六西格玛管理和TPM咨询的相同点与不同点
六西格玛管理讲座第二讲六西格玛与其它质量管理方法的差别
பைடு நூலகம் 质量管理讲座
石油工业技术监督! #$$% 年 # 月
那种老式奶酪汉堡! 只希望餐厅提高 供 餐 速 度 " 只 需 比 以 前 加 快 几 分 钟 #! 并且希望店堂更加洁净! 提供更亲切 的 服 务 $ 但 是 !餐 厅 的 经 营 者 !对 此 一 无 所 知 !因 而 蒙 受 了 重 大 损 失 $ 待 到 后 来! 从一本杂志的市场调查中知道了 实 情 后 !该 经 营 者 才 懊 悔 万 分 $ 经营者们常犯的相同错误! 就是 把 自 己 想 象 的 需 要 !当 成 顾 客 的 需 要 ! 不懂得只有从顾客出发! 才能找到问 题的根源! 确定最需要解决的根本问 题$ 这 就 是 六 西 格 玛 所 强 调 的 %&倾 听 顾 客 的 声 音 ’的 基 本 原 则 $ 六 西 格 玛 管 理 就 是 从 &倾 听 顾 客 声 音 ’(& 确 定 顾 客 关 键 要 求 ’ 开 始 的 ! 这 也 就 是 人 们 常 说 的 & 从 顾 客 开 始 ’$ 受思维定式的束缚! 人们总是认 为 !自 己 是 某 个 领 域 的 行 家 !十 分 了 解 顾 客 的 需 求 $ 但 是 !他 如 果 将 视 角 移 向 顾 客 !以 顾 客 为 关 注 焦 点 !在 倾 听 顾 客 的 声 音 后 !就 会 发 现 %顾 客 的 需 求 常 常 与自己的想象相差甚远$
常困难$ 实际上! 有许多问题之所以长期 得 不 到 解 决 !其 原 因 !并 不 是 组 织 不 具 备技术层面上的条件和能力! 而是缺 乏管理上的协调$ 例如! 由于在采购环节占去了大 量 时 间 !使 得 制 造 (安 装 等 环 节 失 去 了 足够的时间! 进而引起了交付延迟或 质 量 缺 陷 问 题 !而 该 问 题 的 解 决 !很 可 能要靠设计计划部门更合理地安排流 程时间$ 因为它很可能是一个横向过 程的改进问题$ 从六西格玛的观点看! 大量的质 量改进机会! 正是在这种横向过程的 改 进 之 中 $ 因 此 !六 西 格 玛 项 目 的 工 作 团队! 一般都是由跨职能部门的有关 人员组成! 并由这些部门有管理权力 的 管 理 者 ! 担 任 & 保 证 人 ’! 以 利 于 加 强 部 门 协 调 ! 增 强 团 队 组 织 的 & 自 由 度 ’! 进而实现从系统上解决问题! 获得质 量改进的突破$
6S管理与TPM改善
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合众资源集团
6S缺失带来的问题
④ 制度基准不明 —— · 员工执行无所适从 清洁不足 · 管理工作难以深入 · 容易滋生短期行为
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合众资源集团
6S缺失带来的问题
⑤ 人员举止不当 —— · 影响团队精神/企业形象 素养不足 · 不易识别，妨碍沟通协调 · 纪律松散，难以团队协作 · 扰乱工作场所秩序
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合众资源集团
目 视 管 理
对感官（视觉为主）进行意识 强化的具体的管理方法， 也叫看得见的管理。
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合众资源集团
看板管理
把希望管理的项目和内容， 通过各类管理板揭示出来， 使管理状况众人皆知的管理方法。
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合众资源集团
作 用
1）明确指示团队目标，让管理清澈透明； 让管理清澈透明； 2）及时反映进展状况，便于大家调整改进； 状况，便于大家调整改进； 3）培养团队意识，活跃现场交流的气氛。 培养团队意识， 的气氛。
——摘自《海尔中国造》
某中餐馆员工擦桌子的故事
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合众资源集团
为什么现场总是 问题不断……？
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合众资源集团
更可怕的是……
日常工作的小差异会造成整体效果的大差异
众多品质问题、成本居高不下、管理乏力 众多品质问题、成本居高不下、管理乏力…… 均源自日常这些不认真、不细致的习惯， 均源自日常这些不认真、不细致的习惯，以及由此 产生的简单应付 缺乏改善精神的企业病 简单应付、 的企业病。 产生的简单应付、缺乏改善精神的企业病。
