国美电器规章制度

国美电器规章制度

【篇一：国美电器经营管理制度与模式】

国美电器经营管理制度与模式

摘要：中国家电连锁零售行业最近十几年发展迅速。随着我国郭明

经济的快事发展，人民生活水平的不断提高，家电行业已经成为国

民经济中发展最快的行业之一，也成为国家经济增长的关键指标。

家电市场“国内市场国际化，国际竞争国内化”全球一体化特征已经

十分明显。家电产品已经成为国家广大人民群众生活质量提高的一

个重要标志。家电行业目前正在转型升级，新技术、新工艺、新产

品不断面世，家用电器市场随着家电产品的更新换代，也处在蓬勃

发展的时期。在这种形势下，家用电器销售市场发展模式也就耿林

人瞩目。

关键词：指标经济特征发展销售

正文：

（一）企业介绍

国美电器有限公司成立于1987年1月1日，是一家以经营各类家

用电器为主的全国性家电零售连锁企业。多年来，国美电器依靠其

精准的市场定位和薄利多销的经营策略，得到了飞速的发展。

目前，国美电器已成为中国驰名商标，国美电器已发展成为全国最

大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、郑州、沈阳、青岛、济南、广州、深圳、武汉、杭州、昆明、福州、宁波、大连、石家庄、哈尔滨、包头、无锡、长沙、太原、长春25

个城市以及香港等地区拥有直营店200余家，10000多名员工，多

次蝉联中国商业连锁三甲。并成为长虹、ＴＣＬ、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、ＬＧ、飞利浦、夏普、三洋等众多国内外

知名家电厂家在中国的最大经销商。

现在国美启用新技术，在新系统强大的数据共享基础之上，国美与

供应商的对接无时无刻不在进行。当国美erp系统成熟后，每一个

供应商都有权限登陆系统，获得自己在国美的销售、库存、订单、

账目往来、结算等基础数据;其产品在同类市场中的销售占比，单品

表现，以及趋势变化在内的市场数据;同时还包括客户对质量和服务

的投诉和建议等服务数据——供应商不仅可以主动参与国美的采购

预期，还可大致分析整个市场的销售全景。首先，由于每家门店的

销售能力和区域特点有别，其库存周转时间不同，一般在5~15天左

右。有了每家分店每类产品的库存周转天数之后，系统就可以据此

计算出每日每家门店需要的单品数量，进而进行补货安排;同时总部

会设定区域的合理库存周转天数，形成周补货计划。就这样，从门

店到区域，从日到周，在提前设定的基础数据的基础上，系统就能

自动生成补货。

不过，自动补货听上去简单，但真正实施起来却很复杂，需要店面、采购部门和物流部门等多个部门的通力合作。“分店提供基础信息，

采购部门根据数据进行系统设定，物流部门必须随时响应，把系统

生成的补货计划落实到行动上。”牟贵先说。

这对于拥有强大计算能力的erp系统来说，并不是一件困难的事情。目前，国美电器的每一个单店，每一个单品，每一个单人都建立单

独账号，因此，每家店、每件商品、每个人的销售情况都可以实时

记录在案，哪一件商品销售不畅，哪一家门店表现欠佳随时可查，

并且及时沟通调整方案，精细化达到了前所未有的程度。

以单店促销为例，此前就是总部统一发促销方案，但具体在单店是

否落实，落实情况无法清晰了解和分析，更大的问题则是，单店可

利用的资源情况不能一一掌握，因此许多促销方案与单店的经营状

况不符，对促进销售并不能起到“对症下药”的作用。

目前1600多家分店的信息、产品在各家分店、各个区域的表现、

走势在总部的系统上一览无余，比如某家分店的一件商品一直销量

很好，但从某一天开始却业绩下滑，那么就要及时跟区域团队进行

沟通和对接，找出问题所在，随后一起研究制定提升方案，如果确

定促销的话，所需赠品资源也由总部统一调拨;或者根据情况调换单

店销售的产品品类和型号。借助新系统，国美总部不仅对单店的信

息了如指掌，对单人的考核也是信手拈来。此次对人员的定岗和定

编做了完整的梳理，每个员工都拥有自己的账号，在认证平台中可

以查到个人的很多信息：简历管理、档案管理、薪酬核算，绩效表现，这样的安排也应用在厂家促销人员的管理上。

新系统自2011年11月1日全国上线以来，实现了企业的精细化管理，使国美在管理上能够更好地把握细节。比如赠品的问题。“之前

赠品是否送到消费者手中，是否按规定数量和条件赠送，这些营销

活动一方面是加强现场管理，一方面要通过国美呼叫中心进行抽查

回访才能知晓，”牟贵先坦陈，“赠品因个别人的违规无法到达既定

消费者手中”的情况偶有发生。而现在，国美在系统上建立了“促销

活动管理”的规则，赠品和商品在销售的时候就已经自动绑定，开票

的时候一起打出，减少了人为随意操作的机会。

零售行业的经营管控，其实是信息系统优化、持续开发外显的一种

表现，此过程需要零售商与供应商之间有高度的默契配合。对供应

商而言，零售商各门店为供应商的产品获得了直接面对消费者的渠道，市场占有程度依赖零售通路的规模化得以实现。对零售商来说，供应商的产品能否销售旺盛，决定了门店是否获得良好的经营业绩，以及能否有效避免所采购产品出现滞压。

零售商的连锁店面规模越大，压力也越大，需要与供应商结盟的动

力亦成为其发展的动因之

一。将门店的利益与供应商的利益拧在一起最直接的做法，就是基

础数据的对接与共享，这样基于不同位势的销售计划就会找到一定

的共同点，有助于上游企业和下游零售商之间的市场合作关系。

所以，结成经济利益共同体和战略合作伙伴关系有利于双方完成共

同的目标，获取自身最大的经济价值，以及为消费者提供零售体验。但是作为一个系统，零售商对其进行集成管理，进而实现跨越组织

流程的高效运转就是一道难题。

这种系统集成管理可以表现为内部部门间的相互协调、数据共享，

也可表现为上下游企业间

共同绩效目标的实现，即都要追求减少库存、降低成本，并且能够

让供应链上的合作伙伴彼此相互信任，实现一定数据的信息共享。

供应链核心竞争力的优势发挥已不在于单体企业，如何在供应链上

供需之间保持健康的战略合作关系才是值得零供双方思考的问题。（二）企业文化

一、企业理念

追求卓越，拒绝平凡。

二、企业宗旨

立德立人，美化生活。

三、经营理念

“人无我有，人有我优，敢创人先”。经营中实行薄利多销，讲求规

模化、专业化、系列化、品牌化。高品位、低价格、优质服务、最

大限度的满足顾客需求。

四、公司发展目标

集天下英才，寻管理之路，采各家之长，创国美大业。