组织成果管理体系(KPI)
kpi管理是什么意思
KPI管理是什么意思KPI，即关键绩效指标（Key Performance Indicator），是组织在实现其战略目标过程中重要的衡量标准。
KPI管理是通过设定、监控和评估这些关键绩效指标来确保组织实现其战略目标。
在管理实践中，KPI管理扮演着至关重要的角色，帮助组织监测绩效，识别问题，并及时调整战略方向。
1. KPI的作用KPI的设定和管理对于组织来说至关重要。
首先，KPI可以帮助组织明确战略目标，将抽象的愿景具体量化成可衡量的指标，从而为组织提供方向和目标。
其次，KPI可以帮助组织有效地监测绩效，及时发现问题和机会。
通过对KPI的监测和分析，组织可以迅速作出决策和调整，以确保战略目标的实现。
最后，KPI还可以激发员工激情和动力，将战略目标与员工的绩效指标相结合，使员工明确目标，追求卓越，提升整体绩效。
2. KPI管理的流程KPI管理通常包括以下几个主要步骤：•设定KPI：在设定KPI时，需要确保KPI与组织的战略目标保持一致，明确KPI的定义和计算方法，以及责任人和时间表。
KPI需要具有可衡量性、定量性和可实现性，同时需要具备挑战性和激励性。
•监控KPI：监控KPI是KPI管理的核心环节。
通过定期收集数据、分析数据，将数据与预期结果进行比较，检测偏差并及时作出反应。
监控KPI 的过程需要具备透明性、及时性和有效性。
•评估KPI：评估KPI是为了了解KPI的绩效，发现问题并调整。
通过对 KPI的数据进行分析、评估 KPI实现的效果，识别出绩效低下的因素，找出改进的空间，确定制定下一阶段 KPI 的方向。
•反馈和改进：根据评估结果，及时向相关部门和员工反馈 KPI 的执行情况，并提出改进建议。
组织要根据反馈结果，持续优化和改进KPI设定和管理的流程，不断提升绩效水平。
3. KPI管理的挑战尽管KPI管理对组织绩效管理和决策起到至关重要的作用，但是在实际操作中也会面临一些挑战。
其中包括：•指标选择困难：在设定 KPI 时，组织往往难以选择适合的衡量指标，指标过多或过少都会影响 KPI 管理的有效性。
以KPI和BSC为核心的绩效管理体系
•产生 行动 计划
•设定目 标签订 业绩合
同
•进行经 营业绩
审核
– 制定目标， 起草经营业 绩合同
– 审批并签订 关键岗位人 员的业绩合 同
– 进行业绩审核之前的准备
– 召开每季度的业绩审核会议，
对业绩进行评估，发掘失败原 因或成功经验，寻求解决方案
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二、绩效管理的方法
– 由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指 标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算 /费用的控制
– 对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其 他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他 部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应
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KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标,将 企业战略转化为内部过程的活动,以不断增强企
系。
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KPI完成的过程是要进行指标 分解的，定期的述职要求管理者 和经营者对推进过程中指标完成 的情况、遇到的主要问题、取得
的主要经验等进行分析。
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人力资源规划是企业的战略性工作，人力资 源管理不仅是人力资源部门的事情，而且是全 体管理者的责任。各部门的管理者承担人力资
源管理的责任。
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绩效管理体系在整个人力资源管理 体系中的作用和定位
5. 使经营管理者集中精力于对 业绩有最大驱动力的经营活 动中
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KPI体系在绩效管理中具有重要作用
• 是公司开展绩效管理的基础：确定目标、考核、薪酬、岗位调整、培训、发展 • 是适应市场竞争的需要
绩效沟通
竞争压力的分解
管控
－－ －－
目标的分解
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什么是绩效？
绩效是指一个组织、团队或个人工作效率 与效能。
KPI绩效管理体系及薪酬分配
KPI绩效管理体系及薪酬分配在当今竞争激烈的商业环境中，企业想要实现高效运营和持续发展，建立科学合理的 KPI 绩效管理体系及薪酬分配机制至关重要。
这不仅能够激励员工发挥出最大的潜力，提高工作效率和质量，还能够增强企业的核心竞争力，实现战略目标。
一、KPI 绩效管理体系KPI（Key Performance Indicator），即关键绩效指标，是用于衡量员工或团队工作表现的量化指标。
通过设定明确的 KPI，可以将企业的战略目标分解为具体的、可衡量的、可操作的任务和指标，使员工的工作方向与企业的整体目标保持一致。
1、设定 KPI 的原则（1）明确性：KPI 应该清晰明确，让员工能够准确理解其含义和目标。
（2）可衡量性：KPI 必须能够通过数据或事实进行衡量和评估，避免主观判断。
（3）相关性：KPI 要与企业的战略目标和员工的工作职责密切相关，能够反映出员工对企业目标的贡献。
（4）时限性：为每个 KPI 设定明确的时间期限，以便及时进行评估和反馈。
2、 KPI 的设定流程（1）确定企业的战略目标：企业高层根据市场环境、行业趋势和自身发展规划，制定出长期和短期的战略目标。
（2）分解战略目标：将战略目标层层分解到各个部门和岗位，形成部门和岗位的工作目标。
（3）确定关键成功因素：分析实现工作目标的关键因素，找出影响工作成果的关键环节和业务流程。
