任职资格、薪酬、绩效管理体系
任职资格体系
1）管理岗位晋升： a）标准：领导力、工作行为、贡献。 b）评估方法：可以采用行为面谈（观察）、取证评价（考察行为与贡 献）、述职评审、演讲、文件框测试等方式的一种或多பைடு நூலகம்组合。 （说明：管理岗位晋升，首先要考察拟提拔者是否具备领导素质，如成就动 机，影响他人的意愿等，这些素质基本上很难培养，企业往往认为可以在上 岗之后再针对性培养深造，实际上是徒费时间而已；其次，要看拟提拔者是 否在平时的工作中是否显示相应的行为，如具备管理素质的人在日常工作行 为中往往显示出影响他人的特征，善于建立关系，对人际关系敏感等；最后， 企业要考察拟提拔者的贡献。贡献与绩效不同。绩效强调短期，如这个季度 你做的好，我给你考核成绩为“ 你做的好，我给你考核成绩为“优”，这是绩效；贡献则结合短期和长期， 你出了工作成果，当然算贡献，你培养了他人，对组织而言是长期贡献，你 若将知识和技能进行细化、整理、创新，传递给公司其他人，则是更宽泛、 更长远的贡献，相对而言，后二者对组织的长期发展更为重要，这也是组织 对管理者的最重要的要求之一。 一般企业提拔干部的方式有三种，一是凭能力，然而一个人有能力，但在工 作中不能有相应的行为表现，对组织不能有贡献，充其量是个摆设；二是看 业绩，业绩是短期的、片面的，这种方法往往把优秀的业务专家变成平庸的 经理，类似的例子实在不胜枚举；三是凭资历，拍脑袋，这种方法就不值得 在此讨论了。） 2）技术资格晋升： a）标准：知识、技能、经验、贡献 b）评估方法：知识考试、撰写论文、资格评定会议等
任职资格体系内容
1、任职资格体系标准： 包括三个方面：胜任力标准（素质、知识、技能）、行为 标准（工作行为、职业行为）、贡献标准（工作成果、解决问题、 知识贡献） 2、任职资格体系评估： 评估上述任职资格标准的方法论包括：结构化行为访谈 （BEI）、文件筐测试、素质测评（心理测试/问卷）、取证评价 BEI）、文件筐测试、素质测评（心理测试/ （职业化水平认证）、述职评审、演讲、纸笔测试、案例分析、 投射技术、行政职业能力测评等。 3、任职资格体系应用： 根据不同需要，采取不同的标准组合和评价方式，用于人 力资源规划与招聘、培训与发展、领导力发展（晋升、继任计 划）、组织发展、职业发展规划（双通道职业发展）、知识管理 等方面。
绩效管理最重要的五个核心理念
对管理人员来说，通过绩效沟通，有以下四点意义：一，可以帮助下属提升能力。二，能及时有效地掌握员工的工作情况和工作心态，发现问题解决问题，确保员工工作方向和工作结果的正确。三，能客观公正地评价员工的工作业绩。四，能提高工的参与感、工作积极性和满意度。
对员工来说，通过绩效沟通，有以下二点意义：一，能通过有效的沟通发现自己的不足和短处，确立改进的重点和改进的方向。二，沟通是双方进行情感和工作交流的契机，是员工表达自己工作感受的重要时机。
绩效管理非常关注绩效沟通
绩效管理中的沟通是非常重要的，不管是目标建立过程的绩效沟通，还是绩效实施过程中的沟通，甚至还是绩效评价时候的绩效沟通，都非常重要。在目标建立阶段，管理人员和员工经过沟通就目标和计划达成一致，并确定绩效评价的标准，这是非常基础的一个环节，如果缺少了沟通，员工没有参与感，心里有抵触甚至根本不认同单独由管理人员提出来的目标和计划，所以这个环节的沟通是不可缺少的。第二，在目标实施的过程中，员工可能会遇到这样或那样的问题，甚至还会遇到一些跨部门的障碍，作为管理人员有义务与员工随时进行沟通，解决他们在权力、技术、资源、经验、方法上的困难，确保他们在顺利完成目标的同时能获得最直接的指导、帮助和经验积累。最后在绩效评价时，沟通就显得更为重要和必要了，通过沟通，管理人员能告诉员工过去几个月来的成绩、失误、长处和不足，并指导员工朝正确的方向发展，并就上一个工作周期的工作结果达成一直的意见。
华为任职资格评价体系
华为任职资格评价体系
华为是中国领先的科技公司，其任职资格评价体系是该公司用于评估员工能力
和职业发展的一套标准和程序。
本文将介绍华为的任职资格评价体系的主要特点和目的。
华为的任职资格评价体系旨在确保公司的招聘和晋升流程公平、公正，并根据
