余世维——卓越管理者的辅导与激励技巧
余世维：激励一百—激励你的员工、老板与顾客教程文件
精品文档
激励一百—激励你的员工、老板与顾客
培训对象
中层管理者
课程收获
提高中层领导管理能力
课程大纲
激励模式 Ⅰ —— 你自己发散出一种激励效果。 一、激励你的员工 1 ． 态度上： 从容地处理一些突发状况或紧迫事件。 沉稳地应付一些棘手的人事或压力。 安静地面对一些浮躁的措施或行动。 2 ． 工作上： 凡事不要能拖就拖，一拖再拖。 事情没有弄清楚之前，不要立刻把下属抓过来问话。 不是很紧急的事，不要任意叫下属加班，把他们累垮。 精品文档
一周。
只要在方方面面能节省公司的开支，就是为老板省钱、赚钱。
公司变革的过程中，一定会有阻力、瓶颈、错失，我们要善意地提醒老板，而且有所依据。
三、激励你的顾客
为忠诚客户，公司应设计“感恩卡”、“感恩活动”、“义诊”、“教育补助金”、“红利
返回”、“旅
游野餐”等活动。
பைடு நூலகம்
大部分的部门都应有为顾客预留的空间——座椅
老板刚上任或接到一个新任务，我们不要搬石块挡路，反而要全力支持他的新政策。老板
调职，也不要“人未走，茶已凉。”
老板为了面子，揽功诿过的时候，我们不要强辩力争，事后说明即可。即使你是幕后功臣，
也不要抢光挡光。
三、激励你的顾客
对年幼、年长以及怀孕的顾客，我们要有个别化的关怀。
对等待太久或被忽视的顾客，我们应有一套安抚或补偿的做法。
一、激励你的员工
1 ． 制度上：
用人或提干尽量依据公平合理的考核结果。
货币性的津贴 / 补助 / 奖金 / 红利 /( 退休 ) 保险尽量考虑到每一个部门与个人。
非货币性的教育训练 / 生涯规划 / 工作氛围 / 公司发展 / 带薪休假应有一个长期构想。
辅导与激励笔记（余世维）
辅导与激励笔记（余世维）第一篇：辅导与激励笔记(余世维)辅导1：一：流行观念。
1.工资：职务薪----绩效薪------技能薪（最新的、最终的）欧盟重视技能，日本拥有技能收到尊重，德国车间技能是总经理的4倍。
中国学生就是理论，2.技能分为3个部分：本身具备的+公司教导的+每一年新增加的（技能是每年增加的）3.有效技能，在市场中可以与人竞争的技能（人家不会你会的技能）。
4.学习型城市：等火车不看书，等吃饭不看书，等公交车不看出，等地铁也不看书。
一有时间、机会就打牌。
5.奔驰宝马，双B，公司把技工能力排16个等级，分解的很清楚，公司给等级证书。
6.技能薪的基本要素：a工作分析内容是技术单位而不是工作职务，b评鉴技术的熟练程度，并给予证照，c薪酬变动不一定与职务变动挂钩，d几乎不考虑员工年资。
二：碰到的瓶颈：1.公司对员工干部的技能没有评量，说不出差距缺口。
（技术要量化）2.很多主管本身技能就可能不足，对下属的技能养成也没有什么贡献。
（领导不给下属指导，那下属就不服你）三：我的建议：1.技能分为基本技能（可以上岗）+扩充部分（可以做项目）+深化部分（高级主管）；摩托车、汽车、飞机最难修的，但最高的是修理控制面板，医生最好的是能修电脑，2.对技能要特别的说清楚（高尔夫球杆限量五十套，一套一百万，对加工技术要描述的特别清楚）领导不能老模电脑，机场都是总经理拿着笔记本打呀打呀。
能当干部的就是不经常摸电脑的。
第二篇：一：流行观点：1.辅导是像一个教练一样，主动的提升员工干部的生产力或执行力，不是他们有了问题，我们再解答。
辅导2 一：观点1.辅导是象一个教练一样，主动的提升员工干部的生产力或执行力，不是他们有问题。
（高官不能老做到办公室，德国美国日本意大利）（沃尔玛公司在中国公司都是中国人，总经理要干过人力+采购+技术，；员工创造非凡。
中国公司对员工不重视，）1.正确的观念；辅导有两层意义：a积极的发展，消极的规范；b 辅导员不是散漫的前进，而是按日程表有计划的推动。
[余世维管理讲座心得]余世维讲座.doc
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[余世维管理讲座心得]余世维讲座通过学习余世维讲座的管理理念，我意识到了管理的重要性以及如何做好工作。
我深受鼓舞的是，余世维的管理哲学被应用到生活和工作中，以提高自身素质，为周围的人服务。
我有以下经历:(一)余世维的人生奋斗是自学成才的，在此期间，他在大学学习期间工作，做销售、做生意、开公司、当主管、当经理，等等。
生活是曲折的，未来是光明的。
我想在未来的生活和工作中一起学习和工作来提高我的专业水平和文化知识。
(二)学习余世维的管理哲学是我进一步理解管理是医院、公司、企业发展的基石。
1.学习余世维的管理，我们应该有团队精神。
团队的基本条件是:(1)思考。
(2)自主(独立)。
(3)合作。
我记得在演讲中说过:你的老板对你有什么看法？你应该向老板汇报工作进展。
2要问老板，必须回答问题，并且清楚。
(3)充实自己，努力学习理解老板的话。
接受批评，不要再犯错误。
当你不忙的时候，主动帮助别人。
6郝毫无怨言地接受了任务。
(7)主动为自己的业务提出改进计划。
3我想把管理理念应用到工作中去，学习长处、学习不足，学习专业知识、技能、理论，为工作服务。
4.热爱工作，忠于职守。
5。
我们要有团队精神，团结协作，分工明确，互相帮助，把工作做好。
(三)在今后的工作中，我将进一步学习专业知识，学习业务。
我必须有原则地做事，坚守岗位，热爱岗位，努力工作，不断提高自己的服务水平。
病人的满意来自于满意。
树立我院服务形象。
在我的工作中，我视病人为亲人，视医生和病人为亲人。
余世维管理讲座经验(2):余世维被誉为“中国管理教育第一人”。
他几十年的商业经验、丰富的经验和不断的学习与成长使余世维不仅成为一名杰出的企业家，而且成为一名杰出的企业顾问。
他的生活经历使他拥有独特而深刻的管理经验。
管理是一个如此令人向往的术语，它贯穿于我们生活的方方面面，与我们的生活息息相关。
没有管理，我们的生活会变得混乱，但同时不是每个人都能管理好。
余世维先生用幽默生动的语言向我们解释了我们在管理中经常忽略的问题。
【余世维精典讲义】卓越管理者的为人处世
什么？
- 每天下午下班，花十分钟问一下自己，我今天做了些
什么
• 培养一个好的工作方法和工作作风，是你成功的 关键。
管理者的团队和智商
经理该干什么?
