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以奋斗者为本_华为的人才选拔和激励机制.pptx

• 4.1.1价值评价的原则与导向 • 4.1.2价值评价的方法与标准
4.1.1价值评价的原则与导向
三个导向
三个原则
责任结果导向
贡献导商业价
向
值导向
突出重点原则
分级分目标倾类原则斜原则
4.1.2 价值评价的方法与标准
销售收入
利润
现金流
考核要关注销售收入、利润和现金流围绕公司战略目标解码，建立各部门KPI指标，清责强协
• 1、利益均沾： • 华为建立的利益共同体包括员工、供应商、用户。 • 供应链与供应链之间的竞争：客户、合作伙伴、供应商、制造商
命运在一条船上。 • 强调通过提供高质量产品和优质服务来获取客户认可，不能由于
一点点的销售来损害整个行业的利润，不做市场规则的破坏者。
• 2、个人与集体： • 公司目标与个人目标的矛盾：找到平衡点，员工股份制，从当其
为客户创造价值的任何微小活动，在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。
2.何人可称为奋斗者
普通劳动者
一般的奋斗者
有成效的奋斗者
华为对奋斗者的界定大多是建立在绩效基础上的：“只要员工输出贡献，大于公司支付给他们的成本，他就可以在公司生存，或许他的报酬甚至比社会稍微高一点”。
以奋斗者为本
--华为人才选拔与激励机制研究
内容结构
上篇
价值创造、评价与分配
• 全力创造价值 • 正确评价价值 • 合理分配价值
下篇华为干部政策
• 干部的使命与责任 • 对干部的要求 • 干部的选拔与配备 • 干部的使用与管理 • 干部队伍的建设
摘选几章作为本次研究的主题：
华为以奋斗者为本的基本要点何人可称为奋斗者如何成为奋斗者怎样激励奋斗者 • 价值评价体制 • 价值分配体制 • 干部选拔机制

华为内部培训资料-绩效管理与绩效考核-细版第二部分

• 绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致，而不只是基于其在本部门的工作进行评价。
• 绩效考核必须自然融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度化、规范化、是考核融入日常管理的基础。
• 帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。
中基层员工绩效考核 • 考评原则
中高层述职＋KPI考核
• KPI考核
•
华为公司级KPI及各部门KPI依据平衡
计分卡思想设计，指标层层分解落实，下
一级部门KPI必须对上级部门KPI形成支撑。
平衡计分卡
华为公司级
四个方面
KPI
财务类
客户类指标
内部运营
学习与成长类指标
全球技术服务部 KPI
中基层员工绩效考核
• 指导思想：
• 功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。
您在进行绩效管理时可一定记住哦！这是必须遵循的法则呀！
• 责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作
效果。
• 目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。
• 考、评结合原则：考核工业期初功能部门应界定绩效评价者，评价时充分征求绩效评价者的意见，并依此作为考核依据；绩效评价者应及时提供客观的反馈。
绩效管理重点的改变
没有双向沟通，就称不上绩效管理！
旧重点
判断式评价表寻找错处
得一失(Win-Lose) 结果人力资历源程序
威胁性
新重点
计划式过程问题解决
全胜(Win-Win) 结果与行为

《绩效管理华为篇》课件

华为的绩效管理流程包括目标制定、计划执行、结果评估和反馈沟通等阶段。
绩效管理体系的工具和方法
华为使用KPI、360度考核和绩效改进计划等工具和方法来管理绩效。
三、华为核和绩效业绩考核，考核标准基于岗位职责和工作目标。
2 指标和权重
华为根据不同岗位的职责和工作目标，设定相应的考核指标和权重。
《绩效管理华为篇》PPT 课件
通过本PPT课件了解华为的绩效管理系统，包括绩效管理概述、华为的绩效管理体系、绩效考核制度、绩效管理实践、绩效管理的发展趋势和挑战。
一、绩效管理概述
绩效管理定义
绩效管理是指通过制定明确的目标，评估员工的工作表现，并进行持续的反馈和发展，以提高组织绩效和员工发展的管理过程。
未来展望
展望绩效管理的未来发展，包括技术应用、人才培养和组织文化等方面的变革。
启示和建议
总结绩效管理的经验教训，提出其他组织在实施绩效管理时应注意的启示和建议。
3 评定和反馈
华为通过定期的绩效评估和个人反馈，对员工的工作表现进行评定和指导。
四、华为的绩效管理实践
1
华为的绩效管理案例
通过具体案例介绍，展示华为在绩效管理方面的成功经验和最佳实践。
2
华为的绩效管理成果
分享华为通过绩效管理取得的业绩提升和人力资源发展的成果。
3
华为的绩效管理启示
总结华为的绩效管理实践，提供其他组织借鉴和学习的启示。
五、绩效管理的发展趋势和挑战
发展历程
绩效管理经历了从传统的绩效考核到绩效管理，再到现代化的绩效驱动过程的演变。
发展趋势
绩效管理将越来越注重员工的发展和激励，以及组织整体的绩效和可持续发展。
面临的挑战

