In_【战略管理】战略管理原则
战略管理的八大原则
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（六）客户价值最大化原则
• 并不是所有客户都是你的目标客户。目标 越少，你的竞争力就越强。 • 裁减客户，集中到一个目标客户群。
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（七）时间原则
• 我们通常高估一年能做到的事情， 而低估十年能做成的事情 • 实际上，十年我们几乎可以做成 任何事情，而一年内几乎做不成任 何事情。 • 做企业是马拉松，不是百米赛跑
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（四）重强原则
• 每个人，每个企业都不可避免的存 在弱点。不要过多关注自己的弱点， 尽量把自己的优势发挥出来。 • 军事学的原则：根据自己的优势选 择作战的地方。
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（五）无形资产原则
• 无形资产是一个企业的信誉、品牌、 业务模式、客户关系、员工等 • 无形资产比有形资产重要许多倍 • 企业的未来取决于无形资产，有形 资产只代表过去
战略管理的八大原则
经理人培训1ຫໍສະໝຸດ 战略管理的八大原则1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 目标集聚原则 价值效能原则 简单原则 重强原则 无形资产原则 客户价值最大化原则 实验原则 时间原则
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（一）目标聚集原则
• 做好一件事，比做好几件事更容易， 也更容易成功。 • 企业：要集中，不要盲目多元化。 • 个人：一个专注的常人比一个精力分 散的天才更有成就。 • 军事学的第一原则：集中兵力。
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（二）焦点价值的效能原则
• 找准焦点，才能把力量发挥出来 • 企业：要不断地寻找/更新企业发展的 突破点 • 个人：放弃“全面发展” • 军事学的第二条原则：“出其不意”。
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集中—聚焦—深入
集中力量
击中要害
向深处发展
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（三）简单原则
• 优秀的企业都找到了简单的经营管 理模式 • 对企业 / 个人都适用的一个原则： 少就是多 • 科学哲学的原则：最优秀的理论是 假设最少的理论
战略管理三大原则
企业在经营战略的实施过程中，常常会遇到 许多在制订战略时未估计到或者不可能完全估
计到的问题，在战略实施中有三个基本原则，可
业战略的各个方面的要求以及相互联系的关系 了解得更全面，对战略意图体会最深，因此战略
的实施应当在高层领导人员的统一领导，统一指
挥下进行，只有这样其资源的分配、组织机构的
调整、企业文化的建设、信息的沟通及控制、激
励制度的建立等各方面才能相互协调、平衡，才
能使企业为实现战略目标而卓有成效的运行。
心灵不够简单。一个不谙世事的孩子会跟人勾心斗角吗？会为了金钱名利不择手
于如何掌握环境变化的程度，如果当环境发生并
不重要的变化时就修改了原定的战略，这样容易
造成人心浮动，带来消极后果，缺少坚韧毅力，
最终只会导致一事无成。但如果环境确实已经发
生了很大的变化，仍然坚持实施既定的战略，将
心灵不够简单。一个不谙世事的孩子会跟人勾心斗角吗？会为了金钱名利不择手
最终导致企业破产，因此关键在于如何衡量企业 环境的变化。 注意事项 权变的观念应当贯穿于战略实施的全过程， 从战略的制定到战略的实施，权变的感念要求识 别战略实施中的关键变量，并对它做出零敏度分
析，提出这些关键的变量的变化超过一定的范围 时，原定的战略就应当调整，并准备相应的替代
方案，即企业应该对可能发生的变化及其企业造
成的后果，以及应变替代方案，都要有足够的了
解和从分的准备，以使企业有充分的应变能力。
当然，在实际中，对关键变量的识别和起动机制
战略管理原则
战略管理原则战略管理是企业成功的关键因素之一。
在日益竞争激烈的市场环境中，企业需要有明确的战略管理原则来指导其决策和行动，以实现长期的竞争优势和可持续发展。
本文将以战略管理原则为主题，探讨企业如何应用这些原则来实施有效的战略管理。
一、明确的愿景和使命战略管理的第一个原则是企业需要明确其愿景和使命。
愿景是对企业未来的理想状态的描述，使命则是企业为实现愿景所要达到的目标和所承担的责任。