Significance 1.很重要 Urgency
• • •
3.不重要 很紧急
很紧急
2.很重要
不紧急 重要- 影响深远
第一部分 职业经理人常犯的十大毛病
第二部分 如何成为一个好的下属
第三部分 管理者的团队及智商(IQ) 第四部分 职业经理人的情商（EQ）
第五部分 职业经理人的逆商（AQ）
管理者的团队和智商
经理该干什么?
• 我坚信经理人应该迈向自己的工作目标，除了思 考，计划，辅导员工，分配工作，签署文件，什 么都不做。- 美国管理文摘
管理者的团队和智商
团队的困惑
团队不只是一群人，而是 一群有思想性，独立性和 合作性的队伍，能够自发 性的去完成一定的任务。
• 以群体迷失（Group Missing)
–少数服从多数；不要在公司里常常讲民主。
1976中越西沙之战
• 群体偏移（Group Shift)
–利用群体进行煽动性演讲，产生集体偏倒。伟
多做既有效果，又有效率的事。有本事，天天躺在家里
•
•
不做既没效果，又没效率的事。
- 电视和路牌广告
不要常常告诉别人，你是个很有效率的人，效果比效率更 重要。
- 不要“满场飞”，没有效果的努力是徒劳的。
管理者的团队和智商
建立新传统
• 以内部为导向——顾客导向 • 以业务为导向——衔接断层 • 管理者唱主角——员工参与
管理者的情商(EQ)
余世维 卓越管理者的辅导与激励技巧
6.调整劳逸不均的工时分配。
7.不应给与干部过多的特权，甚至包庇纵容。（迟到，外面花钱报销，等，待遇好的，要求也要严格）
8.视状况实施弹性工作时间——
a尖峰时刻
b4-40制度
c怀孕或家庭危机处理。
9.指派项目或任务时，要检查应有的资源与能力，同时指定支援人
3.人格培养（一个领袖要具备七个性格：第一个是沉稳，第二个是细心，第三个是胆识，第四个是积极第五个是大度，第六个是诚信，第七个是担当。）
对人辅导两个方面：积极引导，消极规范。
（三）辅导是一个系列的动作，甚至要利用整合影响力（不是一个人辅导，要全体参与，关键是养成一个习惯，这样的约束力是很大的）
a，培养团队文化（共同价值观）例：香格里拉酒店
作业：1.主动询问部属的工作问题和瓶颈。（要注意观察，任何一点变化都可以拿来问问）
2.建立”无事不可谈“的良好沟通管道（时间，地点，形式）（时间要确定，比如定一个确切时间。地点要随意，这样不会让员工感到有压力感，不一定在自己的办公室。形式也不是都在办工作旁，一起吃饭是、一起游玩时等都可以。）
1.没有时间（自己定，自己挤时间）
2.不想改变现状（是指本来制度对某些人是有益的，不愿意改革）
3.怕面对他人（不要让手下抓住你的小辫子）
4.不了解手下的工作
#员工（干部）在技能上表现不佳或不能令人满意时，公司没有针对地检讨，他们也没有压力（一定要有针对性，怎样做，达到什么样的标准等等，详细些。给员工说话是不要说空洞的话）
2.货币性的津贴、补助、红利、（退休）保险尽量考虑到每一个部门与个人。（把平均工资乘以1.1、2就差不多了 ，高薪养懒汉。
卓越管理者的辅导与激励技巧
作者简介余世雄，当今中国最受欢迎的管理培训大师，最权威、最资深的华人实战型培训专家，被誉为“中国管理教育第一人”。
美国哈佛大学企业管理学博±后研究，英国牛津大学国际经济学博士后研究，美国诺瓦大学公共决策学博士。
现任名仕领袖学院院长、名仕硕学管理顾问有限公司总经理、上海交通大学海外教育学院国际领导力研究所所长，曾任旦本航空公司中国台湾地区副总经理、美爽爽雅诗兰黛化妆品公司驻美副总经理、泰华土地开发公司（泰国）总经理、美国富顿集团（中国）总经理等职。
曾荣获“中国企业十大最具魅力培训师”、“中国企业十大最具魅力咨询师”、“中国十大领导力专家”等荣誉称号，曾被授予“2005年度杰出贡献奖”。
1999～2002年连续受邀上海贝尔，开讲一百多场；仅2002年就在中国柯达授课二十多场。
经典课程与著作：《如何塑造管理者的性格魅力》、《管理者情商》、《领导商数》、《如何成为一个成功的职业经理人》、《赢在执行》、《企业变革与文化》、《打造高绩效团队》等。
本书简介很多企业的管理者或许知道怎样去领导自己的员工，却忽略了管理者还肩负着辅导与激励员工的责任。
那么，应该怎样去辅导员327怎样掌握辅导员工的技巧？对员工的激励又应该表现在哪些方面？ 在这里，余世维老师用生动典型的实例和诙谐幽默的语言，帮助管理者打造自己的辅导与激励模式，使之成为更优秀、更全面的企业管理人才。
