实际应用探讨

政治、法律等安排，企业与个等；研究内容纷繁复杂，涉及非市场、非市场环境、非市场行为、市场交易但与之紧密联系的社会、利政府机构和公众之间等不是由市场来调节的作非市场战略的概念（Ｂｄｅｙ，０３，市场战略与市场战人、益团体、如ｏｄｗｎ２０）非１９）非略的整合（ａｏ，９７，市场战略对企业的绩效的影响（Ｂｒｎ１９）非于用关系属于企业非市场环境的内容。冯雷鸣等（９９指出，
明和陈艳莹，０８，市场战略内容与模式（Ｈ１ｍｎ２０）２０）非如ｉ１ａ，０４
市场环境是由公众、资产保管者、股东、政府、体和公共机构媒
等；究方法也日益丰富，研比如以案例研究（Ｂｒｎ１９）如ａｏ，９５为等协调的相互作用关系，区别于市场环境的最大特点在于多其
．
．
财经纵横
企业资源控制和依赖程度对非市场
战略的分类与实际应用探讨
祝爱民姚凯
（沈阳工业大学管理学院，辽宁沈阳１７）１８００
【摘要】首先对非市场战略相关概念加以界定，继而对资源依赖理论进行简要的回顾，并根据企业的资源控制能力和资源
Ａｓｆ（９７认为，ｎｏｆ１５）企业经营战略实质是四种因素（现有战略相关的英文文献进行综述时提出，现有企业非市场战略研
政其产品、未来产品、现有市场和未来市场）的合理组合，并据此提究可以归结为理性视角、治视角和伦理视角，中理性视角政出了四种组合战略，即市场渗透战略、品开发战略、产市场开发关注企业与公共政策的关系，治视角探索企业与其利益相关

非市场战略

非市场战略随着非市场要素对企业开展的影响变得越来越直接和具有战略性，非市场战略(non—market strategy)曾经成为企业战略管理的重要内容。

望文生义，非市场战略与市场战略相对应，在普通意义上，那些直接与市场供应与需求相关的竞争战略被称为市场战略(marketstrategy)，除此之外，可称为非市场战略，这里所谓〝市场〞，主要指供需之间的买卖行为。

实际上普通以为，非市场战略的构成与开展与市场缺陷有关，而西方主流的战略管理实际主要树立在市场体制的假定之上，基本以市场环境作为对企业环境看法的基本前提。

目录••简介••背景••特征••研讨的内容与主要效果简介自安索夫以来开展起来的战略管理实际以为，企业战略主要以产品与市场为中心加以布置(安索夫)。

但是，企业在理想中实践遭到市场要素和非市场要素的共同影响，越来越多的企业看法到，政府的控制和政策、群众的支持、利益相关者、旧事媒体的介入都是它们获取竞争优势的重要来源。

企业经过促使政府对竞争对手或替代品消费商施加控制，或赢得与竞争对手相比愈加优惠的政策，或经过某些政策影非市场战略响上下游企业而赢得讨价讨价的才干，从而赢得逾越竞争对手的比拟优势。

非市场要素对企业发生的是直接影响，而不只仅是经过对市场要素起作用的直接影响。

因此，在理想竞争环境中，那种基于市场环境要素的企业战略并不能有效处置各种效果，西方学者逐渐将非市场战略归入企业战略管理的实际视野，作为企业战略体系的一局部加以研讨并在此范围取得了一定的效果。

背景从战略管理的视角，非市场战略研讨的发生与开展触及到两个方面的背景变化，一是非市场要素对企业开展的直接性影响越来越大，二是战略管理实际对企业战略自身的看法与研讨不时拓展，使得非传统的战略研讨末尾遭到注重。

市场与非市场不时是西方经济学争论的主要概念，自20世纪30年代西方政府干预市场经济以来，政府政策对企业的开展末尾发生越来越大的影响，政治要素一直成为影响企业战略决策的重要非市场要素。

战略管理理论知识

战略管理十大悖论一、理论VS创造性战略思维的本质应该是什么？无论是战略实践者还是战略理论研究人员对这一问题都存在着截然不同的认识。

有人认为，战略思维是一种最为复杂的分析推理方式，它表现出建立在严谨推理基础上的理性；而另一些人则认为战略思维从本质上来讲就是打破正统的信条和思维模式，进行富有创造性和非常规的思维。