华为绩效与薪酬管理(共55张PPT)

• 华为的管理者与员工应对目标或计划进行SWOT分析并共同探讨防范措施。华为提倡以终为始，期初多问几个为什么，可以减少大量无效率的工作。破除“忙就是好”的误区。
➢ 绩效辅导阶段
• 华为坚持认为，没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是所有员工工共同达成目标或计划的最重要的方式。
一般来说，市场系统、研发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重复性工作的员工最少。
化是华为最具特色的企业文化。华为绩效考评的内容包括五个方面:工作态度、工作能力、工作业绩、个人适应性和潜能、管理能力。
华为公司一直倡导的企业文化是“狼”性文化，这是华为企业文化之魂。华为还联系了许多餐厅、酒店、影院等休闲娱乐场所，员工去消费就可以享受优惠，使员工增加了自豪感和归属感，能够更努力的工作
指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比
丰在富华人为们看•的来沟，任通绩和效正生计活划非，是提绩说升效工管：作理效的发率起展点，中是绩的效管企理最业为重犹要如的环一节，只参与饥和承饿诺是的制野定绩狼效计。划的狼前提有，绩最效显计划著是管的理者三和员大工之间的事情设。立目的：作特为反性映公，司整一体组是织增敏幅锐和市的场占嗅有率觉提高，的主二要是标准不。屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进（员1工）的绩福效利管全理攻部促货进精币绩化效神。改，进三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须一般在出差回具来后备报销狼时领的取。这三个特性。
• 销售部门应明确本部门的的KPI,在进行绩效考评时要以KPI为核心，提高公司的核心竞争力。销售部门的KPI主要分为五个方面：
（1）指标名称：销售额增长率
• 指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增长率

2024华为的人力资源管理ppt课件

华为的人力资源管理ppt课件contents •华为公司概况与企业文化•招聘与选拔策略实施•培训与发展规划制定•绩效管理与激励机制设计•薪酬福利与激励机制完善•跨文化管理与国际化人才培养目录01华为公司概况与企业文化华为公司发展历程及现状创立背景与初期发展任正非于1987年创立华为，初期专注于通信设备的研发与销售。

国际化拓展与转型1990年代开始国际化战略，逐渐从农村市场转向城市市场，从中国市场拓展到全球市场。

现状与业务布局成为全球领先的ICT（信息、通信和技术）解决方案供应商，业务遍及170多个国家和地区，服务全球三分之一的人口。

企业文化核心理念解读华为始终将客户需求放在首位，不断提升客户满意度。

华为强调技术创新和商业模式创新，保持行业领先地位。

华为倡导员工保持奋斗精神，追求卓越，不断挑战自我。

华为坚持开放合作的理念，与全球合作伙伴共同发展，实现共赢。

以客户为中心持续创新艰苦奋斗开放合作组织架构与业务布局组织架构华为实行董事会领导下的轮值CEO制度，确保公司长期稳定发展。

业务布局华为业务涵盖运营商业务、企业业务和消费者业务三大领域，为全球客户提供全面的ICT解决方案。

1 2 3华为将人力资源视为企业最重要的战略资源，致力于打造一支高素质、高效率、高绩效的团队。

人力资源是华为的核心竞争力华为建立了完善的人力资源管理体系，包括招聘、培训、绩效、薪酬等方面，确保员工得到充分的发展和激励。

人力资源管理体系华为注重员工关怀和福利，提供丰富的员工活动和福利待遇，增强员工的归属感和凝聚力。

员工关怀与福利人力资源在华为战略地位02招聘与选拔策略实施内部推荐校园招聘网络招聘猎头公司合作招聘渠道选择及优化01020304利用现有员工资源，鼓励员工推荐优秀人才，提高招聘效率和质量。

