第十一章管理学
管理学 第十一章 组织文化
管理学
主讲：
第十一章 组织文化
第十一章
第一节
第二节 第三节 第四节 第四节
组织文化
组织文化的含义、特征与功能
组织文化的结构和内容 组织文化的类型 组织文化建设 跨文化管理
学习本章的目的和要求
通过本章学习，了解组织文化的涵义 和功能，掌握组织文化的结构和类型， 及如何进行组织文化建设。了解跨文化 管理的基本内容。
又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导；
5.采取集体研究的决策过程 6.对一件工作集体负责； 7.树立牢固的整体观念，员工之间平等相待，每个人对事物均可 作出判断，并能独立工作，以自我指挥代替等级指挥。
㈢Z型文化
Z型文化的特点 1.长期雇用制； 2.制定一种缓慢的评价和提升制度，目的是要培育 职工的长期观点与协作态度；
二、文化差异对组织行为影响的研究
许多学者采用文化因素分析组织管理行为的差 异，比较著名的有英国的柴尔特，法国的加罗
力特和荷兰的霍夫斯坦特。
（一）柴尔特
柴尔特于1981年研究了跨文化管理的大量文献， 发现有两个不同观点趋势。 1.不同文化的企业的组织极相似。世界上各地企业的 管理人员均从事基本上相同的活动，管理原则大 致相同。
组织文化包含以下四个方面的内容： １．最高目标和价值观。 ２．组织中人员、特别是领导者和所 谓英雄人物的作风，包括领导作风、事 业心和献身精神的典型事例等。 ３．保证最高目标和价值观得以实现 的组织和制度。 ４．有助于体现和实现最高目标和价 值观的物质设施。
㈡组织文化的特征 １．实践性。 ２．独特性。 ３．可塑性。 ４．综合性。
二、组织文化的内容
（一）组织文化的显性内容
１．组织标志。
《管理学》第十一章重难点笔记
《管理学》第十一章重难点笔记第四篇领导第十一章领导概论11.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、领导的内涵1．领导与管理（1）领导有两种词性含义。
一种是名词属性的“领导”，即“领导者”的简称；二是动词属性的“领导”，即“领导行为”的简称，指“领导者”所从事的活动。
（2）领导与管理既紧密联系，又有很大差异。
①共同之处：a．从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程；b．从权力的构成看，两者都与组织层级的岗位设置有关。
②差异（见表11-1）：（3）领导者与管理者分离的原因管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权力而进行管理，被管理者往往因追求奖励或害怕处罚而服从管理；领导者的本质就是被领导者的追随和服从，它完全取决于追随者的意愿，而并不完全取决于领导者的职位与合法权力。
2．领导者的作用（1）领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
领导者具备的三个因素包括：①领导者必须有部下或追随者；②领导者拥有影响追随者的能力或力量，既包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力；③领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标。
（2）领导者的作用①指挥作用。
指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。
②协调作用。
指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。
③激励作用。
指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。
3．领导权力的来源领导权力是指影响他人的能力，在组织中是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。
法兰西和雷温等人认为领导权力有五种来源：（1）法定性权力。
由个人在组织中的职位决定。
个人由于被任命担任某一职位，因而获得了相应的法定权力和权威地位。
但拥有法定权力的权威，并不等于就是领导。
管理学第十一章组织变革与组织文化
三、 组织变革中的压力及其管理
1.压力的概念
所谓压力是在动态的环境条件下，个人面 对种种机遇、规定以 及追求的不确定性所造成的一种心理负担。
压力既可以带来正面激励效果也可以造成负面影响。 组织变革的目的是把压力转化为动力，激发员工的内在潜能 压力与目标的追求、规定相关联。目标的不确定性与重要性统 一起来，压力才能转化组织中的各个部门、岗位 的工作任务，如工作的职责、范围、内容进行调整、 组合；
（4）组织结构变革
结构变革是对组织的构成要素、整体布局和运作方式所 作的较大调整。
结构所涉及的内容主要有：部门的设置、职权的划分、工 作机制调整、集权程度、职务安排、控制幅度、管理的层 级。
• 复件 微软公司的组织变革.docx
• 思考：
1．微软公司现在面临的是怎样的环境？ 内部环境、外部环境
2. 微软公司进行组织机构变革的措施是 什么?
