管理学第十一章组织变革.pptx
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十一组织变革PPT课件
(1)确定问题：提出组织结构需要改革的目标和问题。
(2)组织诊断：收集资料和情况，进行组织结构分析， 尤其是抓住那些带根本性的问题。
(3)制定变革方针：确定变革的指导原则、方式和策 略。
(4)提出变革方案：制定几个可供选择的变革方案。
(5)制定改革计划：制定具体的变革步骤、成立组织、 确定试点并推行计划。
解脱出来，准备进行变革。
因此，解冻的过程总是伴随着对旧东西的批判，包括旧
的习惯、行为、观念和制度，包括旧的人物及其评价，包括
新人的出现等。正如毛泽东同志所说的：不破不立，破字当
头。7 这是任何变革的首要一步。
在普认通第高识二等到教阶变育段规革：划需教变要材革的。基础上，改变是新的方案和措施的实施。
这个阶段是以行动为特征的，即将新的观念、行为、和制度
模式在组织内推行，这种实施很可能是强制性的。其实施过
程应该包括这样几个方面：①判定组织成员对新方式的赞成
或反对情况，不同情况力量大小。②分析哪些力量可以变化，
在什么程度改变，哪些力量必须要改变。③制定变革的策略，
决定通过什么方式、在什么时间实施变革。④评估变革的结
(6)实施计划：实施具体变革计划。
(7)评论计划实施效果：检查、分析、评论变革的效 果和存在的问题。
(8)信息反馈：及时反馈，对原定改革方案和计划作 修9正。
四普通、高等实教育行规划组教材织变革的方式
按照工作重点的不同，实行组织变革的方式可归纳为 以下四种：
果，总结经验教训。
第三阶段：再冻结。
在实施变革后，再冻结是指将新的观念、行为和制度模式固
定下来，使它们稳定在新的水平上，成为组织系统中一个较
为固定的部分。尽管不存在绝对固定的东西，但相对稳定于
(2)组织诊断：收集资料和情况，进行组织结构分析， 尤其是抓住那些带根本性的问题。
(3)制定变革方针：确定变革的指导原则、方式和策 略。
(4)提出变革方案：制定几个可供选择的变革方案。
(5)制定改革计划：制定具体的变革步骤、成立组织、 确定试点并推行计划。
解脱出来，准备进行变革。
因此，解冻的过程总是伴随着对旧东西的批判，包括旧
的习惯、行为、观念和制度，包括旧的人物及其评价，包括
新人的出现等。正如毛泽东同志所说的：不破不立，破字当
头。7 这是任何变革的首要一步。
在普认通第高识二等到教阶变育段规革：划需教变要材革的。基础上，改变是新的方案和措施的实施。
这个阶段是以行动为特征的，即将新的观念、行为、和制度
模式在组织内推行，这种实施很可能是强制性的。其实施过
程应该包括这样几个方面：①判定组织成员对新方式的赞成
或反对情况，不同情况力量大小。②分析哪些力量可以变化，
在什么程度改变，哪些力量必须要改变。③制定变革的策略，
决定通过什么方式、在什么时间实施变革。④评估变革的结
(6)实施计划：实施具体变革计划。
(7)评论计划实施效果：检查、分析、评论变革的效 果和存在的问题。
(8)信息反馈：及时反馈，对原定改革方案和计划作 修9正。
四普通、高等实教育行规划组教材织变革的方式
按照工作重点的不同，实行组织变革的方式可归纳为 以下四种：
果，总结经验教训。
第三阶段：再冻结。
在实施变革后，再冻结是指将新的观念、行为和制度模式固
定下来，使它们稳定在新的水平上，成为组织系统中一个较
为固定的部分。尽管不存在绝对固定的东西，但相对稳定于
组织变革讲义(ppt24页).pptx
16 ©2002 by Shimai Researching
组织变革方案
▪ 爆破式变革：采取变革性措施，打破旧的一套， 断然采取全新的方法。
▪ 改良式变革：逐步变革，在原有的框框内作一 些小的改革。
▪ 计划式变革：采取系统发展、统筹解决的办法。 先设想一个最佳的变革方案，建立变革系统模 型，确定解决问题的具体措施。一步一步地实 施，最终有效地完成组织的各种任务。
组织变革
朱宁
中国科技大学商学院
2020/10/2
1
©2002 by Shimai Researching
▪ 组织变革的概念
❖ 组织变革的基本概念 ❖ 组织变革的必要性 ❖ 组织变革信号
今天的话题
▪ 组织变革的内容
以组织结构为重点的变革 ❖ 以任务和技术为重点的变革 ❖ 以个人为重点的组织变革
▪ 组织变革实施
识