员工的能力和贡献来做出决策。
该体系分为一般职位资格和管理职位资格两个层级，并根据岗位需求和工作职责，制定了相应的评价标准和流程。
在一般职位资格方面，华为注重员工的专业能力、工作经验和学历等因素。
员
工需要通过面试、技能测试和绩效评估等环节，来展示他们的专业知识和技能水平。
此外，公司还非常重视员工的团队合作能力、沟通能力和问题解决能力等软技能。
在管理职位资格方面，华为着重评估员工的领导力、战略思维和人际关系能力。
员工在晋升到管理职位之前，需要通过多轮面试、项目评估和领导力测试等环节，来展现他们的管理潜力和能力。
此外，公司还鼓励员工参加培训和发展计划，以提升其管理技能和知识。
除了在晋升和招聘方面使用任职资格评价体系外，华为还将其用于员工的职业
发展规划和培训。
通过定期的绩效评估和职业规划会议，员工和管理层可以共同制定个人的发展目标，并且确定适合其个人发展的培训和学习机会。
综上所述，华为的任职资格评价体系是一个重要的人力资源工具，它确保了公
司招聘和晋升的公平性和准确性。
通过科学的评价标准和流程，华为能够选拔和培养符合公司要求的优秀人才，并提供良好的职业发展机会。
绩效主管岗位职责、任职条件以及应具备的能力
绩效主管岗位职责、任职条件以及应具备的能力(实用版)编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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任职资格管理制度
任职资格管理制度1 总则1.1 目的1.1.1通过员工任职资格标准的建立与管理，提升员工职业化水平，促进工作与管理规范化、标准化。
1.1.2 建立员工的职业发展通道，促进员工自我完善。
1.1.3运用任职资格评价结果，为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供客观依据。
1.2 适用范围本制度适用于公司全体员工。
1.3 制度原则1.3.1依据员工的能力与贡献，确定任职资格等级。
1.3.2依据绩效考核的结果调整员工的任职资格等级，绩效考核的重点包括业绩、贡献、在工作中的实际表现以及表现出来的能力。
1.3.3每个员工都必须努力发挥才干，创造价值，据此获得工作表现的认可与薪酬的提升。
2 职责分工3 职业通道通过任职资格管理，建立职业发展双通道。
3.1 职位分类（具体见《定岗定编表》）3.2 管理人员通道依据管理层级从低到高，对任职资格的不同要求分为三个层级，每个层级分为三到四个等级，具体见附件1：《管理人员职级表》，初始级别根据《岗位任职资格说明书》而定，除非入职时特殊约定（总裁特批），否则，都应定在本职级的最低“岗位等级”。
3.3 专业技术通道在专业技术通道中，从入门级的专业技术人员到最高级别的内部专家，共五个等级（具体见附件2：《专业技术类别职级表》），初始级别根据《岗位任职资格说明书》而定，除非入职时特殊约定（总裁特批），否则，都应定在本职级的最低“岗位等级”。
同时，非核心岗位和关键岗位只能定在“D、E级”3.4通道转换3.4.1员工可以在管理与专业技术通道，或者专业技术通道内不同的职位子类之间相互转换。
3.4.2跨通道转换的原则a.公司职位空缺需求与个人意愿相结合的原则：公司尊重员工对自身未来发展的定位与规划，同时考虑在某职类职种存在职位空缺时，进行员工职位的变更与调整。
b.专业继承性或相似性原则：公司鼓励员工在具有专业继承性与相似性的职位之间进行选择与调整。
c.基本胜任原则：转换前已进行相应培训、训练，基本符合转换后职位的要求。
绩效岗位任职资格等级标准