1．微软公司现在面临的是怎样的环境？ 内部环境： 5个管理层； 文案主义； 盖茨和鲍梅尔都卷入到每个大大小小的决策中，决策迟缓； 官僚化倾向； 失去了几个重要的人才。 外部环境： 美国司法部对这个软件巨人的不利裁决， 美国在线公司和时代华纳合并，形成了竞争强敌。
第一，客观分析变革的推力和阻力的强弱
勒温：力场分析
组织现状
环境的新威胁
职位变动所 导致的不适
组织目标的调整 股东施加的利润压力
新工作方式的 潜在风险
非正式群体的抗拒
推力
阻力
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动力
组织现状
阻力
采取措施， 增强支持性 因素，推动 变革。
动力大于阻力，变革向前发展 动力等于阻力，变革难以推进 动力小于阻力，变革受阻
人是组织最重要的资源，当人力资源成为制约组织成效 发挥的主要因素时，管理者应考虑人员变革的措施。
《管理学》组织力量的整合知识点以及考点详解含试题及答案
第十一章组织力量的整合名词解释1.正式组织★★★：组织设计的目的是为了建立合理的组织机构和结构，规范组织成员在活动中的关系。
设计的结果是形成所谓的正式组织。
正式组织是具有一定结构、同一目标和特定功能的行为系统。
任何正式组织都是由许多要素、部分、成员，按照一定的相互关系组合而成的。
正式组织具有明确的目标、任务、职能以及由此决定的组织成员之间的权责关系，对个人具有某种程度的强制性。
作为社会组织设计出来的正式组织，不论其规模的大小和从事的是什么样的活动，其组建、运行都需要有三个基本要素：意愿协作、共同目标和信息沟通。
2.非正式组织：非正式组织是指企业职工在共同工作、共同生产中，必然会发生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为习惯或准则，要求个人服从，这就构成了非正式组织。
不论组织设计如何完善，设计人员如何努力，都无法将正式组织中的成员之间的所有关系都规范起来。
在正式组织的工作中，由于活动的展开，成员必定会发生业务上的联系，这种工作上的接触会促进成员之间的相互认识和了解。
他们会渐渐发现同事身上也有一些自己所具有、所欣赏、所喜欢的东西，从而相互吸引和接受，并开始工作以外的联系。
频繁的非正式联系又促进了他们之间的相互了解，一些无形的、与正式组织相联系但是又独立于正式组织之外的小群体变形成了。
这些小群体形成以后，由于成员工作性质相近、社会地位相当、对一些问题的看法基本一致、观点基本相同，或者在性格、业余爱好等相投的基础上，产生了一些由大家所接收并遵循的行为准则，从而使原来松散、随机性的群体渐渐成为稳定的非正式组织。
3.组织文化★：组织文化是指在组织长期发展过程中形成的，被组织成员共同接受的价值展的不竭动力。
它包含着非常丰富的内容，其核心是组织的价值观和企业精神。
4.直线关系：企业中的最高主管，由于时间和精力的限制，不可能直接地、面对面地安排和协调每一个成员的活动，因此需要将属于自己的权力委托给部分下属来执行。
管理学第十一章领导概论ppt课件
• 关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用 新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法
• 能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标 而付出加倍的努力
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经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
• 有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力 • 他们的影响力来自以下方面：
➢ 有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未 来远景
➢ 有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价 值观系统
➢ 信任下属并获取他们充分信任的回报 ➢ 提升下属对新结果的意识 ➢ 激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益
•领导风格类型 俄亥俄州立大学的研究：
•领导理论
•领导特性论 •领导行为论 •领导情景论
•思考题
• 两个研究维度：
– 关怀维度(consideration)：领导者对员工以及领导 者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友 谊的关心
– 定规维度（initiation of structure）：领导者构建任 务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向