（4）提取 KPI：从关键成功因素中提取出能够量化和衡量的关键绩效指标。
3、 KPI 的评估与反馈（1）定期评估：按照设定的时间周期，对员工的 KPI 完成情况进行评估和统计。
（2）绩效反馈：及时将评估结果反馈给员工，让员工了解自己的工作表现和不足之处。
（3）绩效面谈：主管与员工进行绩效面谈，共同分析原因，制定改进措施和下一个周期的工作目标。
二、薪酬分配薪酬分配是企业对员工工作成果的回报，合理的薪酬分配机制能够吸引和留住优秀人才，激发员工的工作积极性和创造力。
1、薪酬体系的构成（1）基本工资：根据员工的职位、工作经验、学历等因素确定的固定薪酬部分，保障员工的基本生活需求。
KBI和KPI以及KCI还有CPI区别和联系
KBI：Key behave Indication，KBI及其标准的选择制订需要遵循SMART原则，即各部门与各级员工的KBI及其标准必须是具体的（Specific）、可测量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、现实的（Realistic）、有时间要求的（Time-based），以便于KBI管理工作能够在方向明确、基础稳固的前提下高效、有序地开展。
KBI的具体标准可分为频率标准（即行为表现发生的频率）、类别标准（即行为表现所属的类别）、次序标准（即行为表现在整体中所处的次序）、差距标准（即行为表现与标杆的差距）、比率标准（即行为表现与标杆的比率）等五种形式。
例如：“属员管理投诉次数（季度）”就是一个符合SMART要求的KBI，“不超过两次”就是该指标的具体标准（频率标准）。
该指标及其标准可以在生产企业考评一位车间主任的管理行为是否达标等场合发挥作用。
对该KBI的有效管理需要对“管理投诉”的内涵进行准确界定（该工作被称为指标含义说明）。
为正常推进KBI的管理工作，有时还要专门制订一些配套管理规定。
下面是另外一些KBI及其标准的例子：“与外部门异常冲突次数（季度）不超过一次”。
该指标需要对“异常冲突”的内涵进行准确界定。
“损害部门声誉的客户投诉（季度）不超过一次”。
该指标需要对“损害部门声誉”的内涵进行准确界定。
“下属培训合格率（季度）不低于95%”。
该指标需要对“培训合格率”的内涵进行准确界定。
“会议决议未按时跟进次数（季度）不超过两次”。
该指标需要对“按时跟进”的内涵进行准确界定。
KBI可设置一般标准和优异标准。
一般标准用于对工作行为基本要求的管理方面，优异标准用于评估、确认KBI执行优异者方面。
KBI从内容上可划分为以下十大类：一、组织声誉/利益维护度（对企业和所在部门声誉/利益的维护情况）二、团队工作秩序/规范维护度（对长期或临时工作团队的工作秩序和工作规范维护情况）三、服务精神（对内部客户和外部客户的服务行为表现）四、服从精神（服从直接上级、间接上级和上级单位领导的行为表现）五、商务礼仪（工作行为与企业商务礼仪标准的吻合情况）六、协作/沟通（对内/外协作单位支持、配合、援助情况以及与之交流、交涉、谈判的情况）七、培训率/培训合格率（参加指定培训人次以及培训合格人次与规定标准之比）八、机密维护度（保密规范健全情况和执行情况）九、资源利用率（各类工作资源的利用情况与规定标准之比）十、出勤率（各类工作的出勤人次与规定标准之比）上述每类KBI均可从不同层次、不同角度提取出几十个甚至上百个独立的管理指标。
kpi绩效管理培训课件ppt
根据员工的实际需求，设计培训课程 和内容，确保培训的有效性和实用性 。
持续改进与优化绩效管理体系
定期评估
定期对绩效管理体系进行评估， 了解体系的运行情况和存在的问
题。
改进措施
根据评估结果，制定相应的改进措 施，优化绩效管理体系。
持续改进
将绩效管理体系的持续改进作为常 态化工作，不断追求卓越绩效，提 高组织整体竞争力。
激励与惩罚相结合
通过奖励和惩罚的结合， 形成有效的激励机制，促 进员工整体绩效的提升。
培训与发展计划的制定
培训需求分析
培训效果评估
对员工的培训需求进行深入分析，了 解员工的技能和知识短板，制定针对 性的培训计划。
对培训效果进行评估，了解培训是否 达到预期效果，为后续培训计划的改 进提供依据。
培训内容设计
根据设定的绩效目标，制定具体的行动计划，包括任务分配、时间安排、资源协 调等。
制定个人发展计划
结合员工职业发展规划，制定个人发展计划，以提高员工实现绩效目标的能力。
绩效实施与管理
持续沟通与监控
在绩效实施过程中，保持与员工的沟 通，及时发现和解决潜在问题，确保 绩效目标的顺利实现。
调整与优化
根据实际情况，对行动计划进行适时 调整和优化，以确保绩效实施的高效 性和准确性。
总结词
定量指标、定性指标、目标分解法、标杆法
详细描述
KPI可以根据不同的分类标准进行划分，如 定量指标和定性指标。定量指标通常包括销 售额、生产效率等可量化的数据，而定性指 标则涉及员工态度、团队合作等难以量化的 方面。在选取KPI时，可以采用目标分解法 和标杆法。目标分解法将组织战略目标逐层 分解为具体的KPI，而标杆法则是将本组织 的绩效与行业内外优秀组织的绩效进行比较
kpi管理制度
kpi管理制度KPI（关键绩效指标）管理制度是现今企业中非常重要的一个管理方式，其通过设计合理的绩效评估指标，激励员工实现企业目标，提高企业竞争力和生产效率，达到持续发展的目的。
本文旨在介绍企业中KPI管理制度的必要性以及相关实施的步骤和注意事项。
一、KPI管理制度的必要性1.提高企业生产效率KPI可以精准衡量员工的工作表现并及时反馈，从而让员工了解工作业绩和表现是否达到预期目标，促使其更加积极努力工作。
此外，KPI的实施可以帮助企业发现生产过程中存在的问题，及时予以改进，缩短产品上市时间，提高企业竞争力。
2.调动员工积极性KPI可以将企业目标和员工的个人目标有效捆绑在一起，通过激励机制让员工更好地理解企业需求和自身发展之间的关系，提高员工的工作积极性和参与度。
3.促进企业创新KPI可以刺激员工找到创新的思路和方法，从而推动企业不断创新，破除不良习惯和惯例，提高企业创新能力和核心竞争力。
二、KPI管理制度的实施步骤1.明确企业目标企业需要先确定企业目标，以便将企业目标与员工个人目标有机结合，规划KPI指标体系。
2.设计KPI指标通过多方面分析，设置智能化的KPI指标，包括质量、效率、工作量、工作质量等多个方面，让员工可以通过衡量和反馈机制了解自己的工作表现。