绩效岗位任职资格等级标准目录一、关于任职资格标准 (5)二、绩效专业级别划分及资格条件 (6)1. 绩效级别划分 (6)2. 各级资格条件 (6)2.1. 学历及岗位经验要求 (6)2.2. 绩效项目经验要求 (6)三、行为标准 (7)一级（绩效助理） (7)1 收集整理工作计划 (7)1.1. 解释考核流程/工作计划 (7)1.2. 收集整理工作计划 (7)知识技能要求： (7)2 执行考核流程 (7)2.1. 收集工作总结 (7)2.2. 考核计划制定/协助实施 (7)知识技能要求： (8)3 实施绩效面谈计划 (8)3.1. 制定面谈计划 (8)3.2. 协助面谈实施 (8)知识技能要求： (8)4 统计整理数据 (8)4.1. 数据统计/审核 (8)4.2. 数据整理/文档管理 (8)知识技能要求 (9)二级（绩效专员） (9)1 设计考核方案 (9)1.1. 设计考核计划/表单 (9)1.2. 设计业务部门考核方案 (9)1.3. 组织考核实施培训 (9)2 目标设计/分解 (10)2.1. 目标制订 (10)2.2. 目标分解 (10)2.3. 工作计划制定辅导/审核 (10)知识技能要求： (10)3 KPI 指标提取 (10)3.1. KPI 指标提取 (10)3.2. KPI 值设计 (10)知识技能要求： (11)4 策划组织考核 (11)4.1. 策划考核 (11)4.2. 实施考核 (11)4.3. 考核结果统计/核查 (11)知识技能要求： (11)5 组织落实绩效面谈/改进 (12)5.1. 制订面谈计划 (12)5.2. 参与面谈/绩效改进 (12)知识技能要求： (12)6 数据分析 (12)6.1. 考核数据分析 (12)6.2. 核心要素分析 (12)知识技能要求： (13)三级（绩效主管） (13)1 设计优化考核标准/方法 (13)1.1. 设计优化考核标准 (13)1.2. 设计优化考核方法 (13)知知识技能要求： (13)2 考核机制建设 (13)2.1. 考核制度优化 (13)2.2. 考核方案设计 (13)知识技能要求： (14)3 目标与KPI 指标优化 (14)3.1. 目标优化 (14)知识技能要求： (14)4 考核实施监控/分析 (14)4.1. 考核实施监控 (14)4.2. 绩效结果分析 (14)4.3. 绩效面谈辅导 (15)知识技能要求： (15)5 数据统计体系构建/优化 (15)5.1. 匹配目标、计划与预算 (15)5.2. 数据统计体系优化 (15)知识技能要求： (15)四级（绩效专家） (15)1 业务重点/策略研究 (16)1.1. 业务重点研究 (16)1.2. 业务策略研究 (16)知识技能要求： (16)2 行业标杆研究 (16)2.1. 设计标杆指标 (16)2.2. 标杆项目调研 (16)知识技能要求： (17)3 考核体系建设 (17)3.1. 考核标准/方法优化 (17)3.2. 考核体系建设 (17)知识技能要求： (17)4 考核策划/实施 (17)4.1. 预算深化/落地 (17)4.2. 考核方案策划/实施 (18)知识技能要求： (18)5 考核效果评估/问题解决 (18)5.1. 考核效果评估 (18)5.2. 问题发现/解决 (18)知识技能要求： (18)四、胜任能力 (19)4.1. 问题分析能力 (19)4.2. 策划评估能力 (19)4.3. 研究开发能力 (19)4.4. 组织协调能力 (19)4.5. 沟通谈判能力 (19)4.6. 数据管理能力 (19)五、绩效工具及主要表单 (20)5.1. 常用软件 (20)5.2. 绩效常用管理工具 (20)5.3. 绩效物料使用 (20)5.4. 主要表单清单 (20)二、绩效专业级别划分及资格条件1. 绩效级别划分2. 各级资格条件2.1.学历及岗位经验要求2.2.绩效项目经验要求三、行为标准一级（绩效助理）1 收集整理工作计划1.1. 解释考核流程/工作计划▪按照绩效考核实施的标准配套培训课件，向各部门解释贯彻相应的考核流程、绩效指标及标准等信息，确保各部门掌握考核流程、考核标准、操作工具及方法等信息；▪按照标准工作计划模板及填写标准要求，组织实施年度、季度、月度工作计划制定方法及填写、收集时间节点等信息；1.2. 收集整理工作计划▪按照绩效考核流程规定的时间节点与业务部门负责人沟通年度、季度、月度工作计划收集事项，并准时收集汇总不同考核周期的各部门工作计划；▪按照部门/职能线汇总工作计划，保证工作计划间逻辑关系清晰，同时按照标准工作计划模板要求，对工作计划执行文审，确保符合工作计划符合文本规范并报上级审核；知识技能要求：▪熟悉绩效考核流程、绩效指标及标准等基本知识▪掌握工作计划填写文本规范▪掌握各层级工作计划的逻辑关系2 执行考核流程2.1. 