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合众资源集团
2）人员积极性和执行力的加强 规 划 定 位 方 法 工 作 整 理 方 法 目 视 管 理 方 法 计 划 组 织 方 法 人 员 调 动 方 法
精益生产技术TPS和六西格玛 sigma管理方法的不同点
精益生产技术TPS和六西格玛6sigma管理方法的不同点分析二者的不同，首先要看一下双方产生的时间、地点、文化、经济环境等诸多因素。
精益生产的提出基于日本的丰田生产方式。
精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。
其指导思想是，通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。
LP的主要特点：（1）拉动式，（2）准时化生产，（3）均衡生产，（4）一个流。
而六西格玛则由美国摩托罗拉公司通信业务部的乔治.费舍首先提出的，当时的摩托罗拉虽有一些质量方针，但没有统一的质量策略。
为了提高产品质量的竞争力，摩托罗拉将六西格玛这一创新的改进概念在全公司大力推广。
采取六西格玛管理模式后，该公司平均每年提高生产率12.3% 。
到了九十年代中后期，通用电气公司的总裁杰克?韦尔奇在全公司实施六西格玛管理法并取得辉煌业绩，使得这一管理模式真正名声大振。
六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。
从实质上讲，它是一种从全面质量管理方法演变而来的一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
六西格玛管理法的重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
现今，六西格玛已经逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，是企业追求持续进步的一种质量管理哲学。
六西格玛管理法的主要特征，简单归纳起来有以下六点：（1）以顾客为中心，（2）以过程为中心，（3）科学的问题解决方法，（4）培养专家人力，（5）以课题方式开展活动，（6）追求极大的财务效果。
从二者产生的背景我们就可以看出他们本质的不同， 尽管二者都是围绕流程改进提升，但很明显精益追求的是速度，而六西格玛追求的是质量。
六西格玛管理与全面质量管理（TQM）的比较
六西格玛管理与全⾯质量管理（TQM）的⽐较六西格玛管理与全⾯质量管理（TQM）的⽐较1、全⾯质量管理的概念全⾯质量管理是⼀种以组织全员参与为基础的质量管理形式。
作为质量管理历程中最为辉煌的⼀个阶段，全⾯质量管理在20世纪后为⼈类⽂明做出了卓越贡献，有⼒地推动了⼯业化向后⼯业化的过渡。
全⾯质量管理起源于美国，后来在其他⼀些⼯业发达国家开始推⾏，并且在实践运⽤中各有所长。
特别是⽇本，在20世纪60年代以后推⾏全⾯质量管理并取得了丰硕的成果，引起世界各国的瞩⽬。
1961年，费根鲍姆中⾸先提出了全⾯质量管理的概念:“全⾯质量管理指的是，为了能够在最经济的⽔平上，并在充分满⾜⽤户要求的条件下进⾏市场研究、设计、⽣产和服务，⽽把企业内各部门研制质量、维持质量和提⾼质量的活动构成为⼀体，形成为⼀种有效的管理体系。
”费⽒的这个定义强调了以下三个⽅⾯:①⾸先，这⾥的“全⾯”⼀词⾸先是相对于统计质量控制中的“统计”⽽⾔也就是说要⽣产出满⾜顾客要求的产品，提供顾客满意的服务，单靠统计⽅法控制⽣产过程是很不够的，必须综合运⽤各种管理⽅法和⼿段，充分发挥组织中的每⼀个成员的作⽤，从⽽更全⾯地去解决质量问题。
②其次，“全⾯”还相对于制造过程⽽⾔产品质量有个产⽣、形成和实现的过程，这⼀过程包括市场研究、研制、设计、制定标准、制定⼯艺、采购、配备设备与⼯装、加⼯制造、⼯序控制、检验、销售、售后服务等多个环节，它们相互制约、共同作⽤的结果决定了最终的质量⽔准，因⽽仅仅局限于只对制造过程实⾏控制是远远不够的。
③再次，质量应当是“最经济的⽔平”与“充分满⾜顾客要求”的完美统⼀离开经济效益和质量成本去谈质量是没有实际意义的。
费⽒的全⾯质量管理观点在世界范围内得到了⼴泛的接受。
但各个国家在实践中都结合⾃⼰的实际进⾏了创新。
特别是20世纪80年代后期以来，全⾯质量管理得到了进⼀步的扩展和深化，逐渐由早期的TQC( Total Quality Control)演化成为TQM(Total Quality Management)，其含义远远超出⼀般意义上的质量管理的领域，⽽成为⼀种综合的、全⾯的经营管理⽅式和理念。