15 ©2002 by Shimai Researching
▪ 组织变革的概念
❖ 组织变革的基本概念 ❖ 组织变革的必要性 ❖ 组织变革信号
今天的话题
▪ 组织变革的内容
以组织结构为重点的变革 ❖ 以任务和技术为重点的变革 ❖ 以个人为重点的组织变革
▪组织变革实施（17—22）
❖组织变革方案 ❖组织变革程序 ❖组织变革模式
这些都说明组织的停滞。
6 ©2002 by Shimai Researching
组织变革公式
▪ 美国研究这格莱彻尔认为只看到了组织变革的 需要还不够，还需要辨别需要变革的程度，才 能下狠心是否真正变革。
C=(abd)>x
C指变革； a指对组织现状不满的程度； b指对组织变革后可能达到的情况的把握； d指组织变革实现的措施； x指变革需要花费的代价。
组织变革方案
▪ 爆破式变革：采取变革性措施，打破旧的一套， 断然采取全新的方法。
▪ 改良式变革：逐步变革，在原有的框框内作一 些小的改革。
▪ 计划式变革：采取系统发展、统筹解决的办法。 先设想一个最佳的变革方案，建立变革系统模 型，确定解决问题的具体措施。一步一步地实 施，最终有效地完成组织的各种任务。
组织变革
朱宁
中国科技大学商学院
2020/10/2
1
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▪ 组织变革的概念
❖ 组织变革的基本概念 ❖ 组织变革的必要性 ❖ 组织变革信号
今天的话题
▪ 组织变革的内容
以组织结构为重点的变革 ❖ 以任务和技术为重点的变革 ❖ 以个人为重点的组织变革
▪ 组织变革实施
识
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▪ 组织变革的概念
❖ 组织变革的基本概念 ❖ 组织变革的必要性 ❖ 组织变革信号
今天的话题
▪ 组织变革的内容
以组织结构为重点的变革 ❖ 以任务和技术为重点的变革 ❖ 以个人为重点的组织变革
▪组织变革实施（17—22）
❖组织变革方案 ❖组织变革程序 ❖组织变革模式
这些都说明组织的停滞。
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组织变革公式
▪ 美国研究这格莱彻尔认为只看到了组织变革的 需要还不够，还需要辨别需要变革的程度，才 能下狠心是否真正变革。
C=(abd)>x
C指变革； a指对组织现状不满的程度； b指对组织变革后可能达到的情况的把握； d指组织变革实现的措施； x指变革需要花费的代价。
组织变革管理培训知识PPT(共55页)
第四讲：组织变革的－措施敏感性训练
起源及涵义
利兰·布雷福德（Dr.Leland.Bradford）的敏感度训练理论
（Sensitivity Training），也称为感受性培训、ST-团体训练、 训练小组训练 或实验室训练，是美国行为科学家布雷福德等人 首创的一种训练方法。
它通过团队活动、观察、讨论、自我坦白等程序，使学员面对
组织变革对一个企业的发展起着至关 重要的作用，组织行为改造作为组织 变革的突破口就愈发显得重要。
第六讲：组织变革的措施组织调 查
一、系统地收集现成的资料 1、职位说明书、组织图和组织手册 2、管理业务流程图、系统流程图和管理工作标准 3、管理工作的定员和人员配备 4、部门、科室人员的考核和奖励制度
第一讲： 组织变革的阻力
第二讲： 克服组织变
革的阻力
第三讲： 目标管理
第四讲： 敏感性训练
第五讲： 组织行为改造
第六讲： 调查反馈
第七讲： 团队建设和 学习型组织
第一讲：组织变革的阻力
表一现、形组式织变革的分类
——显性阻力与隐性阻力 阻力来源
——内部阻力与外部阻 力 产生原因
——理性阻力、情感阻 力、
⑵参与。
让职工群众有机会参与组织发展计 划的制定和实施，使他们对变革有发言 权。这样就能大大提高职工的积极性， 使变革措施既深入人心，又为人接受。 同时，可以集思广益，使组织发展方案 更符合组织各级部门的实际需要
⑶促进与支持。 许多情况下，组织发展和变革在心理
上、技能上对人们提出了更高的要求， 帮助他们适应这些要求，就能够有效地 克服可能产生的抵触与阻力。
1、组织变革的阻力源
组织变革
习惯 失去安全感 失去技能 对未知的恐惧 利益受到损失 结构惯性 子系统的阻力 群体的阻力 对专家的威胁 权力的重组
