管理者的角色认知及定位
管理者的角色定位、认知及转化
基层管理
• 领导广大员工
角色错位
1
土皇帝
如一方诸侯或小国之君
★过分看重自己的级别，优越感强烈， 自我感觉良好，喜欢被称为“某总”； ★用级别看待遇，不问所付出几何，但 求其待遇要符合级别； ★官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，
2
民意代表
站在下属的立场意气用事
管理者经常因忽视对上负责而犯错误。 例如一些中层管理者深得下属信赖和 拥戴，于是处处站在下属的立场上意 气用事，向上司提出某些不合理的要 求，不自觉地把自己定位为员工领袖 和民意代表。事实上中层管理者不是 员工领袖和民意代表，他不是下属选 举产生的，而是上司任命的，因此中 层管理者应该对上司负责。
定位是角色转换的基础
三、需要转变什么
1
从执行者转变成决策 者 从被领导者转变为领导 者
2
3
从被支配者转变为支 配者
从关注部局者转变为 关注全局者
4
5
从承担小责任者转变 为承担大责任者
从相对独立工作者转 换为发挥团队作用者
6
从被激励者转换为激 励者
7
四、3多战术
不要急着做出反应和决定，先反问自己。
03
管理者应该具备的基本素养
一、管理者的基本职业素养
职业素养
职业化
专业化
1、职业化素养
积极向上不抱 怨，永远传播 正能量 公私分明， 不以权谋私
凡事从公司角 度出发，以公 司利益为重
绝对服从并执行
不找借口找办法
公平公正
对事不对人
严于律己，不走特 殊化
1、专业化素养
具备专业的岗位知识、技能 和技巧
04
经验教训
设计的智能 应用的智能 互联的智能
管理人员的角色认知
管理人员的角色认知管理人员的角色认知管理人员作为组织中的重要角色，承担着决策、协调、指挥、监督和评估等多项任务，对于组织的发展起到关键作用。
而管理人员的角色认知，不仅关系到个人职业发展，也影响到组织的形象及成效。
本文将从角色定义、角色分类、角色认知的重要性三方面进行论述，以期加深管理人员对角色认知的理解和提高其管理效能。
一、角色定义角色是指一个人扮演的社会预期的行为，是个体在一定社会背景下所发挥的功能和体现约束力的一种范畴概念。
作为管理人员，其角色可分为以下几种：领导角色、协调角色、信息角色、人际角色、决策角色、监督角色和评估角色。
每一种角色都有其明确的职责和要求，虽然这些角色可能会同时出现，但某些时候某种角色比其他角色更为突出。
二、角色分类1. 领导角色领导角色包括目标设定、规划、激励和授权等，要求管理人员在组织内具有一定的权力和影响力。
管理人员需要深入了解组织内部的人员构成、目标、资源配置和制度建设，制定计划和任务，并通过激励和授权鼓励员工的积极性和创造力，确保组织的各项任务都能够得以顺利完成。
2. 协调角色协调角色指管理人员在组织内部各部门之间的沟通和协调的过程，以协调和调整各个部门之间的关系和利益，保证组织内部的工作顺畅推进。
管理人员应该有一定的组织协调能力，能够协调各种因素之间的关系。
管理人员在协调时需要关注和平衡各个部门之间的关系，防止发生内部矛盾和纷争，从而实现组织系统性和稳定性的协调。
3. 信息角色信息角色是指管理人员从外部获得有关组织营销活动、竞争环境和内部人事情况等信息，以便于制定有效的战略和决策。
管理人员还需要在组织内部制定信息共享计划和制度，确保信息在组织内部能够得到快速的传递和使用。
同时，管理人员还需要通过调查、研究和分析数据等方式，从中获得可靠的信息，为组织战略制定和决策提供有力支持。
4. 人际角色人际角色涉及管理人员和组织外部人员的接触和交往。
管理人员需要与客户、供应商、业务伙伴以及其他利益相关者进行交流，构建良好的合作关系。
管理者的角色定位及认知_管理者怎样定位角色
管理者的角色定位及认知_管理者怎样定位角色管理者的角色定位及认知对于管理者来说，要使自己能在企业中发挥自己应有的作用，首先也必须认识自己，认识自己作为一个管理者在企业中的作用，也就是角色认知，充分扮演好自己在企业中的角色。