精益管理培训课件(TPM、六西格玛)20160825
DMAIC——控制
精益管理
精益文化倡导“改善”之精神 持之以恒意味着改善之路永无止境。要认识到任何环节、流程乃至部门的工作 都有改进的潜力，从身边发现不增值的活动，从每一个作业动作开始思索消除浪费 的措施，继而实施改进并周而复始地推动改善。 精益文化强调“人本”之理念 精益思想不仅提供了与浪费针锋相对的思维方式，而且以实现人的价值为终 极目标，重视人的培养。因此，推行精益管理，关键是实践精益文化中的人本理念 ，关注人、尊重人、激励人、培养人，真正让人成为企业参与市场竞争的核心优势 。 没有一成不变的精益模式，没有完美无缺的精益工具，没有始终如一的内外部 环境。
山东海科集团
山东海科集团
赫邦公司精益管理需求调研、分析
精益管理方向
1、基础管理 2、TPM设备管理（全员设备保全） 3、质量管理 1、基础管理提升 （1）推进属地管理自主改善，以3S改善为切入点，推进KPI指标目视化管理标准。 （2）推进精益车间标准化管理体系，开展工作流程标准化，现场操作工器具标准 化建设。 （3）推进精益班组建设，以基础工作、安全工作、设备保全、班组主题活动输出 为内容建立《班组建设达标标准》，同时深化班组主题活动实效性，真正对班组建设 和车间生产有积极的好的效果。 （4）推进6S&班组建设企业文化建设，6S精益管理理念与公司整个管理流程进行优 化融合。
精益管理培训
TPM、6σ（DMAIC工具）
推进办
山东海科集团赫邦公司
培训提纲
Lean Management 精、益 “精益求精”
一、TPM（全员生产维护）
二、6σ （六西格玛、DMAIC工具）
三、赫邦精益需求分析
精益管理——TPM
肝功能三项、肾功三项 血脂四项
全面质量管理与六西格玛管理法
全面质量管理与六西格玛管理法摘要全面质量管理（Total Quality Management，简称TQM）是一种以质量为核心的管理理念和方法，力求从产品设计、生产制造、服务提供等全过程全方位实施质量管理，以满足客户需求和提升企业竞争力。
六西格玛管理法（Six Sigma Management）是源自于通用电气公司，在80年代逐渐发展起来的一种质量管理方法，通过数据驱动的方式，用于减少缺陷、提高质量，达到精益生产和业务过程改进的目标。
本文将介绍全面质量管理和六西格玛管理法的原理、应用和优势，并分析两者之间的联系和差异。
1. 全面质量管理（TQM）的原理和应用1.1 原理全面质量管理以客户为中心，强调组织全员参与，追求零缺陷和零事故，通过不断改进和创新来提升产品和服务质量。
它包含以下几个核心原理： - 持续改进：通过持续的改进活动和流程创新，不断提升质量水平。
- 去除浪费：减少无效工作和资源的浪费，实现高效生产和服务。
- 以数据为基础的决策：通过收集、分析和利用数据，进行科学决策和问题解决。
- 全员参与：将质量责任分摊到每个员工，实现质量管理的全员参与。
1.2 应用全面质量管理可以应用于各个领域，包括制造业、服务行业、医疗保健等。
在实施全面质量管理时，需要制定适合企业的质量政策和质量目标，建立质量管理体系，进行质量培训和教育，开展质量评估和持续改进活动等。
2. 六西格玛管理法（Six Sigma）的原理和应用2.1 原理六西格玛管理法由DMAIC过程和DMADV过程组成。
- DMAIC过程是指对已有业务流程进行改进，包括以下几个阶段：定义（Define）、度量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）和控制（Control）。
- DMADV过程是指对新业务流程进行设计和验证，包括以下几个阶段：定义（Define）、度量（Measure）、分析（Analyze）、设计（Design）和验证（Verify）。
全面质量管理与六西格玛
全面质量管理与六西格玛1. 引言全面质量管理（Total Quality Management，TQM）和六西格玛（Six Sigma）都是一种管理方法，旨在提高组织的质量水平和运营效率。
虽然两者有一些相似之处，但在实施方式和目标上有一些区别。
本文将介绍全面质量管理和六西格玛的基本概念，并探讨它们在组织中的应用。
2. 全面质量管理全面质量管理是一种集中于持续改进和客户满意度的管理方法。
它强调全员参与和持续改进的理念，通过不断改进组织的流程和系统，以提高产品和服务的质量，最终满足客户的需求和期望。
全面质量管理包括以下几个重点：2.1 客户导向全面质量管理将客户视为最重要的利益相关方。
通过了解客户需求和期望，组织可以为客户提供更好的产品和服务。