目录第一章 人才的价值应该体现在技能上 关于技能和技能薪的现代观念职务薪、绩效薪、技能薪的不同拥有技能受人尊重在实践中不断增长技能技能薪的考量 技能薪推行中存在的现实瓶颈瓶颈一：对员工技能没有评量．说不出“差距”瓶颈二：管理者对下属技能养成没有贡献 有关推行技能薪的具体建议建议一：对公司的技能进行分类拆分建议二：把对技能的具体要求说清楚建议三：对员工的技能差距进行量化第二章 通过辅导主动提升员工技能员工技能应在辅导中提高辅导员工要主动辅导包括积极的引导和消极的规范辅导要按“日程表”有计划地进行辅导要随时、随地、随人、随事地进行技能辅导中存在哪些瓶颈瓶颈一：管理者常因各种原因不能好好辅导手下瓶颈二：公司未能对员工技能差距做针对性检讨提高辅导主动性的具体建议建议一：建立“辅导员制度”，并对辅导员进行考核建议二：从三方面人手对员工进行辅导建议三：编制“行为规范”要求员工遵守并内化第三章 技能辅导需要整合系列动作技能辅导中需要整合的动作辅导需要利用公司组织的整合影响力通才管理者带领专业部属辅导是一系列的连续动作辅导“行动方案”可以分阶段逐次完成整合辅导动作中存在的瓶颈瓶颈一：公司对员工的辅导缺乏完整架构瓶颈二：公司未针对实际状况编订辅导教材对技能辅导进行整合的具体建议建议一：依据实施主体规模大小做好辅导架构建议二：辅导中心应编制辅导教材建议三：辅导手册须注明重点、建议方法及参考资料第四章 技能辅导要灵活使用技巧有效辅导需要技巧鼓励员工主动要求辅导以辅导推进“改善行动”辅导技巧使用中的瓶颈瓶颈一：不同的岗位却采用同样的辅导方法瓶颈二：未根据职位功能差异做针对性辅导有关辅导技巧的具体建议建议一：根据可能出现的问题或状况进行作业练习 建议二：合理运用“角色扮演”或“角色互换” 建议三：采取医院的“临床实习”模式做辅导建议四：给予信任的同时注意查证与紧盯建议五：新老干部交接应有任期交叠并做备忘录 建议六：巧妙运用团队影响力建议七：对人的栽培是要花代价的建议八：辅导中要注意指正错误的方式建议九：找到最佳方案前，先启动“次佳方案” 建议十：大家一起交流第五章 激励模式一：管理者个人对员工产生激励 态度上：沉稳、从容、冷静从容处理一些突发状况或紧急事件沉稳应付一些棘手的人事或压力冷静面对一些浮躁的措施或行动 工作上：果断、关怀、守信凡事不要能拖就拖对下属工作不要不闻不问真相不明时不要对下属训话不要随意让下属加班不要乱开空头支票不要经常开会不要朝令夕改 行为上：整洁、积极、文明注意服装、仪容注意声调、步伐注意形象、坐姿注意精神状态第六章 激励模式二：管理者与员工互动产生激励 生活上：互相关怀、个别满足带下属到外面用餐给加班的上司带些点心观察下属行为是否异常尽量满足员工的个别需求随时随地关怀或赞赏作业上：主动沟通、互相配合主动询问部属的工作问题让下属参与决策工作让下属知道管理者对他的工作期许调整与部属的配合时间适当地授权或分权习惯上：赏罚公平、公开交流不要总是与固定的少数人交流不要当“滥好人”不要故意掩饰决策背后所隐藏的原因开会不要搞“一言堂”第七章 激励模式三：调动公司整体力量推动激励制度上：维护刚性与弹性调整相结合提干要依据公平合理的考核结果货币性的激励工具要考虑到每个部门与员工非货币性的激励工具应有长期构想“轮岗”制帮助员工找到适当职位调整劳逸不均的工时分配不应给干部过多的特权根据实际情况实施弹性工作时间 指派项目的同时指定支援人力 从“改善”到“改革”的过程 环境上：关注环境与关怀员工相结合注意工作环境的地址、光线、噪音、温度、整洁、空间注意饮食、盥洗、休憩、阅览空间的有效设计注意员工安全 精神上：文化熏陶与心理辅导相结合提供快捷可行的投诉通道举办家庭聚会、团体出游、运动竞技等活动定期对员工进行心理辅导增强“公司文化”的凝聚力组织有挫折感的员工（干部）交流座谈对新员工进行辅导重要目标阶段完成时组织Happy Close支持带薪休假插图摘要书摘插图 第一章 人才的价值应该体现在技能上 关于技能和技能薪的现代观念人才的价值体现在技能上，对人才价值的肯定应该体现在技能薪上。
卓越管理者的辅导与激励071120
直属上级辅导
资深员工（干部）辅导 资深员工（干部）
外聘技术人员辅导
下 属
顶级名仕 硕学长青-16
2.员工（干部）的养成，从三个方面着手： 2.员工（干部）的养成，从三个方面着手： 员工 学科（基本理论与实务/本国与外国语文） （1）学科（基本理论与实务/本国与外国语文） （2）术科（机工操作/文书/档案/简报/绘图/ 术科（机工操作/文书/档案/简报/绘图/ 制表/统计/主持会议/谈判等） 制表/统计/主持会议/谈判等） 人格培养（细心/沉稳/积极/胆识/ （3）人格培养（细心/沉稳/积极/胆识/大度等 特质）。 特质）。
北京名仕硕学管理顾问有限公司
上海交通大学海外教育学院国际领导力研究所
卓越管理者的辅导与激励技巧
主讲：余世维博士
人力资源就是“人财” 人力资源就是“人财” （Human Capital ）， 不仅仅是“人才” 不仅仅是“人才”。
顶级名仕 硕学长青-2
正确观念 以前是“职务薪” 后来是“绩效薪” 以前是“职务薪”，后来是“绩效薪”， 现在是“技能薪” 现在是“技能薪”（Skill –based Pay）。 员工（干部）的技能可分三个部分： 员工（干部）的技能可分三个部分： （1）本身具备的 （2）公司开始教导的 （3）每一年新增加的。 每一年新增加的。
顶级名仕 硕学长青-37
联结工作不是妥协 是求取平衡， 不是妥协， 9. 联结工作不是妥协，是求取平衡，而 且要有恰到好处的“施力点” 且要有恰到好处的“施力点”。
你希 望的 改变
联结
施力要点
一定要有结果， 一定要有结果，除非 我们有更好的方法。 我们有更好的方法。
员工 应达 成的 目标