作为管理者，实际上在工作中要经常转化角色，而要转换角色，首先要认识自己的角色及其功能和作用，这样才能扮演好角色，否则你的角色扮演就很容易出现偏差，影响个人的工作绩效以及职业生涯。
所以，角色认知能力在管理作用的实现方面起到基础性的作用。
请大家看图，不管什么样的职位，想要真正的岗位的胜任，首先就应该对自己的角色有一个清晰的认识，然后才能正确的扮演自己的角色，最后才能谈的上岗位是否胜任的问题。
管理者有多种多样的，也要面对不同的实际的情况，那么从理论上来讲，每位管理者具体要扮演的角色，可以认识是上述10种角色的排列组合具体要扮演的角色呢，是要根据各自的实际情况来确定的。
下面我们来看管理者要掌握的角色的概念，管理者大概要扮演以下几种角色：下面呢，我来具体讲一下这五种角色：第一种是管理者，管理者是通过他人达到部门和组织目标的人，这就需要管理者精通以下能力并开展工作：1、制定工作目标、规划和计划;2、向下属(部门)分解工作目标，并帮助其制定工作计划;3、制定下属的绩效标准，对下属的工作业绩进行评估和反馈，帮助下属提升和改进，以此来保证部门和组织目标的实现。
角色二：领导者领导不是职位，而是行为方式。
中层经理工作的关键是发挥影响力来引导下属，把下属凝聚成有战斗力的团队，同时激励和指导下属，帮助下属提升自己的能力。
领导力就是影响力，作为管理者你要如何通过影响下属工作来达成组织的目标，这可以算是领导能力高低的表现之一。
角色三：教练员工能力的70%以上与其直接上司有关，所以当好领导非常的重要。
管理者虽然要监督员工是否按照工作流程开展工作，但是同时也需要随时指导和员工的工作，帮助员工改善工作方法，提高工作能力。
管理者角色认知以及计划与目标制定
ACTION 沟通与激励 DO
目标管理的核心是：
CHECK
让员工自己当老板，自己管理自己，
变“要我干”为“我要干”。
管理者角色认知以及计划与目标制定
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2、目标管理的五大功能
1、【 2、【 3、【 4、【 5、【
】功能 】功能 】功能 】功能 】功能
管理者角色认知以及计划与目标制定
17
3、来自上级的目标设置十大问题
1、下属什么也没有说，将属于他的工作目标领走了，双方没有充分沟通交流。 2、上下级对目标理解不一致，表面上达成共识了，实际上对“共识”的涵义理解
不同，造成过程中和事后的种种问题。 3、以为下属理所当然地向自己的目标看齐，围绕自己的目标工作。实际上，下属
们都有自己的利益和想法。双方不能达成共识。
4、定量的目标容易制定，定性的目标难以制定。 5、制定的许多目标根本不可衡量，造成误解、混乱和事后的扯皮。
8. 培育部属，共同成长
9. 融入企业价值观
管理者角色认知以及计划与目标制
定
11
9、从技术走向的责任转变
组织好自己
组织好部属
目标 绩效 人员 团队
角
时
自
色
间
我
认
管
认
知
理
知
管理 管理 管理 管理
计划 在职辅导 激励 管理 解决问题 指导
建立有 效的工 作网络
授权 员工
职业
年终绩 生涯
管理者角色认知以及计划与效目标评制 估
在技术例会上，他会以自己的技术经验，指出很多问题，并对一 些技术问题进行拍板。很多技术员因为是组长敲定的事情，即使看 出了问题，也不敢指出来。
一些对技术比较精通人员指出后，他会认为这是在反对他，并且 还要找这个技术人员去问责。久而久之，只要开会大家都不发言， 每个人都只要按照组长交代的事情去做就行。做对做错，自己不负 责任，因为都是按照组长的指示去做的。有一天张组长审核刘平技 术员新设计的产品图纸，发现里面规格与客户图纸要求不符，于是 将刘平叫到办公室，责问怎么回事？刘平说都是按照组长在会上的 要求设计的。张组长非常生气，责怪刘平做事没有责任心，从此不 再信任刘平的做事能力。他感叹道：“很多事情还是自己亲力亲为 才放心呀。”部门里从此看到张组长非常忙碌，常常加班到深夜， 而很多部属却从来不加班，非常轻松和逍遥。