客户满意度的提高是全面质量管理的关键目标之一。
2.2 全员参与全面质量管理鼓励所有员工参与质量改进。
每个人都有责任和机会提供建议和意见，帮助组织改进质量和流程。
团队合作和员工参与是实施全面质量管理的重要要素。
2.3 持续改进全面质量管理不是一次性的活动，而是一个持续改进的过程。
组织需要不断分析和评估自己的流程和系统，并采取措施解决问题和提高效率。
持续改进的理念通常与PDCA循环（Plan-Do-Check-Act）相结合，帮助组织实现质量的持续提升。
2.4 管理方法和工具全面质量管理可以使用各种管理方法和工具来支持质量改进。
例如，质量控制图、深度分析、头脑风暴和故障模式与影响分析（FMEA）等工具可以帮助组织识别和解决质量问题。
3. 六西格玛六西格玛是一个基于数据和统计的质量管理方法。
它的目标是降低组织的过程变异性，以提高产品和服务的质量和一致性。
六西格玛通过减少缺陷和错误，帮助组织提高客户满意度，并减少成本和浪费。
六西格玛的核心概念包括以下几个方面：3.1 DMAIC方法六西格玛通常使用DMAIC方法来解决问题。
DMAIC是一个缩写，分别代表以下步骤：•Define（定义）：明确问题和目标，确定测量指标和关键影响因素。
6S管理与TPM管理的相互关联
6S管理与TPM管理的相互关联一、TPM管理企业推行TPM管理，TPM管理对企业有什么的影响呢？TPM管理活动可以理解为全面生产保全，而其指导实践可以用“三全”来体现，即：全员、全系统、全效率。
三者之间的关系是：全员是基础、全系统是载体、全效率是目标。
①全员：当代企业管理的普遍理念，是指凡是涉及到设备的规划、研究、设计、制造、使用、维修、供应等所有部门的有关人员，从企业管理者直到一线操作工人，都参与设备管理，分别承担相应的职责。
②全系统：TPM全系统生产维护体系，由生产维护和基础保养两部分构成，其中基础保养是对常规生产维护的补充和支持。
③全效率：又称设备综合效率OEE，设备综合效率由设备时间开动率、性能开动率和合格品率相乘而得，其中性能开动率又是净开动率与速度开动率相乘而得。
设备的综合效率反映了设备在计划开动时间，即负荷时间内有价值的利用。
从实施过程看，TPM是以降低六大损失（设备故障、安装调整、空转短暂停机、速度降低、加工废品、初期未达产）来提高设备综合效率的。
二、6S管理与TPM管理的关系6S是在6S管理中整理、整顿、清扫、清洁、素养加上安全、节约的总称。
6S管理的最终目的是通过一系列的活动来提高人的素养，改善员工的精神面貌，使组织活力化，提高员工归属感。
从而为TPM 的指导思想“全员”做好铺垫，为企业管理者、一线员工参与设备管理，承担相应责任打下基础。
设备故障原因分析的第一个原因是基本条件不完备，即清扫、润滑、紧固等未有效实施。
从这里可以看出6S中的清扫不彻底是导致故障发生的一个原因。
TPM的指导思想之二“全系统”中的基础保养正是通过6S的清扫将故障的一个原因消灭。
6S活动中整理、整顿的目的是美化工作场所，消除寻找时间，提工作效率，进而提高设备的性能开动率，提高设备的综合效率，同样达到TPM指导思想之三“全效率”。
在生产型企业中，设备管理尤为重要，只有通过提高企业的设备管理水平从而提高生产效率，之后通过销售实现盈利，所以对于生产型企业当中其最重要的工作就是：确保产品的需要者在需要时获得相应的产品数量，并保证所有的产品在出货时都是良品，也就是说，现场必须满足客户的数量、交期和品质这三个方面的要求。
六西格玛和其他管理的区别和联系
ISO9001标准只是对体系提出要求，没有对产品的要求。ISO9001标准并没有规定这些产品的要求一定要求达到什么水平，是地方级的？国家级的？世界级的？顾客根据自己的要求再考虑供方组织确定的产品要求是否满足，决定是否和这些组织发生关系。六西格玛管理的缺损标准只能是直接根据顾客的要求确定的。它对过程改进的目标一般应该达到六西格玛，几乎是零缺损了。因此，一定要结合产品的质量目标来搞的。
ERP和六西格玛比较有什么区别？
六西格玛和ERP不矛盾的。六西格玛是方法，ERP是手段。可以用，也可以不用系提出要求，如何达到要求，没有规定。六西格玛是用来达到这些标准要求的一种有效的方法。
ISO9001标准推荐采用过程模式进行管理，这一点，和六西格玛通过过程改进的方法是一致的。而且，ISO9001要求采用顾客为中心、领导、员工参与、过程模式、系统管理、持续改进、根据事实做决定、供需互利等八有原则，和六西格玛的管理的原则也是一致的。但是，
BPR和六西格玛比较有什么区别？
