岗位分析中访谈法的应用
工作分析访谈法提纲
工作分析访谈法提纲工作分析是一个在组织中对工作岗位进行研究和评估的重要工具。
通过工作分析，可以了解工作岗位的具体要求、工作内容、工作环境以及所需的技能和知识等等。
工作分析可以帮助组织招聘、培训、绩效评估等方面的决策。
在进行工作分析时，采用访谈法是常见的一种方法。
下面是一个针对工作分析访谈法的提纲。
一、引言1.开场白：自我介绍、目的说明、保密承诺等。
2.说明访谈过程：访谈时间、录音录像、问题记录等。
二、工作背景1.公司及部门的背景介绍。
2.工作岗位的相关信息和背景。
三、工作描述1.工作目标：访谈对象在工作中需要完成的主要目标是什么。
2.工作内容：访谈对象在工作中具体做些什么，包括常规任务和特殊项目。
3.工作流程：从开始工作到完成工作的整个流程是怎样的。
4.工作方法和工具：访谈对象在工作中通常使用的方法和工具，例如软件、设备等。
四、工作环境1.工作场所：访谈对象工作的地点，如办公室、工厂、户外等。
2.工作时间：工作时间安排，如早班、中班、晚班等。
3.工作条件：相关资源和设施，如电脑、材料、设备等。
4.工作风险：与工作相关的安全风险和健康风险。
五、工作要求1.专业技能：工作中所需的专业技能和知识。
2.组织协调能力：协调与其他部门或同事合作的能力。
3.解决问题能力：解决工作中遇到的问题的能力。
4.沟通技巧：与他人沟通和协商的能力。
5.时间管理：有效管理工作时间和完成任务的能力。
六、影响因素1.外部因素：如市场变化、政策变化等对工作的影响。
2.内部因素：如公司文化、团队氛围等对工作的影响。
3.人际关系：与其他员工或上级的关系对工作的影响。
七、总结1.对访谈对象的感谢和表扬。
2.确认访谈信息的准确性。
3.总结访谈内容并回顾要点。
通过以上的提纲，可以在实施工作分析访谈时有一个清晰的指导，确保获取到准确、详尽的工作信息。
同时在访谈过程中也需要注意保持中立和客观的态度，尊重访谈对象的意见和观点，并及时对问题进行记录和整理，为后续的工作分析提供有力支持。
工作分析访谈法与访谈提纲
工作分析访谈法与访谈提纲工作分析是通过对工作任务、工作环境和所需技能等方面进行彻底和系统的调查研究，来获取关于一个特定工作的详细信息和要求。
访谈是一种常用的工作分析方法之一，通过与工作岗位相关的员工、主管和其他相关人员进行面对面的交流，以便更好地理解工作的本质和要求。
为了实施工作分析访谈，通常需要制定一份访谈提纲，这是一份详细列出需要询问的问题和需要收集的信息的文件。
访谈提纲是在研究之前制定的，并在调查过程中与受访者一起逐一讨论。
下面是一个可能的访谈提纲的例子，以帮助研究人员了解工作分析访谈的过程和内容。
一、介绍和背景信息1.职位的名称和编号2.受访者的姓名和职务3.公司或组织的背景信息二、工作任务1.工作任务的概述2.工作任务的具体内容和工作流程3.工作任务的重要性和优先级4.工作任务的频率和周期性5.工作任务的复杂性和困难度三、工作环境1.工作场所和场所条件2.工作时间和班次安排3.工作设备和工具4.工作环境的危险和风险四、所需技能和能力1.学历和专业要求2.技能和知识要求3.经验和实践要求4.个人特质和素质要求五、岗位关系和沟通1.上下级关系和职责分工2.团队合作和协调要求3.内部和外部沟通的频率和方式六、岗位发展和培训1.岗位的晋升和职业发展路径2.岗位培训的需求和方式3.岗位绩效评估和奖励机制七、工作满意度和挑战1.对工作的满意度和不满意度2.工作中的挑战和困难3.工作对个人发展的影响以上仅是一个参考的访谈提纲，根据具体的工作岗位和研究目的，可以进行适当的调整和修改。
在进行访谈时，研究人员应根据受访者的回答进行深入的追问和探究，以获取更为详细和具体的信息。
工作分析访谈法是一种实用且常用的工作分析方法，通过与工作岗位相关的人员进行面对面的交流，可以直接获取到有关工作任务、工作环境、所需技能和能力等方面的详细信息。
通过访谈提纲的使用，可以使访谈过程更加有条理和系统，提高信息的收集效率和准确性。
访谈法——工作分析
访谈法一.访谈法的概念访谈法就是访谈人员就某一岗位与访谈对象，将事先拟定好的访谈提纲进行面对面的交流和讨论，从总收集岗位信息的一种方法。
访谈对象包括该职位的现任者、对该岗位较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联系比较密切的工作人员、任职者的下属等。
访谈法收集信息资料是通过研究者与被调查对象面对面直接交谈方式实现的，具有较好的灵活性和适应性。
访谈广泛适用于教育调查、求职、咨询等，既有事实的调查，也有意见的征询，更多用于个性、个别化研究。
二.访谈法的特点1.访谈者与被访谈者相互影响，相互作用。
2.由于访谈者和被访谈者都是有意思，有思想、有感情、有心理活动的活生生的人，而且整个访谈过程是通过口头交流的方式获取有关研究资料的方法，因此，访谈过程首先是人与人之间的交往过程。
3.访谈法具有特定的科学目的和一整套的设计、编制和实施的原则。
综上所述，在一定程度上，访谈法能比观察法获得有关研究对象更多、更有价值、更深层的心理活动情况和心理特征方面的信息，同时，也比观察法更复杂、更难以掌握。
事实上，大量的心理学研究表明，通过访谈法获得的有关人的心理活动的信息，常常比其他传统心理学方法更加丰富、完整和深层。
三.访谈法的类型1.结构访谈和非结构访谈结构访谈又称标准化访谈，指按照统一的设计要求，按照有一定结构的问卷而进行的比较正式的访谈。
结构访谈对选择访谈对象的标准和方法、访谈中提出的问题、提问的方式和顺序、被访谈者回答问题的方式、访谈记录的方式都有统一的要求。
结构访谈的好处在于访谈结果便于统计分析，对于不同访谈对象的回答易于进行对比分析。
非结构访谈又称非标准化访谈，指只按照一个粗线条式的访谈提纲而进行的非正式的访谈。
非结构访谈有利于发挥访谈者和被访谈者的主动性、创造性，有利于适应各被访谈者的具体和特殊情况，有利于拓宽和加深对问题的研究，也有利于处理原来访谈设计方案中没有考虑到的新情况、新问题。