顶级名仕 硕学长青-38
卓越管理者的辅导与激励技巧余世维
第一章面试面试技术不仅应用广泛，而且在招聘中占有很大权重一、面试定义与目的定义：面试是从一组求职者中挑选最适合特定岗位要求的人的过程。
目的：面试主要是根据招聘条件，检查和测试应聘者的外在形象要求和个人素质、能力情况，看其是否适合相关岗位的要求。
行使面试职能的目的就是辨别并录用条件最适合某一特定职位的人。
二、面试前期：面试难免存在偏见。
偏见包括：面试者偏爱于与自己观点相似的求职者；过多地注意消极信息；求职者的先后顺序影响面试结果。
如果采用一套标准化的问题，使用一套统一的信息记录方法，并对求职者的评定等级实行标准化，最终结果的误差变异就会降低。
——即面试对于评估求职者的智力状况、责任心水平、人际交往技术是非常有价值的。
1、面试者的面试目标* 创造一个适宜的环境* 从求职者那里获得与个人行为、工作有关的信息* 提供有关工作和企业的信息* 确定下一步2、求职者的面试目标* 被倾听及被理解* 有充分的机会说明其具体的条件* 被公平对待并得到尊重* 收集有关工作和企业的信息* 根据所得到的信息做出此项工作是否称心的决策3、面试人作用* 面试人要具备企业管理的基本知识与技术；* 还要有理性的思维，友善的态度和巧妙的沟通技术；* 所谓巧妙的沟通技术是指：善于发问；* 善于对应聘者的正确回答给予肯定；* 善于在应聘者不能回答问题时让应聘者并不感到失去面子；* 善于在不同类别的问题间转折；* 善于回复等。
三、实施面试：* 面试质量直接影响着招聘的质量。
* 面试过程中要通过和应聘者的交谈，获得更多的企业需要了解的应聘者的信息。
* 所以，面试问题的设计十分关键。
1、提问时应注意的问题* 发言最多的，不是面试主持人，请记住！* 避免以“Yes”或“NO”进行回答的问题。
* 不要传递面试主持人所期望的答案的信息。
* 不要像囚犯那样审问求职者，不要采取讽刺或漫不经心的态度。
* 掌握时间，不要让求职者支配整个面试，使得您无法问您所有的问题。
卓越管理者的辅导与激励技巧笔记(第一单元)-余世维.doc
卓越管理者的辅导与激励技巧笔记(第一单元)-余世维1管理者的辅导与激励技巧辅导篇一、人力资源就是“人财”不仅仅是“人才”人如果是公司的资产，也就是公司的资源，这个人本身就要有价值，而这个价值就体现在他的技术上。
中国第一代企业家，靠技术和制造起家；第二代靠服务与创意；第三代全球的资源的整合，正在成长中的第三代。
人要有价值要体现在他的技能上，以前是制造，后来是服务，最后就是资源的整合了。
◆国际上比较流通的观念●正确观念：以前是职务薪，后来是绩效薪，现在是技能薪。
政府官员升职加薪，叫做按照职位去调整待遇；保险公司、卖化妆品的、做直销的，就是绩效薪；一个人从进公司到离开都是一样的，没有技能创造的业绩只是普通的业绩，薪水设计应该以职务为基础，绩效为参考，技能是最大的考量，这样子大家才会想着去努力改善他的技能。
以香港为例，不重视学位更重视技能。
“日本制造”从何而来。
在日本，跟人家说你很有钱，是贬义的，在欧美，工厂里头拥有技术的工人薪水比坐办公室经理还要高，德国奔驰工厂厂长的待遇是总经理的四倍。
在中国，拥有技术的工人拿的钱几乎就是底层的，那么谁还想要去拥有技术呢，谁还在乎有没有技术呢？中国大学生回去读技校。
学士不见得拥有技术。
有没有学历跟有没有技能是两个概念。
●正确观念：员工（干部）的技能可分三部分：1、本身具备的；2、公司开始教导的；3、每一年新增加的。
进入一个新的公司之前就已经具备的一些知识或是技巧，就是本身具备的。
这个公司每一年都会交给他一些新的，那就是公司教导的。
更重要的是，员工进了那个公司之后，连续五年，每一年有没有增加新的技术，这个最重要。
你的今年有比去年多增加技术吗？如果主管的技术都没有增加，那么员工有没有增加，谁会注意呢？我们很属虎的一点就是，技术是逐年成长的。
不是说进公司带来的这个技术就是这样子了，更重要的是每一年新增加的技术。
●正确观念：在市场中可以与人竞争的技能才是有效技能。
在青岛，酒店很多家，大大小小数百家，但是真的好的，问起来那个好啊，也就只有那么几家，能数出5个来就不错了。
管理者的EQ(余世维讲座文字整理版)
管理者的EQ（余世维讲座文字整理版）管理者的EQ余世维先生是一位在管理、领导力和情商等领域具有深厚理论和实践经验的专家。
他的讲座向我们展示了管理者对情商的重要性，并分享了一些提升情商的具体方法和技巧。
以下是对他讲座内容的整理。
首先，余世维先生强调了情商在管理者中的重要性。
他说，情商是一种衡量一个人如何认识自己、理解他人以及与他人建立有效关系的能力。
在管理岗位上，带领员工并与其它部门合作是至关重要的。
只有具备高情商，管理者才能更好地理解和满足员工的需求，调动员工的积极性，促进团队的合作，最终达到组织的目标。
接着，余世维先生分享了几个提升情商的关键要素。
首先是自我认知。
他说，管理者需要对自己的情绪和行为有清晰的认识。
只有了解自己的情绪和行为模式，才能更好地理解和管理他人。
其次是自我管理。