管理者的角色认知与定位
管理者的角色认知与定位作为一个管理者，在组织中扮演着重要的角色。
管理者需要具备清晰的角色认知和准确定位，以有效地发挥自己的作用，并实现组织的目标。
本文将探讨管理者的角色认知和定位。
首先，管理者需要明确自己的角色。
作为管理者，他们需要具备领导能力并承担责任，以确保团队的协调运作，并最大限度地实现绩效目标。
管理者需要明确自己在组织中的位置，并理解自己的职责和权力。
他们需要成为组织中的决策者和决策者之一，带领团队实现组织的目标。
管理者的角色认知也包括对团队成员的关注。
管理者需要了解每个成员的能力和潜力，并帮助他们充分发挥自己的优势。
管理者需要指导和培养团队成员，鼓励他们积极参与团队活动，并提供必要的资源和支持。
管理者还需要处理团队内部的冲突，并通过有效的沟通和协商来解决问题。
管理者的角色认知还包括与上级和其他利益相关者的合作。
管理者需要与上级分享组织的目标和进展，并向他们汇报工作情况。
管理者需要与其他部门的同事合作，以促进信息共享和协同工作。
他们还需要与供应商、客户和其他利益相关者建立良好的合作关系，以确保组织能够顺利运行。
管理者的角色认知和定位还需要包括个人的发展和学习。
管理者需要不断地学习和提升自己的知识和技能，以适应不断变化的环境和需求。
他们需要积极参与培训和学习机会，并将所学应用到实际工作中。
管理者还需要关注行业和市场的发展趋势，不断更新自己的知识和认知。
在角色定位方面，管理者需要根据组织的需求和自身的优势来确定自己的角色。
有些管理者可能更擅长战略规划和决策制定，他们可以扮演组织的领导者和策略制定者的角色。
一些管理者可能更擅长人员管理和团队协作，他们可以扮演团队的领导者和协调者的角色。
还有一些管理者可能擅长项目管理和资源分配，他们可以扮演项目经理和资源调度者的角色。
在定位自己的角色时，管理者还需要考虑组织的文化和价值观。
管理者应该尊重组织的价值观，并根据组织的需求来确定自己的角色。
他们应该成为组织文化的传承者和推动者，与组织成员保持良好的关系，并树立良好的榜样。
管理者角色定位与管理认知
《管理者角色定位与管理认知》课程背景：中高层管理者在企业发挥着不可替代的作用，是否优秀，直接决定着企业的竞争力； 拥有一支优秀的中高层团队，上可培育优秀的高层管理人才，下可替企业培养更多的后继管理者；中高层团队的品质如何，直接决定着企业人才发展管道是否通畅。
中高层是企业的“腰”。
如果腰挺不起来，头脑再发达，可能就是一个废人。
对企业而言，自然也不例外。
企业要想赢市场，必须先赢在中高层。
第一，在管理岗位上，中高层做什么事情是最有价值的？怎样做才可以对公司整体绩效有所贡献？管理者普遍缺乏正确的、清晰的角色定位认知。
第二，在相应的管理岗位上，应该如何扮演好面对上级、同事和下属时的角色？中高层管理者普遍缺乏柔性、清晰的角色认知；第三，从技术和业务干部转型到管理型干部，应该换一种什么样的思考方式才可以更好的适应新任务？中高层管理者的思维转型缺乏系统的教练和引导。
课程目标：1.中高层重新认知自己是谁，在组织架构中应扮演什么角色；2.中高层清晰自己必须做什么，不该做什么；3.中高层知道如何更好的做好团队的目标梳理及工作安排；4.中高层经理清晰如何与他人良好的沟通，不通过主观臆断来猜测领导想法。
课程大纲：一.正确认识管理与管理职责1.管理的基本认知a)怎样给管理下定义？b)管理的三大任务；c)管理的基本职能；d)中高层管理者基本技能。
2.管理者六项工作职责a)把企业目标转变为团队目标；b)主动为项目团队负责；c)设计工作的标准和流程；d)打造自己的部门和团队；e)提供必要的辅导与支持；f)达成既定的结果和目标。
二.管理者的角色定位1.协调者（承上启下）挂名首脑/领导者/联络者。
2.信息者（上传下达）监听者/传播者/发言人。
3.决策者（承点启面）企业家/混乱驾御者/资源分配者。