3.培训员工为了让员工更好地理解KPI的制度，需要对员工进行相关的培训和宣传，让员工了解如何通过自身努力完成KPI指标。
4.持续改进不能简单制定KPI指标而忽略持续改进的环节，企业需要及时对KPI指标进行修订和完善，同时对成果进行评估，为以后的制定KPI指标提供依据。
三、KPI管理制度的注意事项1.合理设置指标在KPI指标的设计过程中，要保证指标的合理性和科学性，避免过度的单一化指标，同时不要过于繁琐复杂。
2.考核周期限制不同类型的企业的KPI考核周期会有所不同，但是必须确立考核周期并持之以恒，以便让员工更加明确自身目标和KPI的关系。
3.质量高于数量当KPI指标过于关注数据量而忽略质量时，可能会影响企业生产效率和质量。
常用绩效考核方法（MBO、KPI、BSC、OKR）
常用绩效考核方法（MBO、KPI、BSC、OKR）
由于绩效具有多因、多维、动态的特点，如何衡量绩效也得具体情况具体分析，因而绩效考核方法也是多种多样，难以穷尽。
考核工具：MBO、KPI、BSC、OKR
目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
目标管理亦称“成果管理”，是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
KPI是一种分解指标的工具，通过对战略目标之上而下层层分解，转化为易于衡量的指标体系，得出组织级KPI、部门级KPI、个人KPI。
平衡计分卡也是20世纪90年代以来各种管理理论的集大成者：它关注客户，强调通过创新或改进少数关键流程为客户创造价值；注重团队工作和只是共享，突出了知识管理和学习型组织重要性；平衡计分卡目的在于使企业获得持续竞争优势。
OKR由英特尔公司发明，并由约翰·杜尔将其大众化，OKR与OKR工具被多个公司采用。
OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。
（如果喜欢这篇文章，关注一下我的头条号@萝卜君HR ，谢谢！）。
以KPI为核心的绩效管理体系解读(ppt 65页)
平衡记分卡的应用： KPI指标体系与企业战略的对接
愿景与战略
什么是公司目标？
经营目标与规划
要想取得成功， 我们有什么差距？
与股东的要求 相比较
（财务层面）
与客户的要求 与内部管理过程
相比较
的要求相比较
（客户层面） ( 过程管理层面）
绩效管理的概念
绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么 （目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的 标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发 现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机 制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成 更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方 （经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改 正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理 过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来 的管理体系，就是绩效管理体系。
绩效管理体系与人力资源体系的关系
愿景使命 战略
目标体系 绩效监控
为什么建立和推广绩效管理体系？
最为根本的目的在于不断提升组织绩效。
传递压力、聚焦集团目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目 标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递， 引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。
第二部分：以战略为导向的 绩效管理体系
基本假设：在对绩效管理体系进行研究之前，应该建立
如下基本假设
企业的价值观念是明确的，而且已经得到了所有员工的认同，员工 的心智模式已经得到了文化的改造。 企业的战略规划是明确清晰的。 企业组织结构的设置是合理和高效的。 企业具有足够的领导力去发动变革，而且各级管理者对于绩效管理 的基本思想和理念都是理解的。 企业已经建立了分层分类的人力资源管理体系。包括任职资格体系， 以及与之相适应的薪酬福利制度、职业发展通道和晋升机制、培训 制度等各项与之相适应的人力资源管理机制。
KPI指标体系
KPIKPI 绩效管理Key Performance Indicators 关键业绩指标企业旳生产过程是劳动者运用劳动工具变化劳动对象旳过程。
在企业生产旳三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中, 劳动力是最重要旳原因, 对旳旳记录、分析、预测劳动生产力指标, 对于企业有序地组织生产、充足开发、合理运用人力资源有着重要意义。
KPI指标体系建立流程KPI指标旳提取, 可以“十字对焦、职责修正”一句话概括。
但在详细旳操作过程中, 要做到在各层面都从纵向战略目旳分解、横向结合业务流程“十”字提取,也不是一件非常轻易旳事情。
分解企业战略目旳, 分析并建立各子目旳与重要业务流程旳联络。
企业旳总体战略目旳在一般状况下均可以分解为几项重要旳支持性子目旳, 而这些支持性旳更为详细旳子目旳自身需要企业旳某些重要业务流程旳支持才能在一定程度上到达。
因此,在本环节上需要完毕如下工作:(1)确定各支持性业务流程目旳。
在确认对各战略子目旳旳支持性业务流程后, 需要深入确认各业务流程在支持战略子目旳到达旳前提下流程自身旳总目旳, 并运用九宫图旳方式深入确认流程总目旳在不一样维度上旳详细分解内容。
(2) 确认各业务流程与各职能部门旳联络。
本环节通过九宫图旳方式建立流程与工作职能之间旳关联, 从而在更微观旳部门层面建立流程、职能与指标之间旳关联, 为企业总体战略目旳和部门绩效指标建立联络。
(3) 部门级KPI指标旳提取。