明确的愿景和使命能够为企业提供方向和动力，激励员工的努力和创新，使企业的决策和行动与长期目标相一致。
二、环境分析和战略定位环境分析是战略管理的重要环节之一。
企业需要了解外部环境和内部资源的变化和特点，以便制定适应性强的战略。
外部环境分析包括对市场竞争、技术变革、政治经济环境等因素的研究，内部资源分析则关注企业自身的核心竞争力和资源配置。
基于环境分析的基础上，企业能够明确自己的战略定位，即在特定市场中选择合适的竞争策略和商业模式。
三、目标设定和绩效评估目标设定是战略管理的关键一步。
企业需要根据战略定位确定相应的目标，并将其转化为具体的实施计划和绩效指标。
目标应该具有可度量性和可实现性，能够为组织提供明确的方向和激励。
绩效评估则是对目标达成情况进行监控和评价，帮助企业及时调整策略和措施，保证战略的有效实施。
四、资源配置和组织能力资源配置是战略管理的核心环节之一。
企业需要合理配置资源，包括人力、财务、技术等方面的资源，以支持战略的实施。
资源配置需要考虑到企业的优势和劣势，以及市场和竞争环境的需求。
此外，企业还应注重组织能力的培养，包括领导力、团队合作和创新能力等方面的能力，以应对不断变化的市场和竞争挑战。
五、战略沟通和执行战略沟通和执行是战略管理的关键环节之一。
企业需要将战略和目标有效地传达给组织内外的利益相关者，包括员工、股东、投资者、客户等。
沟通可以通过各种形式进行，如内部会议、培训、报告等。
同时，战略的执行也需要高效的组织和协调，涉及到人员的动员、流程的优化、绩效的测量和反馈等方面。
战略管理基础知识
战略管理基础知识战略管理的重要意义战略的选择可以让我们的企业能够更加准确的明确自己的客户是谁，哪些事情能做，哪些事情不可以做，因此战略管理的核心也可说是防止“南辕北辙”的事情在企业发生。
我们在做选择题，评估什么样的选择对我们长期有益，什么选择对现实收益有益，然后决定我们怎样做，因为目标的准确清晰才是企业快速获得增值和提升的根本原因之一。
通常战略管理咨询主要包括：企业长短期战略发展方向的明确，战略定位的评估与提炼，战略落实过程中企业的阶段发展思路与措施，经营业务重点的明确和时机环境的选择设计等。
提高社会管理科学化水平是中国特色社会主义历史经验的科学总结。
从开始改革开放到把社会建设与经济、政治、文化建设相提并论形成“四位一体”的社会主义现代化建设整体格局、提出构建社会主义和谐社会的战略目标，我们党和国家始终高度重视社会管理，在社会管理法律、体制、能力建设等方面进行了坚持不懈的实践探索，维护了社会的稳定，促进了社会的发展。
实践证明，只有坚持社会管理科学化，才能确保中国特色社会主义事业欣欣向荣。
提高社会管理科学化水平是中国特色社会主义现实需求的集中反映。
从国内形势看，当前我国既处于发展的重要战略机遇期，又处于社会矛盾凸显期。
新中国成立以来特别是改革开放以来所取得的巨大成就，为社会管理奠定了比较坚实的物质基础，但我国仍处于并将长期处于社会主义初级阶段，主要矛盾仍然是人民群众日益增长的物质文化需要同落后的社会生产之间的矛盾，而且经济快速增长同发展不平衡、资源环境约束之间的矛盾以及社会公共需求全面快速增长与公共服务不到位、基本公共产品短缺之间的矛盾正在日益凸显，对社会的稳定与发展带来了巨大的压力。
这就表明，只有全面提高社会管理科学化水平，才能把握难得的机遇，迎接严峻的挑战，巩固和壮大中国特色社会主义的伟大事业。
提高社会管理科学化水平是中国特色社会主义长远发展的必然要求。
提高社会管理科学化水平既是社会建设保障和改善民生，实现社会和谐与稳定的长远需要，也是实现“十二五”时期经济社会发展目标任务，确保经济社会协调、健康、持续发展的必由之路;既是实现全面建设小康社会宏伟目标的长远需要，也是实现富强、民主、文明、和谐的现代化建设目标的必由之路;既是维护最广大人民根本利益的长远需要，也是党和国家长治久安、事业发展的必由之路。
战略管理重点知识整理
第一章1、战略：（明茨博格）战略是计划、计谋、模式、定位和观念。
2、战略管理：企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实施进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
3、战略管理性质：（1）是综合性管理理论（2）是最高层次理论：管理基础，职能管理，战略管理（3）是企业高层管理人员最重要的活动和技能：技术技能，人际能力，思维能力（4）目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展4、战略管理特征：全局性；长远性；纲领性；抗争性；主体是企业高层管理人员；涉及企业资源配置问题；需要考虑企业外部环境中的诸多因素；风险性5、战略管理原则：适应性原则；全过程管理原则；整体最优原则；全员参与原则；反馈修正原则6、企业战略管理过程（1）确定企业使命：企业哲学和企业宗旨确定企业使命是制定企业战略目标的前提，是战略方案制定和选择的依据，是企业分配企业资源的基础。
