管理学第十一章协调
《管理学》第十一章重难点笔记
《管理学》第十一章重难点笔记第四篇领导第十一章领导概论11.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、领导的内涵1．领导与管理（1）领导有两种词性含义。
一种是名词属性的“领导”，即“领导者”的简称；二是动词属性的“领导”，即“领导行为”的简称，指“领导者”所从事的活动。
（2）领导与管理既紧密联系，又有很大差异。
①共同之处：a．从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程；b．从权力的构成看，两者都与组织层级的岗位设置有关。
②差异（见表11-1）：（3）领导者与管理者分离的原因管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权力而进行管理，被管理者往往因追求奖励或害怕处罚而服从管理；领导者的本质就是被领导者的追随和服从，它完全取决于追随者的意愿，而并不完全取决于领导者的职位与合法权力。
2．领导者的作用（1）领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
领导者具备的三个因素包括：①领导者必须有部下或追随者；②领导者拥有影响追随者的能力或力量，既包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力；③领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标。
（2）领导者的作用①指挥作用。
指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。
②协调作用。
指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。
③激励作用。
指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。
3．领导权力的来源领导权力是指影响他人的能力，在组织中是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。
法兰西和雷温等人认为领导权力有五种来源：（1）法定性权力。
由个人在组织中的职位决定。
个人由于被任命担任某一职位，因而获得了相应的法定权力和权威地位。
但拥有法定权力的权威，并不等于就是领导。
《管理学》组织力量的整合知识点以及考点详解含试题及答案
第十一章组织力量的整合名词解释1.正式组织★★★：组织设计的目的是为了建立合理的组织机构和结构，规范组织成员在活动中的关系。
设计的结果是形成所谓的正式组织。
正式组织是具有一定结构、同一目标和特定功能的行为系统。
任何正式组织都是由许多要素、部分、成员，按照一定的相互关系组合而成的。
正式组织具有明确的目标、任务、职能以及由此决定的组织成员之间的权责关系，对个人具有某种程度的强制性。
作为社会组织设计出来的正式组织，不论其规模的大小和从事的是什么样的活动，其组建、运行都需要有三个基本要素：意愿协作、共同目标和信息沟通。
2.非正式组织：非正式组织是指企业职工在共同工作、共同生产中，必然会发生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为习惯或准则，要求个人服从，这就构成了非正式组织。
不论组织设计如何完善，设计人员如何努力，都无法将正式组织中的成员之间的所有关系都规范起来。
在正式组织的工作中，由于活动的展开，成员必定会发生业务上的联系，这种工作上的接触会促进成员之间的相互认识和了解。
他们会渐渐发现同事身上也有一些自己所具有、所欣赏、所喜欢的东西，从而相互吸引和接受，并开始工作以外的联系。
频繁的非正式联系又促进了他们之间的相互了解，一些无形的、与正式组织相联系但是又独立于正式组织之外的小群体变形成了。
这些小群体形成以后，由于成员工作性质相近、社会地位相当、对一些问题的看法基本一致、观点基本相同，或者在性格、业余爱好等相投的基础上，产生了一些由大家所接收并遵循的行为准则，从而使原来松散、随机性的群体渐渐成为稳定的非正式组织。
3.组织文化★：组织文化是指在组织长期发展过程中形成的，被组织成员共同接受的价值展的不竭动力。
它包含着非常丰富的内容，其核心是组织的价值观和企业精神。
4.直线关系：企业中的最高主管，由于时间和精力的限制，不可能直接地、面对面地安排和协调每一个成员的活动，因此需要将属于自己的权力委托给部分下属来执行。
管理学杨文士第三版第11章领导职能概述
（五）沟通联络原理
（六）激励原理
二、做好领导工作的要求
（一）不断鼓舞人们的士气
——怎么做
（二）把握人们的工作目的，了解人们变化着的期望 （三）注意社会环境对人的影响 （四）进行合理安排 综上所述，对于执行领导工作职能的要求，可以 概括为一句话，即“通过三个方面，达到一个目的”。
有效沟通
通过“三个方面”