在本环节中要将从通过上述环节建立起来旳流程重点、部门职责之间旳联络中提取部门级旳KPI指标。
(4) 目旳、流程、职能、职位目旳旳统一。
根据部门KPI、业务流程以及确定旳各职位职责, 建立企业目旳、流程、职能与职位旳统一。
其重要内容包括:一）劳动力数量指标旳记录。
A. 按工作岗位分劳动力指标旳记录。
1. 工人: 基本生产工人旳（直接从事产品制造旳工人）、辅助生产工人（从事多种辅助性工作）2．学徒: 指在纯熟工指导下, 在生产劳动中学习生产技术, 享有徒工待遇旳人员；3. 营销人员: 指直接从事产品销售旳有关人员；4. 管理人员: 指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作旳人员；5. 工程技术人员：指肩负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历旳人员；KPI考核旳三大内容:月度工作计划考核表——一种月只需7天, 平常管理工作就轻松完毕；员工综合素质能力考核表——有助于主管权威旳树立；知识管理防错提醒单——防止员工反复出错。
kpi管理体系框架
KPI管理体系框架KPI（Key Performance Indicator）是关键绩效指标的缩写，它是衡量组织绩效、业务绩效以及员工绩效的关键标准。
建立一个有效的KPI管理体系框架对于组织的成功至关重要。
本文将探讨KPI管理体系框架的重要性、建立步骤以及常见挑战。
1. KPI管理体系框架的重要性KPI管理体系框架可以帮助组织实现以下目标： - 更好地衡量和追踪组织的目标和绩效。
- 提高员工对目标的认识和理解，激励员工更好地工作。
- 通过反馈和评估，促进组织的持续改进和发展。
- 为管理层提供决策支持，帮助他们更好地了解组织的整体绩效情况。
2. 建立KPI管理体系框架的步骤2.1 确定组织的战略目标首先，需要明确组织的战略目标是什么，确定哪些方面是最关键和最需要关注的。
2.2 确定关键绩效指标在确定了战略目标之后，需要识别出用于衡量这些目标的关键绩效指标，确保这些指标与组织的目标紧密相关。
2.3 设定目标值为每个关键绩效指标设定具体的目标值，这些目标值应该是可衡量和可实现的，同时也要考虑到组织的整体目标。
2.4 收集数据和监测建立数据收集和监测机制，确保每个关键绩效指标的数据都能准确、及时地收集和监测，为绩效评估提供有效支持。
2.5 分析和反馈定期分析和评估收集到的数据，制定反馈机制，让组织内的相关人员了解绩效情况，并根据情况作出调整和改进。
3. 常见挑战在建立KPI管理体系框架的过程中，有一些常见的挑战需要注意和解决，包括：- KPI选择不当：选择的KPI必须与组织目标和战略一致，否则会导致绩效衡量的失真。
- 数据收集困难：有些KPI可能涉及到复杂的数据收集和分析过程，需要建立合适的数据收集系统。
- 目标设定不合理：设定的目标必须既有挑战性又可实现，过高或过低的目标都会影响KPI的有效性。
综上所述，建立一个有效的KPI管理体系框架是组织成功的关键之一。
通过明确战略目标、确定关键绩效指标、设定目标值、数据收集和监测、以及分析反馈，组织可以更好地衡量绩效、促进持续改进，并实现成功的战略目标。
kpi管理体系
KPI管理体系KPI（Key Performance Indicator），即关键绩效指标，是对组织内部活动的绩效进行量化评估的重要指标。
在现代企业管理中，KPI管理体系扮演着关键的角色，通过设定、跟踪和评估KPI，可以有效地指导组织实现战略目标、优化业务流程以及提升绩效表现。
KPI管理体系的重要性一个有效的KPI管理体系对于企业的长期发展至关重要。
首先，KPI可以帮助企业明确目标，不仅有助于部门间和员工间目标的协调，还有助于将战略目标分解为可操作的任务，使得战略转变为实际行动。
其次，KPI可以提供实时的绩效数据，帮助企业监控绩效变化趋势，及时调整战略方向，避免业务出现问题。
最后，KPI还可以激发员工的工作动力，通过评估和奖励机制，激励员工不断提升自身绩效。
设定KPI的原则在建立KPI管理体系时，设定合理的KPI是至关重要的。
以下是设定KPI的几个原则：1.具体性（Specific）：KPI应当具体明确，避免模糊不清或主观性强的指标，需要具备明确的量化指标和达成标准。
2.可衡量性（Measurable）：KPI必须可以被度量和监控，确保数据来源可靠、数据质量高，以便于实时跟踪和评估绩效表现。
3.可达性（Achievable）：设定KPI时需要考虑到实际情况和条件，确保员工在合理的时间范围内能够实现目标。
4.相关性（Relevant）：KPI应当与组织的战略目标和价值观相一致，确保KPI与组织整体利益保持一致。
5.时间性（Timely）：KPI的设定需要有明确的时间框架，确定截止日期和评估周期，以便及时调整绩效管理方案。
KPI管理体系的构建一个完善的KPI管理体系应当包括KPI的设定、监控、反馈和改进等环节。
具体而言，建立KPI管理体系需要以下步骤：1.识别战略目标：首先，企业需要明确自身的战略目标，将战略目标分解为各部门和个人的具体任务，为KPI的设定奠定基础。
2.设定KPI：根据战略目标，制定KPI的设定方案，确保KPI具体、可衡量、可达、相关和时间性强。
KPI业绩考评体系
KPI业绩考评体系KPI（Key Performance Indicators）业绩考评体系是评估和衡量员工、部门或组织的绩效和成果的一种工具。
这种评估体系基于设定的指标和目标，旨在提高工作效率、达成预期目标和促进持续改进。
KPI业绩考评体系一般由以下几个关键要素构成：1. 指标设定：根据组织的整体战略目标和具体业务需求，制定适合的指标体系。
指标应当具有量化性、可度量性和可衡量性，以便于员工的绩效评估和对比。
2. 目标设定：设定明确的工作目标和期望结果，确保员工清楚知道他们需要完成什么工作并努力达到预期结果。
3. 量化评估：KPI体系应该包含可量化的评估标准，以便评估员工在各项指标上的表现。
常见的评估方式包括定量数据，如销售额、毛利润等，以及定性数据，如客户满意度、工作质量等。
4. 定期反馈：定期给予员工有针对性的反馈和评估结果，及时指出成绩和不足之处。
这有助于员工认识到自己的业绩，并提供改进的机会。
KPI业绩考评体系的优势包括：1. 促进目标达成：通过设定明确的KPI指标和目标，激发员工的积极性和动力，推动他们朝着预期结果的方向努力。