2.直接访谈和间接访谈直接访谈又称面对面的访谈，即访谈者与被访谈者进行面对面的交谈。
1-岗位分析的方法_工作岗位分析的程序
岗位分析的方法_工作岗位分析的程序以后想从事HR工作的童鞋们，本期乔布简历和大家科普岗位分析的方法，工作岗位分析的程序。
关键词：岗位分析的方法，工作岗位分析的程序岗位分析的方法（一）访谈法访谈法又称为面谈法，是一种应用最为广泛的岗位分析方法。
是指岗位分析人员就某一职务或者职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。
在一般情况下，应用访谈法时可以采用标准化访谈格式记录，目的是便于控制访谈内容及对同一职务不同任职者的回答相互比较。
（二）问卷调查法问卷调查法是岗位分析中最常用的一种方法，具体来说，由有关人员事先设计出一套职务分析的问卷，再由随后工作的员工来填写问卷，也可由工作分析人员填写，最后再将问卷加以归纳分析，做好详细的记录，并据此写出工作职务描述。
（三）观察法观察法是一种传统的职务分析方法，指的是工作分析人员直接到工作现场，针对特定对象（一个或多个任职者）的作业活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系以及工作环境、条件等信息，并用文字或图标形式记录下来，然后进行分析与归纳总结的方法。
（四）工作日志法工作日志法又称工作写实法，指任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析的目的的一种方法。
（五）资料分析法为降低工作分析的成本，应当尽量利用原有资料，例如责任制人本等人事文件，以对每个项工作的任务、责任、权利、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查、分析奠定基础。
（六）能力要求法指完成任何一项工作的技能都可由更基本的能力加以描述。
（七）关键事件法关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位员工，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，可在大量收集信息后，对岗位的特征要求进行分析研究的方法（关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件，如成功与失败、盈利或与亏损、高效与低产等）。
经过小编的讲述，相信大家对岗位分析的方法有了一定的了解，祝大家找工作顺利~岗位分析的方法_工作岗位分析的程序/knowledge/articles/5673c5580cf2b5603cce8136文案编辑词条B 添加义项?文案，原指放书的桌子，后来指在桌子上写字的人。
工作分析访谈法范文
工作分析访谈法范文工作分析是指对工作中的活动、责任、技能和知识等进行系统研究和分析的方法。
工作分析是人力资源管理中的重要环节，对于正确地评估岗位要求、制定岗位描述、招聘和选拔员工以及进行绩效评估等都具有重要意义。
在工作分析中，有多种方法可以使用，其中之一就是访谈法。
访谈法是通过与员工、主管或其他相关人员进行面对面的交谈，以获取关于工作的信息和了解其内容和要求。
首先，在进行工作分析访谈时，需要选择适当的被访者。
通常选择工作中表现优秀的员工、主管或拥有相关知识和经验的人员进行访谈，以确保获取真实、准确的信息。
其次，在访谈过程中，需要事先准备好问题列表。
问题列表可以包括以下几个方面的内容：1.工作内容和任务：了解被访者的日常工作任务和活动，包括他们负责的具体工作内容、所使用的工具和材料等。
2.工作环境：了解被访者的工作环境，包括工作场所的特点、工作条件、工作时间、工作压力等。
3.工作要求：了解被访者在工作中所需要具备的技能、知识、能力和经验等。
4.工作关系：了解被访者在工作中与其他人员的关系，包括与同事的协作、与上级的沟通和报告等。
5.工作价值观和动机：了解被访者对自己的工作的态度、价值观以及所追求的动机和目标。
在访谈过程中，需要注意以下几点：1.保持沟通顺畅：确保与被访者之间的沟通畅通，通过友好、真诚的沟通方式，使被访者能够愿意分享他们的工作经验和观点。
2.避免主观判断：在访谈过程中，应尽量避免对被访者的回答做出主观判断和评价，以保持客观性和准确性。
3.多角度的获取信息：在访谈过程中，可以通过与不同的人员进行访谈，获取多个角度的信息，以确保获取的信息全面、准确。
4.记录访谈内容：在访谈过程中，及时记录下被访者的回答和观点，以便后续分析和总结。
最后，在进行工作分析访谈后，需要对所获取的信息进行整理和分析。
可以将所获取的信息与其他资料进行对比和验证，以确保所得到的结论的准确性和可靠性。
综上所述，工作分析访谈法是一种有效的工具和方法，可以帮助人力资源管理人员了解工作的实际情况和要求，为制定有效的人力资源管理策略提供依据。
岗位分析与设计
岗位分析与设计岗位分析与设计（Job Analysis and Design）引言：岗位分析与设计是组织管理中的一个重要环节，它能帮助企业明确职责、界定职权、优化工作流程，提高员工工作效率和工作满意度。
本文将从岗位分析的定义和方法入手，介绍岗位分析与设计的重要性和作用，并以某公司的岗位分析与设计为例，具体阐述其具体流程和注意事项。
一、岗位分析的定义和方法岗位分析是指对某个岗位进行深入分析，包括该岗位的工作内容、工作条件、工作需求等方面的调查研究，旨在获取清晰的职位描述和职位要求。
常见的岗位分析方法包括工作观察法、访谈法、问卷调查法等。
1. 工作观察法：通过直接观察员工在工作中的行为与表现，了解工作过程、操作方法、所需技能等信息。
2. 访谈法：通过和相关岗位工作人员进行个别或集体的面对面交流，获取他们对工作内容、工作方式和工作条件的认知和描述。
3. 问卷调查法：通过向相关员工发放问卷，收集他们对工作细节和工作环境的评价，以供分析和总结。