从工作主体看： 领导者是管理者的一部分。
从工作客体看： 管理的对象是人财物，领导的对象是人。
从工作手段看： 管理包括计划、组织、领导、控制，领导 主要是用权力影响人。
四、领导的作用：指挥、协调、激励
组织
个人
个人目标与组织目标相结合 积极性
第2节 领导的原理和要求
一、领导的基本原理
（一）指明目标原理 （二）协调目标原理 （三）命令一致性原理 （四）直接管理原理
•
第11章结束
第1节 领导职能的含义和作用
一、领导的含义
领导就是对组织内每个成员（个体）和全体成 员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过 程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿并有 信心地为实现组织的既定目标而努力。
即：领导是指挥或带领，引导和鼓励部下为实现目标
而努力的过程。
领导者：在组织中发挥领导作用的人。
适宜的激励措施与方法
不断改善和完善领导作风和方法
达到“一个目的” ：创造一个有利于实现组织目标的氛围。
本章总结：
• 本章主要介绍了 领导的含义与实质、领
导和管理的异同，并使我们了解领导工 作的原理与要求，对做好领导工作奠定 了理论基础。
本章练习题：
• 1、领导工作的含义与实质是什么? • 2、领导与管理有什么区别？ • 3、简述领导工作的原理和要求。
管理学 第 11章 (周三多第三版)
11.1 控制活 动
五、பைடு நூலகம்制类型
分类依据 1、根据管理控制系统 标准输出值 Z 的性质分类 类别 程序控制 跟踪控制 自适应控制 最佳控制 2、根据管理控制时机、 对象和目的不同分类 前馈控制 同期控制 反馈控制
11.1 控制活 动
1-1、程序控制 如果系统标准输出值 Z 是个变量，且是已知时间 t 的函数， 则这种类型的控制叫程序控制。 用函数关系表示 Z = f 例：自动化生产程序 ( t )
11.3 控制方 法
盈利比率：常用的有销售利润率和资金利用率。 盈利比率：常用的有销售利润率和资金利用率。 销售利润率是销售净利润与销售总额之间的比例关系，反映 销售利润率是销售净利润与销售总额之间的比例关系， 了企业在一定时期的产品销售中是否获得了足够的利润。 了企业在一定时期的产品销售中是否获得了足够的利润。 资金利用率是企业在某个经营时期的净利润与该期占用的全 部资金之比，反映了企业通过投资是否获得了足够的净利润。 部资金之比，反映了企业通过投资是否获得了足够的净利润。
2DO EOQ = PC
D-企业在一定时间内的总需求量 C-保管成本与库存物品价值之比 O-每次订购所需的费用 P-库存物品单价
11.3 控制方 法
例：某企业一年对某种材料的总需求量是5000 件，每件价格为20元，每次订购所需的费用是 250元，保管成本与库存物品价格之比为12.5%， 安全存货：在最优订货批量外保留的储存量 求最优订购批量。
使企业的经营成果数字化，为企业发展指明方向 为协调企业活动提供了依据 为企业的各项活动确立了财务标准
使控制过程中的绩效衡量工作更加客观可靠 易于测量出实际活动的偏差，为采取纠正措施奠定基础 2）缺点： 不能促使企业对不能计量的方面予以足够重视 编制预算容易因循守旧，忽视当期实际需要 会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性和适应性 过分强调预算准则，而忽视了部门活动的本来目的 预算经常偏大，大而无当，造成资金的积压浪费
管理学基础第十一章试题及答案
管理学基础第十一章试题及答案一、选择题1. 管理的四大职能包括哪些？A. 计划、组织、领导、控制B. 计划、协调、领导、监督C. 计划、组织、协调、控制D. 计划、组织、领导、监督答案：A2. 组织结构设计中，哪种结构强调专业技能和知识？A. 功能型结构B. 矩阵型结构C. 产品型结构D. 地理型结构答案：A3. 以下哪项不是管理控制的特点？A. 预防性B. 反馈性C. 灵活性D. 客观性答案：A二、简答题1. 简述组织文化对管理的影响。
答案：组织文化是组织成员共享的价值观、信仰、习惯和行为准则的总和。
它对管理有以下影响：首先，组织文化可以塑造员工的行为和工作态度，影响其对组织目标的承诺；其次，它能够增强组织的凝聚力，提高员工的忠诚度；最后，组织文化还有助于形成组织的独特竞争优势，促进组织创新和发展。
2. 描述领导与员工激励之间的关系。
答案：领导在激励员工方面起着关键作用。
有效的领导能够识别员工的需求和动机，通过设定明确的目标、提供反馈、认可成就等方式激发员工的内在动力。
此外，领导风格如变革型领导或交易型领导，也会影响员工的激励水平，进而影响组织绩效。
三、论述题1. 论述现代组织中变革管理的重要性及其实施策略。
答案：变革管理是组织适应外部环境变化、实现内部创新和发展的关键过程。
其重要性在于帮助组织保持竞争力，应对快速变化的市场和技术挑战。