因此对战略思维的不同认识便产生了理性与创造性之间的悖论。

基于理性的战略思维的认知模式是分析性的，其推理过程依赖于正式和固定的规则，表现出了计算的性质，同时强调严谨和一致性，对于现实的假设是客观和可认知的，战略决策完全基于计划，因此从这些方面来看，战略可以被认为是一门科学。

而与此相对应，基于创造性的战略思维的认知模式是直觉性的，其推理过程依赖于非正式和可变的规则，表现出了想象的性质，它强调的是非正统和洞察力，对于现实的假设则是主观和可创造性的，战略决策完全基于判断，因此在这里，战略变成了一门艺术。

二、深思熟虑VS随机应变第一个悖论体现了表现在个体上的战略思维过程，而第二个悖论则反映了组织中的战略是如何形成的，以及形成过程的本质是什么。

一方面，有人认为组织是以一种深思熟虑的方式来制定战略，即首先制定明晰的、综合全面的计划，然后再逐一实施而也有人认为现实中的大部分战略是在一段时间中实时出现的，它们之间呈现出一种不连续变化，甚至更有人极端地提出组织中事实上存在着“战略缺失”。

视战略形成的过程为深思熟虑的一派认为，战略是刻意设计的，而战略的形成是计算出来的，因此形成的过程是规范化和结构化的，其步骤是先思考后行动，因此他们视战略为一系列决策，强调资源的最优配置和协调，对未来的发展视为可预测的，因此对于未来的工作是积极投入，做好准备，战略实施则强调程序化和组织的效率。

与此相对应，视战略形成过程为随机应变的一派认为，战略是逐渐形成的，而战略的形成是发现出来的，形成的过程则是非结构化和分散的，其步骤是思考和行动结合在一起，他们视战略为一系列行动，强调不断的试验和首创行动，对未来的发展视为不可知和难以预测的，因此对于未来的工作是保持战略的柔性而非积极投人，战略实施则强调学习和组织的发展。

企业非市场战略行为的实证分析

数据呢？一些学者通过问卷和访谈的方式
获得企业开展非市场战略的行为内容，如
本文所研究的轿车企业的政治战略行为表现为：受国内外各级领导的视察当接
问题的提出
最初关于战略的讨论都是围绕着市场而展开的。市场主要是指竞争对手、消费
和投资等视为企业政治绩效。在本次研究中，笔者将卫武划分的企业
ห้องสมุดไป่ตู้
北京１０７０８２）
政治绩效也视为一种企业政治战略，其原因
在于，业获奖看起来是一种结果，企但这种结果必定是需要一定的行为才能获得的。而目前的数据搜集方法采集不到获得这些结果所采取的行动。因此，本文也将这些企业政治绩效视为企业政治战略的一部分。另外，由于本文的研究对象为轿车企业，而我国的轿车企业对地方的政府而言，往往是当地的经济支柱，缴纳巨额的
治战略、公众和媒体战略以及社会责任战略。并以我国的轿车企业为例，进行了详细的实证分析和描述。本文还
讨论了三种非市场战略行为之间，以及非市场战略和市场战略之间的整合
企业非市场战略行为的具体表现
本文借鉴樊帅（０９）用的办法，在查２０采阅所有信息渠道之后，最终选定从各汽车