• 对组织的管理职能和程序推崇备至，勤奋、谦和而 且公正
• 以把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪
• 重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对 组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观
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经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
管理学 第 11章 (周三多第三版)
11.1 控制活 动
五、பைடு நூலகம்制类型
分类依据 1、根据管理控制系统 标准输出值 Z 的性质分类 类别 程序控制 跟踪控制 自适应控制 最佳控制 2、根据管理控制时机、 对象和目的不同分类 前馈控制 同期控制 反馈控制
11.1 控制活 动
1-1、程序控制 如果系统标准输出值 Z 是个变量，且是已知时间 t 的函数， 则这种类型的控制叫程序控制。 用函数关系表示 Z = f 例：自动化生产程序 ( t )
11.3 控制方 法
盈利比率：常用的有销售利润率和资金利用率。 盈利比率：常用的有销售利润率和资金利用率。 销售利润率是销售净利润与销售总额之间的比例关系，反映 销售利润率是销售净利润与销售总额之间的比例关系， 了企业在一定时期的产品销售中是否获得了足够的利润。 了企业在一定时期的产品销售中是否获得了足够的利润。 资金利用率是企业在某个经营时期的净利润与该期占用的全 部资金之比，反映了企业通过投资是否获得了足够的净利润。 部资金之比，反映了企业通过投资是否获得了足够的净利润。
2DO EOQ = PC
D-企业在一定时间内的总需求量 C-保管成本与库存物品价值之比 O-每次订购所需的费用 P-库存物品单价
11.3 控制方 法
例：某企业一年对某种材料的总需求量是5000 件，每件价格为20元，每次订购所需的费用是 250元，保管成本与库存物品价格之比为12.5%， 安全存货：在最优订货批量外保留的储存量 求最优订购批量。
使企业的经营成果数字化，为企业发展指明方向 为协调企业活动提供了依据 为企业的各项活动确立了财务标准
使控制过程中的绩效衡量工作更加客观可靠 易于测量出实际活动的偏差，为采取纠正措施奠定基础 2）缺点： 不能促使企业对不能计量的方面予以足够重视 编制预算容易因循守旧，忽视当期实际需要 会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性和适应性 过分强调预算准则，而忽视了部门活动的本来目的 预算经常偏大，大而无当，造成资金的积压浪费
管理学11第十一章 控制
特点： 反映了计划执行的真实效果 能增强员工的积极性 对于已经产生的偏差，可以总结经验教训 不能改变已经发生的偏差
实用文档
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管理学原理 第十一章 控制
案例学习 麦当劳公司的控制系统
麦当劳作为全球最大的连锁快餐店，每个餐厅的菜单基本相同，产品、 加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制的。为保证产品及 服务质量，该公司制定了一套全面、周密的控制办法，包括： 塑造公司独特的组织文化——“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实” 的口号及其所体现的价值观 慎重地出售特许经营权 制定详细的程序、规则和条例规定，强调标准化、规范化的作业 总部管理人员经常走访、巡视世界各地的经营店，进行直接的监督和控制 定期对各分店的经营业绩进行考评
在人事方面，生产一线人员流动率大，常有人不辞而别，行政工作 人员迟到早退现象严重，而且常有人在工作时间利用公司电话炒股票。 公司对这些问题都没有采取有效的控制措施，更没有对这方面的问题进 行及时调整或解决。
管理学原理 第十一章 控制
导入案例 小组活动中的控制问题
一、如何保证小组任务符合要求？ 二、如何保证任务按时完成？ 三、如何保证成员按计划开展工作？ 四、如何及时了解工作中出现的问题？
实用文档
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案例学习 教学质量控制
确定标准：教学管理制度 衡量绩效：教学现场检查、教学 督导听课、学生评教、座谈会、 教学材料检查、教学工作总结 …… 纠正偏差：情况通报、结果反馈 、违规处理……
实用文档
管理学原理 第十一章 控制
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本章复习提纲
管理学原理 第十一章 控制
控制
理解管理控制的含义
掌握预先控制、现场控制、事后控制 的含义和特点
实用文档
管理学第五单元第十一章 控制理论