实施变革管理的策略包括：首先，建立变革的紧迫感，让所有成员认识到变革的必要性；其次，组建一个强有力的变革领导团队，确保变革方向和策略的一致性；再次，有效沟通变革愿景，确保所有成员对变革目标有清晰的认识；最后，持续监控变革过程，及时调整策略以应对挑战。
结束语：通过本章试题的学习和练习，希望能够帮助学生深入理解管理学的基础知识，掌握组织结构设计、组织文化、领导与激励以及变革管理等关键概念和技能。
这些知识对于未来的管理实践至关重要，希望学生能够将理论应用于实际，不断提升自身的管理能力。
管理学(马工程)课后参考答案第十一章
管理学(马工程)课后参考答案第十一章管理学（马工程）课后参考答案第十一章第十一章沟通１.怎么理解沟通及其功能？试结合生活实例对沟通过程进行分析说明。
（1）沟通的含义：沟通是信息的传递与理解的过程，是在两人或更多人之间进行的在事实、思想、意见和情感等方面的交流。
再伟大的思想，如果不传递给他人或被他人理解也是毫无意义的。
所以，有效的沟通不仅包括信息的传递，还包括信息的被理解。
这里的理解并不一定要使对方完全接受自己的观点与价值，但一定要使对方完全明白信息发送者的观点与价值（2）沟通的功能：首先，有效沟通可以降低管理的模糊性，提高管理的效能。
组织内外存在大量模糊的不确定信息，沟通可以澄清事实、交流思想、倾诉情感，从而降低信息的模糊性，为科学决策提供依据。
其次，沟通是组织的凝聚剂和润滑剂，它可以改善组织内的工作关系，充分调动下属的主动性。
管理者通过沟通能够了解员工的需求，满足员工的需求；能够让员工更了解组织，增进对组织目标的认同，从而建立起彼此信任的、融洽的工作关系。
最后，沟通是组织与内部环境之间建立联系的桥梁。
通过沟通，组织能够与内部环境建立联系，降低交易成本，提高组织的竞争能力。
（3）沟通过程。
信息发送者将需要沟通的内容进行编码以书面的或是口头的，甚至还可以通过形体动传递给信息接收者，是信息接收者将通道中加载的信息翻译成他能够理解的形式，将其理解的信息再返回给信息发送者。
这一过程中，会受到各种主客观因素的“噪声”干扰。
２.怎样理解沟通在管理工作中的作用？思考不同的沟通方式适用于何种工作情境。
管理中的沟通主要分为正式沟通和非正式沟通。
(1)正式沟通是指通过组织明文规定的渠道进行的信息传递与交流。
其优点是：其沟通效果较好、约束力较强、易于保密。
一般重要的信息会采用这种沟通方式。
(2)非正式沟通是指正式沟通渠道以外进行的信息传递和交流，优点使沟通方便，内容广泛，方式灵活，沟通速度快，可用于传播一些不便正式沟通的信息。
行政管理学第十章、第十一章
四、行政沟通的网络类型
１．轮型。轮型网络类型表现为两个层次的沟通，其 特征是存在一个沟通中心，而其他各点则只能与沟通 中心发生联系，彼此无相互沟通的渠道。
２．链型。链型网络类型表现为三个层次的单线沟通。 其特征是上下信息的传递是采取上层与底层无直接联 系，通过中间层进行沟通的方式。
３．环型。环型网络类型表现为三个层次的沟通。其 特征是各个信息沟通点的地位是平等的，成员只能与 临近的两个点发生关系，其他各点则相互隔离，无法 沟通。
第十章 行政沟通
本章要点： 行政沟通的含义、作用和特点
行政沟通的过程
行政沟通的效果
第一节 行政沟通的含义、作用和特点
一、行政沟通的涵义及作用
行政沟通的含义： 行政沟通是指行政系统内部各部门之间、 层级之间、人员之间借一定媒介和通道传 递思想、观点、感情，交流情报信息，以 期达到相互了解、支持与合作，谋取行政 体系和谐有序运转的过程。
总之，行政协调可以防止各自为政，减少 功能损耗，有助于建立结构完整、分工合理、 高效灵活的行政体系，提高行政效率，保障行
政职能的实现。
能。
第二节 行政协调的一般过程及原则
行政协调的一般过程：
１．发现不协调因素 ２．寻找解决办法 ３．实施协调 ４．总结经验，探索协调规律
原则:
1. 出发点的整体原则 2. 计划的周密原则 3. 领导者的自觉原则 4. 工作人员的参与原则 5. 沟通渠道畅通原则 6. 内外关系的动态原则
接 受 者
的 媒 体
的 内 容
发 动 者
通 的
要
素
二、行政沟通的一般过程
1．传递阶段
2．反馈阶段 行政沟通的过程是沟通主体（即行
政信息的发出者和接收者）之间双向或 相向信息传递的过程。行政沟通是一个 连续不断的过程，在现实的沟通过程中 发动者与接受者都是积极的沟通者，两 者都是一身兼二任，既是发动者又是接 受者，二者的位置是不断变化的。
管理学第十一章协调ppt课件
基
础 ①正式沟通：是指通过组织明文规定的渠道进行信
息的传递和交流。优点：沟通效果好，有较强的
第 约束力，易于保密，一般重要的信息通常都采用
十 一
这种沟通方式。缺点：因为依靠组织系统层层传
章 递，因而沟通速度比较慢，而且显得刻板。
协
调 ②非正式沟通：是指在正式沟通之外进行的信息传
递和交流。优点：沟通方便，内容广泛，方式灵
第 十
赏识。不过这个老板从来没有给予过厨师任何鼓励，
一 章
使得厨师整天闷闷不乐。
协 调
有一天，老板有客从远方来，在家设宴招待贵