收集工作总结▪按照业务/职能线及绩效考核流程规定的时间节点，收集汇总各业务职能系统、各部门工作总结并按照各类别各层级工作计划的逻辑关系进行对应排布汇总；▪按照各业务/职能线相应考核周期的工作计划内容，对比工作总结与工作计划各项指标的具体内容，统计差异点并进行量化分析，在工作总结表单上标注并备份；2.2. 考核计划制定/协助实施▪按照绩效考核流程及要求，与各个部门负责人沟通绩效考核时间节点、实施标准，并按照业务/职能线制定各部门制定考核计划，形成具体考核日程表报上级审核；▪根据考核日程表规定的时间节点，按照业务/职能线发放绩效考核表单、解释绩效考核表单填写规则、督促表单填写，按照时间节点回收绩效考核表单，分层分类汇总完毕后报上级审核；知识技能要求：▪掌握绩效考核计划制定方法▪熟悉绩效考核表单内容及填写规则3 实施绩效面谈计划3.1. 制定面谈计划▪基于绩效面谈要点，与业务部门负责人沟通绩效面谈计划，发放并解释绩效面谈指南核心内容、操作方法及关键注意事项（必要时组织绩效面谈实战培训），确保绩效面谈计划的顺利实施；▪基于业务部门业务运作时间规律，与各个部门负责人沟通绩效面谈时间，按照部门/职能线制定绩效面谈实施日程表报上级审核；3.2. 协助面谈实施▪按照绩效面谈实施日程表规定的时间节点要求，督促协助实施绩效面谈、制定绩效改进计划，推进绩效面谈实施进度；▪按照部门/职能线汇总整理绩效面谈表、绩效改进计划，并按照相应表单填写标准执行文审并提出调整建议，确保表单填写符合标准要求；知识技能要求：▪熟悉绩效面谈实施核心内容▪掌握绩效改进计划关键内容及撰写方法4 统计整理数据4.1. 数据统计/审核▪基于各个业务部门的考核指标、统计周期、统计部门等信息，按照业务/职能线制订绩效监控表，并按照绩效考核制度规定的绩效监控标准要求实施绩效监控；▪按照绩效监控的数据统计要求，与各个业务部门及接口部门协调数据统计，确保所获取数据的完整性、准确性、真实性；4.2. 数据整理/文档管理▪与信息系统人员沟通数据录入事宜，并比对验证数据准确性、真实性，并就异常数据与业务部门沟通，确保数据准确性、真实性；▪基于业务/职能线、考核时间节点要求及绩效考核制度对于考核文档的内容审核标准，收集、归类整理、文审考核文档，形成符合标准的分层分类考核文档，归档以备核查；知识技能要求▪掌握绩效监控表制定方法▪熟悉考核文档管理办法▪掌握绩效考核数据统计整理基本方法及操作技巧二级（绩效专员）1 设计考核方案1.1. 设计考核计划/表单▪基于公司业务特点、标准绩效考核实施计划模板，以业务/职能线为单位制定绩效考核实施计划，分析易出现问题的环节并设置监控点，确保考核计划贴合业务/职能系统业务运作规律；▪基于公司业务特点、标准绩效考核表单模板，以业务/职能线为单位设计绩效考核表单，要求表单设计符合业务部门业务特点、模式标准统一、便于统计比较；1.2. 设计业务部门考核方案▪基于业务部门发展规划及目标计划完成情况，分析业务部门绩效运作过程中出现的问题、与业务部门负责人深入沟通问题出现原因并提出改善绩效改善建议；▪基于业务部门绩效分析结果，与业务部门负责人深度沟通部门业务运作形式，设计业务部门绩效考核方案并提交业务部门、上级审核；1.3. 组织考核实施培训▪按照绩效考试计划实施要求，系统调查各业务/职能系统绩效考核实施过程中考核方法使用状况，针对出现的典型问题梳理开发形成标准案例，纳入绩效考核实施培训教材体系；▪按照绩效考核计划实施要求，以业务/职能线为单位，组织实施绩效考核指标、标准及考核方法设计培训，确保参与绩效考核人员正确理解绩效考核原理、考核逻辑、指标提取及标准设计等核心问题；知识技能要求：▪掌握绩效考核计划及表单制定方法▪掌握业务部门绩效考核方案设计方法▪掌握标准案例模板、开发方法及注意事项▪掌握绩效考核原理、考核逻辑、指标提取及标准设计等核心内容2 目标设计/分解2.1. 目标制订▪基于行业价值链模型、竞争对手核心能力要素、公司中长期发展战略、业务运作模型，参与公司年度业务发展策略及业务重点讨论分析并提出专业意见；▪基于公司年度业务发展策略及业务重点分析结果，参与讨论制定公司年度经营目标，形成公司经营层面目标列表；2.2. 