2. 提高工作效率：KPI体系可以帮助员工集中精力在关键业务指标上，提高工作效率和产出。
3. 实现持续改进：通过定期的评估和反馈，可以发现业务发展中的问题和隐患，并及时作出调整和改进。
4. 薪酬奖励：KPI体系可以作为员工薪酬和奖励的依据，激励员工在关键指标上取得出色的表现。
然而，要制定一个有效的KPI业绩考评体系也存在一些挑战。
首先，指标的设定和量化要求需要准确反映业务需求，并与组织的整体目标保持一致。
其次，评估方法和标准需要公正和客观，避免主观因素的干扰。
最后，定期的评估和反馈是关键的一环，需要确保准确性和及时性，以便员工能够及时做出改进和调整。
总之，一个好的KPI业绩考评体系应该能够鼓励员工朝着目标努力，提高工作效率，实现持续改进。
同时，对于组织来说，该体系也可以提供一个更全面和客观的评估工具，以便于做出正确的决策和调整战略。
KPI指标体系构建思路及绩效管理
KPI设计原则
KPI（Key Performance Indicators）设计的SMART原则：
S
Specific，代表“明确可行”
M
Measurable，代表“可衡量”
A
Attainable，代表“可达成”
R
Realistic，代表“与关键职责相关”
T
Time bound，代表“有时间限制”
员工绩效考评
1. 员工分类： 管理类、专业技术类（业务类）、操作类三大类
类型
适用范围
考评方式
考评责任者
考评周期
管理类
集团和专业集团职 类职种分类中管理 类职位任职者
KPI和管理改进 指标考评， 述职评价
述职评价小组
成员企业总经理 成员企业部门
专业技 术类
作业类
专业类、技术类、 营销类职位任职者
KPI和行为指标 考评， 两级考评
平衡记分卡概念
综合平衡积分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院Robert S. Kaplan 与 David P. Norton提出的，根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在《财 富》杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡积分卡。在最近 由William M. Mercer公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出综合平衡积分 卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡积分卡正在被我国部分 企业接受并且逐渐开始实施。
行为指标由与纳入考评的改进KPI 指标密切相关的一组或若干组行为要项 及工作标准组成，是为改进KPI指标状 况服务的。确定行为指标时，要考虑与 改进KPI指标相关的行为模块有哪些， 并从中找出有问题的行为要项，并将这 些行为要项转化为行为指标纳入考评。 行为指标由被考评者的直接主管与被考 评者沟通后确定。
KPI和PDCA和5s是什么
1、什么是KPI指标？答：KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。
建立明确的切实可行的KPI 指标体系是做好绩效管理的关键。
2、什么是5S现场管理？它有哪些好处？答：5S就是整理（seiri）、整顿(seiton)、清扫(seiso)、清洁(seiketsu)、素养(shitsuke)五个项目，因为日语是S 开头，所以叫做5S。
5S源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目标是提升人的品质：（1）革除马虎之心，养成凡事认真的习惯（认认真真地对待工作中的每一件“小事”）。
（2）遵守规定的习惯（3）自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯（4）文明礼貌的习惯3、CS的概念是什么？他对目前汽车销售企业的重要性？答：CS ( Customer Satisfaction ),意思就是客户满意度.丰田对CS抓得很严.无论是销售或者是售后,都有相关的CS工作流程,例如访问调查表，电话回访等工作流程.4、J.D.Power是指什么？它主要能给我们提供什么信息？答：J.D.Power业务的业务范围包括市场调查、预测、咨询、培训和客户满意度调查，他们所发布的产品质量和客户满意度评估报告，以独立性和客观性著称于世，在全球工商界获得了较高认同。
J.D.Power最具影响力报告，就是基于大量车主调查而发布的年度“新车质量和车辆耐久性”报告。
包括销售满意度、新车质量、售后服务满意度、汽车性能、运行和设计等四个重要指标。
KBI、kpi、cpi
KBI：Key behave Indication，KBI及其标准的选择制订需要遵循SMART原则，即各部门与各级员工的KBI及其标准必须是具体的（Specific）、可测量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、现实的（Realistic）、有时间要求的（Time-based），以便于KBI管理工作能够在方向明确、基础稳固的前提下高效、有序地开展。
KBI的具体标准可分为频率标准（即行为表现发生的频率）、类别标准（即行为表现所属的类别）、次序标准（即行为表现在整体中所处的次序）、差距标准（即行为表现与标杆的差距）、比率标准（即行为表现与标杆的比率）等五种形式。
下面是另外一些KBI及其标准的例子：“与外部门异常冲突次数（季度）不超过一次”。
该指标需要对“异常冲突”的内涵进行准确界定。
“损害部门声誉的客户投诉（季度）不超过一次”。
该指标需要对“损害部门声誉”的内涵进行准确界定。
“下属培训合格率（季度）不低于95%”。
该指标需要对“培训合格率”的内涵进行准确界定。
“会议决议未按时跟进次数（季度）不超过两次”。
该指标需要对“按时跟进”的内涵进行准确界定。
KBI可设置一般标准和优异标准。
一般标准用于对工作行为基本要求的管理方面，优异标准用于评估、确认KBI执行优异者方面。