管理学原理组织变革PPT课件
组织外部环境 组织内部条件
科技因素
组织战略
经济因素
组织成长
环境因素
组织文化
政治因素
人员素质
顾客因素
管理因素
第3页/共16页
组织 变革
2、组织需要变革的征 兆➢ 组织结构有缺陷，机构重复或不健全，决策效率低或经常出现决策失误；
➢ 组织沟通渠道阻塞，信息不灵，人际关系混乱，员工士气低落，不满情绪增加，
部门协调不力等；
➢ 组织缺乏创新； ➢ 组织职能难以正常发挥。
第4页/共16页
3、组织变革的程 序
（1）发现并诊断发现的问题；
（2）制定变革方针；
（3）制定变革的具体计划、实 施步骤；
（4）实施制定的变革；
（5）评价计划实施效果。
第5页/共16页
三、组织变革的动力与阻力
（一）组织变革的动力： （二）组织变革的
二组织变革的影响因素二组织变革的影响因素组织外部环境组织内部条件科技因素经济因素环境因素政治因素顾客因素组织战略组织成长组织文化人员素质管理因素组组织织变变革革组织沟通渠道阻塞信息丌灵人际关系混乱员工士气低落丌满情绪增加部门协调丌力等
3、组织变革 的类型
组织变革意图
➢计划性变革 ➢自发性变革 ➢演进性变革
组织变革的范 围和时间
➢积累性变革 ➢根本性变革 ➢熔补性变革 ➢速修性变革
组织变革的发 ➢自上而下的变革
动者
➢自下而上的变革
组织变革可预 见性
第1页/共16页
➢主动性变革 ➢被动性变革
4、组织变革的目的
提高组织的适应能力； 增强组织的竞争实力； 改善组织的工作环境；
第2页/共16页
二、组织变革的影响因素
《管理学原理》组织变革
17
案例：李华刚的组织变革经历
李华刚的第一次失败变革
1990年被聘为湖北省襄樊市特种材料公司生产 副厂长，年仅26岁。
当时情况： 工厂生产系统混乱，技术落后，员工士气低落， 产品没有销路，几乎没有规则制度，连生产计 划、销售计划和采购计划都没有。
2020/3/1
18
李华刚上任后的改革：
2020/3/1
24
第二节 组织变革的模式
一、剧烈式变革与渐进式变革的比较 二、常见的几种变革模式
2020/3/1
25
一、剧烈式变革与渐进式变革的比较
渐进式变革 持续进步 维持平衡
剧烈式变革 突破框架
达到新平衡
影响组织局部
贯穿于正常的结 构与管理过程
转变整个组织
创立新的结构 与管理模式
创新性技术
显得无法接受和不可理解。
那些愚蠢的苍蝇则对事物的逻辑毫不留意，全然不顾亮光的吸引，四下乱飞，
结果误打误撞地碰上了好运气；这些头脑简单者总是在智者消亡的地方顺利得救。
因此，苍蝇得以最终发现那个正中下怀的出口，并因此获得自由和新生。
2020/3/1
2
上面所讲的故事并非寓言，而是美国密执安大学教授 卡尔·韦克转述的一个绝妙的实验。韦克是一个著名的 组织行为学者，著有《组织的社会心理学》等书。
的和必要性，配合不力，执行缓慢。
李华刚的结果： 怀着满腹抱怨离开公司
2020/3/1
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李华刚的成功变革：
1998年，李华刚受聘于深圳合洪实业有限公司， 担任管理部经理，时年34岁。
公司当时的情况：
组织结构严重不合理，两个生产部门分别独立运 作，造成人员和物力资源的重叠和浪费；
《组织变革》PPT课件
管理学原理
上海海洋大学 经济管理学院 2009
一、组织变革的因素
1.3 组织变革的动力与阻力
变革阻力
管理学原理
变革动力
上海海洋大学 经济管理学院 2009
一、组织变革的因素
1.4 组织变革的动力与阻力
动力
组织变革面临两种力量的对比
阻力
组织变革的动力， 指的就是发动、赞成和支持 变革并努力去实施变革的驱
组织变革的阻力，则是指人 们反对变革、阻挠变革甚至对抗变 革的制约力。这种制约组织变革的 力量可能来源于个体、群体，也可
动力。总的说来，组织变革
能来自组织本身甚至外部环境。组
动力来源于人们对变革的必 要性及变革所能带来好处的
织变革阻力的存在，意味着组织变 革不可能一帆风顺，这就给变革管 理者提出了更严峻的变革管理的任
改革或变动阶段的任务就是按照所拟订变革方案的要求开展 具体的组织变革运动或行动，以使组织从现有结构模式向目标模式转 变。这是变革的实质性阶段，通常可以分为试验与推广两个步骤。
管理学原理
上海海洋大学 经济管理学院 2009
二、组织变革的过程及其措施