与高校合作，吸引优秀毕业生加入，培养公司未来人才。

利用各大招聘网站、社交媒体等网络平台，广泛发布招聘信息，吸引更多求职者。

针对高端职位或急需人才，与猎头公司合作，快速找到合适人选。

【绩效激励】华为绩效与激励：价值创造、价值评价、价值分配

第二部分
『绩效与激励』
1 以客户为中心的价值创造体系
组织工作以商品化为导向
只有将技术成功转化商品，才能获得应有的市场价值。通俗来讲，技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有价值。
以PDT模式打通部门脉络
Product Development Team，即产品研发团队，负责华为的产品集成开发项目。PDT的人员来自不同的部门，从市场部到财务部，从研发部到服务支持部等，将任务所需的人员数量和岗位进行调整，当阶段性任务完成后，便回归公司的原有编制。
华为时间管理培训指出，很多人更关注第一象限的事件，这将会使人长期处于高压工作状态，经常忙于收拾残局和处理危机，这很容易使人筋疲力尽，长此以往既不利于生活也不利于工作。所以，华为主张关注第二象限的关键事件，不提倡在其他象限浪费太律协调日本一项专业调查数据指出，人们一般每8分钟就会受到一次打扰，每小时大约7次，平均每次被打扰大约是5分钟，其中80%的打扰是没有意义或极少有价值的。同时，人们被打扰后重拾原来的思路平均需要3分钟。根据以上统计数据，按每天8小时工作量来看，因打扰而产生的时间损失约为5.5小时。华为也明显认识到这一点，提出自己的时间管理法则——“韵律法则”，它包括两个方面的内容：一是保持自己的韵律，二是要与别人的韵律相协调。对无意义的打扰要学会礼貌打断，并且不要唐突的摆放他人，了解他人的行为习惯。
➢ 简化流程原则对于部门的工作流量，华为要求员工做到“能省则省”，并编列出“分析工作流程的网络图”，每一次去掉一个多余环节，就少了一个工作延误的可能性，这也意味着节省了大量时间。
3 成本控制管理
1 研发成本 2采购成本
3无形成本
➢ 华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，但是新技术、新领域进行持续不断的研究以及分散于世界各地的研究机构造成资金使用效率低下

华为绩效与激励思考：价值创造、价值评价、价值分配 PPT

的打扰要学会礼貌打断，并且不要唐突的摆放他人，了解他人的行为习惯。
简化流程原则对于部门的工作流量，华为要求员工做到“能省则省”，并编列出“分析工作流程的网络图”，每一次去掉一个多余环节，就少了一个工作延误的可能性，这也意味着节省了大量时间。
3
Байду номын сангаас
成本控制管理
1 研发成本
华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，但是新技术、新领域进行持续不断的研究以及分散于世界各地的研究机构造成资金使用效率低下进行供应商登记，华为公司通过对供应商的登记刷选，挑选出适合自己的供应商客户，从而建立更为成熟、稳定的合作关系。但是由于华为公司采购部门隶属于公司的市场部，采购经理只对市场部经理负责，不对用料的生产部门经理负责，因而可能造成采购的不及时，延误生产企业文化的代代传播与宣传：“狼文化”“枕头文化”等自律化的企业行政组织：最初的直线制组织架构，到发展中期的直线职能制组织架构，再到现在的事业部制组织架构全员持股，奖惩分明：华为公司通过建立分明的奖惩制度和具有号召力的企业文化，公司同时通过100%股权归于员工的做法，使得员工都有较高的主人翁意识，就会提高自我的主观能动性和自我意识，从而节省企业的无形成本高压下的工作环境造成了员工极大的负面影响，企业对于自杀员工家属的人道慰问和赔偿，以及高压下的员工负面情绪带来的低效率，都会影响到华为公司的无形成本
下岗培训是华为公司坚持能上能下的机制，保证队伍的最佳战斗力；另一方面是给“下岗”员工提供新职位的技能与知识培训，帮助他们继续成长。
3
缩小经营单位，实行班组化经营
华为从中央集权变成小单位作战，过去由于企业资源不够，所以得把整个企业资源集聚在一起现在企业的品牌资源、资金资源、客户资源都有了，这时就需把集中的权力下放，企业一些重大经营决策就要下放到子公司董事会，由子公司董事代表资本实现对经营者的监督。