宾，点了数道菜，其中一道是老板最喜欢吃的烤鸭。
厨师奉命行事。然而，当老板夹了一只鸭腿给客人
时，却找不到另一只鸭腿，他便问身后的厨师说：
“另一条腿到哪里去了？”厨师说：“老板，我们
11
第
十
一
章 协
环式
调
全通道式
Y型和轮型在完成比较简单的工作中比分 权化的网络更快、更准确、也更有效；
环型和全通道型适合于完成比较复杂的任 务，它们便于信息交换和充分地利用资源。
领导比较满意集权化网络普通员工比较满
意分权化网络。
31
管
理 学
人际交往技能开发
基
础 1、倾听技能
11
倾听：弄懂所听到的内容，要求对声音刺激给予注意、
章 合完成有关的战略 方案。后来，对此过程作了些调
协
调 整，这就是：总经理收到各部门呈上的报告后，有
选择地找 些管理人员来磋商，最后由自己形成决策。
再后来，总经理在收到报告后，就把这些报告交 给
一个有各部门人员共同参与组成的委员会，通过委
员会全体成员的面对面讨论，最终形成 有关决策。
管理学基础第十一章管理实训
管理学基础第十一章管理实训
当谈到管理学基础中的第十一章“管理实训”时，这一章通常
涵盖了管理实践中的一些基本概念和技巧。
在这一章中，可能会涉
及到实际的管理案例分析、团队协作、决策制定、沟通技巧、领导
能力培养等内容。
管理实训的目的是帮助学生将理论知识应用到实
际的管理情境中，通过案例分析和模拟练习来提高学生的管理能力
和解决问题的能力。
这一章可能还会包括一些实际案例的讨论和分析，以及相关的管理工具和技术的介绍和应用。
总的来说，管理实
训的内容涵盖了管理学习者在实际工作中所需要具备的技能和素养，是管理学基础课程中非常重要的一部分。
管理学基础-第十一章 沟通
第十一章沟通沟通，对于管理者来说非常重要，管理者所做的每件事情几乎都包含着沟通。
没有信息沟通，管理者不可能做出科学决策并执行决策。
对于管理者来说，其工作日至少要花80%的时间与他人沟通，包括开会、打电话、在线交流或者其他非正式交谈。
管理者另外20%的时间会花在文书工作上，该工作的大部分仍然是以阅读和写作的方式进行的沟通。
松下幸之助有句名言:管理，过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。
由此可见沟通的重要性。
本章主要介绍沟通以及沟通技巧。
第一节沟通概述一、沟通的含义沟通是指两个或者两个以上的人交流并理解信息的过程，其目的是激励或者影响他人的行为。
沟通包括两个层次的含义:首先，沟通包含了信息的传递，如果信息或想法没有被传达到接受者，则意味着沟通没有发生。
比如，说话没有听众，或者作品没有读者，这些都不能达成沟通。
其次，沟通包括对信息的了解。
要使沟通成功，信息不仅要传递出去，还需要被理解。
沟通并不是一个人单向地传递信息，让其余人接受，而是信息的传达者和接受者充分互动、交流想法，并且达成共识。
一个不重视沟通或没有熟练掌握沟通技能的管理者往往会非常沮丧，因为他发现下属根本没有听懂他的意思，也不理会他的想法。
理想的沟通应该是这样的:当人们在一起交流信息时，他们能够设身处地地替他人着想，并预测他人听到自己话语时的感受，根据这些预测来调整自己的言谈举止，最后在互惠互利的目标下，双方彼此理解。
二、沟通的过程很多人认为沟通非常容易，因为他们不经意间就成功实现了沟通。
事实上，沟通的过程非常复杂，发送或者接受错误信息的情况几乎是常态。
人们常常会说“那不是我的意思!”或者“我还以为是这样!”这些话就反映了这种常态。
(1)信息源。
信息源即信息的发送者或信息来源。
(2)编码。
编码是指信息发送者将信息转化为可以传递的某种信号形式，即传递中信息存在的形式。
(3)沟通通道。
沟通通道即信息沟通的渠道或媒介物。
(4)解码。
解码是指接受者将接收到的信号翻译成可以理解的形式，即接受者对信息的理解和解释。
现代管理学00107 讲义 第十一章
第十一章目标管理与全面质量管理第一节目标管理的含义与特点一、目标与目标管理目标是根据组织使命而提出的部门与个人在一定时期内通过努力要达到的理想状态或希望获得的成果。
目标至少包含两个方面：一是工作内容；二是达到程度。
目标的两个特点：一是层次性；二是具体性。
制定目标必须保证目标执行者的具体明确、目标标准的具体量化、目标实现期限的具体清晰。
目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上，下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。
通过参与式的目标设置，实施和评价目标等活动来管理组织的一种技术方法。
它实质上是一种面向成果的管理。
它对人们提出的要求并不在于工作本身，而是工作成果。
目标管理的关键词在于“管理”，而不是“目标”。
“目标”仅仅是作为一种达到有效管理的手段。
二、目标管理的特点1、目标管理是一种民主参与的管理模式目标管理中的目标设立和实施并不是靠自上而下的指令来实现的，组织成员对目标的认可与接收也并非被动接纳。