企业非市场战略理论体系及其内在主导机制研究

ｎｉｍ．Ｔｏｏａｎｓｔｉａｌｏｐｔｔｖｄａｔｇｎｄｅｃｌｅｔｐｒｏｍａｃｓｂｔｉｕｓａｎｂｅｃｍｅｉｉｅａｖｎａｅａｘｅｌｎｅｆｒｎｅ，ｆｒｈｏｄｉｅａｅｉｍｓｓｕｌｎｔｇｒｔｍａｋｔｓｒｔｇｙａｏｍａｋｔｓｒｔｇｏｅｋｎｇｓｎｅｇｙｅｆｃｓｒｅｔａｅｎｄｎｎ— ｒｅｔａｅｙｆｒｓｅｉｙｒｆｅｔ．
ｍｅａｓｒｔｇｙ，ａｄｃｒｒｔｏｃａｅｐｎｓｂｉｔｔａｅｄｉｔａｅｎｏｐｏａｅｓｉｌｒｓｏｉｌｙｓｒｔｇｙ，ｅｃＴｈａｅｒｕｅｈｔｍａｋｔｓｒｔ — ｉｔ．ｅｐｐｒａｇｓｔａｒｅｔａｅｇｙｉｕｌｄｂｙｕｎｑｅｍｅｈｎｉｍ，ｂｈｍｉａｏｃｏｎｍａｋｔｓｒｔｇｙｉｅｔｍａｙｍｅｈ — ｓｒｅｉｕｃａｓｕｔｔｅｄｏｎｎｔｌｇｉｆｎｏ — ｒｅｔａｅｓｌｇｉｉｃｃａ
ＸＩＰｅｈｏＥｉｎｇ
ＨＥｉｏａｇ。ＹＡＮａｙａＸａｇｕｎＨｉｎ
（．ｈｎｈｉｎｔｔｔｆＦｒｉｎＴｒｄ，ｈｎｈｉｈｎ；１ＳａｇａＩｓｉｕｅｏｏｅｔａｅＳａｇａ，Ｃｉａｇ
非市场战略进行协同整合，构建起“ 市场一非市场” 的一体化整合战略。关键词：非市场战略；合法性机制；特性机制独中图分类号：９文献标识码：文章编号：６２８４２１）２０８ — ５Ｃ３Ａ１７ — ８Ｘ（０００ —１２０

基于事项管理的企业市场与非市场行为研究

Ｎｌ，９５ｙｎＷａｔｕｇ１８；ｒｃ。９７ｏ因ｏａ１８；ｏｒｒ，９９Ｗａｔｋ１８ｎｂｉ
再是单纯的经济影响，而将受到来自社会、政治等诸方面的综合影响【这种影响所带来的复杂而又多变ｌ】。的组织环境迫使企业必须关注社会及政治领域还有竞争领域可能出现的问题、观念及事件（ａｏ＆Ｃｒｌｒｌ
市场行为的研究中，强调行为与环境演变联系的动态性过程研究。
［关键词】事项管理；事项生命周期；市场与非市场行为［中图分类号】８２２Ｆ１．［文献标识码】Ａ［文章编号】０３３９（０７０－０９０１０ — ８０２０）９０６ — ５
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经济与管理（刊）月
ｈｌ，１８；Ｇｒｅｉｇ１９Ｈｅｔ＆Ｎｅｓｎ１８ｏｚ９２ｅｎｎ，９２；ａｈｌｏ，９６；
合是有效应对动荡环境的战略行为规划。然而，事
项管理是一个强调动态前进及行为次序的整个行为过程【４】观对市场与非市场行为及其整合的现。纵
【作者简介］樊帅（９２）女，北武汉人，１８一，湖华中科技大学管理学院博士研究生，究方向为企业市场与非市场战略及其整合；研田志龙（９１）男，１６一，湖北汉川人，华中科技大学管理学院教授、博士研究生导师，研究方向为企业战略管理及营销管理。
或至少定位于使得他们更好地处理影响企业的社会及政治团体的力量。事项管理领域中有一部分学者与这些研究有相似的观点，即以各个事项描述环境，

企业多元化战略的协同效应分析

企业多元化战略的协同效应分析沈洁摘要：多元化战略是企业发展到一定的规模和水平后所倾向于采取的一项战略。

多元化战略的协同效应一直是理论界关注的重要课题，也是企业高层管理者十分关心的问题。

要在多元化战略中更好地获取协同效应，我们应客观地评价可供多元化的资源，善于识别高回报的协同机会，选择“正确”的协同方式，实施科学的激励，创造适宜的协同组织和文化氛围。

关键词：多元化战略；协同；竞争优势F272.3 ：Ａ：１００３－３８９０（２００9）02－００49-06自从著名的战略管理大师安索夫于20世纪50年代提出了企业的多元化经营战略以来（Ansoff，1957），伴随着企业竞争战略理论的发展，有关企业多元化战略的主流理论亦经历了几个主要发展阶段：第一，以产业组织层面的行业分析为重点的多元化战略理论。