2.1 组织变革的过程
3. 冻结
现实中经常出现，组织变革行动发生了之后，个人和组织都
管理学原理
上海海洋大学 经济管理学院 2009
二、组织变革的过程及其措施
3.团队建设使组织变“柔”
– 团队是由技能互补的成员组成的群体，团队的成员致力于共同的 宗旨、绩效目标和通用的方法，并且共同承担责任。
– 团队建设是现代企业组织建设的重要内容，团队建设的核心在于 培养团队精神。
– 团队精神是从团队的根本利益出发，坚持整体利益高于一切，团 队精神的更一个含义是平等参与。
十一组织变革PPT课件
组织变革的目的是实现组织可持续发展、 增强组织活力、最终实现组织目标。
组织变革伴随着组织发展的各个阶段，是 组织发展过程中的一项经常性活动。
2
二、普组通高织等变教育革规的划教动材因（动力及原因） 组织变革的动因可分为外部动因和内部动因两部分。
1、 外部动因 1）顾客。 随着社会的发展，顾客变得逐渐成熟，进而对产品和服 务的要求也不断提高，要在激烈的竞争环境下生存，企业 就要研究这些顾客变化，不断提高顾客的满意度，这样就 会建立起以顾客为导向的组织结构和工作流程。 2 ） 资源供应者。 任何企业都不是孤立存在的，企业的经营离不开资金资 源、原材料资源、人力资源、信息资讯等等基本资源要素， 企业的生产经营活动必须能得到资源供应者的有效协助才 能顺利开展，所以资源供应者如风险投资商、银行、供应 商等组织与政策等的变动会导致企业的组织的调整，特别 是对资源供应者依赖性很强的企业。如，一家依靠依靠电 力供应商生存的高能耗加工企业，就很可能因为电价调整 而革新自己的加工工艺流程。
是企业组织变革的动因2）来自策层的变化。如推行现代企业制度的法人治理结构，决策层的人
事变动及企业股权结构的变更而导致的管理方式的
改变，新的决策者为了实现自己的利益，势必会对
组织进行调整。
3 ）信息技术在管理中的应用和升级。
为了适应信息技术在企业管理中的应用和升级，企
业就必须调整组织结构，优化业务处理流程。
解脱出来，准备进行变革。
因此，解冻的过程总是伴随着对旧东西的批判，包括旧
的习惯、行为、观念和制度，包括旧的人物及其评价，包括
新人的出现等。正如毛泽东同志所说的：不破不立，破字当
头。7 这是任何变革的首要一步。
在普认通第高识二等到教阶变育段规革：划需教变要材革的。基础上，改变是新的方案和措施的实施。
组织变革伴随着组织发展的各个阶段，是 组织发展过程中的一项经常性活动。
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二、普组通高织等变教育革规的划教动材因（动力及原因） 组织变革的动因可分为外部动因和内部动因两部分。
1、 外部动因 1）顾客。 随着社会的发展，顾客变得逐渐成熟，进而对产品和服 务的要求也不断提高，要在激烈的竞争环境下生存，企业 就要研究这些顾客变化，不断提高顾客的满意度，这样就 会建立起以顾客为导向的组织结构和工作流程。 2 ） 资源供应者。 任何企业都不是孤立存在的，企业的经营离不开资金资 源、原材料资源、人力资源、信息资讯等等基本资源要素， 企业的生产经营活动必须能得到资源供应者的有效协助才 能顺利开展，所以资源供应者如风险投资商、银行、供应 商等组织与政策等的变动会导致企业的组织的调整，特别 是对资源供应者依赖性很强的企业。如，一家依靠依靠电 力供应商生存的高能耗加工企业，就很可能因为电价调整 而革新自己的加工工艺流程。
是企业组织变革的动因2）来自策层的变化。如推行现代企业制度的法人治理结构，决策层的人
事变动及企业股权结构的变更而导致的管理方式的
改变，新的决策者为了实现自己的利益，势必会对
组织进行调整。
3 ）信息技术在管理中的应用和升级。
为了适应信息技术在企业管理中的应用和升级，企
业就必须调整组织结构，优化业务处理流程。
解脱出来，准备进行变革。
因此，解冻的过程总是伴随着对旧东西的批判，包括旧
的习惯、行为、观念和制度，包括旧的人物及其评价，包括
新人的出现等。正如毛泽东同志所说的：不破不立，破字当
头。7 这是任何变革的首要一步。
在普认通第高识二等到教阶变育段规革：划需教变要材革的。基础上，改变是新的方案和措施的实施。
管理学组织变革与组织文化ppt课件
流程优化、流程规范化、流程再造 联合、兼并、新建组织、走出国门
人才流动与组织的吐故纳新
.