目标管理是一种民主参与式管理，在保持有效控制的前提下，通过权力下放，充分调动员工的积极性，让更多的组织成员参与到目标的制定中来。
激励和培养组织成员的参与制定和执行目标的能力有助于增强组织成员的成就感，提高组织成员的团队意识。
2、目标管理是一个成果导向管理过程目标管理引导管理者从重视流程、管理制度等细节问题转向重视组织的目标。
目标管理以追求管理效率的技术为指导，将组织目标实现的最后成果看作衡量管理成效最重要标准。
目标管理区别于传统管理，即不能通过强调个体技术而忽视最终目标的实现。
同时，目标还是有层次的，应当将组织成员的注意力集中在长期目标的实现上，组织管理的一切目的在于成果。
3、目标管理是一个自我控制的管理机制目标管理以麦格雷戈的“Y理论”作为人性认识的理论基础。
实行目标管理的组织赋予其成员充分而恰当的职责和任务，建立一种上级对下级的信任，认为他们可以积极发挥能力，使员工能够自觉且积极主动地为实现组织目标而做出自己的贡献。
管理学第11章 领导概论
成熟度是个体对自己的直接行为负责任的能
力和意愿。包括工作成熟度（Job Maturity）
和心理成熟度（Psychological Maturity）。 工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技 能和技术知识水平。
心理成熟度是下属的自信心和自尊心。
高
低任务 高关系
参与S3
推销S2
高任务 高关系
关 系 行 为
领导者行为
情景变量 取决于 下属的特点 环境因素 导致
最终目标
指 导
支 持 参 与
型
型 型 工作绩效 工作满足度
成就导向型
四种领导者行为－－ ①指导型领导方式：明确任务并给予具体指导， 类同于定规维度； ②支持型领导方式：更多地表现出对下属的关 怀，类同于关怀维度； ③参与型领导方式：在决策时询问并评价下属 的意见和建议，允许其参 与决策； ④成就导向型领导方式：设定有挑战性的目标， 并期望下属发挥最佳水平。 豪斯认为同一领导者可以根据情景不同表 现出任一种领导方式。
第十一章 领导概论
引 组织职能如何运作？
学习目的
第一节 领导的内涵：领导职能概述，领导内涵， 领导职责与作用，领导者的素质、 条件与创新精神； 第二节 领导者的类型：领导班子，领导者的选 择、考核和培训，企业家； 第三节 领导方式及其理论：领导方式行为论， 领导方式情景论，领导的有效性。 重点：领导的职责和素质，领导类型，领导理论 难点：领导的职责和素质，领导类型，领导理论
(2)菲德勒模型
菲德勒的领导权变理论认为任何领导方式都可能在一定 的环境内有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。
a.三种权变因素：①职位权力的大小；②任务结构是否明确； ③上下级关系（下属乐于追随的程度）。
管理学(第11章)
下页
走进管理 看球赛引起的风波
分析与思考： 1.车间主任会采取什么举动？ 2．你认为年轻人的作法合理吗？ 3.在一个组织中如何采取有效措施解决群体需要与组织目标 的冲突？ 4.如果你是这位车间主任，应如何处理这件事？
返回
企业的领导者，特别是一把手，一言一行、一举 一动都关系到企业的兴衰成败。有好的领导才有 成功的企业，一个企业的衰落，大部分是由领导 造成的。
22
（二）与个人特性相关的权力：
1、感召性权力：由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引
起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿追随和服从他。如：无私工 作、刚正不阿、主持正义、清正廉洁等。
如果你敬重某个人，以至于你的行为以他为榜样，你的态度追随着他 的态度，那么这个人对你就有感召权利。
2、专长性权力：因在某一领域所特有的专长而影响他人的权力。
强制权
领导者方面
下属方面
奖赏权
法定权
感召权
个人魅力
专长权
个人专长
职位 恐惧
职位 欲望
职位
习惯观念
信任
尊敬
于先生受命前往一家多年亏损的企业担任厂 长。到任之后，他待人热情，早上早早地站 在工厂的门口迎候大家，如果有的员工迟到， 他并不是批评和指责，而是询问原因，主动 帮助员工解决实际困难。一周下来，大家看 到厂长每天都提前到厂，而且又待人热情， 原来习惯于迟到的员工也不迟到了。从这件 事情来看，是什么权力使于厂长产生了如此 大的影响力？ A.个人影响权 B.专长权 C.法定权 D.A和C
9
11.1领导的内涵
领导是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标
而努力的过程。
现代管理学第11章—第13章
开明─权威式。 协商式。 群体参与式。
11.3.2.2 管理方格理论
◆五种具有代表性的领导类型
＊贫乏型＊任务型 ＊乡村俱乐部型 ＊中间型＊战斗集体型 ◆结论：战斗集体型的领导是最有效的
◆不足之处：
没有对如何培养管理者提供答案；没有实质性的证据 支持战斗集体型的风格是最有效的方式.