华为激励机制 PPT课件

务指引》并称为“三个办法一个指引”。规定个人贷款只能用于生产经营和个人消费，银行贷款不得用于固定资产、股权的投资
的股份分别由两家公司工会集中托管，并代行股东表决权。
华为的虚拟股权激励计划
从真实股权转化为虚拟股权，是一种分享制的激励形式
华为每年发行股票数额
实体股东（控股工会）按当年每股净资产购买真实股票
战略
市场洞察
领导力
执行
氛围与文化
战略意图
业务设计
关键任务
正式组织
创新焦点
人才
价值观
市场结果差距业绩机会
战略：通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计，确定3～5年战略目标和当年的业务目标。
执行：通过明确关键任务（重点工作）及可落地的执行措施，加以组织、人才、氛围和领导力的支撑，确保业务目标和战略目标的达成。
1997年股权改制
2003年诉讼纠纷
资格；持股员工有华为所发的股权证书，并盖有华为公司资金计划部的红色印章。
2001年华为推出股票期权计划，获政府批准
2010年银监会发布《个人贷款管理暂行办法》和《流动资金贷款管理暂行办法》，两个“暂行办法” 与此前银监会颁布的《固定资产贷
款管理暂行办法》和《项目融资业
Step3
考评前沟通
•绩效评价的目的： ——将干得好的和干得差的区别开来，确保公平回报，并激励大多数人
•绩效评价的目标： ——公平公正
•绩效评价的方法： ——360调查、两次沟通、集体评议
Step4
初评结果（排序）
所有的过程、方法和工具，都是为了“公平公正”这个目标服务，理解这点，工具和方法就能为我所用，而不是机械执行。

华为的价值评价体系

员工创造价值与价值评价的因素
价值创造的能力
价值源泉载体
（员工）
在价值创造中的地位
在价值创造中的表现
价值创造的结果
才能
责任与风险承诺
态度
贡献
科学公正的评价系统
评价系统
（员工）
潜能与任职资格评
价
职位评价系统
价值观认同与态度评价
绩效评价系统
才能
责任与风险承诺
态度
贡献
华为的价值评价系统
价值命题
价值来源
价值贡献度
价值回报
要解决的问题
命题作用
谁创造了价值分配重心
创造了多少价值分配依据
价值如何分配分配实现
对未来的影响
把价值做大
明确和区分价值贡献回报和奖励价值创造者
企业的价值是谁创造的? 谁是企业价值创造的主导要素?
知识
企业家
劳动
?
资本
创造了
公司的全部价值
结论：知识创新者和企业家是华为价值创造的主导要素。
4级
对象领导者
管理者
模块1
组织与文化建设
目标管理与促进决策
3级监督者任务管理
模块2 干部培养
组织文化建设
团队建设
模块3 方针管理
组织与流程建设和周边协调流程执行
模块4 职业素养与工作态度干部培养
资源有效利用
模块5 无
职业素养与工作态度
职业素养与工作态度
示例：任务管理行为标准
华为的价值评价体系
彭剑锋
华为的价值评价体系
华为建立了一套完整的价值评价体系，并依据价值评价进行价值分配。

华为绩效考核与绩效管理课件

企业管理者应制定明确的目标和计划，让员工有方向、有目标
地工作，提高工作效率和执行力。
关注员工发展
03
企业管理者应关注员工的个人发展，为员工提供培训和发展机
会，帮助员工提升技能和能力，实现个人职业价值。
THANKS。
销售过程管理
对销售过程进行精细化管理，提高销售效率与质量。
激励与惩罚
根据销售业绩实施奖惩制度，激发员工积极性与责任心。
华为人力资源部门的绩效管理实践
招聘与选拔
华为人力资源部门严格选拔人才，确保招聘到符合公司战略
需求的人才。
员工关系管理
维护良好的员工关系，解决员工问题，提高员工满意度。
培训与发展
绩效管理的应用与效果
应用
华为将绩效管理应用于各级员工的招聘、晋升、薪酬、培训等方面。
效果
绩效管理在华为的成功实施，提升了员工的个人绩效和组织整体绩效，推动了企业的持续发展。
03
效管理的策
绩效管理中的问题与挑战
绩效评估标准不清晰
在华为的绩效管理中，有时会出现评估标准不清晰的情况，导致员工对评估结果产生质疑。
提供完善的培训体系，助力员工职业成长与技能提升。
绩效评估与反馈
定期进行绩效评估，为员工提供及时、有效的反馈与指导。
05
与望
华为绩效管理的经验与启示
1 2 3
重视员工绩效华为将员工绩效作为评价员工能力和贡献的重要标准，通过合理的考核和激励措施，激发员工的工作积极性和创造力。
目标管理与自我控制华为采用目标管理法，通过制定明确的目标和计划，让员工自我控制和自我管理，提高工作效率和执行力。
绩效评价
绩效评价基于项目完成度、技术创新能力、团队协作等多个维度，确