二、岗位分析与设计的重要性和作用岗位分析与设计是企业管理的重要一环，它的重要性和作用主要体现在以下几个方面：1. 明确职责和界定职权：岗位分析能够清楚地描述各个岗位的工作内容和工作要求，使员工能够明确自己的职责和权利范围，从而更好地完成工作任务。
2. 优化工作流程：通过岗位分析，企业可以发现工作中的不必要环节和问题点，并作出相应的调整，最终实现工作流程的优化和高效。
3. 提高工作效率和工作满意度：岗位分析与设计可以帮助企业合理分配工作任务，使员工能够更好地适应工作环境和工作内容，从而提高工作效率和工作满意度。
4. 提供依据和指导：岗位分析与设计结果可以作为制定薪酬政策、待遇福利等方面的依据和指导，有助于企业完善人力资源管理。
三、岗位分析与设计的具体流程岗位分析与设计的具体流程可以分为以下几个步骤：1. 确定分析目标和方法：明确希望通过岗位分析与设计达到的目标，并选择合适的分析方法。
人力资源管理师培训-访谈法
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案例二：员工绩效评估中的访谈法应用
总结词
了解员工的工作表现和潜在问题
详细描述
通过与员工进行绩效评估访谈，人力资源管理师可以了解员工的工作表现、工作态度、 工作能力以及工作中存在的问题和困难。通过这种方式，人力资源管理师可以发现员工 的潜力和不足，为员工的职业发展提供指导和帮助。在访谈过程中，人力资源管理师应
具。
实施阶段
建立信任关系
在访谈开始时，与访谈对象建 立信任关系，缓解紧张气氛，
使访谈更加顺畅。
提出问题
按照设计的提纲，逐步深入地 提出问题，注意问题的表述方 式，避免引导性或暗示性问题 。
倾听与观察
在提问的同时，注意倾听访谈 对象的回答，观察其非言语表 现，如肢体语言、语气等。
记录信息
及时、准确地记录访谈对象的 回答和表现，确保信息的完整
促进沟通交流
访谈法为员工提供了一个表达自己意见和建议的平台，有 助于促进企业内部沟通交流，增强团队凝聚力。
灵活性强
访谈法可以根据企业的实际情况和需要进行灵活调整，可 以针对不同部门、不同岗位的员工进行访谈，获取更全面 的信息。
局限性
时间成本高
访谈法需要投入大量时间和精力进行准备 和实施，对于大规模的企业来说，访谈所
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 05
访谈法在人力资源管理中的应用
在员工招聘中的应用
了解应聘者背景
通过访谈，可以深入了解应聘者的教 育背景、工作经历、个人特质等，有 助于判断其是否符合招聘岗位的要求。
评估沟通能力
判断职业期望
通过访谈了解应聘者的职业期望，包 括对工作岗位、工作内容、职业发展 等方面的期望，有助于判断其是否与 企业文化和价值观相符。
工作分析访谈法范文
工作分析访谈法是一种非常常用的人力资源管理方法。
它可以帮助企业了解员工的工作内容、技能需求、工作特征和业绩期望等方方面面，从而更好地制定培训计划、选拔合适的员工和优化人力资源管理策略。
本文将深入探讨工作分析访谈法的步骤、优缺点以及实际应用的案例。
一、工作分析访谈法的步骤1.准备阶段。
在开始访谈之前，需要先了解工作分析访谈法的目的与过程，并进行要的准备工作，例如确定访谈对象、制定访谈计划、准备访谈材料等。
2.面谈阶段。
面谈阶段是整个工作分析访谈法的核心环节。
在面谈阶段，访谈者需要与访谈对象进行个别聊天，并深入了解访谈对象的工作内容、工作特征、技能需求、工作难度和业绩期望等方面的信息。
面谈阶段需要注意工作技巧，例如倾听技巧、提问技巧、关注细节等。
3.提取信息。
在面谈阶段后，访谈者需要整理面谈中的信息，并进行分析和概括。
此时需要注意对信息的准确性和完整性进行判断，并将其转换为可操作的工作指导、培训计划或招聘要求等。
4.确认分析结果。
在提取信息后，需要通过再次与访谈对象交流、观察工作过程或与同事确认的方式进行分析的有效性和准确性确认。
二、工作分析访谈法的优缺点1.优点（1）提高管理效率。
工作分析访谈法可以帮助企业理解员工工作的内容和特征，从而提高管理效率和工作流程的优化。
（2）支持企业的招聘、晋升和员工培训。
工作分析访谈法可以帮助企业设计招聘要求、晋升标准，并制定培训计划，以适应企业的员工需求。
（3）提高员工满意度。
工作分析访谈法可以帮助企业认可员工的劳动成果，从而提高员工的满意度和稳定性。
2.缺点（1）访谈对象可能存在主观误差。
由于访谈对象个体差异和主观倾向，可能存在信息不准确或内容缺失的问题。
（2）需要增加工作量。
工作分析访谈法需要占用工作时间和人力资源，从而可能增加企业的工作量。
三、工作分析访谈法的应用案例1.蛋糕店员的岗位职责分析在一个蛋糕店中，店员的工作主要包括服务顾客、收银、整理门店和准备食材等方面。
岗位工作分析之访谈法应用
岗位工作分析之访谈法应用工作分析大约有七种方法，分别是：观察法、实践法、访谈法、问卷调查法、工作日志分析法、文件筐分析法、关键事件分析法。
1、观察法：看看目标对象是如何开展工作的2、实践法：自己到目标岗位上尝试着做一做3、访谈法：找目标对象、他的上级、下级，以及和这个岗位工作有关的人，进行有针对性的谈话4、问卷调查法：设计一份调查问卷给目标对象填写5、工作日志分析法：找他的工作记录过来看看6、文件筐分析法：把他的电脑文件和实体文件拿来看看7、关键事件分析法：对于非日常工作，如项目性工作、突发性工作，这些属于关键事件，及时发现和了解整个过程，来进行分析以上七种方法并不是都会去用，常用的四种方法为前四种，运用频次最高的为访谈法。
一提到访谈法，就会有人感觉到，自己不知道从何问起。
之所以不知道从何问起，不知道观察什么，是因为我们对于该岗位的相关情况并不了解，甚至是一点基础都没有。
所谓内行看门道，外行看热闹。
若让我去看一名医生的工作开展，或者是访谈，可能我也无从下手。
假设，公司因发展需要，新设立一个岗位时，我们的工作分析如何开展呢？以上七种方法，具体用什么方法。