管理者需要学会控制自己的情绪，避免情绪冲动对员工造成负面影响。
第三是社交意识。
管理者需要敏锐地观察和理解他人的情绪和需求，以便适时地作出回应。
最后是关系管理。
管理者需要善于建立和维护良好的人际关系，以促进有效的团队合作。
在提升情商的过程中，余世维先生给出了一些具体的方法和技巧。
首先，他建议管理者多进行自我反思。
通过思考自己的行为和决策，管理者可以不断改进自己的管理方式。
其次，他鼓励管理者进行积极的沟通。
管理者需要与员工进行频繁和有效的沟通，了解员工的需求和想法，并及时提供支持和反馈。
此外，他还强调了管理者的鼓励和赞美的重要性。
通过适度的鼓励和赞美，管理者可以激发员工的积极性和创造力，增强团队的凝聚力和效率。
最后，余世维先生分享了一些管理者应该具备的情商技能。
首先是情绪调控的能力。
管理者需要学会调节自己的情绪，并在压力下保持冷静和理智。
其次是同理心。
管理者需要能够理解和感受员工的情绪，并在适当的时候给予支持和理解。
第三是决策能力。
管理者需要在情绪和外界压力的影响下，做出明智的决策，以实现组织的目标。
最后是人际关系管理的能力。
余世维学习笔记
领导商数1、注意你的手下。
（旧）管理阶层主导。
（新）员工参与。
主管是协调人。
最下面是经理，再上面是员工，最上面是顾客。
“我们要照顾好员工，他们就会照顾好客户，进而照顾好我们的利润。
——亚洲最佳雇主UPS亚洲区总裁”“强大的民族强大的国家都是教育出来的”“带走我的员工，把工厂留下，不久后工厂就会长满杂草，拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。
——安德鲁-卡内基（在美国，与“汽车大王”福特、“石油大王”洛克菲勒等大财阀的名字列在一起的，还有一个“钢铁大王”。
）”“人才就是一切，有人才就是赢家。
人才与策略不同，是无法被对手学习的。
我一半的时间就是和底下的人相处沟通。
去认识他们，谈谈他们的问题。
表现很差的时候，我就痛骂他们。
——通用前总裁杰克韦尔奇”2、任何目标管理都不会自动实现。
目标要量化在每一月（周、日）目标要从细节上寻求方法。
“目标第一个要分步骤操作，第二个不可以回头。
”“价格最后谈”“按国际一流标准建好队伍——中国联通总裁杨贤足”“朝阳门外先搞个一流。
”“先找一个目标的切入点或者叫引爆点。
”“无论做什么行业都要比竞争对手做好一点——李嘉诚”“细节的最高境界是完美。
”“比对手多做一步。
”。
细节指工作、步骤、做法规范；动作研究+省工原理，标准步骤+严格要求，科学方法+效率改善。
量化指时间、货币、单位数量的换算；时间度量+流程设计，各项成本单价记录+划分原则（实际成本、标准成本、直接成本）。
产能分析。
“把人家的眼泪当做自己的借鉴”3、你的权利来自哪里？（弱）组织制定，（强）个人魅力。
伟人五项特质：智力、监督力、自信、主动积极、果决。
人格魅力：自信加负责；道德和操守；牺牲和奉献。
4、强化团队意识。
（旧）以职务为中心，（新）衔接断层。
“我坚信经理人应该迈向自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件以外，什么都不做——美国管理文摘”5、企业文化是看不见的软件。
（旧）口号、目标、希望，（新）将价值观融入思想与行为。
卓越管理者的辅导与激励技巧学习心得
心得体会——卓越管理者的辅导与激励技巧公司组织学习余世维《卓越管理者的辅导与激励技巧》，视频内容很精彩，语言诙谐幽默，解析鞭辟入理。
但信息量较大，仅用了3个课时就完成了，也不可能全部记住并消化。
我们常说：“一次培训，哪怕能学到一条可以为我所用的就算有收获”，本着这样的原则，现将学习过程中印象深刻、产生共鸣的心得体会总结如下：从学习的课题来看：卓越管理者的辅导与激励技巧，所以从两方面进行总结：辅导、激励。
一、辅导1、“为什么要辅导？”，我从学习中找到了答案：员工是公司的资产和资本。
所谓资产，是指能为公司创造效益；所谓资本，就是有与同行业其它公司竞争的本钱。
如果从这点出发，严格意义上讲，我们的新员工就不能称之谓“员工”，只有通过学习，掌握了有效技能，能为公司创造效益，能与其它公司竞争，才能成为真正的员工。
2、“怎样辅导员工？”我也从学习中找到了答案：从辅导的方法来说，辅导不是一个动作，而是一个系列。
辅导=观察行为+发现差异+与员工谈话+说明重要性+提出改善意见+示范演练+陪同作业+追踪。
在之之前，我总以为我对我们部门员工的辅导比较到位，理论结合实际，凡事都事无巨细。
但通过这次的学习，对照我自已的做法，我充其量能做到第5步，还有3步是我没有考虑到的，也是我今后需要完善的。
从辅导的内容来说，不管哪个方面，哪个专业，应该做到：“将自已公司犯过的错误汇总起来当做教材”。
只有我们最了解自已的公司，而且公司成立时间也不短，也犯过不少错误。
从我们设备管理方面来说，全套水泥厂设备检修标准在书店是没得买的，各公司设备选型也不尽相同，因此我们就根据现有设备，用我们检修过程中积累的经验和各种设备相关资料，编制了检修标准。
