管理学第十一章组织变革与组织文化

三、 组织变革中的压力及其管理
1.压力的概念
所谓压力是在动态的环境条件下，个人面 对种种机遇、规定以 及追求的不确定性所造成的一种心理负担。
压力既可以带来正面激励效果也可以造成负面影响。 组织变革的目的是把压力转化为动力，激发员工的内在潜能 压力与目标的追求、规定相关联。目标的不确定性与重要性统 一起来，压力才能转化组织中的各个部门、岗位 的工作任务，如工作的职责、范围、内容进行调整、 组合；
（4）组织结构变革
结构变革是对组织的构成要素、整体布局和运作方式所 作的较大调整。
结构所涉及的内容主要有：部门的设置、职权的划分、工 作机制调整、集权程度、职务安排、控制幅度、管理的层 级。
• 复件 微软公司的组织变革.docx
• 思考：
1．微软公司现在面临的是怎样的环境？ 内部环境、外部环境
2. 微软公司进行组织机构变革的措施是 什么?
1．微软公司现在面临的是怎样的环境？ 内部环境： 5个管理层； 文案主义； 盖茨和鲍梅尔都卷入到每个大大小小的决策中，决策迟缓； 官僚化倾向； 失去了几个重要的人才。 外部环境： 美国司法部对这个软件巨人的不利裁决， 美国在线公司和时代华纳合并，形成了竞争强敌。
第一，客观分析变革的推力和阻力的强弱
勒温：力场分析
组织现状
环境的新威胁
职位变动所 导致的不适
组织目标的调整 股东施加的利润压力
新工作方式的 潜在风险
非正式群体的抗拒
推力
阻力
32
动力
组织现状
阻力
采取措施， 增强支持性 因素，推动 变革。
动力大于阻力，变革向前发展 动力等于阻力，变革难以推进 动力小于阻力，变革受阻
人是组织最重要的资源，当人力资源成为制约组织成效 发挥的主要因素时，管理者应考虑人员变革的措施。
人员变革是侧重于对员工在态度，技能、期望、认知和
行为的改变，人员变革的主要任务是对组织成员在权力和利
益等资源进行重新分配，改变成员间的工作关系，促进成员 的发展，从而提高组织成效。
（2）技术变革
通过更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等 等，对作业流程与方法的重新设计、修正和组合
36
2、压力的起因
– 组织因素 ：工作负担过重；工作内容过于枯燥；制度 太严格；工作环境太差；上下级关系不和谐，等等。 组织结构的变动和员工的工作变动是产生压力的主要 因素。
– 个人因素：家庭的变故；家庭关系复杂；个人性格， 等等。A型的人性格封闭，不善交流，好胜心强，觉得 时间紧，缺乏耐心，压力大；B型的人性格开朗，与世 无争，压力小。
27
团体阻力
组织结构变动：
对已有权力关系的威胁； 对已有资源分配的威胁； 对已有专业知识的威胁；
人际关系调整：
组织成员关系的磨合；非正式组织的 群体关系
28
李华刚的第一次失败变革
李华刚1990年被聘为湖北省襄樊市特种材料公司生产副厂长。当时情 况：工厂生产系统混乱，技术落后，员工士气低落，产品没有销路，几 乎没有规则制度，连生产计划、销售计划和采购计划都没有。华刚上任 后进行变革：第一，建立一整套生产系统运作程序；第二，改进落后的 生产线工艺流程；第三，建立一整套生产车间管理制度；第四，从小事 做起，强化最基础的管理；第五，建立计件工资制，打破大锅饭。
14
• 组织的环境适应性－－依据环境的变化调整组织目标，改 善组织结构、决策程序、人员配备，修订管理制度、技术改 造。 • 管理者的环境适应性－－依据环境的变化，调整领导风格 、决策方式、重构组织结构，提高组织变革的主动性、针对 性和可操作性。 • 员工的环境适应性－－通过教育、培训、决策方式的调整 、更新组织文化等方式，让员工认识到变革的重要性、顺势 而为，改变思想观念、行为方式、工作态度，参与组织变革 。
2. 微软公司进行组织机构变革的措施是什么?