想必大家都知道，一个新设立的岗位，我们并不能进行观察、实践、工作日志分析或者别的，可能只用访谈法。
但是，我们的访谈对象又是谁呢？这时，我们应该找到：1、是谁要设立这个岗位？2、还有谁也认同要设立这个岗位？找到这两种人，就是我们的访谈对象了。
我们来假设一个案例：假定我们自己是老板，要开一个稍有规模的包子铺。
因此，我们需要设立一个采购员的岗位，需要他解决从装修到开业整个过程的采购工作。
我们现在扮演两个角色，一个是需要做HR，一个是老板。
在这种情况下，我们工作分析的访谈法，就是自己对自己进行访谈。
基于以终为始的原则，我们需要确定我们工作分析的目的是什么？通常来说，工作分析得出的结果为岗位说明书，无论岗位说明书的版本如何，其中至少都会有两项主要内容：岗位所担负的职责和胜任这个岗位需要的能力。
岗位访谈法应用
岗位访谈法应用通过岗位分析人员与任职人员面对面的谈话来收集信息资料，包括单独面谈和团体面谈。
此法较适用于行政管理、专业技术等难以从外部直接观察到的岗位。
此法需要岗位分析人员掌握较好的面谈技巧。
访谈法的基本步骤如图2-7所示。
图2-7 访谈法的基本步骤1.面谈准备的重点和注意事项明确确定面谈目标；事先准备有关资料；让面谈者做好准备；事先做好时间约定；地点选择在不受干扰之处。
2.面谈开始的重点和注意事项解释面谈的目的；告诉对方你会记一些笔记；获得对该工作的总体认知；采用较友好的方式；营造一个较为宽松的环境；去除偏见；保持目光接触。
3.获得应答的重点和注意事项工作分析面谈是一种事实挖掘的面谈，切记，其目的是获得事实而非观点或偏见；要引导整个面谈过程；把对方带回主题；让对方有时间思考。
4.澄清的重点和注意事项使用提问和倾听技巧；及时澄清任何不清楚的问题。
5.结束面谈的重点和注意事项核查一下是否已获得了所有的信息；询问对方是否还有话说；总结关键信息并告知下一步行动；感谢对方所投入的时间和努力。
6.反馈的重点和注意事项趁你还比较记得细节时写出岗位说明书；对还不够清楚的问题再去询问；向该岗位任职人员或其上级领导反馈；讨论和修改。
在访谈时，根据要求的不同，可以将提问分成如下两种方式。
（1）提问式：提出问题要求回答。
比如，在什么样的情况下你需要获得上级的批准？（2）陈述式：直接要求被访人就某一方面问题进行陈述。
比如，请告诉我……根据所提问题的性质不同，可以将提问分为如下两种方式。
（1）开放式：对回答内容完全不限制，给被访者自由发挥的空间。
比如，你的日常工作主要包括哪些内容？（2）封闭式：回答通常为“是”或“否”，或者其他给定的选项。
比如，你是否负有人员管理职责？根据提问内容和时机的不同，可以将提问分成如下四种方式。
（1）探究式：对同一个问题进行追问，以获得全面、透彻的了解。
比如，在组织用户活动中具体包括哪几个环节？（2）连接式：对一个问题上下游的或有关联的其他问题进行追问。
工作分析访谈法
访谈法，又称面谈法，是访谈人员就某一岗位与访谈对象按事先拟订好的访谈提纲进行面对面的交流和讨论进而收集岗位信息的一种方法。
访谈对象包括该职位的任职者、对工作较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联系比较密切的工作人员、任职者的下属等。
一、选择访谈法的形式访谈法通常有以下三种形式。
(一)个别员工访谈法个别员工访谈法主要适用于工作差异较大的岗位以及工作分析时间较为充足的情况。
(二)集体访谈法集体访谈法适用于工作岗位性质比较相近的情况。
(三)主管人员访谈法主管人员访谈法是指工作分析人员通过同某一岗位任职者的直接上级领导进行面谈从而收集岗位信息的一种方法。
做好访谈前的准备工作，是保证访谈成功的重要前提。
访谈者要根据调查的目的、要求和受访者的特点，事先确定并充分熟悉访谈的内容和范围，确定调查方案或拟订访谈提纲。
调查方案的内容包括明确访谈的目的、确定访谈的步骤、拟订提出的问题、安排提问的顺序、选取访谈的对象等。
调查方案样本见表2-l。
表2-1 访谈调杳方案二、访谈提纲样例访谈提纲是指对访谈的内容或问题列出一个大致的纲目，其内容是围绕岗位展开的，形式可以多样化。
(一)工作分析非结构化式的访谈问题样本样本的具体内容主要包括如下14个问题。
(1)请问您的姓名、职务、职务编号是什么(2)您所在的部门直接上级主管是谁部门经理是谁(3)您所在岗位的目标是什么(4)您工作的主要职责是什么请列举1～2个实例。
(5)工作中遇到的最大挑战是什么有其他人员的协助吗(6)工作中容易出错的地方有哪些产生错误的原因主要是什么对其他工作有什么影响(7)岗位的任职资格要求大致有哪些例如教育背景、工作经验等。
(8)工作中需要和哪些部门的人员接触(9)企业经常从哪些方面对您的工作绩效进行考核您认为从这些方面来考核是否合理有无改进的建议(10)请描述一下您工作的环境，有什么需要改善的吗(11)工作中需要用哪些设备使用频率高吗(12)工作中有什么不安全的因素吗(13)如果一个新员工担任此岗位，您觉得他(她)大概需要多长时间才能适应(14)如果企业进行培训，您觉得自己需要补充哪方面的知识或者提升哪方面的技能(二)工作分析结构化访谈提纲及记录表样本1．岗位基本信息(1)请问您的姓名、所属部门、所在的岗位及职位编号(2)汇报工作的对象是谁你的直接上级是谁(3)与您同在一个岗位任职的同事有哪些岗位基本信息记录表样本见表2—2。
工作分析的方法有哪些？如何应用？
工作分析的方法有哪些？如何应用？1.座谈法：是指根据工作分析者和工作执行者面对面的谈话来收集信息资料的方法。
为了保证访谈效果，一般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。
进行访谈时应注意的原则有：（1）明确面谈的意义（2）建立融洽的气氛（3）准备完整的问题表格（4）要求按工作重要性程度排列（5）面谈结果让任职者及其上司审阅修订。
应用：访谈者可以根据被访谈者的微表情或者肢体语言得到其他方法不易观察到的多方面信息适用于长时间的心理特征的分析，但是被访谈者可能在回答问题时会有所保留，且面谈者易从自身利益考虑而导致信息失真。