华为绩效与激励：价值创造、价值评价、价值分配

▷2. “骂”文化，激发员工斗志
▷3.发扬自愿降薪的奉献精神
负向激励
华为人通过自愿降薪，将自己的利益与公司的利益紧紧捆绑在一起，无形中形成了一种与公司共患难、共渡难关的意识，也向各级管理人员及员工传递了压力，符合华为的压力传递策略。华为意图通过最差奖大会，唤起员工的耻辱心，让其改正错误，实质上是让员工进行自我惩罚。
下岗培训是华为公司坚持能上能下的机制，保证队伍的最佳战斗力；另一方面是给“下岗”员工提供新职位的技能与知识培训，帮助他们继续成长。
3
缩小经营单位，实行班组化经营
华为从中央集权变成小单位作战，过去由于企业资源不够，所以得把整个企业资源集聚在一起现在企业的品牌资源、资金资源、客户资源都有了，这时就需把集中的权力下放，企业一些重大经营决策就要下放到子公司董事会，由子公司董事代表资本实现对经营者的监督。
由工资倒推任务企业最核心的管理问题是，一定要把公司的组织绩效和部门的费用、员工的收入联动。这样一来，最重要的是将核心员工的收入提高。很多企业做预算的时候，总是给下面的人安排任务，这等于“逼着” 他去做。华为的做法则截然相反。就一个规定：首先给他一个工资包，他拿多少工资，按比例倒推他的任务。比如：给他500万的工资包，他拿的工资是30万，那么他必然为这30万去想办法完成绩效。
第二部分
『绩效与激励』
1
以客户为中心的价值创造体系
组织工作以商品化为导向
只有将技术成功转化商品，才能获得应有的市场价值。通俗来讲，技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有价值。
以PDT模式打通部门脉络
Product Development Team，即产品研发团队，负责华为的产品集成开发项目。PDT的人员来自不同的部门，从市场部到财务部，从研发部到服务支持部等，将任务所需的人员数量和岗位进行调整，当阶段性任务完成后，便回归公司的原有编制。

华为员工激励体系详解

育咨询等服务。
家属关怀计划
03
针对员工家属制定关怀计划，如定期慰问、提供紧急援助等，
让员工感受到公司的温暖。
节日庆祝活动组织
传统节日庆祝
在春节、中秋等传统节日期间组织庆祝活动，让员工感受到家的温馨和公司的关怀。
公司纪念日活动
在公司成立纪念日等重要时刻组织庆祝活动，增强员工的归属感和荣誉感。
员工生日祝福
技能竞赛
针对各专业领域举办技能竞赛，提升员工专业技能水平，选拔优秀人才。
创业计划大赛
鼓励员工提出创业计划和想法，通过大赛形式选拔优秀项目，给予资源支持。
优秀案例分享交流
优秀案例库建设
整理汇编公司内部优秀创新案例，形成案例库供员工学习借鉴。
定期举办分享会
邀请优秀创新团队或个人举办分享会，传授经验和心得，促进知识共享。
绪困扰。
开展心理健康培训
定期组织心理健康讲座和培训，提高员工心理素质和应对压力的能力。
实施心理测评
定期对员工进行心理测评，了解他们的心理状况和需求，为制定个性化的关怀措施提供依据。
工作生活平衡支持
弹性工作制度
允许员工根据工作需要和个人情况灵活安排工作时间和地点，提
高工作生活平衡度。
休闲设施建设
在公司内部设立健身房、图书馆、咖啡厅等休闲设施，为员工提
供放松身心的场所。
员工互助平台
搭建员工互助平台，鼓励员工之间互相帮助，共同解决工作和生
活中的问题。
家庭关怀政策实施
家庭日活动
01
定期组织家庭日活动，邀请员工家属参加，增进员工家庭之间
的感情。
子女教育支持
02
为员工提供子女教育方面的支持和帮助，如提供学校推荐、教