三.管理者角色认知的误区1.民意代表；2.同情者；3.只代表个人意见；4.领主意识（缺乏大局意识）；5.传话筒；6.业务员。
四.管理者角色的三个维度1.作为下属的角色a)体现上级的意志（替身）；b)上司决策永远是对的；c)切忌议论上司的是非；d)不抢上司的风头；e)独立承担责任；f)敏感于上司的立场。
管理者的角色认知与职责定位培训
管理者的角色认知与职责定位培训一、角色认知管理者是组织的领导者，负责规划、组织、领导和控制组织内的资源和人力，以实现组织的目标。
管理者在组织中扮演着重要的角色，包括决策者、协调者、沟通者、领导者、激励者等。
在全球化、信息化、知识化的今天，管理者的角色也在不断发生变化和升级。
管理者需要具备更多的综合素质和能力，才能胜任复杂多变的管理工作。
首先，管理者需要具备良好的领导能力。
领导能力是管理者的核心竞争力，包括情商、组织建设、战略规划等方面的能力。
管理者需要善于激励员工，培养团队合作意识，推动组织的创新发展。
其次，管理者需要具备优秀的沟通能力。
沟通是管理者的一项重要职责，管理者需要与上下级、同事、下属进行有效的沟通，使组织内外的信息能够畅通流动，以便及时反馈和调整。
此外，管理者还需要具备协调能力、决策能力、执行能力等。
管理者是组织中的核心力量，需要不断提升自己的综合能力，以应对日益复杂的管理挑战。
二、职责定位管理者的职责包括组织规划、人员管理、绩效考核、目标管理、资源配置等方面。
管理者需要根据组织的发展目标和战略规划，制定详细的组织规划和目标，并通过有效的资源整合和人员管理，推动组织高效运转，实现组织的长远发展。
管理者还需要进行绩效评估和绩效激励，激励员工的积极性，提高组织的竞争力。
管理者要注重团队建设，发挥团队的协同效应，推动组织的创新与提高。
在执行职责过程中，管理者需要遵循组织的法律法规，保障员工的权益，维护组织的形象和利益。
管理者还需要注重风险防控，提高组织的灵活性和抗风险能力，以规避和化解各种管理风险。
职责定位的重要性在于明确了管理者的工作职责和权责，使其能够明确自己的工作目标，提高管理效率，实现组织的长期稳定发展。
三、培训方案1. 领导力培训领导力是管理者的核心能力，管理者需要具备良好的领导力才能胜任复杂的管理工作。
领导力培训将围绕情商、组织建设、战略规划等方面展开，通过案例分析、角色扮演、团队比赛等形式，帮助管理者提升领导力，培养团队协作精神，促进团队的发展与壮大。
管理者的角色认知与定位
第一讲角色认知与工作定位（上）如何当好一个生产主管，简单地说就是用统帅的气度，学者的思维，经济学家的头脑去干事情。
市场竞争越来越激烈，企业到底需要什么样的主管呢？企业需要什么样的主管1.老板欢迎什么样的主管企业需要什么样的主管，首先要看老板需要什么样的主管。
一般来说，老板都希望生产主管应该具备如下特点：相信自己的部属，信赖自己的部属信赖是很不容易的，信赖容易得到也容易失去。
如果真正相信部属，部属能够万众一心，这是最大的一条优点。
能适时授权，时刻保持改革的心愿授权是一门领导学问，授权就是为下属提供一个机会，为他的晋级、加薪创造机会。
要善于用新的管理理念，要善于听取别人的意见，时刻保持改革的心愿。
老板都希望自己的生产主管不墨守成规，能够不断进取、热爱学习。
办事果断，勇于负责生产主管不能拖泥带水、优柔寡断，出了问题要敢于负起责任。
有一个明确的目标意识老板都希望自己的各级主管具有老板的心态，能将老板的事情当成自己的事情去关心和管理。
【案例一】〔为员工不负责任而苦恼的老板〕浙江某毛服装厂在企业规模还小的时候，整个企业都没有管理人员，老板一个人负责所有的事情。
早上去拉货，晚上去送货，甚至厕所脏了都得自己打扫。
但随着企业规模的逐渐扩大，这个老板就有些力不从心了。
他抱怨说，自己给班组长和车间主任的薪金待遇都不薄，但是他们都不负责任，出了问题谁也不操心。
【案例二】〔所有员工都是老板〕浙江有一家缝纫机厂的老板很精明。
他在厂里宣布，所有员工都是老板，班组园地上写着本班组老板是谁，见面都称老板。