从辅导的推广形式来说，辅导要靠公司去推。
我们公司各种培训安排不少，参加人数不可谓不多，但总结时常说的一句话就是：效果不好。
为什么会这样呢？因为培训是被动安排的，不是主动要求的。
怎样才能让员工主动要求辅导呢？这就需要公司去推，用制度去规范，例如：被辅导的员工根据其能力分为一、二、三等，设技能工资使其收入产生差异，只有这样才能让员工有动力，为了提高收入才能主动要求辅导，这也是我们下面要讲的激励。
余世维如何成为卓越管理者
余世维如何成为卓越管理者余世维-如何成为卓越管理者在这个世界上，一个人的时间与精力都是有限的，因此做任何事，要么不做，要做就要争取做到最好，充分发挥自身的一切动能。
作为一名企业中的人员，无论职位上下，都应以成为一名卓越的管理者作为自己的目标。
如何才能成为一名卓越的管理者呢？结合笔者多年的管理实战经历与管理经验，总结有以下六个方面。
管理者经过以下六项的学习，将可到达做事成事，带人成人，成人达己的卓越管理境界!1要角色管理而非本色管理什么叫角色管理与本色管理呢？举个例子，在电视剧“士兵突击”中演许三多的王宝强就是个本色演员，至少目前他还没有那么善变，以至于可以象陈宝国、陈道明等角色演员一样演什么象什么。
因此本色管理就是按自己的本身所具有的个性特点与待人处事的方式去实施管理，“我就是这个样儿”。
而角色管理那么是根据企业组织中具体管理角色的需要去实施相应的管理。
因此，一个卓越的管理者需要实施角色管理而非本色管理。
为此，必须彻底弄清楚管理以及管理者是个什么概念，充分认识到角色的内涵，掌握职责、授权等概念与相应技能，并形成自己的想法与做法。
比方有人说管理就是管人理事，这恐怕只说对了一半。
因为没有人希望被别人管，绝大多数的人总希望按照自己的想法行事。
因此一个卓越的管理者要能在实际工作中考虑到这一点，并尽可能地放权下去，让下属创造性地开展工作。
作为企业组织的管理者，还需要拥有使组织效能最大化的技能，同时需要对组织的纪律性有相当的认知。
如此形成管理者应有的态度或意识。
2管理技术：掌握业务管理技能业务管理的任务就是通过管理使相关业务按方案达成预定目标，这是管理者能站稳脚跟的根底。
1、方案与指示俗话说，万事开头难，方案工作恰恰是业务管理的开头工作。
俗话又有，良好的开端是成功的一半，如果方案工作做好了，业务管理工作那么成功了一半。
当公司或者上司给我们下达了某项任务，我们得善于将它进行量化并分解，同时善于拟定完备且便于执行的行动方案。
余世维管理思想指导手册
余世维博士管理学思想指导手册郑州沃众实业有限公司2019年1月主管的责任一、肩负起应该承担的责任1、不要常常说“我以为”，而是说“这是我的错”。
2、时间观念要强，要以身作则。
3、要做用于“表现”的人，拒绝做不停“辩解”的人。
4、帮助公司分忧，而不是找借口和抱怨。
5、做好自己的工作，并不断提升工作能力。
优化工作流程，提高工作效果。
二、启发教育部属，正能量影响身边的人1、随时随地教育和影响身边的人2、给员工充分的授权，让他们有成长的机会，而不是什么事情都自己亲力亲为。
3、下属70%的教育是直属主管的基本责任，30%属于人事部门的通识教育。
三、强调结果，也强调思想1、人都是先有了思想→触动→行为→习惯→文化2、一个主管只会压制自已－－－叫做怕一个主管只会纠正自已－－－乱一个主管只会节约自已－－－贱3、形成主动报告工作进度的习惯。
4、思想重在启发，而不是教条主义。
动不动就搬制度，如果遵循制度去管理那不是管理那是套模板，起不到一个主管的责任。
5、一个人、一个公司要有尊严，不能坏了规举。
也就是基本的原则问题，绝不容忍破坏。
6、企业体系犹如金字塔，高层和根基再好，底层都不能烂，否则整个塔（企业）就会倒下。
7、做人要有尊严，“一生只做一件事”。
8、计划订出来不是拿出来给别人看的，最终要看的是效果，没有效果的计划应当废掉。
四、不能再公司形成对立1、公司里只有“我们”没有“他们”，各部门之间是个大的整体，所有的工作都是大家的工作，只不过各有分工不同，面临外部事物都是我们公司自己的事。
2、谈到公司时，我们只有一个代名词，那就是“我们”五、不同的人采用不同的管理方式1、一把钥匙只能开一扇们，用人的长处，并善于发掘他们的长处。
2、.不能用同一种思维去做事。
3、做事就不要做人、做人就不要做事。
4、多于他们沟通，并汇总问题、意见、建议加以解决。
六、不能忘记公司的命脉“利润”七、不能只看问题，不看目标八、不在公司做哥们，不在公司比赛谁的“爱”最多。
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卓越管理者的辅导与激励技巧2009-09-08 第二版.课程纲要.【第一部分辅导】一、人力资源就是“人财”（Human Capital），不仅仅是“人才”a.从“职务薪”到“绩效薪”现在是“技能薪”，在市场中可以与人竞争的技能才是“有效技能”。
b.技能薪的基本要素：“技术单位”、技术的熟练度、薪酬与职务、员工的年资c. 反思：1．公司对员工（干部）的技能没有评量，说不出“差距（缺口）”。