5
3.组织变革的动因
组织必然要进行变革，因为组织是一个不断与 外界环境发生作用的开放系统。具体而言，推动 组织进行变革的因素可以分为外部环境因素和内 部环境因素。 a.外部环境因素：宏观社会经济环境的变化、科技进步、 资源变化、竞争观念的改变。 b.内部环境因素：企业自身成长的需要、保障信息 畅通的需要、克服组织低效率的需要、管理条件 的变化、人员条件的变化、技术条件的变化等。
.
13
10.2.2 组织变革的压力及其管理
压力是在动态的环境条件下，个人面对 种种机遇、规定以及追求的不确定性造 成的一种心理负担。（正面激励、负面激励）
压力的起因：组织因素、个人因素 压力的特征：生理、心理、行为
.
14
10.3 组织文化
10.3.1 组织文化的概念和特征
1.组织文化的基本概念
.
21
c. 伦理规范：社会公德。通过公众舆论规范
组织成员的行为
d. 组织素养：包括组织中各层级员工的基本思 想素养、科技和文化教育水平、工作技能、精 力以及身体状况等。素养越高，组织中的管理 哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德 修养等就越深厚
e. 组织形象：社会公众和组织成员对组织、组 织行为和组织的各种活动成果的总体印象和
e. 选择性信息加工；
.
11
2.团体阻力
a. 对已有权力关系的威胁；
b. 对已有资源分配的威胁；组织结构变动
c. 对已有专业知识的威胁；
d. 结构惯性；
e. 群体惯性；
人际关系调整
f. 有限的变革点。
.
人才流动与组织的吐故纳新
.
5
3.组织变革的动因
组织必然要进行变革，因为组织是一个不断与 外界环境发生作用的开放系统。具体而言，推动 组织进行变革的因素可以分为外部环境因素和内 部环境因素。 a.外部环境因素：宏观社会经济环境的变化、科技进步、 资源变化、竞争观念的改变。 b.内部环境因素：企业自身成长的需要、保障信息 畅通的需要、克服组织低效率的需要、管理条件 的变化、人员条件的变化、技术条件的变化等。
.
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10.2.2 组织变革的压力及其管理
压力是在动态的环境条件下，个人面对 种种机遇、规定以及追求的不确定性造 成的一种心理负担。（正面激励、负面激励）
压力的起因：组织因素、个人因素 压力的特征：生理、心理、行为
.
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10.3 组织文化
10.3.1 组织文化的概念和特征
1.组织文化的基本概念
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c. 伦理规范：社会公德。通过公众舆论规范
组织成员的行为
d. 组织素养：包括组织中各层级员工的基本思 想素养、科技和文化教育水平、工作技能、精 力以及身体状况等。素养越高，组织中的管理 哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德 修养等就越深厚
e. 组织形象：社会公众和组织成员对组织、组 织行为和组织的各种活动成果的总体印象和
e. 选择性信息加工；
.
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2.团体阻力
a. 对已有权力关系的威胁；
b. 对已有资源分配的威胁；组织结构变动
c. 对已有专业知识的威胁；
d. 结构惯性；
e. 群体惯性；
人际关系调整
f. 有限的变革点。
.