访谈法最好不要单独使用，最好与其他方法配合使用。
2、问卷调查法：就是根据岗位分析的目的、内容等，事先设计一套岗位问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对岗位分析的描述信息。
问卷设计形式分为开放型和封闭型两种。
应用：（1）先进行问卷发放进行各部门之工作分析问卷发放时，先向各部门主管说明，说明内容有工作分析目的、工作分析问卷填答、及问题解答，确定各主管皆明了如何进行后，再让下属进行工作分析问卷之填答。
(1)再进行问卷回收及整理对于回收之资料，首先必须检查是否填写完整，并仔细查看是否有不清楚、重叠或冲突之处，若有人力资源部人员进行讨论后判断是否应该对此任职者进行面谈，以确认资料收集的正确性。
(3)最后进行工作分析成果表达：工作说明书。
应用：因为问卷调查法在岗位分析中使用最为广泛，其优点是费用低、速度快，调查范围广，尤其适合对大量工作人员进行岗位分析，它免去了长时间观察和访谈的麻烦，但是这同时又对问卷设计提出了较高的要求，在能够激起员工的兴趣的同时还要获得详细的信息，最主要的是要进行说明，否则会理解不同，产生信息误差。
3、观察法：就是岗位分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关工作的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合的文字资料。
岗位职责访谈操作说明
岗位职责访谈操作说明职位分析访谈是两个或更多的人交流某项或某系列工作的信息的会谈。
它是一种重要的收集基本工作信息的职位分析方法，通过访谈法收集的工作信息不仅是职位分析的基础源泉，而且可以为其他职位分析方法提供最初始的资料供给，例如通过访谈法获取的信息可以帮助我们开发职位分析问卷等。
一、访谈法的基本要素：（一）参与者在一般情况下，访谈的参与者为两人：职位分析师和被访谈者。
在实际操作过程中，也会出现访谈中的一方或双方都为多人的情况，例如SME会谈法。
为了收集更为全面完整的职位分析信息，访谈的对象除了工作的直接任职者之外，往往还包括任职者在整个工作流程中的上游供给者（supplier）和下游接收者（recipient）、管理层级中的直接上级（supervisor）以及同事（co-worker），对其下级的访谈可以作为信息补充。
各类对象在访谈过程中所起的作用和提供的信息种类存在一定的差异，详见图5-1：（二）访谈者的角色定位访谈者在访谈过程中所扮演的角色，根据访谈目的、访谈者的风格等的不同，即可以是消极的信息记录者也可以是积极的思维引导者。
作为信息记录者，其主要职责是根据访谈提纲尽可能收集其需要的信息，以信息的完备性作为其追求的目标；另一方面，访谈者应积极引导任职者进行扩展思维，根据任职者提供的线索深入追问，以获得附加信息，以信息的广度和有效性作为其追求的目标。
（三）访谈的结构化程度根据实际需要，职位分析师可以选择结构化或非结构化的面试方法。
非结构化访谈可以根据实际情况灵活收集职位信息，但在收集信息的完备性方面存在缺陷；结构化访谈信息收集全面，但不利于任职者的发散性思维。
实际运用中，往往将两者结合起来，以结构化访谈问卷作为访谈一般性指导，访谈过程中，根据实际情况就某些关键领域进行深入探讨。
通常，职位分析师可以通过以下主要途径，实现访谈的结构化和规范化：职位分析访谈作为收集工作信息的重要手段，是决定职位分析质量的重要环节，对于大多数职位分析师来说，需要遵循一定的访谈流程，以最大限度的控制访谈结果的误差。
访谈法和座谈法
一、访谈法：1、访谈法简介：访谈法又可称为面谈法，它是工作分析中大量运用的一种方法。
许多工作，分析者不能实际去做（如脑外科专家所做手术），或者不可能去观察（如建筑师、飞行员的工作）。
在这种情况下，需要访问工作者，了解他们所做的工作内容，为什么这样做与怎样做，由此获得工作分析的资料。
访谈的对象可以是工作者也可以是主管人员。
个别员工面谈法适用于各个员工的工作有明显差别，工作分析时间又比较充分的情况。
主管面谈法是指同一个或多个主管面谈，因为主管对工作内容相当了解。
主管面谈法能够减少工作分析的时间，当然访谈分析法既适用于是短期时间生理特征的分析，又适用于长时间的心理特征的分析。
访谈者必须细心准备他们的访谈计划。
一般来说记录应采取标准的形式（如表2-29所示，参见附录），这样便于归纳比较，并限制在与工作相关的范围2、访谈法主要信息面谈法典型问题包括您做哪些工作？主要职责？如何完成？工作地点？工作需要怎样的学历背景、经验、技能条件或专业执照？工作环境和条件？工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？工作的安全和卫生状况？等等，如果使用工作分析表，就会更系统、全面和准确。
从面谈中可以得到在职者以下四个方面的信息：（1）工作目标：即组织为什么设置这个工作（岗位），并根据什么予以报偿；（2）工作的范围与性质（面谈核心内容）：即工作在组织中关系，所需的一般技术知识，管理知识，人际关系知识，需要解决问题的性质及自主权，工作在多大范围内进行，员工行为最终结果如何度量；（3）工作内容：任职责在组织中有多大作用，其行动对组织产生后果有多大；（4）工作的责任：涉及组织战略决策，执行等方面。
3、访谈法的优点♦可以对工作者的工作态度与工作动机等较深层次的内容有比较详细的了解，这是问卷调查无法替代的作用♦能够简单而迅速地收集工作分析资料，适用面广♦由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确♦使工作分析员了解短期直接观察法不容易发靠的情况，有助于管理者发现问题4、访谈法的缺点♦记访谈法比较花费时间，工作成本较高♦大企业需要一定数量的分析人员，但对于高素质的分析人员较难发现♦工作分析常是调整薪酬的序幕，因而员工容易把工作分析看法是变相的绩效考核，而夸大其承担的责任和工作的难度，容易引起工作分析资料的失真和扭曲♦工作者可能不信任工作分析人员，也可能怀疑其动机。