BPR的特点是快。来源于最佳务实。一般参考人家好的做法，把自己的流程推倒从来。但问题是：1、改革来自外面的。一般靠咨询师来引进别人成功的做法。2、员工参与少。主要听咨询师的。3、由于推倒重来，没有对改进前的状态加以测量，所以，改进多少，难以衡量。4、容易把改进当成目标，忘记改进的目的是什么。有改进就满意了。5、当咨询师一走，改进就停止了。
一、六西格玛和ISO9001有什么区别和联系？
ISO9001国际标准是对质量管理体系提出的标准要求。质量管理体系是用来确保产品质量一致性的工具。就是今天您的产品质量符合了某个规范、或者标准要求，您如何确保明天、后天都能提供同样质量水平的产品，就靠质量管理体系来保证。ISO9001推荐采用过程模式系统管理。意向是和六西格玛是一致的。但只是“推荐”，而六西格玛是肯定要采用过程模式系统管理的。因此，六西格玛要求测量过程的能力，提高过程的效益和效率。不采用过程模式是没有办法执行的。
设备TPM推进与6S管理应用状况
设备TPM推进与6S管理应用状况全面生产维修TPM（Total Productive Maintenance）是一个在世界范围内为维护、生产及企业管理者所关注并试图学习和了解的话题。
一些世界级企业都将TPEM视为一种最新和最好的现代管理模式，如戴姆勒·克莱斯勒、大众、福特、宝马、邓禄普、摩托罗拉、卡夫、柯达、博世、西门子及其它一些世界级企业已经或正在建立TPEM管理系统并取得了很好的成效。
TPM似乎将成为现代企业中一种最具发展潜力的管理模式。
TPM模式实际上反映的是一种企业文化，而这种企业文化的核心就是团队精神，强调的是协作。
小组自主活动、6S活动、设备点检制等都是具有鲜明“全员”特色的管理模式。
什么叫TPM?（Total Productive Maintenance）1、什么是TPM？TPM的意思就是是“全员生产维修”，这是日本人在70年代提出的，是一种全员参与的生产维修方式，其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上。
通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。
TPM的提出是建立在美国的生产维修体制的基础上，同时也吸收了英国设备综合工程学、中国鞍钢宪法中里群众参与管理的思想。
在非日本国家，由于国情不同，对TPM的理解是：利用包括操作者在内的生产维修活动，提高设备的全面性能。
2、TPEM：Total Productive Equipment Management就是全面生产设备管理。
这是一种新的维修思想，是由国际TPM协会发展出来的。
它是根据非日本文化的特点制定的。
使得在一个工厂里安装TPM活动更容易成功一些，和日本的TPM不同的是它的柔性更大一些，也就是说你可根据工厂设备的实际需求来决定开展TPM的内容，也可以说是一种动态的方法。
TPM的特点就是三个“全”，即全效率、全系统和全员参加。
全效率：指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。
全系统：指生产维修系统的各个方法都要包括在内。
设备的TPM推进和6S管理的应用现状
设备的TPM推进和6S管理的应用现状【摘要】近年来，随着我国经济体制改革的不断深化，使得市场竞争日趋激烈，企业想要这样的环境中求生存、谋发展，就必须提升自身的核心竞争力。
对于企业而言，设备是其生产过程中必要的基础条件之一，设备管理水平的高低不但直接关系到企业的生产能效，而且还与企业效益挂钩，由此可见设备管理的重要性。
TPM和6S这两种管理模式在提高设备和企业管理水平方面都有着非常显著的作用。
基于此点，本文就设备的TPM推进和6S管理的应用现状进行浅谈。
【关键词】设备维护；TPM管理；6S管理1 设备的TPM管理推进策略1.1 TPM的含义TPM是英文Total Productive Maintenance的缩写形式，译成中文的意思是全员效率维修，这是一种非常先进的设备维修管理模式，它源自欧美，兴起于日本。
该管理被我国引入后，经过业内专家学者的进一步研究，逐渐形成了符合我国国情的体系和方法，TPM现已在各大企业中获得广泛应用，并取得了显著的成效。
TPM管理模式的核心是全员参与，并以实现投入效率最大化为最终目标。
具体而言，该模式是以提高设备综合使用效率为目标，建立以设备全寿命周期为对象的生产维修系统，以此来确保设备在全寿命周期内无污染、无公害、安全生产。
该管理模式涉及企业内部诸多部门，如设备规划、设备使用、维修养护、设备管理等等。
TPM管理模式实施后，上至企业领导，下至各个部门和一线员工全部参加，并以班组为单位开展自主活动，以实现推进生产维修的目标。
TPM所追求的终极目标是三个“全”，即全效率、全系统和全员参与，这也是该管理模式最为突出的特点之一。