让人惊讶的是，这个企业的生产效率非常高。
原来当老板就要有老板的心态，像老板一样去操心，去管事，如果所有的员工都这样想，企业的效率怎么能不高呢？2.员工希望什么样的主管研究发现，员工喜欢的主管和老板喜欢的主管其条件绝大部分是相似的。
一般来说，员工喜欢的主管有以下特点：相信自己的部下能胜任其责；能适当地授权，能把部属的工作热情调动起来；不断学习新的管理理念，不墨守成规，善于听取别人的意见，时刻希望保持改革的心愿，鼓励部属具备创新精神；处理问题果断，勇于承担责任，出了问题不往下推，愿意将成果和部属分享。
管理者的角色定位和自我认知
邻居
子女 同事
同学 朋友
球友
客人
下属 上司
夫妻 父母
亲戚
二、管理者角色认知与转变
同样，在企业里，管理者也扮演着各种各样的角色。
领导者
信息 沟通者
替身
决策者
变革 推动者
代言人
授权者
控制者 监督者 培训师
各种 角色
➢ 误区二：“角色错位” 1.向上错位，做上司对与错的法官 2.向下错位，不愿意下放权力 ➢ 误区三：领主
我是这个部门的经理，那这个一亩三分地就是我的了，你老总要批评，其他部门要说我这个部门 的事、说我部门的人，不行，我就不答应。怎么这事都没通过我啊！ ➢ 误区四：“同情者” 在公司里的某个场合，几个员工在抱怨公司的考勤办法严厉。某经理也跟着说：“是有些不近人情， 其实根本用不着这么严厉，大家都会比较自觉……”在部门里或在私下里，当下属抱怨公司的高层或公 司的制度、措施、计划时，有些中层却跟着一块骂，表示同情。这种角色错位表面上看下属会觉得经 理不错，挺向着我们的，但实际上往往容易造成员工思想上的混乱，而且不利于树立中层经理在部门 里的权威。
三、优秀管理者的修炼
角色转变
❖ 管理者与非管理者的根本差别在于管理者必须 通过别人（尤其是下属）来完成任务，达到目 标。因此，通过别人完成任务是一个管理者的 核心职责。
❖ 管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成 得更有成效的过程。
实
计划
组织
领导
控制
现
确定目标， 决定需要做 指导和激励 对活动进行
案例：
二、管理者角色认知与转变
1、小张迟到5分钟扣了30元，走进上司的办公室，便埋怨考勤制度 太严格，上司竟回答：是啊，我也有这个感觉？
管理者的角色认知与定位
管理者的角色认知与定位管理者是组织中不可或缺的一环，他们承担着重要的责任，影响着整个团队的运作和发展。
在现代职场中，管理者的角色定位至关重要。
本文将探讨管理者的角色认知与定位，分析其在不同情境下的职责和期望。
一、概述管理者的角色认知管理者作为组织的重要一员，需要清晰地认知自己的角色和责任。
他们既是团队的领导者，也是团队成员的协调者和指导者。
了解和认知这些角色将有助于管理者更好地履行职责，推动团队的发展。
首先，作为领导者，管理者需要明确组织的目标与愿景，并通过制定战略和计划来实现这些目标。
他们应具备良好的领导能力，能够激励员工，引导团队朝着共同的目标前进。
其次，管理者还需兼具协调者和指导者的角色。
他们需要促进团队内部的沟通和合作，确保各个部门之间的协作顺畅，协调资源的分配并解决冲突。
此外，他们还要为团队成员提供必要的指导和帮助，帮助员工提升能力，实现个人与团队的共同成长。
综上所述，管理者的角色认知包括领导者、协调者和指导者三个方面，他们需要在这些角色之间灵活切换，并保持明确的角色定位。
二、管理者的角色定位在不同情境下的差异在不同的情境中，管理者的角色定位也会有所差异。
下面将分析几种常见的情境，并讨论管理者应如何调整角色来适应不同的情况。
1. 变革管理情境当组织面临重大变革时，管理者需要扮演变革的推动者和引领者的角色。
他们应具备变革管理的能力，能够发现并把握变革的机遇，带领团队顺利度过变革过程。
在这种情境中，管理者需要发挥其领导者的特质，激励员工积极参与变革，并同时兼顾协调和指导的角色，以保证整个变革过程的顺利实施。
2. 战略规划情境在制定组织的战略规划时，管理者需要以领导者的姿态出现。
