第十二章 组织变革

第二节 变革的阻力 在个体和组织行为的研究中,有一项发现是组 织的成员抵制变革.从某种角度上来说,它有 积极的意义.因为它使行为具有一定的稳定性 和可预见性,变革的阻力还可能是建设性的冲 突源,但变革的阻力也有显而易见的缺点:它 阻碍了适应和进步. 变革的阻力可以是公开的,潜在的,直接的或 延后的. 公开的和直接的阻力最容易处理.潜在的阻力 十分微妙,更难识别(它可能丧失对组织的忠 诚感,缺乏积极性,增加差错率或缺勤率上升 ),延后的反应使阻力源和对阻力的反应之间 的联系比较模糊.
(四)竞争 1.全球的竞争对手 2.收购与兼并 3.电子商务的成长 要求组织能够迅速开发新产品并投放市场.加 速生产运作,缩短产品周期,要有灵活性. (五)社会行为价值观念 1.消费者价值观和需求的变化(理性消费转向 情感消费) 2.持续的民工潮 3.网上聊天室
(六)世界政治 1.苏联解体,东欧剧变(信仰危机) 2.中国改革开放 3.中东形势动荡 4.世界范围的反恐(预警机制建立,人如何对 自己形成认知更为敏感,对他人的行为更为敏 感.它致力于达到的具体目标包括:提高对他 人的理解能力,提高倾听技能,沟通时更为真 诚坦率,增强对个体差异的承受力,提高冲突 处理技能. 敏感性训练的理想结果是个人和组织之间更加 和谐一致.
2.调查反馈 调查反馈 是评估组织成员所持有的态度,识别成员之间的 认知差异以及消除这种差异的工具. 调查反馈法是以数据为基础的一种组织发展和变 革的方法,通过问卷调查搜集数据并反馈给数据 提供者,该数据将用于行动研究,诊断问题,制 定行动计划.这一方法通常在外来咨询专家和组 织员工的合作情况下进行. 目的不是推行某一具体的改革,而是通过对共同 问题的讨论来改善群体成员之间以及群体间的关 系.
操纵和收买: 5.操纵和收买:操纵指的是暗地里施加的影响 操纵和收买 力,如歪曲事实,封锁不受欢迎的信息,制造谣 言使员工接受变革.收买是一种既包括操纵又包 括参与的方式,它通过让某些抵制变革群体的领 导者在变革决策中承担重要角色来收买他们,目 的不是寻求完善的决策而是为了取得他们的允诺 . 强制: 6.强制:直接对抵制者实施威胁和压力(威胁 强制 调职,不予提拔等).
二,变革的动力 (一)劳动力的性质 1.文化方面更为多元化 2.专业人员的数目增加 3.许多新就业者技术水平不足 4.(劳动力的自由流动) 组织中的人力资源政策和实践必须加以改变,组 织在培训方面加大投资.
(二)技术使得工作和组织发生变化 1.电脑速度更快,价格更低 2.新型移动通讯设备 3.人类基因编码的破译 (三)经济的冲击 1.计划经济向市场经济转变 2.加入WTO 3.新型IT产业的兴起 4.基础建设加快,持续的房地产投资开发热
第十二章
组织变革
第一节 组织变革的动力 组织是一个不断地与环境发生作用的开放系统, 它会随着环境的变化发生变革,具有变动性;同 时组织变革又是发生在组织内部的,这个组织仍 处在持续存在的过程中,仍保持着组织的形态和 特性,具有稳定性.变动性和稳定性是组织的基 本属性. 一,组织变革的概念 越来越多的组织面对着动荡的变化的环境,就要 求组织适应这样的环境. "不变革则灭亡"这 是全球管理者们共同的呼声.
对未知的恐惧: 4.对未知的恐惧:变革是用模糊性和不确定性 对未知的恐惧 来代替已知(学习新技术). 选择性信息加工: 5.选择性信息加工:知觉的选择性使员工对于 选择性信息加工 管理者所宣传的变革的必要性以及变革会来的 潜在收益的解释充耳不闻.
二,组织阻力 组织从本质上来说是保守的,它积极地抵制变 革. 对已有资源 结构惰性 分配的威胁 对已有权力 关系的威胁 对专业 知识的威胁 组织 阻力 有限的 变革关注
群体惰性
结构惰性: 1.结构惰性:组织拥有内在的机制保持其稳定 结构惰性 性.甄选过程使符合要求的员工才能进入组织, 培训和组织的规章制度又会以某种方式塑造和指 导他们.当组织面临变革时,结构惰性就会充当 反作用力,努力维持原有的稳定状态. 2.有限的变革关注:组织是有一系列相互依赖 有限的变革关注: 有限的变革关注 的子系统组成,如只改变某一子系统(技术流程 )而不同时改变组织结构与其配套,那么技术的 变革就不大会被接受.