1.2 TPM的特点TPM的特点大致可归纳为以下几个方面：其一，充分体现了以人为本的理念，尊重人的作用，重视对设备维修人员的培训和培养，强调设备操作人员自主维修；其二，设备维修管理的侧重点是生产现场，坚持以预防为主、维修为辅的管理理念，重视对设备的养护工作和点检工作，并从实际的角度出发，组织开展计划维修；其三，讲求维修的实效性，重视对老旧设备的升级和改造。
机械制造中的全面质量管理与六西格玛
机械制造中的全面质量管理与六西格玛全面质量管理（Total Quality Management，简称TQM）和六西格玛（Six Sigma）是机械制造领域中两种重要的质量管理方法。
它们旨在提高产品和服务的质量水平，降低缺陷率，并持续改善组织的运营效率。
本文将探讨机械制造中的全面质量管理与六西格玛的相关内容。
一、全面质量管理（TQM）全面质量管理是一种基于全员参与、持续改进和客户满意的质量管理理念。
机械制造企业通过质量管理体系建立和实施质量管理活动，以满足客户需求、提高产品质量和提升组织绩效。
1.1 质量管理体系质量管理体系（Quality Management System，简称QMS）是全面质量管理的重要组成部分。
它是一套用于规范、管理和改进质量管理活动的文件、程序和方法。
机械制造企业可以通过建立和认证质量管理体系，确保产品符合各项标准和要求，并提供可持续的客户满意度。
1.2 过程管理与改进过程管理是全面质量管理的核心思想之一。
机械制造企业需要对生产过程进行全面管控，通过有效的记录和分析，找出潜在缺陷和质量问题，并采取措施进行改进。
如使用质量工具和技术进行问题分析、持续改进和错误预防。
1.3 客户满意度客户满意度是全面质量管理的关键目标之一。
机械制造企业需要通过了解客户需求和期望，提供质量可靠、符合要求的产品和服务，以满足客户的期望，并有效提升客户满意度。
这可以通过建立有效的沟通机制、持续改进和追踪客户反馈来实现。
二、六西格玛（Six Sigma）六西格玛是一种以减少缺陷率和提高质量水平为目标的管理方法。
它的核心理念是通过数据分析和过程改进，降低产品和服务的变异性，从而提高客户满意度和组织绩效。
2.1 六西格玛的目标六西格玛通过设定严格的质量目标（通常为每百万次机会内的缺陷率不超过3.4个），以降低产品和服务的不良率。
它强调基于数据和事实的决策，通过测量、分析、改进和控制（DMAIC）的循环，不断优化过程，以提高质量水平。
全面质量管理与六西格玛管理有什么区别
全面质量管理与六西格玛管理有什么区别
全面质显管理与六西格玛管理在多个方面存在不同:
1.产生背景:全面质显管理比六西格玛管理出现稍早。
其核心概念是通过客户满意度获得长期成功。
六西格玛管理则是在全面质星管理之后出现的，它是在对全面质星管理进行完善和发展的基础上形成的。
2.关注焦点:全面质量管理关注的是客户满意度和长期成功，而六西格玛管理则更注重客户满意度和流程改进。
3.实施方法:全面质量管理采用多种质量管理的方法和工具，强调全过程的监控和管理。
六西格玛管理则注重采用数据和统计的方法，对流程进行分析和改进，以达到六西格玛的水平。
4.目标:全面质量管理的目标是提高产品质量和客户满意度。
同时提升企业的品牌形象和市场竞争力。
而六西格玛管理的目标是提高企业的流程能力，降低缺陷率，实现卓越运营。
5.实施难度:全面质量管理对企业的要求较高，需要全员参与和全过程的监控，实施难度较大。
而六西格玛管理则更加注重数据和统计的方法。
实施相对简单，但需要较高的技术支持和资源投入。
总之，全面质量管理和六西格玛管理在多个方面存在不同，需要根据企业的实际情况选择适合的管理方法。
制定：审核：批准：。
六西格玛管理与其他管理方法的区别在哪？
六西格玛管理与其他管理方法的区别在哪？
六西格玛管理与其他管理方法的区别在哪？
六西格玛管理最初提出时，是一套质量改进方法。
它用到的多数独创工具是为了理解客户需求，然后改进流程，以率先降低产品缺陷率。
其他质量管理改进办法的传统做法是查明和纠正缺陷——此举很无效，没有消除浪费，只是避免让有缺陷的产品或服务流到客户手中。
六西格玛方法跟这些很不同，它首先强调不要制造出缺陷。
总之，两种做法都不会让客户看到缺陷，但六西格玛管理消除流程中的浪费，可带来大量节约。
需要重点指出的是：经过20年的发展演化，今天，六西格玛实践者已能更全盘地把握流程绩效和浪费等问题。
因此，该方法在今天应该被视作流程改进举措。
六西格玛跟过去全面质量管理等方法的不同之处在于，它要求组织的领导队伍参与。
过去改进质量时，是要员工再多做一部分工作。
员工具体进行改进，领导层和经理们的工作内容并未改变。
因此，你可以明显看出：这种实施举措生命力不会长久!