人才测评岗位分析常用方法
岗位分析常用方法
1、访谈法
访谈是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论。
访谈对象包括：该职位的任职者；对该工作较为熟悉的直接分管领导；与该职位工作联系比较密切的同事；任职者的下属。
为了保证访谈效果，一般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。
我们常用的方法是要求访谈对象说出他认为适合该岗位人选的最重要的3项素质或条件，最后由专业人员综合分析作出相关结论。
2、关键事件法（以连锁店长为例）
关键事件法实际上是一种结构访谈，采用开放式的行为回顾式探察技术，访谈内容具体包括，这个情境是怎么引起的？牵扯到哪些人？被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？在当时的情境中想完成什么，实际上又做了些什么？结果如何？然后，对访谈内容进行内容分析，来确定访谈者所表现出来的胜任特征。
第一步：访谈开始阶段的自我介绍和解释访谈的目的。
第二步：了解店长的工作学习经验。
第三步：深入挖掘访谈者的行为事件。
让其找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细地报告当时发生了什么（一般采用STAR法）。
S(situation)：“那是一个怎么样的情境？什么样的因素导
致这样的情境？在这个情景中有谁参与？；
T（task）：“你面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？”；
A （action）：“在那样的情境下，你当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什么？”
R（result）：“最后的结果是什么？过程中又发生了什么？”
第四步：结束语。
访谈通常需要较长的时间，一般需要1至2小时。
以职位为导向的工作分析与方法
以职位为导向的工作分析与方法以职位为导向的工作分析与方法职位分析是指对工作任务、能力要求、工作环境和工作关系等方面进行系统研究与描述的过程。
以职位为导向的工作分析与方法是一种将职位设计与组织战略目标相结合的方法，旨在为员工提供清晰的职责和责任，并帮助组织了解其员工的能力、技能和行为。
职位分析的目的是为了制定有效的招聘策略、制定合理的薪酬系统、开展有效的培训计划和进行绩效评估等。
要进行有效的职位分析，可以采用以下方法：1. 工作描述法：这是最常用的职位分析方法之一，通过对工作任务的详细描述，可以确定岗位所需的技能和知识。
对于每个任务，可以列出相关的工作职责和任务要求，以便招聘人员了解他们将需要完成的工作内容。
2. 工作规范法：这是一种通过定义工作成果和绩效标准来确定职位要求的方法。
通过明确工作目标和绩效指标，可以帮助员工了解他们应该朝着什么方向努力。
3. 专家访谈法：这是一种通过与现有员工或职位专家进行面谈来获取有关职位要求的信息的方法。
通过和已经在该岗位上工作的人交流，可以了解到关键能力和技能。
4. 联系观察法：这是一种通过观察员工在工作中的行为和表现来获取职位要求的信息的方法。
通过直接观察员工的工作表现，可以了解到他们所需的技能和能力。
5. 定性和定量方法的结合：定性方法可以用来了解员工的态度和行为，定量方法可以用来获取更具体的数据，如完成工作所需的时间和效率等。
在进行职位分析的过程中，需要注意以下几点：1. 确定职位分析的目标：在进行职位分析之前，需要明确目标和预期结果。
这可以帮助组织更好地理解所需的能力和职位要求。
2. 选择合适的方法：根据组织的需求和资源，选择适合的职位分析方法。
不同的方法可以提供不同类型的信息，选择合适的方法可以更好地满足组织的需求。
3. 定期更新职位分析：职位分析不是一次性的任务，而是一个持续的过程。
随着时间的推移，工作环境和组织目标可能发生变化，因此需要定期更新职位分析，以确保职位要求与组织需求保持一致。
002访谈法常见问题及解答
访谈法常见问题及解答【问题1】：访谈法应重点询问哪些问题？解答：访谈法作为一种岗位分析方法，可以收集被访谈者多方面的信息。
如果是为了撰写岗位说明书，可以仅询问与岗位说明书内容密切相关的被访谈者的基本信息、工作内容、任职资格、沟通关系等。
在这些内容中，最重要的又是被访谈者的工作内容。
【问题2】：访谈法的适用范围？与观察法、问卷调查法的关系？解答：访谈法多运用于对管理人员的岗位分析中。
一般来讲，对蓝领人员多采用观察法为主、访谈法为辅的岗位分析方法，对白领人员多采用问卷调查法为主、访谈法为辅的岗位分析方法。
需要特别提醒的是，高管人员由于工作较忙，直接采用访谈法收集其岗位信息比较好。
【问题3】：如何保证访谈效果？解答：首先，在正式进行访谈前，需要对被访谈对象的工作内容进行一个大致的了解；其次，撰写访谈提纲，并提前一天将访谈提纲送达被访谈人以便于其准备，对于需要被访谈人思考的重点问题，用符号标明，提醒被访谈人重点准备；第三，访谈正式开始后，可以按照提纲逐条进行，也可以以聊天的方式自由进行，只要最后能达到收集岗位信息的目的即可。
第四，要注意在访谈过程中对被访谈对象的引导和深度挖掘岗位活动的信息。
【问题4】：如何在访谈过程中挖掘更多的信息？解答：举几个例子来说明：1、某车间副主任说他每月要完成“工会总结、党支部报告”，那么写这些总结和报告肯定要收集信息，可是他在之前的讲述中并没有提到他有这部分工作内容，这时，就可以询问他是怎样收集信息、花多长时间撰写报告等等。
2、某干事说她的直接主管“应该”是主管，可是“实际”她的工作是向部长负责，那么这个时候就应该询问为什么出现这样的情况，以便于根据收集的岗位信息进行归纳总结时划分岗位职责。