二、同期控制（同步或现场控制）
工作进行中所实施的控制（如管理者亲临现场）。 主要有监督和指导两项职能：
①监督：按预定标准检查工作； ②指导：针对工作中出现的问题，根据自己经验指导下属 改进工作，或与下属共同商讨矫正偏差的措施。
有助于提高工作人员的工作能力及自我控制能力； ①受管理者时间、精力、业务水平的制约； ②现场控制的应用范围较窄； ③容易在控制者和被控制者之间形成对立情绪。
第十一章 控制与控制过程
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目录
一、管理控制概述 二、管理控制的基本模式 三、管理控制的过程
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第一节 控制概述
一、控制的内涵 内涵：通过监测组织各方面的活动，保证组织 计划和 实际运行状况动态适应的管理职能。 即：通过对组织内部的管理活动和管理效 果进行衡量和校正，以确保组织的目标以及为 此而制定的计划得以实现。
制定出目标到目标实现前，总是需要相当一段时 间。在这段时间，组织内部的条件和外部环境可 能会发生一些变化。
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2）适应环境的变化：
七、管理控制的特点（了解）
1）目的性 2）准确性、及时性 3）整体性： 包括两层意思： 一是从控制的主体看，完成计划和实现目标 是组织全体成员的职责， 二是从控制的对象看，管理控制覆盖组织活 动的各个方面
①有助于发挥员工的主动性、积极性和创造性； ②可以减轻管理人员负担，减少企业控制费用的支出； ③有助于提高控制的及时性和准确性。
但鼓励和引导员工进行自我控制，并不意味对员工 可以放任自流。 员工的工作目标必须服从于组织的整体目标，并有 助于组织整体目标的实现。
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三、计划与控制的关系 1、计划和控制密不可分，计划越是明确、 全面和完整，控制的效果越好； 2、控制工作越是科学、有效，计划越容易 得到实施。
管理学(马工程)课后参考答案第十一章
管理学(马工程)课后参考答案第十一章管理学（马工程）课后参考答案第十一章第十一章沟通１.怎么理解沟通及其功能？试结合生活实例对沟通过程进行分析说明。
（1）沟通的含义：沟通是信息的传递与理解的过程，是在两人或更多人之间进行的在事实、思想、意见和情感等方面的交流。
再伟大的思想，如果不传递给他人或被他人理解也是毫无意义的。
所以，有效的沟通不仅包括信息的传递，还包括信息的被理解。
这里的理解并不一定要使对方完全接受自己的观点与价值，但一定要使对方完全明白信息发送者的观点与价值（2）沟通的功能：首先，有效沟通可以降低管理的模糊性，提高管理的效能。
组织内外存在大量模糊的不确定信息，沟通可以澄清事实、交流思想、倾诉情感，从而降低信息的模糊性，为科学决策提供依据。
其次，沟通是组织的凝聚剂和润滑剂，它可以改善组织内的工作关系，充分调动下属的主动性。
管理者通过沟通能够了解员工的需求，满足员工的需求；能够让员工更了解组织，增进对组织目标的认同，从而建立起彼此信任的、融洽的工作关系。
最后，沟通是组织与内部环境之间建立联系的桥梁。
通过沟通，组织能够与内部环境建立联系，降低交易成本，提高组织的竞争能力。
（3）沟通过程。
信息发送者将需要沟通的内容进行编码以书面的或是口头的，甚至还可以通过形体动传递给信息接收者，是信息接收者将通道中加载的信息翻译成他能够理解的形式，将其理解的信息再返回给信息发送者。
这一过程中，会受到各种主客观因素的“噪声”干扰。
２.怎样理解沟通在管理工作中的作用？思考不同的沟通方式适用于何种工作情境。
管理中的沟通主要分为正式沟通和非正式沟通。
(1)正式沟通是指通过组织明文规定的渠道进行的信息传递与交流。
其优点是：其沟通效果较好、约束力较强、易于保密。
一般重要的信息会采用这种沟通方式。
(2)非正式沟通是指正式沟通渠道以外进行的信息传递和交流，优点使沟通方便，内容广泛，方式灵活，沟通速度快，可用于传播一些不便正式沟通的信息。
管理学考点总结 第十一章 企业文化与企业伦理
管理学考点总结第十一章企业文化与企业伦理企业文化：企业文化的概念：企业文化是在一定历史条件下，企业及其员工在生产、经营和变革的实践中逐渐形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则，是一种具有企业个性的信念和行为方式。
它包括价值观、行为规范、道德伦理、风俗习惯、规章制度、精神风貌等，其中价值观处于核心地位。
企业文化的特征：整体性、凝聚性、稳定性、时代性、人本性企业文化的作用：１）它是用共同的价值标准培养企业意识的一种手段，可以统一成员的思想，增强企业内聚力，强调员工自我控制。
２）它能激励员工奋发进取，提高士气，重视职业道德，形成创业动力。
３）它是一个企业改革创新和实现战略发展的思想基础，有助于提高企业对环境的适应能力。