六西格玛的一大关键成功因素就是，商业领导者和经理人高度参与改进过程。
当这些人紧密融入项目工作并且亲自使用六西格玛的技巧和工具时，员工心中就会予以重视，也更容易长期贯彻该措施。
六西格玛专注于改进核心业务流程，因而它首先是一项管理举措。
企业若认识不到这一点，实施起来便只能取得有限成功，这类企业最终会业绩平庸。
六西格玛管理与全面质量管理的关系
六西格玛管理与全面质量管理的关系六西格玛管理与全面质量管理的关系6 Sigma管理作为以经济性为原则的现代全面质量管理，已经逐渐引起人们关注和重视。
我们可以把6 S igma的关键因素提炼成六个主题。
这些原理可以被多种6 Sigma工具和方法所支撑。
这里仅结合我们的实践，对比传统全面质量管理（TQM）作一个扼要阐述。
主题一：真正关注顾客尽管全面质量管理也十分强调以顾客为中心（或关注焦点），但是许多已经具有TQM经验的公司在推行6 Sigma时经常惊骇地发现，对顾客真正地理解少得可怜。
在6 Sigma中，以顾客关注的焦点最为重要。
举例来说，对6 Sigma业绩的测量从顾客开始，通过对SI POC（供方、输入、过程、输出、顾客）模型分析，来确定6 Sigma 项目。
因此，6Sigma改进和设计是以顾客满意所产生的影响来确定，6 Sigma管理比TQM更加真正关注顾客。
主题二：以数据和事实驱动管理6 Sigma把“以数据和事实为管理依据”的概念提升到一个新的、更有力的水平。
虽然全面质量管理在改进信息系统、知识管理等方面投入了很多注意力，但很多经营决策仍然是以主观观念和假设为基础。
6 Sig ma原理则是从分辨什么指标对测量经营业绩是关键的开始，然后收集数据并分析关键变量。
这时问题能够被更加有效地发现、分析和解决——永久地解决。
说得更加实际一些，6 Sigma帮助管理者回答两个重要问题：支持以数据为基础的决策和解决方案。
1.我真正需要什么数据/信息？2.我们如何利用这些数据/信息以使利益最大化？主题三：采取的措施应针对过程无论把重点放在产品和服务的设计、业绩的测量、效率和顾客满意的提高上或是业务经营上，6 Sigma都把过程视为成功的关键载体。
6 Sigma活动的最显著突破之一是使得领导们和管理者（特别是服务部门和服务行业中的）确信过程是构建向顾客传递价值的途径。
而全面质量管理虽然是要求全过程管理，但是缺乏重点突出。
六西格玛与全面质量管理TQM有何区别？
六西格玛与全面质量管理TQM有何区别？这是人们问的比较多而且争论也比较多的一个问题。
也有一些人用六西格玛来否定TQM，我们认为这是不可取的。
从六西格玛的起源来看，它正是诞生在TQM蓬勃发展的年代，同TQM一样，它也是从质量入手来提高企业的竞争力的。
六西格玛与TQM的管理原则有许多共同之处。
例如：它们都强调（1）面向顾客，以顾客为关注焦点。
（2）过程的观点，视任何工作均为流程。
（3）持续改进的思想。
（4）基于数据决策。
（5）广泛地应用统计工具等。
但是应该看到，经过十几年的发展，特别是经过在通用电气这样的世界级企业的实践，六西格玛与TQM相比，确实有了许多变化。
最重要的变化是，六西格玛的推进有着明显的战略意义，是组织最高管理者推动的实现企业经营战略的手段。
在于企业发展战略的结合上，六西格玛比TQM有着明显的结合点和策略。
这一点，在那些成功企业的实践中，可以明显地看到。
而不是像在一些组织中，TQM的实践与领导们关心的重点是分离的。
让领导们对他们不关心的问题作出承诺，显然是不可能的。
六西格玛管理总结了TQM的实践经验并在此基础上进一步发展。
以DMAIC流程来说，它的基本框架就是质量改进的PDCA循环。
但是与PDCA循环比，它的模式更加清晰，工具方法与所解决的问题联系更加紧密，所用支持数据决策的手段也更加明晰，同时变革管理与这个流程紧密联系，从“硬”和“软”两个方面，使改进成功的把握大大提升。
所用，DMAIC帮助企业解决了许多发展中的难题。
另外，六西格玛还以黑带、绿带等形式为期实施部署了关键的人才，并且它强调要构建完善的支持基础，包括企业经营过程管理的架构，量化业绩测量体系的建立，从上之下的战略改进目标与项目选择、实施、跟踪、审核的结合，以及文化变革的促进等，来支持六西格玛的实施。
这使六西格玛更具生命力。
六西格玛管理要求产生经营业绩的突破，要求量化结果，包括明确的财务结果，这个结果要“流入”企业的经营底线和顶线。
六西格玛公开课、企业内训、咨询之间的区别在哪