2．很多主管自己对下属的技能养成没有什么贡献。
二、辅导是像教练一样，主动提升员工的生产力，而不是他们有了问题，我们再解答。
a. 反思：1．一般主管没有好好地辅导手下，因为没有时间/怕面对他人/不了解手下的工作？2．员工表现不佳或令人不满意时，公司没有针对地检讨，他们也没有压力。
b. 建议作法：如何建立“辅导员”制度? 员工（干部）的养成及“行为规范”的编制。
三、辅导是一个系列的动作，甚至要利用整合影响力。
a.通才主管带领专业部属，其原理就跟“乐团指挥”（Conductor）一样。
b.辅导的公式:观察行为+ 发现差异+ 与员工（干部）对话+ 说明重要性+ 提出改善意见+ 示范演练+ 陪同作业+ 追踪= 辅导c. 反思：很多公司对员工（干部）的辅导，缺乏一个完整的架构体系，显得松散而零落。
d. 建议作法：如何针对以上问题来筹备培训中心与编制辅导教材（手册）。
四、辅导一个员工不仅仅是一项工作或任务，它还需要一些技巧，才能做得很好。
a.鼓励员工主动要求辅导，比我们去调查他，其效果要增大10倍。
b.改善行动可以用辅导的方式，要求员工自行解决。
c.反思：是不是每一个主管或部属有不同的“考核方法”和“辅导重点”。
【第二部分激励】五、激励的概念与作用心理学与生理学上的解释/激励在组织中的积极与消极作用/国人不重视激励的背景分析。
六、激励的操作考虑依据不同的时间/依据不同的空间/依据不同的对象/依据不同的事理/依据不同的文化。
七、激励的广义范围从随机的形式到系统的制度/从个人的用心到组织的影响力/从工作、家庭到社会参与。
八、激励的模糊地带情感与职业伦理/团伙与人际关系/力挺与山头主义/呵护与纵容包庇。
九、常用的激励工具或方法和物质有关的奖金、股权等/和精神有关的教育、产业发展等/和思想有关的道德、价值观等。
十、激励模式：a.激励模式Ⅰ自己发散出一种激励效果：.态度上：从容地处理一些突发状况或紧迫事件；安静地面对一些浮躁的措施或行动。
.工作上：凡事不要能拖就拖，一拖再拖；对下属的工作不要不闻不问，任他（她）自生自灭。
.行为上：注意你的服装仪容、声调步伐、精神状态、形象坐姿。
b.激励模式Ⅱ你对他人的作为能影响一个人的工作士气。
.生活上：观察下属是否有异常行为并采取适当措施。
.作业上：主动询问部属的工作问题或瓶颈（困难）；建立“无事不可谈”的良好沟通管道。
.习惯上：不要总是固定地与少数人讲话或交流；不要整个会谈（议）只听见你一个人的声音c.激励模式Ⅲ有些激励则要依靠公司组织的整体表现.制度上：用人或提干尽量依据公平合理的考核结果；不应给予干部过多的特权，甚至包庇纵容。
.环境上：注意办公室或工厂的地址、光线、噪音、温度、整洁、空间。
.精神上：提供快捷可行的投诉管道；举办家庭聚会、团体出游、运动竞技等这样的温馨活动。
分别从制度、环境、精神上详细向您阐明。
第一部分辅导第一单元.人才人才是talent，指一个很有才干的人。
一个人的才干到底对公司或所服务的机构有多少帮助，或者公司需要有什么才干的人，这就是对人才的研究的课题。
人财是公司的资产，也是公司的资源，这个人本身就要有价值，而这个价值通常就体现在他的技术水平上。
中国有三代企业家。
第一代像张瑞敏、柳传志、王石以及任正非等，他们都是靠技、工、贸起家的。
这类企业家的年纪现在都在60岁左右。
第二代是靠服务和创业起家的。
代表人物有：马云、江南春、马化腾等，现在约为40岁上下的年纪。
第三代是现在正在诞生中的企业家，我国比较缺少第三代企业家。
对第三代企业家的要求是：能够整合全球的资源。
中国改革开放三十年业，在并购或整合全球资源案例中成功的比较少。
人要有价值，要体现在他的技能上，无论是制造、服务还是资源的整合。
1.在做薪酬设定时，可以参考以下方案：1>职务只做基本的考量；2>绩效是必须要做好的考量；3>技能是一个昀重要的考量；4>技能薪酬昀好不要考虑年资。
香港是一个面积很小的地区，他们能在那么小的范围内创造很我国际、国内第一，不能不说他们的很多地方有自己的优势，一定有很多值得我们学习的地方。
香港和很多欧美人一样，都比较重视技能。
日本与香港一样，有很多类似的地方，他们更重视技术而不十分重视学历，而我们国内，很多公司太过重视学历。
2.技能并不是一旦拥有后就不再追求，技能的拥有分为三个阶段。
1>本身具备的技能；2>公司教导的技能；3>每一年新增加的技能。
如果你身为一个领导，2008年你增加了哪些技术你都不能很明了地说出来，你下面的员工这一年到底增加了什么技能，谁会真正用心去关注呢？技术是逐年成长的，不是说一进公司带来的这个技术，以后就再不增加了。
3.什么叫做有效技能？要做得好，具有竞争力，要问问自己：“我的什么本事我会，别人学不会？”结论：一个公司要不断地学习，员工们要不断地看书，大家要不断地吸收新的知识，有这样的氛围，员工的技能才能慢慢成长，企业也才具有竞争力。
苏州被命名为“学习型城市”，但他们那里的人在有时间时并不是利用业学习、看书的。
并且很多人外出时，包包打开，没有几个带书的。
我们中国人很多人会利用时间打牌，却不会利用时间看书，实在是相当遗憾的事情。