华为绩效与激励：价值创造、价值评价、价值分配

第二部分
『绩效与激励』
1 以客户为中心的价值创造体系
组织工作以商品化为导向
只有将技术成功转化商品，才能获得应有的市场价值。通俗来讲，技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有价值。
以PDT模式打通部门脉络
Product Development Team，即产品研发团队，负责华为的产品集成开发项目。PDT的人员来自不同的部门，从市场部到财务部，从研发部到服务支持部等，将任务所需的人员数量和岗位进行调整，当阶段性任务完成后，便回归公司的原有编制。
▷用“三高”政策催生行动力 “三高”指高工资、高压力、高效率，高工资催生高效率，高工资带来高压力，高压力激发高效率。
2 员工培训机制
上岗培训
岗中培训
下岗培训
华为通过将军队文化渗透到员工的血液中；企业文化主要是员工认同、接受并溶入华为的价值观；对于新员工而言，快速掌握工作技能是第一要务。
岗中培训是专门针对在岗人员进行的。华为有一套完整的个人成长方案，持续地对员工进行充电。
2 时间成本管理
根据重要性和紧迫性，可以将所有的事件分成四类
二、重要但不紧急：防患于未然的改善、建立人际关系网络、发展新机会、长期工作规划
三、不重要但紧急：不速之客来访、某些电话、会议、信件
一、重要且紧急：处理危机、完成有期限压力的工作
四、不重要且不紧急：第四象限的时间大多是琐碎的杂事，没有时间的紧迫性，没有任何重要性，比如发呆、闲聊、游逛
的直线职能制组织架构，再到现在的事业部制组织架构全员持股，奖惩分明：华为公司通过建立分明的奖惩制度和具
有号召力的企业文化，公司同时通过100%股权归于员工的做法，使得员工都有较高的主人翁意识，就会提高自我的主观能动性和自我意识，从而节省企业的无形成本高压下的工作环境造成了员工极大的负面影响，企业对于自杀员工家属的人道慰问和赔偿，以及高压下的员工负面情绪带来的低效率，都会影响到华为公司的无形成本

《华为-以奋斗者为本》ppt课件

• 公司运转依靠两个轮子：一是商业模式，二是技术创新。作为一家技术型公司，技术重要，管理更重要。
• 管理第一，技术第二。互联网时代，带来了技术的透明、管理的进步，加快了各公司之间差距的缩短，未来的竞争是管理的竞争。没有管理，人才、技术和资金就形不成合力；没有服务，管理就没有方向。没有一流管理，领先技术就会退化，有一流管理，即使技术二流也会进步。
23
4.3 带领团队实现组织目标
• 职业管理者以实现组织目标为己任 • 在担负扩张任务的部门，形成“狼狈组织” • 创造能有效激发团队战斗力的环境，让大家奋斗 • 带领团队奋斗过程中，做到用兵狠、爱兵切 • 用内心之火和精神之光点燃全体员工的信心
24
4.4 有清晰的主攻方向，抓主要矛盾
• 干部最重要的是要有清晰的工作方向 • 抓主要矛盾和矛盾的主要方面 • 在不断改良中前进
16
3.1 价值评价的指导方针
• 向奋斗者、贡献者倾斜 • 导向冲锋 • 不让雷锋吃亏 • 利出一孔 • 保障企业的可持续发展 • 促进组织的均衡发展 • 防止高工资、高福利对企业的威胁
17
3.2 正确处理价值分配中的矛盾
• 凝聚与耗散 • 企业与利益攸关者 • 个人与集体 • 短期与长期 • 刚性与弹性 • 平衡与打破平衡 • 劳动与资本 • 劳动者与奋斗者 • 历史贡献者与当前贡献者 • 公平与效率 • 公平的相对性与绝对性 • 期望与现实
• 以客户为中心和以技术为中心要“拧麻花”。任何先进的技术、产品和解决方案，只有转化为客户的商业成功才能产生价值。在公司创新问题上，一定要强调价值理论，同时要更多地宽容失败。
10
1.6 摆脱依赖，走向自由王国
• 摆脱对技术的依赖，对资本的依赖，对人才的依赖。人利用科学技术可以实现自由，管理也要做到这一点。华为的财富是什么，是管理，是文档。