六西格玛公开课、企业内训、咨询之间的区别在哪现下六西格玛备受企业的青睐，随之六西格玛周边开始兴起，众多企业在选择六西格玛公开课、企业内训、咨询等方法方式来对企业进行改革，那这么多形式究竟哪种更好，他们的区别又是什么呢？六西格玛公开课、企业内训、咨询之间的区别区别如下：1）、公开课为企业派公司骨干出来参加培训好处：如果人数少，成本低。
劣势：看不到明显改善效果2）、内训为企业请专业六西格玛管理咨询公司去该企业内部为员工进行培训好处：培养批量人才（25-30人为佳），项目周期短，成本低，快速掌握六西格玛方法体系。
劣势：初期即自己做项目有失败风险，对企业坚定推行六西格玛的信心有潜在影响。
3）、咨询即项目辅导优势：行动学习法，可理解精髓，系统性强，有财务收益承诺，可取得资格证书。
坚定企业推行六西格玛的信心。
劣势：相对培训而言费用更高，资源投入更大。
六西格玛内训包括哪些内容：六西格玛内训根据其自身的行业特点和发展状况而“量身定制”的专门培训，根据需要课程可以以企业内部中高层管理人员为主要培训对象，也可以以基层员工精神面貌、工作精神以及心态各个方面进行培训。
授课老师、课程内容、教学方式均依据企业的培训需求灵活设置。
六西格玛内训特点：第一、内训课程有充分的课前调研，而且针对一家企业展开，因此针对性特别强；有些课程案例来自学员身边，非常生动、易学易懂。
第二、单天整体培训费用过万，相对派人参加公开课程是比较高的。
但人均成本较低，不到参加公开课程人均成本的1/3！第三、内训形式对企业的附加价值高，主要表现在培训中：1、结合企业自身实际情况就课程内容展开讨论。
2、中高层管理人员统一管理理念和思想，搭建管理沟通平台，提高管理效率。
3、加强企业管理层的凝聚力和沟通协调。
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六西格玛管理和TPM咨询的相同点与不同点
六西格玛管理建立在科学的统计理论基础上，它包括两个组成部分，即六西格玛设计和六西格玛改进。
它一般采用项目管理的方式，采用DMAIC流程分析技术——定义(define)、测量(measure)、分析(analyze)、改进(improve)、控制(control)来实现产品和服务质量的持续改进。
可以毫不夸张的得出结论，六西格玛已经是管理的一种潮流。
一、六西格和TPM的相同点
1、两者都是一种管理的方法，可以用于各个领域的企业，并形成一种企业的文化。
六西格玛管理通过自上而下的活动，在企业内部形成一种以客户为导向，以流程为载体，以数据为依托的全员参与的企业文化。
2、六西格玛和TPM都有自己的一套理论和工具。
六西格玛采用DMAIC流程分析技术——定义(define)、测量(measure)、分析(analyze)、改进(improve)、控制(contr01)来实现产品和服务质量的持续改进。
它通过鱼骨图，帕拉图，DOE等工具去支撑六西格玛理论的实施。
3、而TPM也是这种文化，强调全员参与，通过改进，提高综合设备效率，从而满足客户需求。
六西格玛和TPM都是强调人员的参与，尤其是一线员工，组成一个个小的团队，成为企业内部的小细胞，开展活动。
4、两者都需要相应的专业人员。
六西格玛项目的完成，离不开我们一直讲到的黑带／绿带这些专业的六西格玛人才。
同样，在TPM管理中也需要一些专业的人才。
而他们之间某些的专业
的知识是贯通的。
二、六西格玛和TPM的不同点
1、关注的对象不一样
六西格玛主要关注的是一些与缺陷有关的问题，它可以利用DMAIC的方法，
通过数据的收据的收集和分析，找出问题的根源，为此采用相应的措施。
因此，它主要解决一些质量的问题。
TPM主要关注设备的状况，例如，设备的完好率，设备的状态等。
2、支持六西格玛和TPM的理论的基础不同
六西格玛的各个工具和方法是建立在数据的基础上的，它对数据的要求相对比较严谨。
在改进完毕后，必须再次通过数据的验证，才能验证项目是否达到预期的目的。
TPM相对而言，不需要大量的数据作为支撑，可能凭借一些传统的经验，开展相关项目的改进。
3、涉及的范围大小不同
就如前面所说，六西格玛关注于产品的质量／缺陷。
以提高产品合格率，满足客户要求，减少成本为主。
关注的对象可能仅限于本次的改进的项目。
TPM的推行中关注设备的同时，还必须规范与设备有关的一些活动，例如，生产现场的5S，备品配件的管理等。
因此，涉及的面相对而言要广。
文章来源：/liuxigemaguanli/1058.html。