４）有助于改善人际关系，使组织产生极大的协同力。
５）它有利于树立企业形象，提高企业声誉，扩大企业的影响力。
怎么来建设企业文化？1.确定ＭＩ（１）确定全体员工的价值观（２）确立企业精神（３）确立符合实际的企业宗旨２．确定ＶＩ统一标志、服装、产品品牌、包装等。
实施配套管理３．确立ＢＩ企业要通过组织开展一系列活动，将企业确立的经营理念融入到企业的实践中，指导企业和员工行为。
（１）以人为本，树立精干高效的队伍形象，打造精神文化（２）内外并举，塑造品质超群的产品形象，打造物质文化（３）目标激励，塑造严明和谐的管理形象，打造制度文化（４）寓教于文，塑造优美整洁的环境形象，打造行为文化企业伦理：企业伦理的概念：是蕴含在企业生产、经营、管理等各种活动中的伦理关系、伦理意识、伦理准则和伦理活动的总和。
企业伦理表明一个企业为什么要存在，将会以什么方式与途径体现和实现存在。
它是企业内部的微观道德规范，属于企业道德的范畴。
企业伦理主要反映“善与恶”的价值判断，是企业文化的一个重要组成部分。
企业伦理的内容：1.企业的社会责任和义务2.经营管理的道德规范3.调节人际关系的行为准则企业伦理模式：（１）不道德经营模式：不道德经营模式是有害于企业利益相关者的经营行为模式，采取这种经营模式的企业对伦理道德价值观念持一种积极的反对态度，其经营行为是不符合伦理道德原则或规范的（２）道德经营模式：道德经营模式是指有利于企业利益相关者的经营行为模式，它与不道德经营模式相对立（３）非道德经营模式：是指不具有道德意义，也不能从道德上进行善恶评判的经营行为模式。
管理学第11章 领导概论
区别：
领导是管理的一个方面，属于管理活动的范畴，但除 了领导，管理还包括其他内容。
管理的权力是建立在合法的、强制性权力基础上的； 而领导的权力既可以建立在合法的、强制性权力基础 上，也可以建立于个人的感召力和专长权力等基础上 。
领导活动侧重于对人的指挥和激励，更强调领导 者的影响力、艺术性和非程序化管理；而管理活 动更强调管理者的职责以及管理工作的科学性和 规范性。
非职位权力不是外界附加的，它产生于个人的自 身因素，与职位没有关系。
a.非职位权力构成
①感召权：由于领导者拥有吸引别人的个性、品德 、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自 愿地追随和服从他。
②专长权：知识的权力，因为某一领域所特有的专 长而影响他人的能力。
b.制约非职位权力的因素
①品格；②才干；③知识；④情感。
领导者既存在于正式组织中，也存在于非正式组织中 ；管理者只存在于正式组织中。
管理与领导的区别
项目
管理
领导
对 象 人、财、物、信息、 人
变 动 小（规范化）
大（因人而导）
管制方法 规章制度、流程 愿景、文化、理念
进行方式 指示、督促、考核 期望、鼓励、承诺
经常用语 效率、标准、系统 荣誉、自觉、激励
▪ “从来没有无能的士兵，只有无能的 军官。”——拿破仑
▪ 领导是实现组织目标的关键。
学习目标
知识点：
1、掌握领导的概念，领导者与管理者 的区别，及领导者的权力来源；
2、领导者风格类型 3、几种有代表性的领导理论
技能点：
培养有效运用权力的能力
第一节 第二节 第三节
领导的内涵 领导风格类型
领导理论
一
按权力运用方式划分
管理学基础第十一章管理实训
管理学基础第十一章管理实训【最新版】目录1.1 管理学基础第十一章概述1.2 本章重点内容：管理实训1.3 管理实训的目的与意义1.4 管理实训的方法与步骤1.5 管理实训案例分析1.6 管理实训的注意事项1.7 本章总结正文【管理学基础第十一章概述】本章为《管理学基础》的第十一章，主要内容为管理实训。
管理实训作为管理学的实践环节，对于提高管理专业人才的实践能力具有重要意义。
本章将从管理实训的目的与意义、管理实训的方法与步骤、管理实训案例分析以及管理实训的注意事项等方面进行详细介绍。
【本章重点内容：管理实训】管理实训是指在管理教学过程中，以实际管理工作为基础，通过模拟实际工作环境，让学生在实际操作中掌握管理理论知识，提高管理技能和解决问题的能力。
管理实训是管理教学体系中的一个重要环节，旨在培养管理专业人才的实践能力。
【管理实训的目的与意义】管理实训的主要目的有以下几点：1.培养学生运用管理理论分析和解决实际问题的能力；2.培养学生的团队协作精神和领导能力；3.培养学生良好的沟通和人际关系处理能力；4.使学生了解和熟悉实际管理工作流程，为将来从事管理工作打下基础。
【管理实训的方法与步骤】管理实训的方法多种多样，常见的有案例分析法、模拟实验法、实地考察法等。
管理实训的基本步骤如下：1.确定实训目标：根据教学大纲和学生实际情况，明确实训的目标要求；2.选择实训方法：根据实训目标和内容，选择合适的实训方法；3.制定实训计划：明确实训的时间、地点、人员、任务分工等；4.开展实训活动：按照实训计划，组织学生进行实训活动；5.总结和反馈：实训结束后，组织学生对实训过程和结果进行总结和反馈，提高实训效果。