（2）战略环境分析（3）战略选择及评价：①企业对外部环境的依赖程度②管理者对待风险的态度③企业过去的战略④企业中的权力⑤中层管理人员和职能人员7、企业战略层次（1）企业战略：①包括：发展战略（最重要）；稳定战略；防御战略；组合型战略②首要任务：企业整体业务组合和核心业务的决策③重要内容：战略业务单位及其资源分配的决策④建立战略控制机制的决策特点：以价值为取向，以抽象概念为基础，风险大，成本高，预期收益高，时间长，需较大灵活性和外部资源输入（2）经营战略：参与者主要为具体的事业部或子公司的决策层（3）职能战略：包括：营销，人力资源，财务，生产，研发战略特点：作业性取向，需要考虑可操作性问题，时间跨度较短8、企业战略管理理论学派定位学派：战略定位观成为主导的战略观迈克尔波特提出必须将企业与自身环境相联系第二章1、宏观环境：①含义：指对企业发展具有战略性影响的环境因素。
企业战略管理的六大原则
是外部的情况，然后来制定自己企业的合适的管
理原则，要适应外部的环境和因素，其次就考虑 内部的呢，一切要以外部的为主，只有这样企业 才能纵观全局，适合市场进行管理，企业才能持 续发展。 适应环境原则来自环境的影响力在很大程 度上会影响企业的经营目标和发展方向。战略的
人的一生总该有几个真心朋友，不必像伯牙子琪那般高雅，也不能像梁山好汉那
制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互 动性，不能撇开外部的环境，只考虑企业内部的 环境，这样的话企业会像井底之蛙一样，永远也 看不到外面的世界，永远也不能与时俱带来困境，直接影响企业的利益。
全程管理原则企业制定战略是一个过程，包 括战略的制定、实施、控制与评价。在这个过程 中，各个阶段互为支持、互为补充的，忽略其中 任何一个阶段，企业战略管理都不可能成功，每 一个环节都是息息相关的，不能忽略，要把全部
企业战略管理的六大原则 一个企业要想快速稳步的发展，一定要有自 己的战略和计划，有计划的进行生产和管理，企 业才能有方向，才能成长的快，企业一定要制定 好一个企业的战略管理，肯定有人会问，我们企
业做战略管理时，要有什么样的原则呢，那下面
来具体说说企业战略管理的六大原则吧。 反馈修正原则很多企业的战略管理管理涉 及的时间跨度较大，一般在五年以上。战略的实 施过程通常分为多个阶段，因此分步骤的实施整 体战略。在战略实施过程中，环境因素可能会发
各单位、各部门的活动，使他们形成合力，要把
全的优势集合起来，然后把力量都用到最关键的 地方，要考虑的全局利益，而不是局部的利益， 这点一定要做到。 全员参与原则企业战略管理是全局性的，并 且有一个制定、实施、控制和修订的全过程，所
以战略管理绝不仅仅是企业领导和战略管理部
人的一生总该有几个真心朋友，不必像伯牙子琪那般高雅，也不能像梁山好汉那
战略管理的基本原则与方法
战略管理的基本原则与方法战略管理是企业经营中极为重要的一个环节，它涉及到企业的长远发展规划、资源配置和竞争优势等问题。
如何有效进行战略管理，是每个企业经营者必须认真思考的问题。
本文将从战略管理的基本原则、战略管理的方法、战略管理的常见误区等几个方面，分别探讨战略管理的相关问题。
一、战略管理的基本原则1.以客户为中心客户是企业的生命线，没有客户的支持，企业就无法生存。
因此，在制定企业战略时，必须以客户为中心，关注客户的需求和感受。
要不断优化产品和服务，提升客户满意度，建立长期稳定的客户关系。
2.以市场为导向市场是企业的重要组成部分，企业必须充分了解市场的变化，适应市场的需求，以市场为导向制定战略。
同时，要关注竞争对手的动态，了解其优势和劣势，制定合理的竞争策略。
3.肯定人才价值人才是企业的重要资源，企业必须重视人才的培养和发展，并激励其发挥最大的价值。
要建立完善的人才管理制度，选拔和培养适合企业发展的人才，建立一支高素质的团队。
4.不断创新创新是企业发展的源动力，企业必须不断创新，在制度、管理、技术和产品等方面寻求突破。
要建立创新机制，鼓励员工提出新点子和建议，促进企业快速发展。
二、战略管理的方法1.明确企业定位企业必须明确自己的市场定位、产品定位和战略定位。
要建立SWOT分析模型，分析企业的优势、劣势、机会和威胁，制定出符合企业实际情况的战略定位。
2.建立管理体系企业要建立完善的管理体系，制定可操作的管理制度和流程，确保企业的各项工作有序、高效运转。
要定期对管理体系进行评估、调整和完善。
3.制定战略计划要将企业战略转化为可执行的战略计划，并将其落实到具体的工作中。
要根据市场需求和竞争对手的情况，制定出符合企业实际的战略计划。