如迈克尔·E·波特就十分强调产业组织层面中行业分析的重要性，认为选择“正确的行业”应当成为企业开展多元化战略的立足点（波特，1997）。

第二，以核心竞争力和企业实力为分析基础的多元化战略理论。

如普拉哈拉德和哈默尔等一些学者主张企业在研究和实施多元化战略时应该更多地从内部核心竞争力和实力的角度展开，并认为根植于企业中的专有知识、共同经验以及管理层运用这些知识和经验的能力在多元化战略的实施过程中是非常重要的（普拉哈拉德，哈默尔，1990）。

第三，以资源分析为基础的多元化战略理论。

如一些学者从资源的角度指出：企业推行多元化战略的过程实质上就是将自身拥有的有效资源向新的行业移植，以重新获取竞争优势的过程。

由于只有有价值的资源才能够对此战略的推进起关键作用，而且在不同的多元化情境下，不同形式的资源所起的作用是不同的，即使是同种资源所起的作用也往往不同，因此，只有充分了解自身资源的特性，企业的多元化战略才可能取得成功（Barney，1991）。

虽然在不同时期各个企业推行多元化战略的目的和动力不尽相同，多元化与绩效间的关系（Diversity-Performance）至今也未获得一致的证明，甚至在几次并购浪潮中还间或地出现了些许“反多元化”的势头，但是在过去的50多年中，美国、欧洲及日本企业的多元化趋势仍是较为明显的（Grant，1998）。

转型时期中国企业的战略演变及其动因分析——以新希望集团为例

转型时期中国企业的战略演变及其动因分析——以新希望集团为例摘要：以新希望集团为研究对象，采用纵贯案例研究方法，对其战略演变及其动因进行实地调研。

结果发现，三十多年来中国的成功企业经历了大致从顺应环境变迁，进行机会捕捉型成长到通过强调打造核心能力的素质型成长的战略演变。

而制度环境一直都是影响中国企业战略演化的重要因素。

除此之外，企业的资源与能力和对企业社会责任的强调是新时期中国企业时行战略转型的重要决定因素。

关键词：转型时期，战略演变，制度环境，核心能力一、引言三十多年的改革开放，中国许多企业经历了“大败局”而销声匿迹。

但也有许多企业经历了从无到有，从小到大，从大到强的过程，依然保持强大活力。

那么，这些成功的中国企业有没有积累下一些“中国式管理的经验”？经过三十多年的发展，今天中国企业已经或刚刚进入战略管理时代；与此同时，国内关于企业战略管理时研究不论是研究主题的选择，还是研究方法的运用都还处一个“垦荒”阶段。

目前国内学术界关于战略演变研究的对象集中在跨国公司身上。

这种现实有其客观原因：一是跨国公司是中国经济发展的重要力量；二是相比于国内企业，跨国公司有更长的发展历史、更成熟的管理经验和管理模式，对其管理实践的总结研究可以为中国企业提供借鉴。

但是不论是成长土壤还是自身基因，中国企业都具有跨国公司所不具备的特质，因而其成长发展的经验也可能有别于跨国公司。

基于中国企业发展的现实，以及目前国内理论界研究的现状，本文以国内著名的民营企业集团——新希望集团（以下简称新希望）为研究对象，希望通过对新希望战略发展演变过程的回顾，探究其战略演化背后的动因，总结其成功经验，以期为其他企业的发展提供借鉴。

二、研究设计（一）研究思路根据Yin（2021 ）关于案例研究的建议，本文首先明确了要探讨的研究问题，即：新希望的企业战略演变经历了哪些阶段？是如何演变的？战略演变的动因是什么？其一般的理论意义与现实启示是什么？基于以上研究问题的现实需要，本文抛开西方现有的研究框架，采用归纳的研究思路，寻找中国企业战略演变的独特或中外企业战略演化共同的经验。

基于战略三脚架的企业跨境数字并购驱动路径研究

基于战略三脚架的企业跨境数字并购驱动路径研究作者：王玲王聪来源：《技术与创新管理》2023年第06期摘要：为了探索企业跨境数字并购的驱动路径，使用fsQCA和NCA方法研究制度、产业和组织层面的6个前因条件间组态效应对企业跨境数字并购的影响。

结果发现，首先，不存在单一条件为企业进行跨境数字并购的必要条件。

其次，存在5条路径可以推动企业进行跨境数字并购，可命名为非正式制度距离和行业相关性支持下的硬实力辅助驱动型、行业相关性羁绊和非正式制度距离支持下的软硬实力驱动型、正式制度距离和行业因素支持下的软实力驱动型、非正式制度距离和行业相关性支持下的硬实力主导驱动型、东道国行业数字环境羁绊和非正式制度距离支持下的软硬实力驱动型。