他们要引领团队进行战略思考，明确组织的长期目标，并制定相应的战略和计划。
在这种情境下，协调者和指导者的角色也同样重要。
管理者需要协调各个部门的利益和资源，确保战略的顺利实施，并为员工提供必要的指导和支持。
3. 团队协作情境在日常的团队协作中，管理者应更加注重协调者和指导者的角色。
管理者定位与角色认知及职业化的沟通技巧
设定明确的目标： 确保目标具体、 可衡量、可达成、 相关性强、时限 性明确
制定合理的绩效 评估标准：根据 岗位特点和公司 战略制定绩效评 估标准
定期进行绩效评 估：定期对员工 进行绩效评估， 及时发现问题并 给予反馈
提供有效的反馈： 对员工的工作表 现给予正面或负 面的反馈，帮助 员工改进工作表 现
PART THREE
有效沟通是指在适当的时间、地点，以适当的方式，向适当的对象传递适当的信 息，并得到适当的反馈的过程。
有效沟通的原则包括：明确沟通目标、选择合适的沟通方式、注意沟通语气和态 度、尊重对方、保持开放心态、积极倾听、及时反馈等。
有效沟通需要具备良好的语言表达能力、倾听能力、理解能力、同理心等。
明确沟通目标：明确沟通的目的和期望 的结果，确保双方理解一致
建立信任关系：通过建立良好的人际关 系，增强跨部门沟通的信任度
采用合适的沟通方式：根据不同的沟通对象和情境， 选择合适的沟通方式，如面对面沟通、电话沟通、 邮件沟通等
注重沟通技巧：运用有效的沟通技巧， 如倾听、提问、反馈等，提高沟通效果
建立沟通机制：建立定期的沟通机制，如周例会、 月度汇报等，确保信息的及时传递和反馈
汇报人：
明确目的：明确批评的目的，是为了帮助员 工改进和提高
具体化：指出具体的问题，避免ห้องสมุดไป่ตู้糊不清的 描述
正面引导：以积极的态度进行批评，鼓励员 工改进
尊重员工：尊重员工的感受和尊严，避免伤 害员工的自尊心
提供解决方案：在批评的同时，提供解决问 题的建议和方法
及时反馈：及时给予反馈，让员工及时了解 自己的进步和需要改进的地方
领导力：能够带领团队实现目标，激励员工发挥潜力 决策力：能够根据实际情况做出正确的决策，解决问题 沟通力：能够与员工、上级、客户等有效沟通，建立良好的合作关系 学习能力：能够不断学习新知识、新技能，适应不断变化的环境
管理者角色认知
管理者角色认知引言在组织中，管理者在实现组织目标、协调、决策和指导员工等方面起着重要的作用。
管理者需要具备一定的认知能力来有效地处理各种挑战和问题。
本文将探讨管理者角色的认知能力，包括认知定义、认知能力的维度以及如何提升管理者的认知能力。
什么是认知认知是一个广义的概念，它涉及到个体对信息的感知、理解、记忆、判断和解决问题等智力过程。
在管理者的角色中，认知被定义为管理者对组织环境、员工需求和业务挑战等方面的感知、理解和应用能力。
管理者的认知能力维度管理者的认知能力可以分为以下几个维度：1. 感知能力感知能力是指管理者对周围环境和组织内部的信息进行感知和识别的能力。
管理者需要能够敏锐地察觉到重要的信息和变化，并及时作出反应。
2. 知觉能力知觉能力是指管理者对组织内外部环境的了解和判断能力。
管理者需要具备对组织目标、资源分配、市场趋势和竞争对手等方面的准确知觉能力，以便做出有效的决策。
3. 分析能力分析能力是指管理者对问题进行分解、归纳和推理的能力。
管理者需要能够对复杂的问题进行分析，并从中找到解决问题的方法。
4. 决策能力决策能力是指管理者在面临困难和不确定的情况下做出决策的能力。
管理者需要能够权衡各种因素、利弊和风险，并做出明智的决策。
5. 解决问题能力解决问题能力是指管理者在面对业务挑战和员工问题时，能够有效地解决问题的能力。
管理者需要能够迅速识别和解决问题，以确保组织的正常运转。
6. 沟通能力沟通能力是指管理者与员工、同事和上级进行有效沟通的能力。
管理者需要能够清晰地表达自己的意图，倾听他人的意见，并有效地传达信息。