【管理实训案例分析】本章通过具体案例分析，介绍了管理实训的方法和步骤。
例如，采用案例分析法进行管理实训时，可以按照以下步骤进行：1.分析案例背景和问题：通过对案例的阅读和分析，了解案例背景和问题；2.确定解决思路：根据管理理论和方法，确定分析问题和解决问题的思路；3.撰写分析报告：按照要求撰写案例分析报告，包括问题分析、解决方案、实施计划等。
管理学第十一章协调ppt课件
基
础 ①正式沟通：是指通过组织明文规定的渠道进行信
息的传递和交流。优点：沟通效果好，有较强的
第 约束力，易于保密，一般重要的信息通常都采用
十 一
这种沟通方式。缺点：因为依靠组织系统层层传
章 递，因而沟通速度比较慢，而且显得刻板。
协
调 ②非正式沟通：是指在正式沟通之外进行的信息传
递和交流。优点：沟通方便，内容广泛，方式灵
第 十
赏识。不过这个老板从来没有给予过厨师任何鼓励，
一 章
使得厨师整天闷闷不乐。
协 调
有一天，老板有客从远方来，在家设宴招待贵
宾，点了数道菜，其中一道是老板最喜欢吃的烤鸭。
厨师奉命行事。然而，当老板夹了一只鸭腿给客人
时，却找不到另一只鸭腿，他便问身后的厨师说：
“另一条腿到哪里去了？”厨师说：“老板，我们
11
第
十
一
章 协
环式
调
全通道式
Y型和轮型在完成比较简单的工作中比分 权化的网络更快、更准确、也更有效；
环型和全通道型适合于完成比较复杂的任 务，它们便于信息交换和充分地利用资源。
领导比较满意集权化网络普通员工比较满
意分权化网络。
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管
理 学
人际交往技能开发
基
础 1、倾听技能
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倾听：弄懂所听到的内容，要求对声音刺激给予注意、
章 合完成有关的战略 方案。后来，对此过程作了些调
协
调 整，这就是：总经理收到各部门呈上的报告后，有
选择地找 些管理人员来磋商，最后由自己形成决策。
再后来，总经理在收到报告后，就把这些报告交 给
一个有各部门人员共同参与组成的委员会，通过委
员会全体成员的面对面讨论，最终形成 有关决策。
管理学原理 第十一章 控制
为准则，并由非正式组织发展和维持的。
3．自我控制 自我控制是指个人有意识地按某一行为规范
进行活动。
第二节 控制过程
一、 确定绩效控制标准 1. 确定控制对象 2. 选择关键控制点 3. 制定控制标准。 二、衡量实际工作 三、纠正偏差 1. 分析衡量的结果，找出偏差产生的主要原因。 2. 确定纠偏措施的实施对象 3. 选择恰当的纠偏措施
管理学原理 第十一章 控制
第一节 控制活动
一、控制的概念及基本原理 所谓控制就是指衡量和矫正工作活动使之按计划进行，
进而确保组织目标得以实现的过程。 二、控制的目标和特点 1. 控制的目标 1.1 限制偏差的累积。 1.2 适应环境的变化。 2. 控制特点 2.1 目的性。 2.2 整体性。 2.3 动态性。 2.4 人本性。
第三节 有效控制
一、适时控制 二、适度控制 三、经济控制 四、客观控制 五、弹性控制
2．分散控制
分散控制是指将集中控制中心的职能分散成几个相 对独立的控制机构，分工控制一定范围的对象及过 程，共同完成总目标的控制形式。
3． 分层控制
分层控制是一种把集中控制和分散控制结合起来的 控制方式。
（三）正式组织控制、群体控制和自我控制
1．正式组织控制
正式组织控制是指通过管理人员设计和建立 起来的一些机构或规定来进行的控制。
三、控制的类型
（一）前馈控制、现场控制与反馈控制 1．前馈控制 在工作开始之前就进行控制，叫做前馈控制。 2．现场控制 工作正在进行过程中的控制，叫做现场控制。 3．反馈控制 反馈控制是在工作结束之后进行的控制。
（二）集中控制、分散控制和分层控制
1．集中控制
第11章 激励管理《管理学原理》
11.5.2 员工参与管理
1）员工参与 • 所谓员工参与管理，是指员工不同程度地参与 组织决策及各级管理工作的研究和讨论。 管理的含义
2）员工参与 管理的形式
• （1）目标管理。 • （2）合理化建议。 • （3）员工管理委员会。 • （4）管理者授权。
11.5.3 工作设计激励
1）工作特征模型 • 这是由哈佛大学教授理查德·哈德曼和伊利诺依大学教授格雷格·奥尔德汉姆提出
11.3.2 公平理论
1）公平理论的内容
公平理论认为：人们的工作动机，不仅受其所得报酬的绝 对值影响，而且要受到报酬的相对值的影响。
个人所得的报酬 = （用作比较的）另一个人所得的报酬
个人的贡献
（用作比较的）另一个人的贡献
2）公平理论在管理上的应用
11.3.3波特—劳勒综合激励模型
1）波特和劳勒的期望模式的内容 波特—劳勒模型认为，工作绩效是一个多维变量，它除了受个人努力程度决定 外，还受下列四大要素的影响：个人能力和素质；外在的工作条件与环境；个人 对组织期望目标的理解和认知和对奖酬公平性的感知等。
负强化 （逃避性学习）。
自然消退 （衰减）