最后，在特定条件下，高行业相关性和高软实力具有替代关系。

关键词：战略三脚架；跨境数字并购；fsQCA；NCA；组态研究中图分类号：F 271；F 49 文献标识码：A 文章编号：1672-7312（2023）06-0696-07Research on the Driving Path of Chinese Enterprises’ Cross-border Digital M&A Based on Strategic TripodWANG Ling，WANG CongAbstract：In order to explore the driving path of enterprises cross-border digital M&A，this paper uses fsQCA and NCA methods to investigate the impact of configuration effects among 6 antecedent conditions in levels of institutional，industry and organization on enterprises cross-borderdigital M&A.The results are as follows.Firstly，there is no single necessary condition for enterprises to carry out cross-border digital M&A.Secondly，there are 5 paths that can lead to enterprises cross-border digital M&A，namely，hard power-assistedly driven path supported by informal institutional distance and industry correlation，soft and hard power-driven path fettered by industry correlation and supported by informal institutional distance，soft power-driven path supported by formal institutionaldistance and industry factors，hard power-dominantly driven path supported by informal institutional distance and industry correlation，soft and hard power-driven path fettered by host country industry digital environment and supported by informal institutional distance.Finally，under specific conditions，there is a substitution relationship between high industry correlation and high soft power.Key words：strategy tripod；cross-border digital M&A；fsQCA；NCA；configuration study 0 引言第四次工业革命在迅速更迭数字技术的同时，也催生了数字经济的投资热潮，其中，以跨境并购为主的数字型FDI在全球企业数字化转型的挑战下日益活跃。

国企混合所有制改革成本问题研究——基于税收优惠政策视角

国企混合所有制改革成本问题研究——基于税收优惠政策视角内容提要:引入非公资本,是国有企业施行混合所有制改革的基本方向,是做优做大国有资本的有效途径。

为国企改革营造良好的市场环境,本文梳理了并购重组模式下税企业所得税、增值税收政策存在的主要问题:对各种参与主体的不平等待遇问题进行了分析,并对股权并购中股权转让税收处理中的税收优惠的适用问题进行了探讨。

在此基础上,有针对性地提出了具体的税收政策优化建议。

关键词:国有企业混合所有制改革税收政策优化一、引言发改委体改司称“2022 年将出台国有经济布局优化和结构调整指引目录,深入推进国有企业混合所有制改革,在新产业、新业态领域推进增量混改”,截至2019年,我国已推出四批二百一十家重点新兴产业四轮企业混改先行先试,到二零二一年有超过百分之六十的国有企业参与其中。

在探索国资国企改革发展的历史进程中,从最初理论层面的被动接受,到现实操作被广泛认可,再到企业积极主动参与,放开手脚,这是一个理论与实践不断攀升的过程。

企业混合所有制改革,本质上就是消除企业在所有制身份上的差别,让各种资本取长补短、相互促进。

把民企的技术优势、市场优势、机制优势和国企的资源优势、政府支持优势很好地结合。

尤其随着如新能源、储能领域等战略性新兴产业持续发展,相关企业的研发投入存在大量缺口。

这就需要整合各种所有制资本的力量,强化资金支撑能力。

同时由于产业发展、技术研发存在投入回报的极大不确定性,也需要不同所有制资本共同参与,共享成果、分担风险。

在各种类型的方案中,混改方式可以说是最优方案。

例如以国家电网为例,将四翼发展模式结合混合所有制改革的研究和评价,进行电网业务和跨业务金融业务的可行性分析。

将国家明确支持的产业和战略性新兴产业,金融等竞争性业务和战略性新兴业务,作为混改试点的重点领域进行研究和引进,并在《国家电网有限公司混合所有制改革操作指引》中予以明确。