如何提升管理者的认知能力以下是提升管理者认知能力的几种方法：1. 持续学习和个人发展管理者可以通过参加专业培训、读书、参加行业研讨会等方式进行持续学习，以增加自己的知识和认知能力。
同时，管理者也应该关注个人发展，不断提升自己的领导能力和思维方式。
2. 多角度思考问题管理者可以通过多角度思考问题来拓宽自己的认知边界。
管理者角色认知
管理者角色认知，修心与修学
一）管理者角色认知
1，管理者角色认知
—管理者：在组织中从事管理工作的人
2，管理者的主要工作职能？
—管理职能一只手：目标，计划，组织，领导，控制
3，管理者的角色
—管理者：是指挥，是教练，是导演
二）管理者修心
1，常怀感恩之心
—敬业，忠诚，感恩，施恩
2，管理者品德修养
—忠于企业，忠于团队，忠于上司
三）管理者学习锻炼
—管理者一定要树立终身学习的理念
管 理 认 知
一）理解管理
1，管理学习的三个层面
—器具，制度，文化。
核心是以人为本，全面的合作关系
2，理解管理
—通过组织实现成功
二）管理认知
1，管理是什么？
—过程，协调，效率，效果
2，管理做什么？
—三项任务
实现组织特定目的和使命；使工作有成效，员工有成就感
处理对社会的影响话与承担社会责任
—四个职能
计划 组织 领导 控制
3，管理怎么做？
—工作价值，资源价值，顺应环境是管理原则的三大核心
4，管理凭什么？
—传统观点：技术技能，人际技能，概念技能
新观点：诊断技能，沟通技能，决策技能，时间管理技能
5，形成管理观
—管理观决定管理活动，有了清晰的管理观，才会有清晰的管理行为
也才有合适的管理标准。
管理者的角色认知与定位
管理者的角色认知与定位一、管理者的地位界定作为优秀的管理者，首先要明确自己的地位。
“不在其位，不谋其政”指的是管理者要清楚自己在企业中的地位，不做职责之外的事情。
企业结构从纵向划分为经营层、管理层、督导层和执行层四个层级，分别对应中国企业内部的四大阶级：金领、白领、灰领、蓝领。
在企业中，金领的具体岗位是总经理或职业经理人，白领是部门经理，灰领是车间主任或者班组长，蓝领是员工。
1.经营层（金领）总经理和经理的工作时间界定应该是“三分做今天，七分做明天”。
在达到“三分做今天，七分做明天”之前，经营层需要注意两点：第一，成为全才，懂得丰富、深刻的知识，为自己的决策提供保证，从而适应企业的发展需要；第二，学会两个职能：大胆授权、不断激励。
做到这两点之后，总经理首先要拿出三分精力处理今天的事情，因为今天的事情已经授权了；还要留下七分精力做明天的事情，因为企业的发展和战略更加重要。
2.管理层（白领）部门经理的工作时间界定应该是“做好今天，考虑明天”。
部门经理应该成为专才或精才，也就是成为生产专家、质量专家、人力资源专家等，在其分管的职能中拥有绝对的权威，立于不败之地。
这样的经营层与管理层合作，就是“有全有专，珠联璧合，无空白、无重叠”的完美设置。
3.督导层（灰领）车间主任或班组长的工作时间界定应该是“做好每小时，考虑当天”。
班组长被称为企业的小总经理，属于灰领阶级。
“灰领”一词来源于日本，原意是指懂管理、懂技术的人，后来在编制企业组织关系时，被用来界定车间主任或班组长。
21世纪，中国制造业极缺高素质的灰领。
研究发现，在中国企业管理中，灰领作为中阶力量，是企业管理的弱势群体，他们往往一问三不知，不清楚自己的职责所在，与管理层脱节，没有执行力。
由此得知，班组建设、班组长管理实战很有必要。
随着企业管理的不断深入，车间主任、班组长的素质变得越来越重要，他们会创造一个具有中国特色的管理时代——工厂承包，并将管理机制和模式推向世界。
管理者的角色认知与定位
管理者的角色认知与定位【课程目标】
恭喜你承担更大的责任
✓我是否已做好准备？
✓我有哪些可以利用的资源？
✓我该如何开始承担责任？
✓我怎样更好地完成我的责任？
从被管理者到管理者
✓当别人不再根据你自己的工作来评估你，而是根据你发动别人去完成工作的能力来评估你，你很难接受？
✓许多专业技术人员在改变职务、成为管理者时会有失落感。