KBI从内容上可划分为以下十大类：一、组织声誉/利益维护度（对企业和所在部门声誉/利益的维护情况）二、团队工作秩序/规范维护度（对长期或临时工作团队的工作秩序和工作规范维护情况）三、服务精神（对内部客户和外部客户的服务行为表现）四、服从精神（服从直接上级、间接上级和上级单位领导的行为表现）五、商务礼仪（工作行为与企业商务礼仪标准的吻合情况）六、协作/沟通（对内/外协作单位支持、配合、援助情况以及与之交流、交涉、谈判的情况）七、培训率/培训合格率（参加指定培训人次以及培训合格人次与规定标准之比）八、机密维护度（保密规范健全情况和执行情况）九、资源利用率（各类工作资源的利用情况与规定标准之比）十、出勤率（各类工作的出勤人次与规定标准之比）上述每类KBI均可从不同层次、不同角度提取出几十个甚至上百个独立的管理指标。
kpi细则
KPI细则
关键绩效指标（KPI）在组织中起到了至关重要的作用，它们帮助管理者了解
组织的运营情况和员工的绩效表现。
KPI细则是对KPI设定、监控和评估的详细规定，能够确保KPI的有效性和实施效果。
下面将介绍KPI细则的相关内容。
KPI设定
在制定KPI时，需要遵循SMART 原则，即具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达成的（Achievable）、相关的（Relevant）和有时限的
（Time-bound）。
KPI的设定要与组织的目标和战略保持一致，确保KPI能够反
映出组织期望的绩效。
此外，还需要考虑KPI的层级结构和权重，以便更好地衡
量不同层级的绩效。
KPI监控
KPI的监控是确保组织能够实时了解绩效情况的关键环节。
监控KPI要求建立
有效的数据收集机制和报告体系，确保数据的准确性和可靠性。
监控KPI还需要
及时发现问题，并采取相应的行动进行调整和改进。
KPI评估
KPI的评估是对绩效的定量和定性分析，帮助组织了解绩效的优势和不足，为
制定改进计划提供依据。
评估KPI需要综合考虑各种因素，包括KPI的达成情况、背景信息、绩效影响等，以便全面评估KPI的有效性和实施效果。
结语
KPI细则是确保KPI设计、监控和评估有效的关键要素，能够帮助组织更好地
衡量绩效，提升运营效率。
通过遵循KPI细则，组织可以更好地管理绩效，实现
持续改进和发展。
愿KPI细则成为组织实现成功的有力工具。
成果管理制度
成果管理制度一、制度目的成果管理制度是指对员工工作成果进行量化和评价的管理制度。
通过成果管理制度的实施，可以激励员工积极工作，提高工作效率，促进企业整体绩效的提升，实现企业长期可持续发展的目标。
二、制度范围本制度适用于公司全体员工。
三、制度内容1. 成果目标的确定（1）每个员工在每个季度初要和直接上级一起制定季度目标和KPI指标。
（2）目标和指标必须符合公司整体战略目标和个人工作实际，具体而明确。
（3）目标和指标必须符合SMART原则：具体（Specific），可衡量（Measurable），可达成（Achievable），关联（Relevant）和时限（Time-bound）。
2. 成果评价（1）每个季度末，直接上级要对员工的工作成果进行评价，将员工的工作成果与季度目标和KPI指标进行对比。
（2）成果评价采用定量和定性相结合的方式，具体包括工作量、质量、绩效、态度和能力等方面的评价。
（3）成果评价结果作为员工绩效考核的重要依据。
3. 绩效奖励（1）对于工作成果突出、绩效优秀的员工，公司将给予适当的奖励，包括但不限于奖金、晋升、岗位调整、培训机会等。
（2）奖励力度根据员工工作成果和绩效评价确定，力求公平、公正、透明。
4. 不良成果处理（1）对于工作成果较差、绩效不佳的员工，公司将采取相应的处罚措施，包括但不限于警告、降职、降薪、解聘等。
（2）处罚措施执行前必须进行充分的调查和审议，保证员工的合法权益。
5. 制度执行每个部门要建立完善的成果管理制度执行机制，制定具体的操作细则和流程，确保制度的全面执行和落实。
6. 制度监督公司管理层要定期对成果管理制度进行评估和监督，对实施情况进行检查和巡视，发现问题及时纠正并进行改进。
四、制度执行1. 员工必须严格按照公司的制度要求制定和达成目标，不得故意规避或擅自修改目标和指标。
2. 直接上级必须认真负责地对员工的工作成果进行评价，不得偏袒或歧视。
3. 公司管理层要加强对成果管理制度的宣传和培训，确保全体员工了解并遵守制度要求。
成果管理方案
成果管理方案一、明确目标与期望首先，需要明确组织的长期和短期目标。
这些目标应该是具体、可衡量、可实现、相关联且有时限的（SMART 原则）。
例如，如果是一家制造企业，长期目标可能是在五年内成为行业内的领军企业，市场份额达到 20%；短期目标则可以是在本季度内将产品次品率降低至 2%以下。
同时，要确保每个部门和团队都清楚地理解这些目标，并将其转化为各自的工作任务和关键绩效指标（KPI）。
这可以通过定期的沟通会议、内部培训和书面文件等方式来实现。
二、资源分配与规划根据确定的目标，合理分配人力、物力和财力资源。
对于关键项目和任务，要确保配备足够的高素质人员和必要的设备设施。
在人力资源方面，进行岗位分析和人员评估，将合适的人安排在合适的岗位上。
同时，预留一定的弹性资源，以应对突发情况和新的机会。
物力资源的分配要考虑到生产需求、设备维护和更新等因素。
对于财力资源，制定详细的预算计划，明确各项费用的用途和额度，并严格控制成本。
三、过程监控与评估建立有效的监控机制，定期跟踪和评估工作进展。
可以通过周报、月报、季度报告等形式，及时了解各项任务的完成情况。
同时，采用多种评估方法，如定量评估（数据指标分析）和定性评估（员工反馈、客户满意度调查等）。
对于未达到预期的工作，及时进行分析，找出原因，并采取相应的纠正措施。
四、激励与奖励机制设立明确的激励和奖励制度，以鼓励员工积极工作，创造优秀成果。
奖励可以包括物质奖励（如奖金、奖品）和非物质奖励（如荣誉称号、晋升机会、培训机会等）。
奖励应该与工作成果直接挂钩，并且公平、公正、公开。
及时兑现奖励，让员工感受到自己的努力得到了认可和回报，从而激发更大的工作积极性和创造力。
五、持续改进与学习成果管理是一个持续的过程，需要不断总结经验教训，进行改进和优化。
定期组织团队进行回顾和反思，分析成功和失败的案例，从中汲取经验。
鼓励员工提出改进建议，并给予积极的反馈和支持。
同时，加强内部培训和学习，提升员工的能力和素质，以适应不断变化的市场环境和业务需求。
kpi绩效管理的制定
kpi绩效考核
PI绩效考核，又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一，其特点是考核指标围绕关键成果领域进行选取.
KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。
在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
方法
企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。
SMART是5个英文单词首字母的缩写：
·S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
·M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
·A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
·R代表相关性(Relevant)，是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。
·T代表有时限(Time-based)，注重完成绩效指标的特定期限。
组织绩效管理流程
组织绩效管理流程组织绩效管理流程是指一个企业或组织为达成其商业目标，采用管理成果为导向的方法对组织的各项工作进行评估、监控和改进的过程。
良好的绩效管理流程可以增强组织的竞争力，提高员工士气和工作效率。
本文将详细描述如何建立一套有效的组织绩效管理流程。
一、绩效管理的目标和意义绩效管理是组织管理的核心，通过建立绩效管理制度，可以实现以下目标：1.促进员工个人的成长和发展。
2.加强企业管理层对员工的激励和引导，提高员工的工作积极性和创造力。
3.确保企业的目标和员工个人目标的一致性。
4.管理者对企业的各项工作进行监控，以便及时调整和改进。
二、组织绩效管理流程1.确定组织目标组织目标是绩效管理的起点。
企业需要确定其商业目标和战略方向，以便为员工制定可以实现这些目标的具体任务。
2.设立绩效考核标准企业需要明确员工的工作职责和目标，并制定与工作职责和目标相关的绩效考核标准。
这些标准应该是能够衡量员工工作成果的指标，比如完成任务的质量、时间、成本和客户满意度等。
3.进行绩效考核绩效考核是评估员工工作绩效的过程，企业可以采用各种不同的方法进行考核，包括360度反馈、KPI考核、工作量和质量考核等。
4.评估员工绩效评估员工绩效需要确定绩效考核结果的准确性和公正性，主要包括以下几个环节：（1）对绩效考核结果进行统计和分析；（2）通过面谈等方式了解员工实际表现的情况；（3）确定员工的优缺点以及需要改进的方面；（4）制定改进计划，明确改进的目标和具体行动计划。
5.制定奖惩措施制定奖惩措施是激励员工的关键措施，奖励可以包括薪酬调整、职称升迁、获得机会参加培训和提升等，而惩罚则可以包括警告、批评、人事调整和解雇等。
6.实施绩效改进计划通过制定改进计划，企业可以及时发现问题并进行改进，从而提高整个组织的绩效水平。
改进计划应当制定为可操作的、具体的、可评估的和有时间限制的。
7.反馈绩效结果反馈绩效结果是绩效管理流程最后一个环节，其目的是让员工了解自己的绩效表现，提高工作积极性和士气。
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管理环境
+
• 引进组织KPI阶段 - 缺少稳定运营时需要的Know how
可实行率较高的组织成果管理体系的 设计方向是？ Key Perspective
设计领域 组织 KPI
战略1。设计核心领域中心 突出 战略课题中心的KPI - 总经理与部‧室长等 领导层的集中管理 领域的明确化
战略2。运营方式的 理解 通过与部‧室长的1对1采访突出KPI - 突出KPI 方法论(KPI Window mapping) 教育 - 通过多次反复讨论，理解KPI在选定的过 程当中主要考虑的事项
3) 地域本部
地域本部 KPI以在一线营业活动的三个要素,销售、费用管理及债权回收方面内容为中心而构成。
战略课题1) 算式及评价标准 • (地域本部销售实绩/ 地域本部销售目标)× 100 • (地域本部销售实绩/ 地域本部销售目标)× 100 • (Target 城市M/S / Target 城市目标)× 100 - 依照销售额的加重平均 - Target 城市以后再设定 • (实际促销费比重/ 目标促销费比重)× 100 - 促销费比重= 促销费/ 销售额 - 但，在本部合同的促销费除外 • (R/S 销售实绩/ R/S 销售目标)× 100 加重值 (%) 25 25
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7
各部‧室的 KPI
市场部 KPI是以总公司销售额与销售战略及价格稳定化为核心因素的管理促销费用的侧面构成
1) 市场部
战略课题
KPI 总公司销售额目标达成率
算式及评价标准 • (Sell in 目标达成率 × 40%)+ (Sell out 目标达成率 × 60%) • (Target 城市 M/S / Target 城市目标)× 100 - 以销售额的加权平均 - 以后再设定Target 城市 • (使用本公司商品入店的新流通店铺数量/ 新流通店铺数量 )× 100 - 新流通渠道当中有 9个KA 店铺数量 • {(实际 ROI / 目标 ROI)× 100} 平均 - ROI= 销售增分/ 促销费投资金额 • (实际促销费比重/ 目标促销费比重)× 100 - 促销费比重= 促销费/ 销售额
企划室
管理部
财务
提高通过资金管理的收益
充实的管理债权
提高经常利益 提高Target地域的认知度 提高费用效率性
财务（费用）
强化费用执行力度 改善商品原价 提高TP及子公司对原价管理的准确性
提高营业实绩管理的效率性
机制
提高物流系统的效率性 构筑子公司业务合并 master plan 传播投资公司的核心价值 稳定新人事制度 提高营业服务质量
加重值 (%)
25
提高营业实绩管理的 效率 强化检验费用执行
IDRP/ LSMS 完成度
• 营业本部长对下記标准等方面内容的诚信的评价 - 随时确认各所，经销商的实绩及Data的准确性 - 在其他业务上的活用便利性等
• 检验费用执行的实际回收/ 目标回收 × 100 • (当年的物流比重 – 前一年的物流比重) 目标达成率 - 物流比重: 物流费/ 销售额 × 100 - 物流费: 北京工厂物流仓库, 北京工厂经销商, ★北京工厂经销商的路径上的总费用 • 个地域的目标达成率 ×(个地域的物量/ 总物量) -目标达成率: {(实际外送日数- 外送计划日数)/ 外送计划日数} × (每外送时的物量/ 全物量) 平均