正强化
1） 强化 的类型
惩罚
11. 4．1强化理论
2）强化的时间性
• 持续强化。 • 固定间隔。 • 固定频率。 • 变动间隔。 • 变动频率。
3)强化理论在管理中的应用：
• 对于管理者来说,这种理论的 意义在于用改造环境（包括 改变目标和完成工作任务后 的奖惩）的办法来保持和发 挥积极行为
管理制度与 措施
生理需要
薪水、良好的工作环境 各种福利
身体保健、有规律的作息时间、 福利设施。
安全需要 社交需要 尊重需要
管理学第11章 领导概论
成熟度是个体对自己的直接行为负责任的能
力和意愿。包括工作成熟度（Job Maturity）
和心理成熟度（Psychological Maturity）。 工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技 能和技术知识水平。
心理成熟度是下属的自信心和自尊心。
高
低任务 高关系
参与S3
推销S2
高任务 高关系
关 系 行 为
领导者行为
情景变量 取决于 下属的特点 环境因素 导致
最终目标
指 导
支 持 参 与
型
型 型 工作绩效 工作满足度
成就导向型
四种领导者行为－－ ①指导型领导方式：明确任务并给予具体指导， 类同于定规维度； ②支持型领导方式：更多地表现出对下属的关 怀，类同于关怀维度； ③参与型领导方式：在决策时询问并评价下属 的意见和建议，允许其参 与决策； ④成就导向型领导方式：设定有挑战性的目标， 并期望下属发挥最佳水平。 豪斯认为同一领导者可以根据情景不同表 现出任一种领导方式。
第十一章 领导概论
引 组织职能如何运作？
学习目的
第一节 领导的内涵：领导职能概述，领导内涵， 领导职责与作用，领导者的素质、 条件与创新精神； 第二节 领导者的类型：领导班子，领导者的选 择、考核和培训，企业家； 第三节 领导方式及其理论：领导方式行为论， 领导方式情景论，领导的有效性。 重点：领导的职责和素质，领导类型，领导理论 难点：领导的职责和素质，领导类型，领导理论
(2)菲德勒模型
菲德勒的领导权变理论认为任何领导方式都可能在一定 的环境内有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。
a.三种权变因素：①职位权力的大小；②任务结构是否明确； ③上下级关系（下属乐于追随的程度）。
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第十一章管理沟通与信息技术
一、理解管理沟通
1.沟通定义中的两个重要部分的含义是什么? 答：沟通是指意义的传递和理解。
①它强调了意义的传递。
如果信息或想法没有被传送到，则意味着沟通没有发生。
②沟通包含意义的理解。
要使沟通成功，意义不仅要得到传递，还需要被理解。
注：①完美的沟通，应是经过传递之后，接受者所认知的想法或思想恰好与发送者发出的信息完全一致。
②良好的沟通常常被错误地解释为沟通双方达成一致的意见，而不是准确理解信息的意义，这反应了一个错误的倾向，即认为有效的沟通等同于意见一致。
2.管理沟通包含哪些类别的沟通? 答：管理沟通包含了人际沟通和组织沟通两大方面。
前者指存在于两人或多人之间的沟通;后者指组织中沟通的各种方式、网络和系统等。
二、人际沟通过程
3.描述沟通过程的七要素。
答：信息首先被转化为信号形式(编码)，然后通过媒介(通道)传送至接受者，由接受者将受到的信号再转译过来(解码)。
沟通过程由七个要素组成：信息源、信息、编码、通道、解码、接受者以及反馈。
这整个过程还受到噪声的影响。
所谓噪声就是指对信息的传送、接受或反馈造成干扰的因素。
记住，所有对理解造成干扰的因素都是噪声。
噪声可能在沟通过程的任何环节上造成信息的失真。
注：信息质量的高低--发送者和接受者受他们的技能、态度、知识，以及社会-文化系统的限制。
4.解释管理者可用来评价各种沟通方法的标准。
答：可帮助管理者对各种沟通方法进行评价的12项标准：⑴反馈潜能-接受者能多快作出反应;⑵复杂性能力-能有效处理复杂信息吗?⑶潜在宽度-同时能传递多少不同的信息?⑷私密性;⑸编码容易度-发送者能方便而快捷地使用吗?⑹解码容易度;⑺时空限制-双方需要在同样的时间及同样的地点进行沟通吗?⑻费用;⑼人情味;⑽正规度;⑾信息可得性-能使接受者方便地获得所需的有用信息吗?⑿信息消费点-哪方对何时收到这一信息拥有更大的控制权。
5.以这些标准来比较各种沟通方法。
答：沟通方法主要有：面对面、电话、小组会议、传统信件、备忘录、电子邮件等等。
管理者最终选用哪一种方法，是对发送者的需要、所沟通信息的特性、通道的性能以及接受者的需要各方面的综合反映。
比较(书P298)。
6.为什么非言语沟通是人际沟通中的一个重要部分? 答：非言语沟通是指不经由言语，而是通过体态言语和语调来表达的沟通。
它所以影响到管理者，是因为任何口头沟通都包含有非言语信息，而且这种非言语信息通常具有非同寻常的影响力，会对有效沟通造成极大影响。
"问题不在于你说了什么，而在于你怎么
说的。