4.建立绩效考核机制要建立科学的绩效考核机制，激励员工发挥最大的潜力，提高企业绩效。
要考核员工的绩效贡献，建立一套完整的绩效考核体系。
三、战略管理的常见误区1.盲目跟风很多企业只是为了跟风而制定战略，缺乏市场和竞争的分析。
企业战略管理的原则及内容
企业战略管理的原则及内容企业战略管理是指企业为实现其长期目标和使命，通过制定、执行和评估战略决策的过程。
在竞争激烈的商业环境中，企业战略管理对于企业的成功至关重要。
本文将探讨企业战略管理的基本原则以及涵盖的内容。
一、企业战略管理的基本原则1. 战略一致性：企业战略管理需要确保企业的各项策略决策相互协调和一致。
战略一致性是保证企业组织和资源使用统一、协同工作的关键。
2. 长远导向：企业战略管理应该放眼未来，致力于长期目标的实现。
长远导向可以帮助企业应对市场变化、创新和发展。
3. 环境适应性：企业战略管理需要及时识别和适应外部环境的变化。
只有与时俱进，企业才能在不同的市场和竞争环境中持续发展。
4. 创新精神：企业战略管理鼓励创新和创造性思维。
创新是企业成功的关键要素，可以为企业带来竞争优势和增加企业价值。
5. 可操作性：企业战略管理需要制定可操作的战略计划和目标。
这些计划和目标应该被分解为可执行的任务和绩效指标，以确保实施和评估的可行性。
二、企业战略管理的内容1. 宏观环境分析：企业战略管理的第一步是对外部宏观环境进行分析。
这包括政治、经济、社会、技术和法律等因素的评估。
通过了解宏观环境，企业可以更好地应对市场风险和机遇。
2. 内部资源评估：企业战略管理需要评估内部资源和能力。
这包括人力资源、技术能力、财务情况和品牌声誉等方面的评估。
这些评估可以帮助企业确定其核心竞争力和短板。
3. 竞争环境分析：企业战略管理需要对竞争环境进行深入研究。
了解竞争对手的战略和市场地位，可以帮助企业找到差距和竞争优势。
4. 战略规划和制定：企业战略管理需要制定长期和短期的战略规划。
长期战略规划是指对未来几年或更长时间范围内的目标和战略的规划。
短期战略规划则是针对当前市场环境和发展情况的调整和决策。
5. 战略执行和评估：企业战略管理需要将制定的战略计划付诸行动，并定期进行评估和调整。
战略执行包括资源配置、组织改变和沟通协调等方面的工作。
战略管理
(一)战略与战略管理战略(strategy)一词，最早起源于军事领域，意指赢得战争胜利的目标。
相对于战术或策略(tactics)而言，策略意指赢得局部或某一战役的低层目标。
战略一词后来被运用于管理领域，在一般管理领域，战略就是一个组织的总目标，它涉及到一个时期内带动全局发展的方针、主要政策与任务。
从某种程度上讲，战略是运用和管理所有资源达成目标的艺术，而策略则是使用这些资源中的一部分，以获取整体目标中部分目标的达成。
对战略管理，人们认识的角度也不尽相同。
有的学者从过程论的角度去界定战略管理，认为：“战略管理系指规划、执行、追踪与控制组织战略的过程”。
(ThompSOn，J．1995) 有的学者从战略决策的角度界定战略管理，认为战略决策通常指四种情况：(1)将对组织未来发展产生冲击的内、外环境进行分析的活动；(2)将整体组织与对其发生冲击的议题进行分析的活动；(3)关注组织目标以及发展方向的战略选择；(4)促进战略的有效执行。
行政学家夏夫里茨和鲁塞尔认为战略管理途径与非战略管理途径有以下几个方面的差异：(1)战略管理认定未来要达到的目标(愿景陈述)；(2)具有目标达成的时间框架；(3)有对当前组织环境，特别是组织能力的系统分析；(4)有对组织环境的评估；(5)比较各种备选方案后选择一战略，以求目标的达成；(6)围绕这一战略整合组织的努力与行动。
战略管理与战略规划战略规划在管理领域流行于20世纪60—70年代，在80年代以后逐渐被战略管理所取代。
更重要的是，战略规划仅是战略管理的一个组成部分，并不涉及战略的执行与评估问题，如果将战略规划、执行与评估结合在一起，便构成完整的战略管理过程。
战略管理与功能管理二、战略管理的基本特征(1)战略管理是未来导向的。
战略管理为组织未来的发展设立愿景，规划蓝图。
(2)战略管理着重于较长远的、总体的谋略。
战略管理通常涉及或关注组织发展的总体的格局，也就是讲战略管理关注全局或非局部，关注较长远的利益而非当前利益。
战略管理应当遵循哪些原则？
战略管理应当遵循哪些原则？大前研一认为，战略管理对企业目标和使命的实现，有决定性作用，战略的制定需要统筹全局，综合考量企业内部和外部的多方面因素。
大前研一指出，企业战略管理不仅具有全局性的特征，是一项总体性的管理，而且战略管理从时间上来讲还具有长远特征。
一般来讲，企业的战略制定在时间跨度上都是5年以上，而且是在这样的时间内，有针对性地对企业的总体发展目标进行规划。
所以，就企业的生存和发展来讲，战略管理的重要意义不言而喻。