向华为学习“以奋斗者为本”的机制：价值创造、价值评价与价值分配

向华为学习“以奋斗者为本”的机制：价值创造、价值评价与价值分配导读2016年11月3-4日，乔诺商学院年度论坛「回归客户」盛大举行，华为公司前人力资源高级经理沈宗军老师为来自160多家优秀企业的300多位管理者分享了华为价值链管理机制。

*本文为演讲语音整理，并未代表主讲专家完整意见，仅供参考。

精选视频：1华为价值链管理的内容概述华为价值链管理，包含三个部分的内容，即❈以客户为中心的价值创造❈以结果为导向的价值评价❈以奋斗者为本的价值分配创造价值必须坚持“以客户为中心”。

以客户为中心，就是要全力为客户创造价值，真正地成就客户。

为客户创造了价值，我们才会有绩效，公司才会有利润。

公司有了利润就要分钱，分钱的前提就要有客观公正的评价。

价值评价要客观公正，就必须坚持“以结果为导向”。

华为的价值评价，是一个全面立体的评价体系，可以概括为：什么样的员工（任职资格）在什么样的职位（职位评估）创造出了什么样的业绩（绩效评价）。

有了客观公正的价值评价，就可以进行科学合理的分配。

价值分配要科学合理，就必须坚持“以奋斗者为本”。

价值分配只有坚持了以奋斗者为本，才会促进更多的奋斗者涌现出来，并积极投入到价值创造中来。

华为通过这样的价值链管理体制，促进了价值链的正向循环，促进了企业的不断发展。

2华为的价值创造价值创造，在工作中就是做绩效管理。

绩效管理包含三个层面：❈公司战略目标管理❈组织绩效管理❈员工绩效管理目前许多公司说是在做“绩效管理”，其实只是在做“绩效考核”。

“绩效考核”、“绩效管理”有什么本质区别呢？在我看来，绩效考核是一个管理动作，主要目的是为了对部门和个人进行考核和分类；而绩效管理是一个管理过程，主要目的是聚集全员力量达成公司战略目标，实现个人与组织共同成长。

绩效考核聚焦于价值分配，把绩效工资和奖金的合理分配作为工作目标，完不成目标，“绩效工资”就打折，把绩效考核作为一种“负向激励”的手段。

而绩效管理则聚焦于价值创造，把达成公司战略目标和个人成长作为工作目标，始终牵引员工挑战卓越目标，把绩效管理作为一种“正向激励”的管理方法。

华为-价值的创造、评价和分配PPT课件

人均效益提升的基础是有效增长。
2019/11/10
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§3. 正确评价价值
3.3 价值评价的误区
不为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬。
公司对人的评价是现实的，不在你理想有多大，而在于你的实际贡献。知识是劳动的准备过程，劳动的准备过程是员工自己的事情，是员工的投资行为。
辛苦的无效劳动。
劳动与资本。
劳动者与奋斗者。
历史贡献者与当前贡献者。
公201平9/1与1/1效0 率。
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§4. 合理分配价值
公平的相对性与绝对性。
不同的人从不同的角度，对公平、公正的认识是不一样的。这个世界本来就没有公平，只有那些本分、知足的员工才有培养前途。……你是来打工的，主要看给你的报酬是否与贡献吻合。别人挣多少，与你有什么相干。攀比心理会导致华为的失败。年轻人幻想多，我们不要给他们任
机工制。资分配实行“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，异岗异薪”。奖金分配要打破平衡，向高绩效者倾斜。
奖金激励机制上要打破平衡：一是打破跨区域的平衡，二是打破区域内部的平衡，三是打破人与人之间的平衡。如果看到哪里奖金很平均，那这个干部就该换了，做不到奖勤罚懒，结果就是好的全走光了，差的全挤在那儿。
2、华为是什么？华为是一个功利集团，它的一切都是为了实现目标而努力的，企业文化是围绕一种目标来实现的，就是要具有商业的价值和利益。
3、华为公司的最低纲领是什么？我们首先得生存下去，生存下去的充分且必要条件是拥有市场。没有市场就没有规模，没有规模就没有低成本。没有低成本、没有高质量，难以参与竞争，必然衰落。
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§4. 合理分配价值
4.3 价值分配政策