也就是原先的单兵种和一家独大,转向集团军和产权多元化的转型升级。

营商环境与中小企业“专精特新”转型——基于制度组态的分析

营商环境与中小企业“专精特新”转型——基于制度组态的分析摘要：本文基于制度组态理论，利用fcQCA方法，从组态视角分析了营商环境与城市专精特新转型性的关系。

本文研究了全国80个案例城市的营商环境促进专精特新转型性的作用，探讨了专精特新转型性的三种营商环境组态以及非专精特新转型性的两种组态。

促进专精特新转型性存在多种资源主导下的市场创新型、资源助力下的金融服务驱动型、金融服务主导下的市场驱动型三种典型营商环境要素组态，均反应出金融服务和市场环境的重要性。

关键词：营商环境；专精特新；中小企业；制度组态一、研究设计采用模糊集定性比较分析（fsQCA）探索城市营商环境生态对城市专精特新转型性的因果复杂机制。

fsQCA以布尔代数和集合论为基础，采用整体视角，将定性和定量分析相结合，通过案例间的比较，找出条件组态与结果间的因果关系，适用于处理多种并发因果关系问题。

本研究的营商环境生态要素组合与城市专精特新转型性的因果机制研究特别适合采用fsQCA方法进行研究。

fsQCA对样本数量要求灵活性高，本文对80个城市进行研究，其样本容量属于中等样本量，样本量限制了定性分析与定量分析地有效展开，符合fsQCA方法对样本数量的要求。

二、数据来源研究数据主要来源于两个方面。

第一，前因变量城市营商环境数据来源于《中国城市营商环境评价》，该报告分析了4个直辖市、5个计划单列市、27个省会城市以及其他254个地级市的6个要素的营商环境指数，其中，6个要素分别是政府效率、人力资源、金融服务、公共服务、市场环境、创新环境。

该报告主要数据来源于EPS全球统计数据/分析平台中的“中国城市数据库”“中国城乡建设数据库”，使用的数据为2015—2016年各城市统计数据。

第二，结果变量城市国家级专精特新“小巨人”企业拥有数据来源于工信部公布。

最后，将上述各个数据进行匹配，将数据完整的80个城市作为研究案例。

此外，本研究还结合城市的权威媒体报道、政府官网等进一步对fcQCA发现的组态进行定性分析。

战略方法整合模型研究(1)

战略整合模型研究一、传统战略综述（成本领先、标新立异，进而实现企业定位语焉不详。

因此，定位学派遭到了资源学派的抨击。

该学派认为，除非企业能拥有稀缺的、对顾客有价值的、不可模仿的资源，否则企业定位进而竞争优势是无法实现的。

这些资源包括专利、技术诀窍、独有的原料供应、品牌声誉等。

许多公司取得了成功，仅仅是因为他们开发了竞争对手所没有的核心技术和资源。

但不幸的是，资源学派亦没有分析在不同市场、行业竞争的背景下，木同类型的资源、能力的适用性和重要性的问题。

换言之，木同的市场、产业结构需要不同的核心技术和资源。

高科技企业与日用消费品的洞察，并确立明晰的公司方向和产业先导，组织资源、能力都会因迷失发展方向而无所适从。

最终，除非组织架构、文化体现了公司定位及能力，否则他们将缺乏生命力。

通过实证研究，学者们也发现，优秀的公司能成功地适应挑战并不是因为他们在某一方面（如定位、企业能力）做得比别人好，而是因为他们的战略有效地把定位和企业资源、能力、组织／文化整合在一起。

因此，我们有必要突破传统上只从某一方面对战略加以研究的思路，而运用系统的、互动的观点将定位、资源、能力、组织／文化等战略要素进行整合，用以对谋求竞争优势的途径加以系统的阐述。

基于上述思路，笔者建立了战略整合模型（见图1）。

能力两个模块是资源学派的研究范畴，组织／文化则属过程学派的研究领域。

可以看出，这些模块关注的是贯彻定位战略的手段、技能和管理氛围。

而我们通过对劳斯莱斯、宝洁公司等知名公司的研究发现，杰出的公司在模型的任一方面都未暴露出明显的不足。

公司方向是指企业对现今和将来企业在市场结构中位置的期望。

方向模块包括长期愿景（long term vision）、核心价值观、价值主张和战略规划等要素。

长期愿景和核心价值观是公司发展和员工行为的指南，没有明确的愿景和价值观，公司不可能制定明晰的发展战略，各层次员工也将无所适如果说定位层面回答了“企业应该做什么”的问题，则执行层面的模块解决的是“公司能够做什么”，执行模块反映公司是否有能力执行其定位战略。