大前研一认为，战略管理对企业目标和使命的实现，有决定性作用，战略的制定需要统筹全局，综合考量企业内部和外部的多方面因素。
同时，大前研一指出，企业战略管理实现的过程需要经历三个阶段。
第一阶段是战略的制定。
战略制定包括企业综合情况的分析、存在的内外威胁、企业自身的优势和弱点、市场所处的定位等。
在正确分析的基础上建立企业发展的长期目标，再根据目标制定其得以实现的战略。
第二阶段是战略的实施过程。
这一过程是将企业的战略目标进行细分，一般以年度为单位，确立年度目标，根据年度目标制定企业各个职能部门的具体工作和相关策略。
大前研一指出，在这一阶段，最重要的是将已经制定的战略付诸行动，在企业的战略管理过程中，这一阶段是战略管理具体的实施阶段，也是直接影响战略管理目标能否实现的重要阶段。
第三阶段是战略评价。
战略评价是战略管理的最后一个阶段。
由于在战略实施过程当中，企业会面临外部环境的变化，这就需要对先前作出的战略计划作相对的修改和调整，而无论作哪一方面的调整，战略管理的目标则是绝对的。
所以在战略评价阶段，需要针对战略实施过程当中战略的调整做出评价、发现问题，以便在下一阶段的战略管理中借鉴。
在企业战略管理的整个过程当中，大前研一认为，战略管理制定属于最关键的阶段，它直接决定了企业战略管理目标的实现，决定了企业发展的生死存亡。
他以泛美航空公司为例，说明企业战略管理制定的决定作用。
泛美航空公司是美国的航空公司之一，于1928年6月23日正式成立。
什么是战略管理战略管理的原则
什么是战略管理战略管理的原则战略管理是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。
那么你对战略管理了解多少呢?以下是由店铺整理关于什么是战略管理的内容，希望大家喜欢!战略管理的内容简介战略管理包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略。
战略管理是一个不确定的过程,因为公司对于危险和机遇的区别有不同的理解。
战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
战略管理大师迈克尔·波特认为，一项有效的战略管理必须具备五项关键点：独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性。
战略管理的分析战略管理趋势进入21世纪以来，动荡的经营环境动摇了企业对战略规划的信仰。
随着环境不确定性的急剧增加，企业越来越难以保持持续的竞争优势，而传统的战略理论对此又无能为力，反叛传统战略理论的呼声便日益高涨。
正是在这样的背景下，以环境不确定性、未来不可预测性、系统复杂性和发展非均衡性为基础的“后现代”企业发展战略理论应运而生。
“后现代”企业发展战略理论其实并不是一个体系化的理论，尚处在形成和演化过程之中，很不完善。
之所以称为“后现代”，是因为在哲学和社会学中，“后现代”意味着对理性、必然性、确定性的反叛和解构，后现代企业发展战略理论所强调的，正是不确定性、随机性、直觉性、偶然性、试错性、应急性、学习性、自组织性和自适应性等特征，长松咨询认为其主要观点如下。
战略的发展过程现实的战略往往不是理性和计划的结果，而是不断试错的结果。
环境的不确定必然导致企业不断尝试与修改自己的对策，这些应试对策的逐步积累就形成了战略。
尤其是当企业的知识与经验无法应对外部复杂环境时，不妨摸着石头过河，从试错中寻找解决方案。
中国式的战略管理--战略管理八原则
中国式的战略管理--战略管理八原则中国式的战略管理--战略管理八原则战略管理是一门重要的管理学科，它涉及到组织的长远发展和竞争优势的建立。
中国作为一个历史悠久、庞大的国家，在战略管理上有自己独特的风格和特点。
本文将介绍中国式的战略管理，并总结出战略管理八原则，以指导企业在中国市场的发展。
第一原则：面向未来，统合内外中国式的战略管理强调长远规划和未来导向。
中国企业在制定战略时，需要考虑到未来的发展趋势和市场需求，并将其与企业内外部环境相统合，以确保战略的有效实施。
第二原则：注重国情，注重文化中国式的战略管理需要将国情和文化因素纳入考量。
中国作为一个多民族、多文化的国家，企业在制定战略时需要考虑到不同地域和人群的文化差异，以便更好地适应市场需求和顾客需求。
第三原则：行动先行，勇于创新中国式的战略管理注重行动和创新。
在制定战略时，中国企业更加注重实践和执行，强调勇于创新，不断推陈出新，以保持竞争优势和市场地位。
第四原则：团队协作，合作共赢中国式的战略管理关注团队协作和合作共赢。
中国企业在制定战略时，重视组织内部各个层级之间的协作与沟通，强调构建团队精神和共同奋斗的企业文化，以实现战略目标的共同努力。
第五原则：持续发展，可持续性中国式的战略管理追求持续发展和可持续性。