管理方格
1
2
3
1.9 乡村俱乐部型管理 对员工的需要关怀备至。 创造一种舒适、友好的组织气氛 和工作基调
关 心 人
4 5 6 7 8 9
1.1 贫乏型管理 以最小的努 力完成必须做的 工作，以维持组 织成员的身份
5.5 中间型管理 通过保 持必须完成 的工作和维 持令人满意 的士气之间 的平衡，使 组织的绩效 有实现的可 能
适度运用强制权
度
强制权 顺从
1、人只要受到强制，事 实上就处于两难选择 之中：任何一个选择， 都要“被损害”； 2、两害相权取其轻； 3、强制权有效的条件是： 损害1 ＜ 损害2 4、当损害1＞损害2时，强制 权失效； 5、强制权的“度”就是由两种损害 的关系决定的。
不顺从 惩罚 损害2
违心
损害1
领导特性理论
◆不足之处
□领导者的特性没有统一的模式，领导者也不 是“上帝”。 □同一个领导者在不同的组织、环境、任务中 领导的效果不尽相同. □对领导者特性的描述和测定本身还不够充分、 客观.
11.3.2领导行为理论
◆理论原理 领导者本身的天赋和品性并不是领导过程有成效的决 定因素，领导者做什么和怎么做才是决定因素；如 果行为研究找到了有关领导方面的关键决定因素， 则可以通过训练而使人们称为有效的领导者. 11.3.2.1利克特的四种管理方式
第十一章-沟通——管理学(马工程) PPT
第一节 沟通与沟通类型
2. 沟通的过程
沟 通 的 过 程
第一节 沟通与沟通类型
3. 沟通类型与渠道
• 3. 1 言语沟通与非言语沟通
• 言语沟通
使用正式语言符号的沟通，一般分为口头沟通和书面沟通两种。 口头沟通是借助口头语言进行的信息传递与交流，如演讲、 讨论、电话联系等。书面沟通是借助文字进行的信息传递与 交流，如报告、通知、书信。
主观知觉性：冲突是指导致某种抵触或对立的可感知的差异。
二重性：冲突对于组织、群体或个人既具有建设性、有益性，有产生积极影响的 可能，又具有破坏性、有害性，有产生消极影响的可能性。
第三节 冲突及其管理
积极影响
对成员心理
的影响
使坚强者从幻觉中清醒，从陶醉中震惊，从不 能战胜对方中看到自己弱点所在，发愤图强
作用
下行沟通 信息由组织中的较高层级向较低层 传统组织内最主要的沟通渠道。
级流动的过程。
上行沟通 信息由组织中较低层级向较高层级 使管理者能够了解员工的想法与需
流动的过程。
要，了解员工的工作状况。
平行沟通
信息在组织同层级之间的流动，既 减少层级之间的辗转，节约时间，
包括同层级的人员也包括同层级的 提高工作效率，有利于相互间的协
• 非语言沟通 身体语言和语调是日常沟通中使用最广泛的非言语沟通形式。身
体语言包括手势、面部表情和其他身体动作。语调是指人们 对某些词或词组的强调。
第一节 沟通与沟通类型
3. 沟通类型与渠道
• 3. 2 正式沟通与非正式沟通
正式沟通
含义：通过组织明文规定的渠道进行的 信息传递与交流。
优点：其沟通效果较好、约束力较强、 易于保密。一般重要的信息会采用这种 沟通方式。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
④斜向沟通：是指发生在组织内部既不属于同一
隶属序列，又不属于同一等级层次之间的信息沟
通，这样做有时也是为了加快信息的交流，谋求
相互之间必要的通报、合作和支持。
29
管 理 学 基 础
第 十 一 章 协 调
信息沟通的网络
•信息沟通网络是由各种沟通路径组成的结 构形式，包括： ——链式、轮式、Y式、 环式、全通道式
11
管 理 学 基 础
第 十 一 章 协 调
信息沟通的分类
• 按信息沟通渠道分：
11
正式沟通和非正式沟通
• 按信息沟通的媒介分：
书面沟通、口头沟通和非语言沟通
• 按信息沟通的方向分： 垂直沟通、平行沟通和斜向沟通 • 按发送者与接收者的地位是否变化分： 单向沟通和双向沟通
24
管 理 学 基 础
第 十 一 章 协 调
11
9
管 理 学 基 础
第 十 一 章 协 调
第三节 信息沟通
沟通：指人与人之间传达思想和交流情报、信息 的过程。 五层含义： 1.沟通对象是人，且必须涉及2人以上 2.沟通必须要有一定信息情报，即传递和交流的内 容 3.沟通必须借助于一定的媒体才能进行，如口头和 文字 4.信息只有被接受到和理解了，沟通过程才算完整 5.不同意见之间的争论也是一种有效的沟通方式。