组织变革(Organization Change,简称OC) 组织变革 的含义表明,变革是组织实现动态平衡的发展阶 段.组织原有的稳定和平衡不能适应形势变化的 要求,就要通过变革来打破它们,但打破原有的 稳定和平衡本身不是目的,目的是建立适应新形 势下新的稳定和平衡,应当把组织的变动性和稳 定性有机的结合起来. 组织变革狭义上仅限于正式结构的变革,广义上 组织变革 还包括行为变革和技术变革.
群体惰性: 3.群体惰性:如果个体想改变他们的行为,群 群体惰性 体规范会成为约束力. 对专业知识的威胁: 4. 对专业知识的威胁:组织模式的变革可能会 对特殊群体的专业知识构成威胁. 对已有权力关系的威胁: 5.对已有权力关系的威胁:任何决策权力的再 对已有权力关系的威胁 度分配都会威胁到组织长期以来形成的权力关系 .(在组织中引入参与决策或自我管理型团队常 常被中低层管理人员视为一种威胁.) 对已有资源分配的威胁: 6.对已有资源分配的威胁:组织中控制一定数 对已有资源分配的威胁 量资源的群体常常把变革视为一种威胁.(变革 是否意味着他们的预算减少或人员减少)
一,个体阻力 变革的个体阻力源来自基本的人类特征(知觉 ,个性和需要). 选择性信息 加工 个体 阻力 对未知 的恐惧 经济因素 安全感 习惯
习惯: 1.习惯:当人们面对变革时,以习惯方式做出 习惯 反应的趋向就会成为一种阻力源. 安全感: 2.安全感:有较高安全需要的人很可能抵制变 安全感 革,因为变革会威胁他们的安全感(裁员,引进 新的机器设备) 经济因素: 3.经济因素:人们担心变革会降低收入,尤其 经济因素 当报酬和生产率密切关联时.人们担心自己不能 适应新的工作任务或工作规范.因此工作任务和 工作规范的改变会引起恐慌.
三,组织发展 在组织变革的讨论中,不包括组织发展讨论就不 完整. 组织发展(organizational development ,OD) 很难作为一个概念对它进行界定.这个术语包含 着建立在人文与民主价值观的基础上,所有有计 划的变革干预的总和.它致力于增进组织的有效 性和员工的主观幸福感. 组织发展重视人员和组织的成长,合作与参与过 程以及探索精神.
一旦变革付诸实施,要想成功,还需要冻结新 形势,使它长久保持下来(通过把暂时的动力 系统转变成持久的动力来达到这个目的,如上 调工资固定下来,正式规章制度修正以后巩固 下来).
二,行为研究模型 这种变革过程包括:首先系统地收集信息, 然后在信息分析的基础上选定变革行为.它 的重要性在于为推行有计划的变革推行科学 的方法论. 行为研究的过程包括五个阶段:诊断,分析 ,反馈,行动和评价. 诊断: 诊断:在行为研究中变革推动者常常是外部 顾问,他们从组织成员那里收集变革需求方 面的信息.
组织的成败主要取决于员工工作的成败,有计划 的变革还关注组织中个人和群体行为的改变. 变革的推动者: 变革的推动者: 可以是管理者也可以是非管理者,可以是组织内 部的员工也可以是组织外部的顾问.对于多数变 革来说,内部管理层常常求助于外部顾问提供建 议和协助.他们能够提出客观的见解,但他们对 组织的历史,文化,人员,操作程序缺乏充分了 解,所以往往推行较为激进的变革.变革实施以 后,他们不受变革的影响.
大多数组织发展活动所依赖的基本价值观包括: 1.对人的尊重 2.信任和支持 3.权力均等 4.正视问题 5.参与
变革的推动者可以使用六种组织发展技术或干预 措施进行组织变革: 敏感性训练: 1.敏感性训练:通过无结构化小组的相互作用 敏感性训练 来改变行为的方法.训练中参与者处于一个自由 开放的环境中,讨论他们的相互交往过程.这种 小组是过程导向的,即个人通过观察和参与进行 学习,而不是让别人告诉学习的内容,为参与者 创造机会,让他们表达自己的观点,信仰和态度 .