中国企业在制定战略时，注重综合考虑经济、环境和社会效益，追求平衡发展，以保证企业的可持续发展和社会形象的良好。
第六原则：顾客至上，服务领先中国式的战略管理重视顾客至上和服务领先。
中国企业在制定战略时，将顾客需求和满意度放在首要位置，强调提供优质、个性化的产品和服务，以满足不同顾客的需求和期望。
第七原则：拥抱变革，灵活应变中国式的战略管理需要拥抱变革和灵活应变。
中国企业在制定战略时，要随时关注市场和竞争环境的变化，及时作出调整和改变，以保持竞争优势和适应市场需求的变化。
第八原则：诚信为本，信誉至上中国式的战略管理强调诚信和信誉。
中国企业在制定战略时，需要建立诚信和信誉意识，注重企业形象的建设和维护，以树立良好的品牌形象和信誉，赢得市场和顾客的信任和支持。
简述企业战略管理的原则
简述企业战略管理的原则
企业战略管理的原则主要包括以下四个方面：
1.目标可行原则：战略目标应该符合企业自身实际，具有可行性。
企业制定战略目标
时，需要充分考虑内部资源和外部环境，确保目标具有实现的可能性。
2.资源匹配原则：企业在实施战略时，需要合理配置资源，确保资源与战略目标相匹
配。
这包括人力资源、财务资源、技术资源等，需要企业在战略规划中合理分配。
3.责任落实原则：企业战略的成功实施需要明确各部门的责任，建立有效的责任落实
机制。
这有助于确保各部门能够按照既定的战略目标开展工作，提高企业的执行效率。
4.协同管理原则：企业战略管理需要注重各部门之间的协同效应，通过优化资源配置
和业务协同，提高企业的整体效益。
协同管理有助于企业实现整体最优，提升竞争优势。
此外，企业战略管理还需要遵循动态原则、系统原则、信息原则等。
动态原则要求企业根据内外部环境的变化及时调整战略；系统原则要求企业战略管理要将企业视为一个整体来处理，强调整体最优；信息原则要求全面准确地掌握与战略管理有关的信息，以做出正确的战略决策。
总之，企业战略管理的原则是指导企业制定和实施战略的重要准则，有助于确保企业战略的科学性和可行性。
在实际操作中，企业可以根据自身特点和行业特点，灵活运用这些原则，以实现可持续发展和长期成功。
战略管理咨询遵循什么原则
战略管理咨询遵循什么原则
战略管理咨询遵循什么原则
如今，战略管理咨询的行业前景较为广阔，战略管理咨询可根据企业的优势来解决具体问题，而咨询人员可根据目前企业管理的优势更快且更好地解决企业的管理问题除外，优异的战略管理咨询能够更加贴近企业实际提出咨询建议，并有利于企业做出正确的管理与经营决策。
但是，战略管理咨询在企业规划主要遵循哪些原则呢？
第一：环境适应性原则
具体来说，可靠的战略管理咨询则能够让企业更好地适应并利用环境的变化来实现资源的优化配置，而且受人们重视的战略管理咨询主要根据企业与其所处外部环境的关系来实施。
除此之外，企业的规划发展与社会有着不可或缺的关系，因此，战略管理咨询的规划则要适用于企业的外部环境发展。
第二：整体性原则
战略管理并不强调企业局部或部门的重要性，其强调企业规划发展的整体性，战略管理咨询主要要将企业视为一个整体来处理。
此外，战略管理咨询是企业在宏观层次通过分析与规划以及控制等手段，来充分利用该企业各部分资源以达到优化管理并提高企业经济效益。
第三：反馈修正原则
根据了解，战略管理咨询涉及的时间跨度较大以至于企业战略的实施通常需要分为多个阶段，并且分多个步骤来实施企业整体战略。
此外，战略管理咨询在战略实施过程中环境因素可能会发生变化，而此时，企业只有不断的跟踪反馈内部发展问题方能保证战略的适应性。
不单单如此，战略管理咨询的实施还遵循权威性原则，战略管理咨询的重要作用是重视企业的决策者按照一定程序，对企业重大问题做出抉择并将其付诸实施的过程。
因此，企业战略管理咨询是有效经营的必要前提以至于能够充分发挥战略的整体效益功能。
简述战略管理的原则的内容
简述战略管理的原则的内容一、引言战略管理是企业管理中的重要组成部分，它是指企业在特定环境下制定和实施长期发展方向和目标的过程。
战略管理的原则是指在制定和实施战略过程中需要遵循的基本规则和准则，本文将从多个角度对战略管理的原则进行详细简述。
二、市场导向原则市场导向原则是指企业应该以市场为导向，根据市场需求来制定产品、服务和营销策略。
这个原则强调了企业必须深入了解市场需求，并将其作为制定战略的基础。
具体来说，企业应该进行市场调研，了解客户需求、竞争对手情况、行业趋势等信息，并根据这些信息来确定产品或服务的特点、价格、营销渠道等方面。
三、资源配置原则资源配置原则是指企业应该合理配置资源，使其最大化地发挥作用。
具体来说，企业应该根据自身优势和劣势来确定资源配置方案，并在实施过程中不断优化。
同时，在资源配置过程中还需要考虑到风险因素，并采取相应措施进行风险管理。
四、长期导向原则长期导向原则是指企业应该以长远发展为导向，制定和实施战略。