企业要打造学习型团队，不是说我建立了一个班子就成了，而是要看这个组织里的每个人是不是真正投入地去利用时间和机会来学习，从而提升自己的技能。
在我们国家，把开奔驰、宝马当作人生成就的一个里程碑。
德国人非常在乎人的技能，为此，有这么好的“双B”车让世人敬仰。
把一个技术拆开成若干个技术单位，这是德国人所擅长使用技术管理方法。
他们把每一个技术单位值多少钱，每一个岗位需要多少个技术单位都进行详细的量化管理。
他们定期对技术人员进行技术认证，颁发证书。
在德国，给别人修水电，第一个给人家检查的就是你的工作执照。
那个是德国政府认证的一个证明。
而我国不是。
尽管德国政府对学校的学生有各种各样的要求和规定，可德国的企业与工厂，他们都有自己的一套技术认证手法。
这是一个非常值得我们去学习的地方。
【操作瓶颈】1.对员工的技术不做评估，不知道差距在何处，不能够量化，过份抽象。
如：陈小姐，你把品质检验的技术搞好一点!什么叫好一点？好到哪种程度？你应该这样讲：“陈小姐，你现在负责品质部，品质部主管至少应该精通产品的研发管理与品质改善跟进系统的建立、质量评审体系的建立与管理。
你现在在质量体系管理上没有概念，深圳大学有个品质技术研究班，你晚上下班或星期天可以到那里去上课学习，在今年8月份前考取品质监查资格师证书。
在这段时间，你要将公司的质量评审体系建立起来，对产品研发改善跟进系统要开始运作，以保证做大货后的产品不要再拿回去改。
8月份以后我以上提到的三点你没有得到解决，我就要考虑换其他人了!”上面这个例子就是把员工的技术缺口给量化出来，提出明确的目标和要求。
如是一个员工对他的技术水平差多少不能够量化，他永远不会觉得自己的技术水平与标准要求之间会有差距。
2.做领导的对自己的技能不够重视。
领导、主管本身没什么技能，对底下的技能也没有什么贡献。
做主管、领导的常常会要求别人，但有的主管和领导却不自觉地忘记了自己也是公司员工的一部分，自己本身也需要掌握相应的技能。
营销中心的王经理可能会埋怨底下的刘主管没能技能，总经办的郑总可能会对技术部高经理的技术表现很不满意。
那么，那个王经理和郑总注意到自己的技能也应该改善和提高了吗？“我是经理(我是总经理)，我不需要他们来研究我!”如果今天我们的经理、总经理技能都不需要增加，我们凭什么要主管、组长不断地增加他们的技能？那为什么你坐的那个位置不让给有更多管理能力和拥有更好技能的人来坐呢？一个领导自己不研究技能，天天说底下的人技能不好，这样对团队的成长是很不利的!底下的人很清楚你有多少技能，他嘴巴上不好意思顶你，心里面其实是不接受的。
如果一个公司到处都是这们的氛围，那谈什么发展呢？一个公司不可能在这样的氛围中个个都不断成长自己的技能的。
如果总经理天天在研究管理上的东西，副总也天天在为了攻克管理或技术上的难题在看书，经理常常到外面去观摩、去学习，这样那个员工好意思说“我不要技能”呢？3.领导不认为培养下属技能是自己的本职工作。
如果总经理从来没有教过副总，副总在总经理身上又从来没有学到过什么，这样副总就不会对总经理非常的服气，也不会认为那个总经理的位置我不能做，甚至想我随时可以取代他。
如果你没有那个本事去教人家，或则给别人一些想法或建议，他(你的下属)不会认为你应该当他的领导。
我们很多人在见到领导时，嘴巴上叫得很勤，可心里却不认为你是个称职的领导，因为在技术上面你不能指导他，这一点我们常常很多人疏忽，总认为做主管、领导的，不需要对底下的人的技能负责。
【建议的做法】1.技能分类。
技能不无止境的，把公司的技能拆成几个部分。
1>基本技能(必要的技能)部分--这个技能你如果不能掌握，就不必上岗。
直接跟岗位有关的技能。
第一技能都做不好的，这种人是用都不能用的，要尽快清理。
2>扩充技能部分--这个技能如果你掌握了，我们就可以把相关的项目(任务)给你。
一个人具备公司可以交付任务和项目的能力的时候，他就进入到这里讲的扩充部分了。
3>深化技能部分—可以担任主管或高级主管的技能部分。
案例：修飞机刚刚去修飞机的人，绝对是先修飞机的椅子、舱门，那是飞机上昀基本的部分。
熟悉到一定程度后，就有机会去摸飞机的翅膀和尾翼。
这是维修飞机的基本技能。
当一切都进入到熟练状态后，就可以去维修飞机的轮机—发动机。
能修到飞机发动机的时候，就是修飞机的里面掌握了相当技能的时候了。
在动力动输设备中，发动机都是昀难修的部分，修到这里，就是扩充技能部分了。
在修飞机中，这其实还不是昀高境界，把仪表板拆开，那里是飞机的神经中枢，能维修这部分的人一定是要对整个飞机特别的熟悉和了解的，修到这个地方的人，就是上面讲的第三个部分—扩充技能部分了。
2.量化技能说明。
我国国内的小朋友与国外很多小朋友的区别是：自己动手做(DIY)的能力不强，在玩具厂呆过的朋友都知道，很多给6岁以上孩子玩的玩具都是不装配的，而我们国内，店里卖的玩具基本上都是安装好的。
在美国，家具、书架、床、桌子等，都有组装版的产品出售。
自己组装的价格与装好的产品的价格在他们那里几乎是1：2的差额，自己装的如果是100美元，装好的通常都是200美元。