三,推行有计划的变革 组织变革不是指组织中一些意外出现的状况, 而是主动的有目的的变革活动. 有计划的变革要达到的目标: 有计划的变革要达到的目标: 1.致力于提高组织适应环境变化的能力 2.致力于改变员工的行为 组织要适应以下各种情况: 竞争对手推出新产品或新服务;政府部门颁布 新法律;企业失去重要供给源及其他类似的环 境变化. 激发创新,给员工授权,建立工作团队,这些 努力都是组织为了适应环境的变化而采取的有 计划变革活动的例子.
第三节 组织变革的方法 一,勒温的三阶段模型 勒温(Kurt Lewin)认为成功的组织变革应 K 该遵循以下三个步骤:解冻现状,移动到新状 态,重新冻结新变革使之持久. 解冻 移动 重新冻结
现状可以被视为一种平衡状态,要打破这种平 衡状态,要克服个体阻力和群体从众的压力必 须要先解冻,它可以通过以下三种方式之一实 现: 推动力: 1.推动力:增加脱离现状的直接行为. 推动力 .抑制力 抑制力: 2.抑制力:减少维持现有平衡的活动以达到阻碍 作用. 以上两种方法的结合. 3.以上两种方法的结合. 以上两种方法的结合 如果阻力非常大,要想成功的 "解冻"可以同 时借助两种方法:一是减少阻力(运用正面激 励措施鼓励员工接受变革),二是增加变革方 案的吸引力.
四,变革的政治活动 变革会威胁现状,因此它意味着政治活动. 内部的变革推动者往往都在组织中位居要职,他 们会在变革中失去很多利益.变革会为组织中的 其他人提供获取权力的机会,这种机会又以牺牲 他们自己为代价. 变革推动力更可能来自组织中的新来者(以及对 组织现状投资不多的人或是那些尚未处于关键权 力结构中的经营管理者) 那些把毕生精力都投入到一个组织中并最终在管 理层获得了高级职务的管理者常常成为变革的障 碍,变革对他们的地位和职务构成了真正的威胁 .
搜集数据
群体反馈会议
过程分析
面谈 观察 问卷 调查
回顾搜集 数据过程 找出问题
考察群体过程 (如信息沟通, 决策,制定 行动计划)
3.过程咨询 过程咨询 没有组织能够尽善尽美地工作,管理者常常发现 自己部门的工作绩效可以改进,但不清楚哪些方 面要改进及如何改进. 过程咨询的目的就是让外部顾问帮助管理者对他 们必须处理的过程事件进行认识,理解和采取行 动.这些事件包括:工作流程,各部门成员间非 正式关系以及正式的沟通渠道. 过程咨询比敏感性训练更为任务导向.
三,克服变革阻力 在克服变革阻力方面,变革推动者可以使用六种 策略. 教育和沟通: 1.教育和沟通:通过与员工的沟通帮助他们了 教育和沟通 解变革的逻辑原因会使变革的阻力降低.使员工 了解全部事实,消除所有误解(个别交谈,小组 讨论,备忘录或报告等方式). 参与: 2.参与:在变革决策之前,把持反对意见的人 参与 吸收进决策过程.
促进与支持: 3.促进与支持:变革推动者可以通过大量的支 促进与支持 持性措施来减少阻力,当员工感到恐惧和忧虑时 ,提供咨询和心理辅导,新技术培训,短期的带 薪休假. 谈判: 4.谈判:如果变革阻力集中于少数有影响力的 谈判 个人身上,可以商定一种具体的报酬方案满足他 们个人需要,换取阻力的降低.当变革的阻力非 常大时,谈判是一种必要的策略.
分析: 分析:人们认为哪些问题最为关键?变革推动者 把有关信息综合成这样几个方面:人们主要关心 的问题,问题的范围以及可能采取的行动. 反馈: 反馈:变革方案中涉及到的员工必须积极地参与 问题的界定,主动地寻求解决方法.反馈是让员 工共同分享前两步发现的问题. 行动: 行动:员工和变革推动者采取具体行动来改进他 们发现的问题. 评估: 评估:对活动计划的有效性进行评估(变革前后 进行比较). 行为研究对组织两个好处:一,它着眼于问题. 变革推动者客观地发现问题,问题的类型决定了 变革行为的类型.二,行动研究中包括员工的大 量参与,减弱了员工的阻力.