"人们既对所说的内容，也对怎么说的作出反映。
补充：非言语沟通中最为人熟知的，就是体态语言和语调。
体态语言指传达意义的手势、脸部表情和其他身体动作。
语调是指一个人对传达意义的某些词汇或短语的强调。
7.阐述人际间有效沟通的障碍。
答：人际间有效沟通的阻碍包括：①过滤-指故意操纵信息以使信息显得更易得到接受。
过滤的程度与组织的层级数目和文化两因素有关;②选择性知觉-是指人们根据自己的兴趣、经验和态度而有选择地去解释所看或所听的信息;③情绪;④信息超载-一个人面对的信息超过了它的处理能力。
这时候他们倾向于筛掉、轻视、忽略或遗忘某些信息，或者干脆放弃进一步处理的努力，直到超载问题得以解决;⑤防卫-当人们感到自己正受到威胁时，他们通常会以一种防卫的方式作出反应，这降低了取得相互理解的可能;⑥语言-同样的词汇，对不同的人来说，含义是不一样的。
年龄、教育和文化背景是三个最明显的因素，它们影响着一个人的语言风格以及他对词汇的界定。
行话：一组人员内部沟通中所用的专业术语或技术语言。
⑦民族文化。
8.解释管理者如何能克服人际沟通的障碍。
答：①运用反馈-很多沟通问题是直接由于误解或理解不准确造成的。
②简化用语-通过简化用语，尽量使用与接受者一致的言语方式来发送信息，这有助于增进理解。
③积极倾听;④控制情绪;⑤注意非言语提示。
9.管理者如何能做到积极倾听? 答：①倾听是对含义的一种积极主动的搜寻，而单纯的听则是被动的。
积极倾听是指不带先入为主的判断或解释的对信息完整意义的接受，因此它要求听者全神贯注。
②提高积极倾听的效果，可采取的一种办法是发展对信息发送者的共情，也就是让自己处于发送者的位置。
一个共情的听者，并不急于对信息作出自己的判断，而是先认真聆听他人所说的话。
这使得接受者不致因为过早不成熟的判断或解释而使听到的信息失真，从而提高了自己获得所沟通信息完整意义的能力。
③积极倾听的行为：不要多说，共情，目光接触，赞评性的点头及恰当的面部表情，提问，避免分心的举动或手势，复述，避免中途打断说话者。
三、组织中的沟通
10.区分组织中正式与非正式的沟通。
答：⑴正式沟通是指按照规定的指挥链或者作为工作的一部分而进行的沟通。
任何发生于组织中既定的工作安排场合的沟通，都可称为正式沟通。
⑵非正式沟通是指不由组织的层级结构限定的沟通。
组织中的非正式沟通系统可发挥两方面作用：①促进员工满足社会交往的需要;
②有利于改进组织的绩效，因为它提供了另一种通常更快速和有效的沟通渠道。
11.描述组织中沟通的四种方式。
答：组织沟通有四种信息流动方式：⑴下行沟通是指信息从管理者流向下属人员的沟通。
常用于通知、命令、协调和评估下属。
⑵上行沟通就是信息从下属人员流向管理者的沟通。
它使管理者能了解下属人员对他们的工作、同事及整个组织的看法。
管理者也需依靠上行沟通来获得改进工作的意见。
⑶横向沟通是在同一组织层次的员工之间发生的沟通。
⑷斜向
沟通是发生在同时跨工作部门和跨组织层次的员工之间的沟通。
12.比较不同类型的沟通网络。
答：组织沟通信息的纵向和横向流动集合而成的各种形态，称作沟通网络。
有三种常见的网络类型：⑴链式网络中，沟通信息是按照正式的指挥链流动，可以上行或下行;⑵轮式网络则是在明确认定的强有力的领导者与工作小组或团队其他成员之间的沟通。
该领导者成为所有沟通信息通过的中心。
⑶在全通道式网络中，沟通的信息会在工作团队所有成员中自由地流动。
管理者该选用何种沟通网络，取决于你的沟通目标。
依据的标准有四个：速度、准确性、领导者的产生和成员满意度(链式：中高中中;轮式：快高高低;全通道式：快中无高)。
--没有一个网络是在任何情况下都是最好的。
注：另外，管理者必须认识到组织中还有传播小道消息的非正式沟通网络。
了解小道消息网络的信息流动及传播方式，管理者就能掌握员工们的关注点，并利用小道消息网络传播一些重要的信息。
因为小道消息是不可能被杜绝的，管理者应当将之作为一个重要的信息网络加以"管理"。
对于谣言，通过限定传播的范围和影响力度，减少负面作用，同时应与员工进行开放、全面、坦诚的沟通。
四、理解信息技术
信息技术从根本上改变了组织成员沟通的方式。
总的来说，对当前管理沟通似乎有着最重要影响的信息技术领域的两大新发展是：计算机网络系统和无线通信技术。
13.说明计算机网络系统在沟通中的各种可能的应用。
答：计算机网络系统在沟通中的应用，包括电子邮件、即时信息、音频邮件、传真、电子数据交换、电话会议、可视会议、内部互联网和外部互联网，以及网上音频沟通等。
14.无线通信技术对管理沟通具有什么样的影响? 答：无线通信意味着组织成员不必登录计算机网络，就可发送和接收信息。
使管理者拥有了与有关人员"保持联系"的全新方式，可以随时随地方便地发送和接受信息。
随着信息技术的进一步发展，越来越多的组织成员开始运用无线通信技术实现合作工作和信息共享。
15.信息技术正在对组织产生何种影响? 答：信息技术对组织的影响表现在，它影响了组织成员的沟通、共享信息和开展工作的方式。
组织成员间的沟通和信息交换已经不再受制于空间和时间。