国美电器企业内部分配管理祥解

“2+4”晋升培训方案详细说 明
读一本书： 各大区综合管理部/分部人力资源部指导各自新晋 升干部选取合适的书目，总结其中的理论精髓，提高 自己的理论水平，在代理期结束的面谈中会对其中的 精髓做简短回顾。
参考书目： 《周一清晨的领导课》 《问题背后的问题》 《你在为谁工作》 《高效能人士的七个好习惯》 影响力》 《有效沟通——管理者的沟通艺术》 队管理》 《六顶思考帽》《系统思考》
决策层、高管层继任计划—发展通道
总裁
综合管理类
系统副总 裁
大区总 分部总 中心总
常务副总裁
中心副总 分部副总
二级地区总
分部总监 总部经理 说明：
专业管理类
1、各岗位的继任人员原则上在其下一职级中选拔，若下一职级人 员数量在3个或以下的，可顺延至再下一职级； 2、专业管理类岗位人员可作为综合管理类岗位的继任人选，但若 真正晋升到综合管理类岗位，则需具备综合管理类岗位工作经历， 否则需增加轮岗培养环节。
人员使用、管理上存在的不足
1、人员选拔上技巧、公平、公证性不足，考虑不够 周全、长远
缺乏对员工的了解，因此选人局限性很大，导致 有失公平、公正，还会因此导致人才流失
2、人员关注和培养重视程度不够，传帮带意识不足 3、人为因素导致调整过于频繁，增加了隐性成本也 一定程度上导致管理效率的下降
4、缺乏与员工的沟通，不了解员工的需求和想法
1、建立一支宏大的高素质、高境界和 高度团结的队伍 2、创造一种自我激励、自我约束和促 进优秀人才脱颖而出的机制 3、爱惜人才，尊重人才，但决不迁就 人才
国美人力资源管理大厦
业务目标
双向沟通 聘选 招
育
培 训
用
绩 效
留
激 励
人力资源政策、策略和规划
战略和文化
企业当前人才状况
1、高层管理岗位后备人员稀缺 2、中层管理人员经验、综合素质和管理能力不 足 3、基层主管人员： 一类，缺少提升空间，稳定性差 一类，缺乏个人担当意识，提升潜力不足 4、基层员工： 企业认同度不高，对上级管理者认同度不高， 稳定性差
分企国 配业美 内电 部器
徐凯纯 3100807046
企业简介
1、国美电器有限公司成立于1987年1月1日，是一家以 经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。隶 属于北京鹏润投资公司。旗下拥有国美、永乐、大中、 黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌. 2、多年来，国美电器始终坚持“薄利多销、服务争 先”的经营策略，把规模化的经营建立在完善的售后 服务体系基础之上，从而得到了广大消费者的青睐。
1、任务分配能力 3、专业学习能力 5、分析能力 7、以客户为本 9、沟通能力 2、判断能力 4、团队精神 6、创新能力 8、培训发展他人的能力 10、主动性
跟一周岗： 在代理期内，各大区综合管理部/分部人力资源部根据待晋 升员工未来的工作需要为其安排一个岗位辅导员，待晋升员工 通过对辅导员的实地跟岗，获得第一手实践经验，通过观察其 它管理者的行为和结果之间的因果关系，确定自己未来的管理 岗位上的行为坐标。（代理期结束之前） 讲一堂课： 每个管理者都必须成为一名好讲师，团队领导是团 队建立学习 力的关键所在，把自己学会的知识和技能与别人分享，手把手 的教会别人才是一个合格的经理人，各分部培训部在代理期内 需要安排新晋升员工讲一堂课，课程由分部人力资源部与待晋 升员工协商拟定。（代理期结束前）
薪酬与激励策略
薪酬策略在三个目标间寻找平衡点
1、公司业绩提升
2、留住核心人才
3、员工满意
国美企业股权激励变迁之路
1、曾任职国美的某高管表示，在黄光裕时代，高管想 要获得股权激励是几乎不可能的。他在管理理念上信奉 权威之上，国美的经营管理团队缺乏人本主义关怀和对 高管实行有效的激励。 2、国美曾在陈晓主政时代推出过一份覆盖105名高管 为期四年分四次行权的股权激励方案，此方案是当时中 国家电业金额最大的激励股权方案。 3、2012年7月17日，在黄家重掌国美后，国美电器高 管坐到一起重新讨论了新的激励政策。内容包括从国美 基层员工开始的工资上调和绩效考核升级，以及比2009 年那次覆盖范围更大的管理层股权激励，而这次股权激 励也将覆盖到国美两大电商的管理层。
国美现行薪酬体系结构框架
国美电器某月工资统计表
部门
部门工资 （合计） 部门工资 各级部门 权重 权重 职能各部 门权重 部门平 均 离散度 最高最 低倍数
国美工资分布图
工资比例分配
历年因公司原因主动离职的情况分析
Baidu Nhomakorabea
分析说明：从上图可以看出，因公司原因离职的， “薪酬福利”、“内部环境”、“工作压力” 和“发展前景”是最普遍的原因。
《 《团
“2+4”晋升培训方案详细说 明
一项行为改进计划： 对自己的行为不断进行发现和优化，有针对性 的做一项提高，避免自己的短板给自己的职业道路 带来的瓶颈。根据列出的10项关键能力，由直接上 级，辅导员，平级同事选择新晋升管理者较弱的一 项制定改变计划，提交相应文案。（提交晋升申请 之前需要完成）
职级
工作业绩
优秀a 良好b
一般c
国美集团员工素质模型评价结果分类图
Da 暂用 Ca 可用 Ba可重用 Db 暂 用 Cb 可用 Bb 可用 Bc 可用 Bd 暂用 良好B
Aa 可重 用 Ab 可重 用
Dc 不用 Cc 可用
Ac 可用 Ad 暂用 优秀A 综合素质
差d
Dd 不 用
差D
Cd 不用 一般C
企业文化
国美使命——成就品质生活
经营之道——创新 开放 合作 竞争
核心价值——敬业感恩 诚信正直 知行合一 立规兴业
人才理念——品德为先 文化认同 选贤用能 公平竞争
国美精神——待客如友 快乐服务 言行必果 敢于负责
一、人力资源管理体系
二、薪酬与激励策略 三、绩效管理体系 四、人才培养体系
人力资源规划
员工培训
在职指导 培训
职责扩大
发展潜力 认定
自我学习
轮岗
项目参与
“2+4”晋升培训方案概要
❖培训对象：职能部门主管级、门店主任级以上（含）
的待晋升人员。
❖培训时间：提出晋升申请至代理期结束前。 ❖“2+4”是什么：“2”指被提名晋升之前需要完 成的两个工作-读一本书、做一项行为改进计划。 “4”指跟一周岗、听一堂课、讲一堂课、写一篇 文章。（提名之后，代理期转正之前完成）