• 建立了8个新事业部； • 控制方式：销售收入和利润目标； • 事业部的领导授予了充分的自由和职权。
第二节 管理组织变革
一、组织变革的过程与程序
1、组织变革的过程 组织变革的过程包括解冻－变革－再冻结三个阶段：
解冻
变革
再冻结
（打破原有的行为模式） （实施变革） （强化、支持新的行为模式）
：顾客(customers)、竞争(competition)、变革 (change)
——《公司再造》（哈默&钱比）
（1）顾客因素—迫使企业要争取每一个顾客，满足每一个潜在顾客的 需求。
（2）竞争因素—迫使企业要对市场环境快速反映，才能赢得生存和发 展的机会。
（3）变革因素—科技发展、信息高速发展的变化及社会、政治、经济、 文化的变化，要求企业必须对各方面保持高度的敏感性，坚持不懈地做 跟踪调查，激励员工不断变革和创新。
第一步，在充分沟通反复讨论后，确立合理的生产及物料管理程序 。
第二步，在总经理支持下，更换不称职的中层干部，通过人才市场 招聘素质高的干部。
第三步，改革工厂总体组织架构，建立合理的各部门运作机制。交 给总经理，由总经理组织讨论，达成共识后，开始实施。
第四步，在全体干部支持的前提下，推行计件工资，使生产效率提 高35%。
管理者的任务就要对组织机构进行设计、职责权力进行 分配、调整，等等。
三、组织变革的目标 ：
环境是客观的，我们不能改变环境，但可以能
动地适应环境，组织变革的根本目的就是使组织、
管理者、员工更具环境适应性，提高组织的工作
绩效
使组织更具环
境适应性
变革 目标
使管理者更具环 境适应性
使员工更具环境 适应性
竞争观念的改变（宝钢、武钢合并，南车、北车合并） 市场的变化－－顾客的消费观与消费力、竞争者的经营
、生产、销售状况的变化
8
内部环境因素：
阶段性目标的调整，组织机构适时调整的要求 保障信息畅通的要求 提高决策的效率 克服组织低效率的要求 提高组织整体管理水平的要求
二、组织变革的类型与内容
作为汽车生产企业变还是不变？为什么要变？
外部环境因素：
整个宏观社会经济环境的变化－－政治形势、经济形势 、制度、投资、贸易、税收、产业政策、企业政策等
科技进步的影响－－新技术、新工艺、新材料、新方法 资源的变化－－人力资源、能源、资金、原材料供应的
质量与数量以及价格 外商投资向东南亚转移 新能源汽车的推广应用
正厂长常常暗中作梗，设置障碍；书记卡住上报的各项管理制度草 案不予批复；他所领导的中下层干部不能理解改革的意义、目的和必要 性，配合不力，执行缓慢。
李华刚的结果：怀着满腹抱怨离开公司
李华刚的第二次变革
1998年，李华刚受聘于深圳合洪实业有限公司，担任管理部经理。 公司当时的情况：组织结构严重不合理，两个生产部门分别独立运作， 造成人员和物力资源的重叠和浪费；没有一套合理的生产运作程序；高 中层干部素质低下，公司管理无章可循；生产定单50%无法按时出货； 产品有10%因质量不合格被退回；工厂几乎面临倒闭。
个人阻力：
利益上的影响
心理上的影响
团体阻力：
组织结构变革 的影响 人际关系调整 的影响
26
个体阻力
利益上的影响：
工作环境－－从机关到车间， 工作内容－－熟悉到不熟悉； 工作职责－－压力从小到大 经济待遇－－固定收入到绩效分配
心理上的影响：
对不确定的恐惧－－风险的惧怕，待遇的计较，竞争的担忧，适应 性的恐慌，成员之间的关系如何，等等
• 分析变革的具体因素、制定方案：分析结构如何设置、职 责怎么划分、集权与分权的程度、部门之间的关系怎么协 调、员工的态度怎么样、分工是否明确、工序流程的衔接 是否紧密，等等。
方案的多样性－－可选择性
• 选择方案、实施方案：选择方案，选择方案的原则是什么 ？选择方案过程中要充分估计改革的难度、影响程度、员 工的参与度，有计划、有步骤、有控制地推进
3、压力的特征：
组织在完成了结构设计、人员配备、明确了职责 之后，管理的组织职能是不是一劳永逸了呢？
不是的，因为，内、外环境随时都在变化，组织 必须适时进行变革才能应对未来的挑战。
本章将围绕变革的一般规律以及变革中的冲突、 压力等一些具体问题进行讨论
第十一章 组织变革与组织文化
第一节 组织变革的一般规律 第二节 管理组织变革 第三节 组织文化及其发展
（2）负责人对企业业务行政的统一指挥体系变动损伤，不能令行禁止； （3）责、权、利得不到协调，内耗加剧，职工的责任感和积极性低落； （4）信息沟通不畅，决策形缓慢或时常作出错误的决策，企业常错失良机； （5）企业缺乏创新 （6）企业对市场环境的变化不敏感。
诊断的全面性－－内部与外部、有利与不利 诊断的客观性－－抛弃主观、情感的因素
1、织变革的类型：
按照变革的程度分为： 渐进性变革和革命性变革
按照工作对象不同分为： 以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以 技术为重点的变革
按照组织所处的环境状况不同分为： 主动性变革和被动性变革
按组织变革的不同侧重内容： 战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、 以人为中心的变革
（1）人员变革
状态保持相对的稳定。
20
组织变革程序一般可以分为以下几个步骤：
组织变革程序
通发 过现 组问 织题 诊征 断兆
分制 析定 变改 革革 因方 素案
选实 择施 正变 确革 方计 案划
评及 价时 变进 革行 效反 果馈
21
诊断的针对性－－问题是什么？原因何在？
（1）组织机构臃肿、职能重复、人浮于事或组织机构明显漏缺、经营管理环节 脱钩；
• 及时反馈、评价变革成果：发现问题及时纠偏扶正、取舍 。
24
组织变革是一个破旧立新的过程，必然会遇 到各种抵制和阻力。
现代组织理论认为组织变革的阻力从某种意 义上说是积极的，它使行为具有一定的稳定性和 可预见性，如果没有阻力的话，组织行为会变得 混乱而随意。