3、某副总经理说他要为物流的畅通进行沟通协调，可是在之前他的工作内容陈述中并没有提到这部分工作内容，这时，就应该追问他沟通协调关系是跟哪些部门发生的，占用他多少工作时间等等。
总而言之，就是要注意在访谈中抓住细节，进行深度挖掘，因为很多时候被访谈者并不能在短时间内准确说出他（她）所有的工作内容。
岗位分析中访谈法的应用
岗位分析中访谈法的应⽤岗位分析中访谈法的应⽤访谈分析法也称为⾯谈法，是岗位分析⼈员按照事先准备的访谈提纲，对岗位任职者、岗位任职者的上级或下属、与岗位⼯作联系紧密的其他岗位⼈员或通晓岗位⼯作特征的外部专家进⾏⾯对⾯的交流沟通，以收集获取岗位⼯作⽬标、⼯作性质、⼯作内容以及⼯作责权等相关信息的⽅法。
访谈⽅式可以分为个体访谈和群体访谈，两种访谈⽅式各有利弊。
1.个体访谈个体访谈是岗位分析⼈员与受访对象⼀对⼀或多对⼀的交流沟通⽅式，受访对象⼀般是岗位的任职者，也可以是岗位任职者的上、下级或者与岗位任职者在⼯作层⾯密切接触的⼈员。
如果受访者是岗位任职者，访谈⼈员可以由岗位分析⼈员担当，也可以由岗位分析⼈员和受访者的上级主管共同担当。
特别是在访谈者和受访者相互之间不熟悉的情况下，受访者上级主管的参与可以起到适当调节访谈⽓氛的作⽤，同时也可以及时提⽰访谈者补充相关访谈内容。
2.群体访谈群体访谈是在岗位⼯作性质、⼯作内容和⼯作责权相同或相似的员⼯中采⽤的访谈⽅式。
群体访谈可以节约访谈时间，收集到的信息资料更加全⾯，在访谈过程中访谈⼈员可以充分利⽤这⼀机会，了解员⼯诉求，传递企业相关信息。
群体访谈可以邀请受访者的直属上级和与受访者⼯作密切相关的⼈员参加，也可以邀请对岗位⼯作熟悉的外部专家参与。
需要注意的是，访谈者⼀定要掌控访谈现场的氛围和访谈⽅向，受访者仍旧是访谈的主要对象，受邀参与访谈的⼈员更多的是进⾏提⽰、倾听并记录相关信息，协助访谈者完成访谈⼯作。
在群体访谈结束，受访者离开会场后，受邀参与访谈的⼈员才可以和访谈者充分交流沟通⾃⼰的意见或建议。
访谈分析法的主导⼈员是访谈者，其主要职责是准备访谈提纲，根据访谈提纲引导受访者回答相关问题，收集完备的信息并对信息进⾏解读、整理和归纳。
访谈者应该是积极的思维者，引导者，⽽不是消极的提问者和记录者。
因此，需要对访谈者提出以下要求：1.接受系统培训访谈是岗位分析⽅法中技术含量较⾼的⼀项⼯作。
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岗位分析中访谈法的应用访谈分析法也称为面谈法，是岗位分析人员按照事先准备的访谈提纲，对岗位任职者、岗位任职者的上级或下属、与岗位工作联系紧密的其他岗位人员或通晓岗位工作特征的外部专家进行面对面的交流沟通，以收集获取岗位工作目标、工作性质、工作内容以及工作责权等相关信息的方法。
访谈方式可以分为个体访谈和群体访谈，两种访谈方式各有利弊。
1.个体访谈个体访谈是岗位分析人员与受访对象一对一或多对一的交流沟通方式，受访对象一般是岗位的任职者，也可以是岗位任职者的上、下级或者与岗位任职者在工作层面密切接触的人员。
如果受访者是岗位任职者，访谈人员可以由岗位分析人员担当，也可以由岗位分析人员和受访者的上级主管共同担当。
特别是在访谈者和受访者相互之间不熟悉的情况下，受访者上级主管的参与可以起到适当调节访谈气氛的作用，同时也可以及时提示访谈者补充相关访谈内容。
2.群体访谈群体访谈是在岗位工作性质、工作内容和工作责权相同或相似的员工中采用的访谈方式。
群体访谈可以节约访谈时间，收集到的信息资料更加全面，在访谈过程中访谈人员可以充分利用这一机会，了解员工诉求，传递企业相关信息。
群体访谈可以邀请受访者的直属上级和与受访者工作密切相关的人员参加，也可以邀请对岗位工作熟悉的外部专家参与。
需要注意的是，访谈者一定要掌控访谈现场的氛围和访谈方向，受访者仍旧是访谈的主要对象，受邀参与访谈的人员更多的是进行提示、倾听并记录相关信息，协助访谈者完成访谈工作。
在群体访谈结束，受访者离开会场后，受邀参与访谈的人员才可以和访谈者充分交流沟通自己的意见或建议。
访谈分析法的主导人员是访谈者，其主要职责是准备访谈提纲，根据访谈提纲引导受访者回答相关问题，收集完备的信息并对信息进行解读、整理和归纳。
访谈者应该是积极的思维者，引导者，而不是消极的提问者和记录者。
因此，需要对访谈者提出以下要求：1.接受系统培训访谈是岗位分析方法中技术含量较高的一项工作。
访谈者在开始工作前应该接受系统的岗位分析理论和访谈技术与技巧的培训。
在培训过程中，应该结合访谈所要达到的目的，对重点内容进行学习，做到“急用先学”。
对访谈人员可以采用理论和实际操作相结合的培训方式，在受训人员通过考核后再执行访谈工作。
2.掌握访谈技巧访谈者需要掌握访谈技巧，提高沟通能力，语言表达能力、倾听能力和文字记录与整理能力。
把握访谈方向，控制访谈节奏、适度运用提问、提示、追问、转移话题等访谈技巧有助于提高岗位分析工作质量和效率。
（1）开场白。
开场白是访谈工作的第一步，是建立访谈氛围，形成平等、和谐与默契的基础，精彩的开场白能够缓解受访者的心理压力，直接影响接下来的正式访谈。
另外，访谈者在开场白后也要主动了解对方的情况，探寻受访者关注的话题，为后续发问找到恰当的切入点。
（2）提问。
作为访谈者，应该掌握提问技巧。
在开场白时，访谈双方已经有了初步的沟通和交流，访谈者应该首先抓住受访者的兴趣，从受访者感兴趣的话题入手。
例如：“刚才你说到特别关注自己的晋升空间，那我们先来聊聊这个话题”。
其次，提问要自然，问题表述清晰准确。
比如：“你认为在自己的工作中，最重要的工作有哪三项？你是如何排序的？它们占用你工作时间的比例各是多少？”第三，提问以开放式问题为主，给受访者足够的思维空间。
比如：“你认为胜任这个岗位需要掌握哪些知识？具备什么技能？”不要问“你认为胜任这个岗位需要大专学历还是本科或本科以上的学历？是理科专业更合适还是文科专业更合适”。
（3）倾听。
在访谈过程中，访谈者更多的时间是在倾听对方对某些问题的想法、意见或建议。