组织变革ppt课件
组织生命周期
9
集体化阶段
如果领导危机得到解决，组织获得有力的领导并开始提出明确的 目标和方向。部门也随着权力层级、工作分派及劳动分工而建立， 雇员与组织的使命一致并花费很长的时间去协助组织的成功。每 个成员都感到自己是集体的一部分，尽管规范的制度已开始出现， 但沟通与控制基本上是非规范的。
危机：需要恢复活力。在组织达到成熟之后，它可能进入暂 时的衰退期。每10至20年就会产生更新的需要。组织脱离与 环境的结合或可能发展缓慢、过度官僚制或必须经历提高效 率和创新阶段，高层管理者在该阶段也常被更换。
组织生命周期中的组织特点
12
随着组织沿着生命周期的四个阶段的演化，组 织的结构、控制系统、创新和目标等都可能发 生变化。
危机：需要委派代表控制。如果新的管理阶层成功了，那么低层 级的雇员就会逐渐发现他们自己受到“自上而下”领导体制的强 大约束，低层级的管理者开始在他们的作用范围内获得自信并希 望有更大的自主权。当高层管理者由于其得力的领导和愿景使组 织获得成功而又不想放弃其职责时，就会发生自主权危机。高层 管理者希望使组织的所有组成部分都协调和联系在一起，而组织 则需要寻找一种机制去控制和协调各部门而不直接受高层的监督。
作为开放系统的组织
4
组织不是孤立存在的，必须与周围的环境有密 切的联系。
环境在不断变化，组织需要不断变革才能适应 新情况和新要求。
组织变革的目标
5
适应环境的变化，优化内部结构，使组织运营 更加健康，更具有竞争力。
改变组织成员的观念、态度、交往手段和彼此 联系的方式等，使组织更加适应环境变化。
组ห้องสมุดไป่ตู้生命周期
10
规范化阶段
规范化阶段包括规章、程序和控制系统的安装与运用。沟通 虽不频繁但更为规范，可能需要增加工程师、人力资源专家 或其他人员。高层管理通常只关心诸如战略和计划等问题， 而将组织的经营权留给中层管理者。产品群体或其他分权化 的单位的形成可能会提高协调性。激励制度的实施可能会保 证管理者向着全公司最好的发展方向去努力。其效果使新的 协调和控制系统能够通过建立高层管理者与经营单位之间的 关系来使组织继续成长。
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哈默和钱皮认为：在影响市场竞争的三 大力量（customers，competition， change）中，change 是首要力量。
二、组织变革的动因
科学技术突飞猛进 市场需求瞬息万变 经济全球化 劳动力的性质 社会趋势 世界政治
三、组织变革的类型
按照变革的程度与速度
渐进式变革和激进式变革
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other fam
按照工作的对象
以组织为重点的变革 以人为重点的变革 以技术为重点的变革
按照组织所处的经营环境状况
主动性变革和被动性变革
按照组织变革的不同侧重
战略性变革 结构性变革 流程主导性变革 以人为中心的变革
四、组织变革的目标
增强组织的环境适应性 增强管理者的环境适应性 增强员工的环境适应性
个体差异 结构差异 沟通差异
3、组织冲突的类型
按照冲突的性质，可将组织冲突分为 建设性冲突与破坏性冲突两大类。
组织中的典型冲突有： 正式组织与非正式组织之间的冲突 直线与参谋之间的冲突 委员会成员之间的冲突
4、组织冲突的避免
正式组织与非正式组织间冲突的避免 直线与参谋间冲突的避免 委员会成员间冲突的避免
有些坚决反对变革的 是一种相对容易的 人会在变革中淘汰 消除变革阻力的方
法
操纵 在变革设计和执 与合作 行中赋予关键人
物重要职位
如果其他手段不起作 可能是一种便捷的 用或代价太大的话 方法
强制
用解雇、调换工 作和不给晋升等 手段
当变革进展是关键并 迅速有效地消除任 且发起人有相当的权 何阻力 力
不利之处
形成紧迫感 建立联合指导委员会 努力构思设想 传播改革设想 授权各级员工采取行动 创造短期的收益 利用已得到加强的信誉，改变互不相容
和不符合变革设想的制度结构和政策 使新方法在企业文化中制度化
克-金组织变革模型
输入
战 略
目标
组织安排 人员
社会因素
输出
方法
勒温的三步变革模型
解冻
变革
第三篇 组织
第十一章 组织变革
内容提要
组织变革的定义及现实意义 组织变革的动因 组织变革的类型 组织变革的目标 组织变革的内容 组织变革的过程与程序 变革的阻力及应对策略 组织变革的方法 组织冲突及其管理
一、组织变革的定义及现实意义
组织变革就是组织根据内外环境的变化， 及时对组织中的要素进行结构性变革， 以适应未来组织发展的要求。