成果管理 机制
以战略课题及KPI管理方案为焦点 在环境变化时为了成果的持续管理所应 必备的领域
写稿手册的构成 - 依照国内外一般的战略课题写稿的方法， 提示写稿的要领及详细事例。
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2
组织业务别管理方向
在战略课题以外的任务上对于经常进行的各部室的固有课题，应通过市场调查的方式构成PI Pool并且准备在评价部 ‧室员的时候使用。
战略课题 强化管理营业员的 行动 算式及评价标准 • 营业本部长对下記标准等方面内容的诚信的评价 - 各种类型的营业员的 Activity Flow - 各种类型的单位Activity的业务执行 Guide路线及检查事项 - 对改善营业员业务能力方面的现场岗位人员的意见
2)
KPI 营业员的业务手册 完成度1)
突出KPI Approach 检查内部战略资料
• 确立3年中期计划 • 掌握08年各部‧室的核心课题 排列战略课题 找出KPI
采访部‧室长
• 检查相对总公司战略有无疏漏 • 对类似课题的 部‧室之间的分享 及区分必要的 检查
• 找出适用Window map的预备 KPI • 与部‧室长进行1对1采访* - KPI 找出方法论的教育及选定 • 包括营业部长的再次讨论
提高营业服务水平
对KA顾客（本部）的服务 满意度
5
主要考虑事项
1) 为了强调不同品目的不同战略，把‘销售额目标达成率’按各品目的种类细分化。 2) 为了强调促销投资以其对照的效率性，赋予了‘促销ROI 3) 但与市场部不同其没有预算统治权，因而’促销费比重目标达成率’除外。
9
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主要考虑事项
1) 主要区分营业活动的主要要素销售/管理费用/债权管理等方面内容 2) 地域本部相对来说比其他部门在Sell out方面的责任大。
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4) 营业管理室
营业管理室的KPI是以营业员的行动、营业实绩等管理方面及在使费用减少的物流体系改善为中心而构成。
项目促进战略 各部‧室的 KPI 组织的成果管理机制
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1
Hay Group’s Key Perspective
乐天中国投资公司的组织成果管理体系工作的执行是以核心领域运行方式做为重点
投资公司现状
事业环境 • 对于中国市场的有限情报 - 突发情况发生时战略课题可以有所调整
1)Source.
2)Appendix.
Parmenter, D. J. 2007. Key Performance Indicators: Developing, Implementing and Using winning KPIs/ Hay Group BSC 컨설팅 DB 부· 실별 PI Pool part 참조
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KPI Overview
各部‧室的战略课题是以财务、机制及人力管理等方面为基础，在Infra上非常均衡的分布
领域
提高销售额 扩大R/S销售 稳定新商品
1) 战略课题分布现状
战略课题
市场部
KA管理部
地域本部
营业管理室 商品开发室
3
对质量方面的促销费 的管理
强调各促销投资比销售目标的 完成 - 鼓励促销计划的效果性等达成率较高的营业 计划的树立
• 市场部/ KA管理部: 促销 ROI - 与管理促销金额对照的销售目标达成率
1)IDRP
2)其他部门相关KPI是只适用SELL
(Internet Distribution Resource Plan)/ LSMS (Lotte Sales Management System) IN 销售
• 掌握各部‧室找出的课题背景 • 确认包括营业本部长正在计划当 中的所属各部‧室的重点课题
掌握固有课题 • 通过业务说明数，掌握各部‧室 在平时执行的固有课题
构成PI Pool • 通过市场调查的方式，按照各固 有课题来构成使用度高的指标 Pool
*주무 부서인 기획실 및 관리부는 매 미팅에 참석함으로써, KPI 도출 방법론 및 일련의 도출 과정을 심도있게 공유하였음
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2) KA管理部
KA管理部是为了强调不同品目商品的不同的战略，把各品目的种类细分化，并使KA的对本公司的服务得到改善
战略课题 KPI 口香糖销售的目标达成率1) 巧克力销售的目标达成率1) 各KA的 M/S 目标达成率 提高KA销售额 排销售的目标达成率1) 饼干销售的目标达成率1) 核心 SKU 入店率 提高费用的使用率 促销 ROI 目标达成率2) 算式及评价标准 • (9个KA 口香糖销售的实绩/ 9个KA 销售口香糖的目标)× 100 • (9个KA 巧克力销售的实绩/ 9个KA 销售巧克力的目标)× 100 • (各KA的 M/S 实绩 / 各KA的 M/S 目标)× 100 - 依照销售额的加重平均 • (9个KA排销售的实绩/ 9个KA 销售排的目标)× 100 • (9个KA 饼干销售的实绩/ 9个KA 销售饼干的目标) × 100 • (9个KA 实际入店核心 SKU/ 9个KA 入店目标核心 SKU)× 100 • {(实际 ROI / 目标 ROI)× 100} 平均 -ROI=销售增加部分/ 促销费投资金额 • 营业本部长对下记标准等方面内容的诚信的评价 - Order达成率, 脱销率, 应对付的邀请事项的充实度等方面的顾客 意见 加重值 (%) 20 20 15 5 5 10 20
强化立体现象的掌握
内部 业绩管理的准确性及效率性 提高 利用外部 Data,客观上比较竞争公司的水平与 现本公司的水平
2
强调
Sell out营业活动
经销商在最终店铺的销售活动 强化 - 最终 顾客的 需求及战略, 各商品之间的关系 强化
• 市场部, KA管理部, 地域本部: 销售目标达成率 - Sell in(乐天 经销商)与Sell out (经销商 最终店铺)间 以加重平均计算2)