按照沟通的组织系统分类：
①正式沟通：是指通过组织明文规定的渠道进行信
11
息的传递和交流。优点：沟通效果好，有较强的 约束力，易于保密，一般重要的信息通常都采用 这种沟通方式。缺点：因为依靠组织系统层层传 递，因而沟通速度比较慢，而且显得刻板。
②非正式沟通：是指在正式沟通之外进行的信息传
递和交流。优点：沟通方便，内容广泛，方式灵 活，沟通速度快，可用以传播一些不便于在正式 渠道沟通的信息。缺点：非正式沟通比较难以控 制，传递的信息往往不确切，易于失真、曲解， 容易传播流言蜚语而混淆视听。
11
案例的启示
1、沟通类型的问题： —-上行沟通和下行沟通 2、沟通方式的选择： —-中国式的含蓄（口头沟通） 3、沟通效果如何？ —-不得而知
12
管 理 学 基 础
第 十 一 章 协 调
客户沟通场景案例：一个烟头的沟通
•场景 我们公司的客户接待中心窗明几净，美 丽整洁，大家都欣赏并维护着身边的环境。 办公桌上放着一个透明的玻璃烟灰缸， 我和客户边抽烟边谈业务，基本上谈完了， 客户把手上快抽完的香烟，顺手丢在地上， 抬脚捻了两下，整洁的大理石地面出现一片 狼籍。在那一刻，我该怎么办？
11
失败的最主要原 因并非技术能力欠 缺，最主要原因是 缺乏人际交往技能。 你是什么人不重 要，重要的是别人 认为你是什么人！
14
管 理 学 基 础
第 十 一 章 协 调
信息沟通的过程
•信息沟通的三个要素
① 信息的发送者； ② 信息的接收者； ③ 所传递的信息内容。
11
15
管 理 学 基 础
11
管 理 学 基 础
第 十 一 章 协 调
值夜晚，鸭子正在睡觉，每只鸭子都只露出一条腿。 厨师指着鸭子说：“老板，你看，我们家的鸭子不 是全都是只有一条腿吗？”老板听后，便大声拍掌， 吵醒鸭子，鸭子当场被惊醒，都站了起来。老板说： “鸭子不全是两条腿吗？”厨师说：“对！对！不 过，只有鼓掌拍手，才会有两条腿呀！”
第 十 一 章 协 调
按照沟通方式的可逆性分类：
①单向沟通：信息的发送者和接收者的角色不变的 沟通，一方只发送信息，另一方只接受信息。 ②双向沟通：信息的发送者和接收者的位臵不断改 变的沟通方式，信息发出后，还要及时听取反馈意 见，直至双方对信息有共同的了解。 从沟通的速度来说，单向沟通比双向沟通速度快；
管 理 学 基 础
第 十 一 章 协 调
11
第十一章 协调
杨丽君
1
管 理 学 基 础
第 十 一 章 协 调
第一节 协调
1、协调的定义
11
处理组织内外关系，对各要素进行统筹安排和 全面调度，使要素均衡配臵，各环节相互衔接、相 互促进，为组织正常运转创造良好条件和环境。
2、协调的作用 1）使个人目标与组织目标一致，促进目标实现； 2）解决冲突促进协作； 3）理顺企业内人与人之间，部门之间以及企业与 外部环境之间的关系； 4）提高组织效率。
第 十 一 章 协 调
信息沟通的特点
1．人与人之间的沟通主要是通过语言来进行的， 但也有姿态和手势等交流。 2．人与人之间交流的内容非常广泛，除一般信 息交流外，还包括思想、感情、态度和观点的交 流。
11
3.在人与人之间沟通中，存在着沟通障碍的影响。
19
管 理 学 基 础
第 十 一 章 协 调
信息沟通的障碍
1、个人因素： •有选择地接受、沟通技巧的差异
根据自己的需要、动机或经验、背景及其他个人
11
特点有选择的去看或去听信息。（目的；敌意；紧 张……） 2、人际因素： •沟通双方的感情和信任、沟通双方的相似性 3、技术因素： 语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量 4、结构因素： •地位的差别、信息的传递链、组织的规模 20
管 理 学 基 础
第 十 一 章 协 调
信息失真情况实例
最初的信息
11
董事会 副总裁 部门主管 工厂经理 第一线工长 职工
100% 63% 56% 40% 30% 20%
最终的信息
21
管 理 学 基 础
第 十 一 章 协 调
改善沟通效果的措施