重新冻结
九、组织冲突及其管理
组织冲突的概念 组织冲突的原因 组织冲突的类型 组织冲突的避免 组织冲突的管理
1、组织冲突的概念
组织冲突是指组织内部成员之间、 不同部门之间、个人与组织之间由于在 工作方式、利益、性格、文化价值观等 方面的差异所导致的彼此相抵触、争执 甚至攻击等行为。
2、组织冲突的原因
选择性信息加工
习惯
个体抵制
对未知的恐惧
经济因素
安全
团队抵制变革的原因
对已有资 源分配的 威胁
对已有的权 力关系的威 胁
对专业知识 的威胁团Biblioteka 抵制结构惯性 有限的变革点
群体惯性
几种对付变革阻力的方法
方法 内容
适用环境
有利之处
教育和 沟通
向员工个人、小 组甚至整个企业 说明变革的必要 性和合理性
企业内部缺乏对变革 人们一旦被说服，
涉及人多的话会浪 费时间
变革设计不当则会 很费时间 可能浪费时间和精 力，最后仍然失败
别人提出条件，代 价可能更大
人们可能意识到被 操纵为未来带来的 问题 如果引起对变革领 导的不满，则会带 来很大的风险
八、组织变革的方法
约翰•科特的八阶段变革过程 克-金组织变革模型 勒温的三步变革模型
约翰•科特的八阶段变革过程
10、人的志向通常和他们的能力成正比例。11:26:1411:26:1411:2612/13/2020 11:26:14 AM 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.12.1311:26:1411:26Dec-2013-Dec-20 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。11:26:1411:26:1411:26Sunday, December 13, 2020 13、志不立，天下无可成之事。20.12.1320.12.1311:26:1411:26:14December 13, 2020
组建股份有限公司 将组织结构改变为以市场部为主体的扁
平组织结构，企业的层次只有两个 对管理机构实行精兵简政 采用更加科学和有效的内部机构监管方
式
谢谢各位，下章见！
9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。2 0.12.1320.12.13Sunday, December 13, 2020
五、组织变革的内容
人员变革 结构变革 技术变革 物理环境变革 组织文化变革
六、组织变革的过程与程序
1、过程
解冻阶段 变革阶段 再冻结阶段
2、程序
进行组织诊断 制定改革方案 实施变革计划 评价变革效果
七、变革的阻力及应对策略
个体阻力 团队阻力 减小阻力的策略
个体抵制变革的原因
5、组织冲突的管理
对待组织冲突的三种观点： 传统观点 人际关系观点 相互作用观点 组织冲突管理的目的： 尽量降低破坏性冲突的负面影响 充分发挥建设性冲突的正面作用
5、组织冲突的管理
组织冲突管理的有效方式 恰当选择冲突 仔细研究人物 深入了解根源 妥善选择办法
案例：Z公司的组织变革
的了解或正确理解和 就会推动变革向前
分析
发展
参与和 让企业内部员工 融合 参与变革设计
变革发起者缺乏对变 人们会积极参与变
革的全面了解
革
促进和 支持
为受变革影响的 员工提供再培训、 休假、感情支持 和理解
人们由于不适应而阻 挠变革
变革肯定会遇到适 应问题
商谈与 协商
与有可能反对变 革的人商谈，甚 至可以提出条件 赢得理解
二、组织变革的动因
科学技术突飞猛进 市场需求瞬息万变 经济全球化 劳动力的性质 社会趋势 世界政治
三、组织变革的类型
按照变革的程度与速度
渐进式变革和激进式变革
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other fam
按照工作的对象
以组织为重点的变革 以人为重点的变革 以技术为重点的变革
按照组织所处的经营环境状况
主动性变革和被动性变革
按照组织变革的不同侧重
战略性变革 结构性变革 流程主导性变革 以人为中心的变革
四、组织变革的目标
增强组织的环境适应性 增强管理者的环境适应性 增强员工的环境适应性
个体差异 结构差异 沟通差异
3、组织冲突的类型
按照冲突的性质，可将组织冲突分为 建设性冲突与破坏性冲突两大类。
组织中的典型冲突有： 正式组织与非正式组织之间的冲突 直线与参谋之间的冲突 委员会成员之间的冲突
4、组织冲突的避免
正式组织与非正式组织间冲突的避免 直线与参谋间冲突的避免 委员会成员间冲突的避免