这个原则认为，企业的战略应该考虑到未来的发展趋势和变化，并根据这些趋势和变化来调整自己的战略。
同时，在实施过程中还需要注意到短期行动对长期目标的影响，并采取相应措施进行平衡。
五、风险管理原则风险管理原则是指企业在制定和实施战略时需要考虑到风险因素，并采取相应措施进行管理。
具体来说，企业需要对可能出现的各种风险进行评估，并制定相应的风险管理策略。
同时，在实施过程中还需要不断监测和评估风险情况，并及时调整策略。
六、组织适应性原则组织适应性原则是指企业应该保持灵活性和适应性，随时调整自己的战略以适应环境变化。
具体来说，企业需要建立灵活的组织结构和流程，使其能够快速响应市场变化和竞争挑战。
同时，在实施过程中还需要不断学习和改进，以提高自己的适应性。
七、创新导向原则创新导向原则是指企业应该以创新为导向，不断推出新产品或服务，并在营销和管理方面采取创新策略。
具体来说，企业需要建立创新机制和文化，鼓励员工提出新想法和方法，并将其付诸实践。
战略管理的核心原则
战略管理的核心原则战略管理是指企业或组织在制定目标和计划的过程中，根据内外部环境的分析，确定适应性方案，并通过资源的整合和优化，达到长期竞争优势的管理活动。
在现今竞争激烈的商业环境中，战略管理成为企业生存和发展的关键。
本文将探讨战略管理的核心原则，帮助企业理解和应用这些原则。
一、明确企业愿景和使命明确企业的愿景和使命是战略管理的首要步骤。
愿景是对未来企业的期望和设想，是企业追求的长远目标。
使命是企业存在的目的和核心原则。
企业需要明确自己的愿景和使命，以便为战略决策提供明确的方向和目标。
二、全面了解内外部环境了解和分析内外部环境是制定有效战略的关键。
内部环境包括企业自身的资源、能力和文化等，外部环境包括行业竞争、市场需求、政策法规等。
通过对内外部环境的综合分析，企业可以把握机遇，应对挑战，制定出最适合自身发展的战略。
三、确定明确的战略目标战略目标是企业战略管理的核心，决定了企业未来的发展方向。
战略目标要明确、具体、可衡量，并与企业的愿景和使命相一致。
在确定战略目标时，需要考虑企业的优势、竞争对手、市场需求等因素，并制定相应的行动计划。
四、灵活应对变化战略管理并非一成不变，企业需要灵活应对内外部环境的变化。
在制定战略时，要考虑到不确定性因素，并建立相应的风险管理机制。
同时，要及时调整战略，以适应市场的变化和企业内部的需求。
五、合理配置资源资源是战略管理的基础，企业需要合理配置和管理资源。
资源包括人力资源、财务资源、物质资源等。
在战略管理中，要根据战略目标和优势，合理配置各种资源，以实现战略目标的最大化效益。
六、建立有效的绩效评估体系建立有效的绩效评估体系是战略管理的重要环节。
通过对战略目标的衡量和评估，企业可以及时发现偏差，采取相应措施进行调整和改进。
绩效评估体系应该具有科学性、客观性和持续性，以便为战略决策提供准确的反馈信息。
七、持续创新和学习持续创新和学习是战略管理的动力源泉。
企业要不断适应市场和技术的变化，推动产品、服务和管理的创新。
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成本 一般经营者
成本
低成本 经营者
差别化 经营者
成本
战略关注的焦点 竞争优势的种类 竞争优势的基本部门
波特结构的关键要素
波特 产业/商业 低成本或差别化 活动
波特的获胜规则
在一个有吸引力的你可以取得成功的产业中开展经营。注意波特的结构强调对抗与竞 争。因此，一个有竞争力的产业是我们能在其中尽可能地取得接近于垄断的地位。依次下去， 价值链的信息就是能够通过击败竞争对手获得可持续竞争优势，如果不能全部击败，至少要 在那些对于竞争至关重要的活动中将其击败。
供应商对产业产品质量或服务
替代品是否存在
购买者产品质量或服务的贡献
的贡献
密切替代品是否存在
该产业对整体购买者的成本
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ供应商带来的产业总成本
使用者的转移成本
购买者的可获利性
该产业对供应商利润的重要性
替代生产者的获利性与进攻性
表格5-5.九十年代早期，波特的“五力”模型在制药业的应用
进入的障碍（很吸引人）
序有重要影响。
产业吸引力的总结性评估
在具有吸引力且你可以胜过他人的产业中开展商业活动；然后通过独 特的活动实现低成本的差异
价值链
辅助活动
企业基础设施
人 力资源管理
技
术
开
发
采
购
内部 内部 内部 内部
服
后勤 后勤 后勤 后勤
务
利润 利润
资料来源：价值链模型的建立是由迈克尔 波特（1985 年）提出的
Merck的价值链
竞争的激烈性（吸引人）
z集中在15家大公司中的全球竞争 z多数公司专注于特定种类疾病的治疗 z竞争集中于专利保护下的几家公司