1.发送者必须熟悉和了解接受者，用接受者可以 接受的语言和方式来传递信息。 2.发送信息要准确，及时和适时。 3.选择最适宜的沟通媒体。 4.运用好反馈。 5.尽量减少沟通环节，缩短传递的渠道，以免信 息失真。 6.接受者要积极倾听。 7.接受者要克服各种心里障碍。
22
11
管 理 学 基 础
第 十 一 章 协 调
改善信息沟通方式
某企业原先重大战略决策的基本过程是由各部门 (如财务部、销售部、生产部 、人事部等)独立把各 自部门的情况写成报告送给总经理，再由总经理综 合完成有关的战略 方案。后来，对此过程作了些调 整，这就是：总经理收到各部门呈上的报告后，有 选择地找 些管理人员来磋商，最后由自己形成决策。 再后来，总经理在收到报告后，就把这些报告交 给 一个有各部门人员共同参与组成的委员会，通过委 员会全体成员的面对面讨论，最终形成 有关决策。 这种处理方式的改变增加了信息沟通的范围，可带 来更多的成员满意感。 23
11
（3）妥协：要求冲突各方都作出一定的让步。
（4）迁就：树立更高目标。
（5）合作：召集冲突各方，进行开诚公布地讨论，
搞清楚分歧，商量解决办法。
8
管 理 学 基 础
第 十 一 章 协 调
6、激发冲突
• 冲突不可能彻底清除。 • 冲突可以成为组织的积极动力，对于组织有效运 作绝对必要。 • 存在一定冲突，可促进变革，使充满活力，绩效 提高。 • 没有冲突将表现得呆滞，适应慢和缺乏创新，绩 效不是最好； • 如何激发冲突 改变组织文化，鼓励某些对组织有利的冲突 引进外人 组织重构 任命一名“吹毛求疵”者
13
11
管 理 学 基 础
第 十 一 章 协 调
• 管理就是决策。决策的前提是信息，信息必须通 过沟通取得。 – 决策前——得到信息 – 决策后——有效执行 2.沟通的作用 （1）提高决策能力，使方案更加 合理。 （2）解决冲突，协调组织行为。 （3）促进变革创新，提高效率。 （4）让成员认清形势，稳定思想。
第 十 一 章 协 调
• 有效的沟通：接受者感知到的信息 与发出者基本一致。 • 有效的沟通 ≠ 意见一致！
11
影响信息沟通的因素： （1）信息发送者的技能、态度、知识和价值观。 （2）接受者技能、态度、知识和价值观。 （3）沟通通道的选择 （4）外部噪声。信息传递中的干扰因素
18
管 理 学 基 础
管理者要一方面控制正式沟通的内容和频度， 另一方面要善于利用和引导非正式沟通。
25
管 理 学 基 础
第 十 一 章 协 调
按照沟通的方式划分：
沟通 方式 口头 沟通 实例 优点 缺点
11
交谈、讲座、快速传递、快速反 失真严重、核实 困难 讨论、电话 馈、信息量很大 报告、文件、 持久、有形，可以 效率低，缺乏反 通知、信件、复核 馈 内部期刊等
书面 沟通
非语言 声、光信号，信息意义明确，内 传递距离有限， 表情、语调、涵丰富、灵活 界限模糊，依赖 沟通 体态等 于接收者理解
电子 媒介
快速传递、信息量 传真、网络、 单向传递 闭路电视等 大、一份信息可同 时传递多人，廉价
26
管 理 学 基 础
第 十 一 章 协 调
11
27
管 理 学 基 础
11
从内容的正确性来说，双向沟通比单向沟通好；
从工作秩序来说，双向沟通容易受到干扰，缺乏条 理性，单向沟通显得非常安静规矩。
28
管 理 学 基 础
第 十 一 章 协 调
按照沟通方向分类：
①下行沟通：上级将信息传递给下属，是由上至
11
下的沟通。 ②上行沟通：下级将信息传递给上级，是由上至 下的沟通。 ③平行沟通：同级之间横向的信息传递。
10
11
管 理 学 基 础
第 十 一 章 协 调
鸭子只有一条腿
某城市有个著名的厨师，他的拿手好菜是烤鸭， 深受顾客的喜爱，特别是他的老板，更是对其倍加 赏识。不过这个老板从来没有给予过厨师任何鼓励， 使得厨师整天闷闷不乐。 有一天，老板有客从远方来，在家设宴招待贵 宾，点了数道菜，其中一道是老板最喜欢吃的烤鸭。 厨师奉命行事。然而，当老板夹了一只鸭腿给客人 时，却找不到另一只鸭腿，他便问身后的厨师说： “另一条腿到哪里去了？”厨师说：“老板，我们 家里养的鸭子都只有一条腿！”老板感到诧异，但 碍于客人在场，不便问个究竟。 饭后，老板便跟着厨师到鸭笼去查个究竟。时 11