有些坚决反对变革的 是一种相对容易的 人会在变革中淘汰 消除变革阻力的方
法
操纵 在变革设计和执 与合作 行中赋予关键人
物重要职位
如果其他手段不起作 可能是一种便捷的 用或代价太大的话 方法
强制
用解雇、调换工 作和不给晋升等 手段
当变革进展是关键并 迅速有效地消除任 且发起人有相当的权 何阻力 力
不利之处
形成紧迫感 建立联合指导委员会 努力构思设想 传播改革设想 授权各级员工采取行动 创造短期的收益 利用已得到加强的信誉，改变互不相容
和不符合变革设想的制度结构和政策 使新方法在企业文化中制度化
克-金组织变革模型
输入
战 略
目标
组织安排 人员
社会因素
输出
方法
勒温的三步变革模型
解冻
变革
第三篇 组织
第十一章 组织变革
内容提要
组织变革的定义及现实意义 组织变革的动因 组织变革的类型 组织变革的目标 组织变革的内容 组织变革的过程与程序 变革的阻力及应对策略 组织变革的方法 组织冲突及其管理
一、组织变革的定义及现实意义
组织变革就是组织根据内外环境的变化， 及时对组织中的要素进行结构性变革， 以适应未来组织发展的要求。
重新冻结
九、组织冲突及其管理
组织冲突的概念 组织冲突的原因 组织冲突的类型 组织冲突的避免 组织冲突的管理
1、组织冲突的概念
组织冲突是指组织内部成员之间、 不同部门之间、个人与组织之间由于在 工作方式、利益、性格、文化价值观等 方面的差异所导致的彼此相抵触、争执 甚至攻击等行为。
2、组织冲突的原因
选择性信息加工
习惯
个体抵制
对未知的恐惧
经济因素
安全
团队抵制变革的原因
对已有资 源分配的 威胁
对已有的权 力关系的威 胁
对专业知识 的威胁团Biblioteka 抵制结构惯性 有限的变革点
群体惯性
几种对付变革阻力的方法
方法 内容
适用环境
有利之处
教育和 沟通
向员工个人、小 组甚至整个企业 说明变革的必要 性和合理性
企业内部缺乏对变革 人们一旦被说服，
涉及人多的话会浪 费时间
变革设计不当则会 很费时间 可能浪费时间和精 力，最后仍然失败
别人提出条件，代 价可能更大
人们可能意识到被 操纵为未来带来的 问题 如果引起对变革领 导的不满，则会带 来很大的风险
八、组织变革的方法
约翰•科特的八阶段变革过程 克-金组织变革模型 勒温的三步变革模型
约翰•科特的八阶段变革过程
10、人的志向通常和他们的能力成正比例。11:26:1411:26:1411:2612/13/2020 11:26:14 AM 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.12.1311:26:1411:26Dec-2013-Dec-20 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。11:26:1411:26:1411:26Sunday, December 13, 2020 13、志不立，天下无可成之事。20.12.1320.12.1311:26:1411:26:14December 13, 2020
组建股份有限公司 将组织结构改变为以市场部为主体的扁
平组织结构，企业的层次只有两个 对管理机构实行精兵简政 采用更加科学和有效的内部机构监管方
式
谢谢各位，下章见！
9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。2 0.12.1320.12.13Sunday, December 13, 2020
五、组织变革的内容
人员变革 结构变革 技术变革 物理环境变革 组织文化变革
六、组织变革的过程与程序
1、过程
解冻阶段 变革阶段 再冻结阶段
2、程序
进行组织诊断 制定改革方案 实施变革计划 评价变革效果
七、变革的阻力及应对策略
个体阻力 团队阻力 减小阻力的策略
个体抵制变革的原因
5、组织冲突的管理
对待组织冲突的三种观点： 传统观点 人际关系观点 相互作用观点 组织冲突管理的目的： 尽量降低破坏性冲突的负面影响 充分发挥建设性冲突的正面作用
5、组织冲突的管理
组织冲突管理的有效方式 恰当选择冲突 仔细研究人物 深入了解根源 妥善选择办法
案例：Z公司的组织变革
的了解或正确理解和 就会推动变革向前
分析
发展
参与和 让企业内部员工 融合 参与变革设计
变革发起者缺乏对变 人们会积极参与变
革的全面了解
革
促进和 支持
为受变革影响的 员工提供再培训、 休假、感情支持 和理解
人们由于不适应而阻 挠变革
变革肯定会遇到适 应问题
商谈与 协商
与有可能反对变 革的人商谈，甚 至可以提出条件 赢得理解