在听的过程中，访谈者一般不轻易打断对方的谈话，还需要通过“点头、微笑、OK手势”等动作，给受访者以鼓励和赞同，同时也表示出自己在认真听取他的见解。
有时候，受访者回答的问题和我们事先了解的信息有偏差或是矛盾的，即便如此，也不要打断受访者，更不能发生争执的局面。
遇到此类问题，访谈者可以认为受访者就是这个领域里的专家，先认真听取和记录他的谈话，可以在访谈后再加证实。
认真倾听可以拉近双方的距离，消除戒备心理或隔阂，是对受访者最大的尊重。
（4）提示。
访谈者是整个访谈过程的主导者，当访谈陷入僵局或者受访者不愿意触及核心利益问题时，访谈者应该适时、适度的采用启发式问题，引导受访者作答并进一步给受访者以提示，拓展受访者的思路。
例如：一般情况下，受访者不愿意谈及增加工作职责的问题，对于薪酬较高的岗位，受访者也大多选择回避谈论待遇问题。
这时候访谈者可以给予提示，“你觉得XX工作在这个岗位执行是否更有利于提高效率？”如果回答是肯定的，则继续引导，“要做好这项工作，关键环节有哪些？能举些例子吗？”即便回答是否定，访谈者也可以继续提示，“这项工作放在这个岗位上开展会产生哪些问题，能举些例子吗？”对于薪酬待遇问题，访谈者可以采用更策略的方式，例如：“你了解其他公司相同或类似岗位的薪酬结构吗？”如果回答是肯定的，可以继续提问，“你认为这个岗位的薪酬待遇怎样才能更具有激励作用？谈谈你的具体想法？”如果回答是否定的，访谈者可以换一个角度给予进一步的提示，“通过我们所做的薪酬调研，公司目前这个岗位的待遇属于中等水平，你觉得怎样才能使这个岗位的薪酬水平更有竞争力？”由此，逐渐展开这个话题。
（5）沉默。
有时候“沉默是金”，在访谈过程中，适度的沉默可以留给自己和受访者更多的思考时间和空间以判断对方的意图，也能够帮助双方回顾刚才的问答，及时补充遗漏的问题和想法，特别是配合眼神的交流和肢体语言，更能鼓励受访者说出有顾虑的想法，但应该避免长时间的沉默，造成尴尬的局面。
（6）追问。
大家都说，细节决定成败。
在访谈时，访谈者希望对自己关心的问题有更加深刻和细致的了解，追问是提问的延续，是关注细节的一种表现。
追问有时也能起到提示和启发的作用。
例如：受访者回答，“我的工作是为销售部门提供售前服务和支持。
”访谈者应该及时追问，“这些服务和支持都有哪些具体的工作？”访谈者的追问应该语言简练，有时候为了获取所关注的细节，可以适当采取连续追问方式，但应该注意方法得当，比如，采用疑问的语气或者采用自我解嘲的方式，这样做可以避免给受访者过大的压力。
（7）控制。
在访谈过程中，访谈者应该学会控制。
一方面是控制好时间，避免双方产生疲劳的感觉，如果自己或对方表现出疲劳，可以在一个话题结束后休息5-10分钟。
另一方面是控制好主题，如果受访者回答的问题外延太过宽泛，偏离了主题，可以通过转换话题的方式引导受访者的谈话回归主题。
特殊情况下，可以礼貌的打断受访者，例如：“谢谢你的回答，我已经理解了你的意思，为了节约时间，我们再谈谈另一个话题。
”（8）回应。
受访者回答完问题，访谈者应有必要的回应，除了一些肢体语言外，对于自己已经明白的答案给予肯定的答复；对于关键核心问题的答案，可以通过自己组织的语言复述并征询对方的看法；对于没有理解的回答，可以请求对方加以解释。
（9）记录。
对于访谈者而言，访谈过程是口、耳、手、脑并用的过程，会耗费很大的精力。
为了提高访谈质量，在记录时应该结合访谈提纲，以简练的文字或符号记录核心关键内容，访谈结束后，应该及时补充记录，以免间隔太长时间造成遗忘。
（10）结束语。
结束语是访谈工作的收尾，访谈者需要用诚恳的语言表达谢意，赞赏对方给予的支持和配合。
温情的结束语也能够在访谈者和受访者之间建立互信和友谊，为未来工作中的合作建立良好的关系。
1.访谈分析法的优点（1）收集信息准确，效率高。
访谈者与受访者进行面对面交流沟通，在访谈者耐心解释下，受访者能够准确理解提问内容，在访谈者有效引导下，受访者除了回答对工作内容和岗位责权的理解，还会对工作的数量要求和质量要求以及绩效考核的方式方法等发表意见，对岗位胜任能力等问题提出自己的见解。
在访谈者认为有必要对获取的信息作进一步明确和梳理时，可以和受访者当场进行深入讨论，对访谈成果予以确认。
访谈法不仅能够保证信息获取的准确性，还能够提升岗位分析的效率。
（2）获取信息全面，可扩展。
在访谈过程中，受访者提供的信息资料可以有效补充访谈提纲的设计缺陷或遗漏项目。
对于语言表达能力较强的受访者，访谈者不仅可以了解到岗位工作的内容、责权和任职条件等信息，还可以了解到受访者的工作态度、工作动机、个人品质、角色定位、个人信仰和价值观等相关内容，这些内容不但有助于岗位说明书的编制，也有助于在岗位说明书的基础上开展素质模型的建设。
另外，在和受访者的交流沟通过程中，访谈者可以适时、适度的扩展访谈范围，例如：受访者对直接主管或下属的评价，对实现企业战略目标的信心，对企业文化的理解等，这些问题的问与答有助于密切员工关系，缓解现场气氛，也有助于人力资源其他各项工作的开展。
2.访谈分析法的缺点（1）心理因素不易掌控。
采用访谈分析法进行岗位评价，对于访谈者和受访者都存在不可控因素。
对于访谈者而言，首因效应和先入为主的思想导致收集到的信息具有明显的导向性，反映出的现象不够真实客观，信息扭曲。
对于受访者而言，可能由于对访谈者的信任度和访谈目的怀有疑问，回答问题时含糊其辞，避重就轻或夸大岗位承担的责任和工作难度，也会导致信息失真。
特别是在企业经营出现问题，劳资关系紧张且缺乏互信的情况下，所收集信息的可信度会大打折扣。
（2）影响工作，成本较高。
访谈分析法的实施需要足够的时间和人力准备，特别是在大规模访谈和群体访谈的情况下，必然影响受访者的正常工作，甚至是整个企业的日常运转，为了避免这种情况的发生，很多企业利用工作外时间开展访谈，这又会影响访谈质量以及访谈者和受访者的业余生活，而且访谈周期也会延长。
解决的方法是尽最大可能完善前期各项准备，明确访谈目的，聚焦访谈核心内容，节约访谈时间。
上述文章摘自杨岗松专著《岗位分析和评价从入门到精通》（清华大学出版社）。