z竞争基于价格与产品差异 z政府干预与“我也可以”的药物增加了竞争 z战略联合在产业玩家间建立合作协定 z尽管边际利润正在下降，该产业仍是高回报的
购买者的谈判力量 （有点不吸引人）
采购 • 在化学制品生产中实现垂直一体化
内
生产
外部后勤
市场销售
服务
部 •增加生产 •收购 Medco •市场领导地位 • Medco 的 优 质
后 的 灵 活 性 公司为公司 •庞大的直销人 服务吸引了主要
勤 并减少成 提供了独特 员
的公司和健康组
本
的 分 销 能 力 •全球市场覆盖 织成为客户
•强调质量 和 信 息 技 术 •通过 Medco 公
这也是为什么选择低成本要求差别化，要提供特殊的客户珍视的并能提供额外益处的产 品品质
＄/部门
利润
最佳产品 利润
利润
成本 一般经营者
低成本
成本 差别化
然而，全方位客户解决方案的定位提供了一种更有利的可能的选择，通过为客户带来重 大的成本节约（与/或收入增长）
最佳产品
全方位客户 解决方案
利润
利润
利润
利润
z一般的和“量身定做的”药物品牌保护较弱 zSteep的研究与开发经验曲线效应 z药物专利的多半时间都花费在产品开发与批准过程中 z存在于研发和销售人员中的大的规模经济障碍
z技术发展使模仿更容易 z研发与市场开发的巨大成本 z消费者向化学物质转向使对药品的需求减少 z在药品开过程中的固有高风险 z来自于生物科技公司的新进入者的威胁
与 生 产 率 支持
司实现负债经
的提高
•Medco 公司 营，包括有力的
•全球设施 是 邮 购 公 司 市场营销团队
的网络化 的老大
•Medco 的信息
技术基础设施及
数据库，包括患
者，医生及药物
使用者
•战略整合
两种竞争方式：低成本或差别化
低成本的提供者的低成本结构的有效形允许公司能以低于一般竞争者的价格定价，从长 远来看，这种战略能将一般竞争者赶出该产业。
供应商的谈判力量 （很吸引人）
zSteep的研究与 开发经验曲线效应 z存在于研发和销售人员中的大的规模经济障碍
z研发与市场开发的巨大成本 z在药品开过程中的固有高风险 z来自于生物科技公司的新进入者的威胁
z供应商多
竞争的激烈性
z个体科学家可能有
一些私人影响
替代品的威胁（有点不吸引人） 进入的障碍（很吸引人）
供应商的 谈判力量
产业竞争者
政府与社会约束
购买者的 谈判力量
购买者
供应商
供应商的力量
竞争的激烈性
购买者的力量
重要供应商的数量 供应商产品能否可替代 供应商产品成本的差异或转移
替代品 的威胁
重要购买者的数量 该产业产品是否存在替代品 购买者的转移成本
供应商前向的威胁 产业的后向威胁
替代品
购买者的后向威胁 产业的前向威胁
竞争者间的集中与平衡
产品差异
产业发展
品牌识别
固定（或储存）成本
转移成本
产品差异
分销渠道的进入
间歇性能力增长
资金要求
转移成本
最新技术的获得
新进入者
公司战略投资
经验和学习曲线
退出的障碍
政府行为 产业保护
新进入者 的威胁
资产特殊化 退出的一次性成本
产业规范
与其它业务的战略相关
政策连贯性
情感障碍
资本在国家间运动i 关税 外汇 外资拥有 提供给竞争者的帮助
战略就是战争！
基于资源观点的公司结构
资源可以被分为三大类
• 有形资产是最容易被珍视的，并且通常是出现在公司资产负债表上唯一的资源。它 们包括不定产，生产设备，以及原材料等其它财产。尽管有形资产因为它们的本质 的原因，可能对于公司来说是至关重要的，它们几乎不可能成为竞争优势的来源。 当然，也有很多值得注意的特例。
战略管理原则 Arnoldo Hax
z 波特 z 公司资源基础的观点 z Delta 模式
竞争定位的结构
波特原则：解释公司的盈利性
竞争定位 实现可持续竞争优势
产业结构 影响产业盈利性的因素
战略形成与执行 定义与执行管理任务
表格 5-1 产业结构组成要素：波特的“五力图”
进入障碍
竞争者间的对抗
规模经济
z传统的购买程序对
于价格是很敏感的： 消费者（患者）并不 是购买者，而购买者 (医师)并不是 付账者
z大的购买者，尤其是
计划资助者和成本控 制组织影响购买较便 宜的药物的决定
z通过邮购的在批发
购买时获得大量折扣
z大的集体购买者(例
如医院供应商，大分 销商，政府组织)代替 个体消费者的脚步越 来越快
z政府对于规范购买程
企业基础结构
•强烈的公司文化
•倾斜的组织结构
•美国管理最佳的公司之一 •高度关心道德规范，生态环境及安全
•财务管理及管理控制的能力超凡
人力资源管理
•友好互助的劳工关系
•良好的培训与开发
•在顶级大学的招聘计划有效
•良好的回报与健康关心计划
技术开发 •技术领导；突破性药物的开发人员（例，Mevacor , Vasotec, Sinement •大量的研发投入 •通过战略整合加强技术与市场营销的能力（杜邦公司，欧宝雅特 ， 强生公司） •在药品传送与药品批准过程中抓住最快的市场准入时机