但是新挑战的刺激和份外增加的报酬一定会比失落感产生更大的影响
【课程特色】
✓深入浅出：将复杂的理论融入浅显易懂的内容之中，易学易懂
✓寓教于乐：将管理原理与实际工作相结合，边听边悟
✓互动取胜：案例讨论、自我测试、现场点评，体察沟通之道，现学现卖
✓层层相扣：内容的递进深入，环环关联，由表入里，透过现象看本质，越看越清晰
【课程形式】
✓现场讲授＋案例分析＋+问题点评
✓小组讨论＋头脑风暴+ 经验分享
【课程对象】
企业中层管理人员及后备管理干部。
管理者角色认知培训
管理者应鼓励创新思维，为创新活动提供必要的资源支持。同时，建立风险评估 机制，合理控制创新过程中的风险。此外，培养组织的创新文化，激发员工的创 新热情，促进组织持续创新发展。
06 案例分析与实践
成功管理者的案例分析
成功管理者的特质
通过分析成功管理者的案例，总 结出他们在领导风格、决策能力 、沟通技巧等方面的优秀特质， 为参训者提供学习的榜样。
角色扮演与模拟演练
角色扮演
通过模拟实际管理情境，让参训者扮 演不同角色，亲身体验管理实践中遇 到的问题和挑战。
模拟演练
设计具有挑战性的模拟演练任务，让 参训者在实践中运用所学知识，提升 管理技能和应对能力。
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自我提升的方法与途径
反思与总结
定期回顾自己的工作表现，总结 经验教训，不断优化工作方法和
思路。
学习与实践
通过阅读、培训、交流等方式不 断学习新知识，并将所学应用于
实际工作中。
寻求反馈与建议
主动寻求同事、上级、下属等各 方面的反馈和建议，以便更好地
了解自己的不足之处。
持续学习与成长
保持好奇心和学习动力
详细描述
管理者在组织中扮演着多重角色，包括领导者、决策者、协调者和执行者等。作为领导 者，管理者需要激励和引导员工，发挥员工的潜力；作为决策者，管理者需要权衡利弊， 做出科学合理的决策；作为协调者，管理者需要协调各方面的资源，确保组织的顺畅运
行；作为执行者，管理者需要带头执行组织的战略和计划。
管理者的能力要求
方。
诚实守信
在管理过程中，应始终 保持诚实，遵守承诺， 不欺骗员工、客户或供
应商。
尊重他人
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人 才 九 宫 格
主讲：代晓明
让人才行走在九宫格上
目的：
使学员熟悉并掌握人才九宫格管理工具，运 用九宫格模型在企业内进行人员盘点及人才 梯队建设工作。
目标：
1、了解人才九宫格模型 2、熟悉人才九宫格模型的2个维度及考评方 式 3、掌握人才九宫格的人员分析 4、建立九宫格人才培养路径图
A.核心骨干 B1.高成长 B2.高影响力 C.中坚力量 D1.高生产力—合格 D2.潜力股—观察
E.淘汰loser
人才九宫格——模型
C
D21 D22 E
B1 D11
Hale Waihona Puke B2 A D12人才九宫格——评估
人才管理的难题，很多是
“评估”的难题
评估中心
人才九宫格——评估
九宫格视角下的人员潜能
模型，方法，目标
人才九宫格——评估
九宫格视角下看绩效考核
方法：强制分步法（FDM）为 主，360 feedback，目标管 理法（GT），KPI等为辅。 目的：发现问题--缩小差距 沟通：互动配合--鼓励式
结果应用——人才发展计划
1、辨识人才，全方位评价各级人 才，让高潜浮出水面 2、实战练兵，展示并提升管理者 的识人用人水平 3、统一语言，不同管理者用同一 把尺子评价人 4、战略链接，真正将人力资源与 战略链接在一起
让人才行走在九宫格上之建模篇
1
目录
概念
2 3
模型
评估
人才九宫格——概念
定义： 以人的潜能和业绩为坐标，将人才 分布到9个区域内，从而为企业培养 、发现优秀的人才。
英文名称： OTR——Organize Talent Review
能
效
人才九宫格——概念
特征：
双维度
周期性
流动性
阶梯性
针对性
人才九宫格——模型