目标分解▪基于公司经营层面目标列表、业务运作模型，协助高层分解公司层级目标至各业务系统、部门层级，执行具体目标编号任务，纳入目标体系并定期更新升级；▪基于部门层面业务职能、业务运作模型、岗位核心工作模块及相关业务流程要求，协助部门经理分解部门层级目标至岗位层级，执行具体目标编号任务，纳入目标体系并定期升级更新；2.3. 工作计划制定辅导/审核▪基于公司不同层级不同类别的工作目标体系，开发目标管理及计划制定课程并组织实施，确保各业务系统人员掌握从工作目标到工作计划的分解方法，以确保分层分类的目标体系达成；▪按照标准工作计划模板以及业务/职能部门工作特点，制定各部门工作计划模板并辅导各部门人员按照标准工作计划模板制定年度、季度、月度工作计划，并审核工作计划规范性；知识技能要求：▪熟悉工作计划模板制定及使用方法▪掌握教练辅导操作技术及实战技巧▪掌握公司各类别各层级目标制定、分解及升级方法3 KPI 指标提取3.1. KPI 指标提取▪基于公司发展战略目标、经营模式、经营数据及各业务系统经营业绩评估等信息，明确年度经营成功核心要素，提炼并确认公司层级年度KPI 指标；▪基于公司年度经营目标以及KPI 指标，结合部门职责及业务流程的要求，综合运用标杆基准法、成功关键因素分析法、策略目标分解法，与业务部门经理一同选择、提炼部门层级KPI 指标、编号并纳入指标库，并定期更新升级指标库；▪基于部门层级KPI 指标、部门年度工作目标、岗位工作目标及岗位核心工作模块，采用关键成功因素分析法提炼岗位KPI 指标并作权重设计；3.2. KPI 值设计▪基于历史业务经营数据及发展规律，制定年度经营业绩成长幅度计划，结合分层分类的目标体系，采取自上而下、自下而上结合的方法确定各系统、各部门层面经营计划；▪基于公司年度经营业绩成长幅度计划及各系统、各部门层面经营计划，合理设定公司级、业务系统级、部门级、岗位级KPI 指标目标值（注意区分定性、定量两类指标值设定方式不同）；知识技能要求：▪理解KPI 指标体系提取的逻辑及分析主线▪掌握标杆基准法、成功关键因素分析法等KPI 指标选择提取方法▪掌握基于任职资格行为标准提取KPI 定性指标值的操作方法▪掌握KPI 定量指标值的两种常见设计方法（加减分法、规定范围法）4 策划组织考核4.1. 策划考核▪基于绩效考核制度流程、业务部门业务运作规律，按照业务/职能线指导并审核下级根据不同部门的时间节点设计针对性考核计划报上级审核；▪基于标准绩效考核表设计模板、规则，辅导各业务系统设计绩效考核表及不同指标权重设计，确保考核表及指标权重设计反应岗位核心工作内容；▪基于公司整体业务运作规律，指导下级与各个部门负责人沟通绩效考核时间节点等基本信息，据此制定考核日程表并报上级审核；4.2. 实施考核▪按照绩效考核流程、考核时间节点要求，组织各业务部门按照工作总结标准模板编写工作总结，确保工作总结数据真实性和完整性；▪与业务部门负责人沟通过部门人员绩效考核事项，实施绩效考核操作方法辅导，并就异常问题提供专业支持；▪基于组织业务发展目标达成度，组织实施部门季度、年中、年终绩效考核，确保部门绩效目标达成，异常情况制定绩效改进计划；▪基于绩效考核结果，收集整理考核工作信息并初步分析，制定绩效考核总结报告，并就绩效考核过程中的各种问题提供咨询服务；4.3. 考核结果统计/核查▪审查评估绩效考核结果，与业务部门负责人沟通绩效考核结果及分布状况并就部分考核结果做出适当调整，以更符合业务部门实际状况；▪按照业务/职能线汇总整理绩效考核结果，撰写绩效考核结果统计分析报告并提交至公司高层审批，回答高层就绩效考核问题的疑问，审批通过后即定稿、发布并兑现绩效考核结果激励措施；知识技能要求：▪熟悉绩效考核策划操作方法（含考核计划、考核表及指标权重设计等）▪掌握绩效考核实施操作方法（含考核方法、目标达成、绩效改进计划等）▪掌握绩效考核结果统计、核查及调整操作方法▪掌握绩效考核结果统计分析报告撰写方法5 组织落实绩效面谈/改进5.1. 制订面谈计划▪基于公司核心业务部门运作特点，统一制定公司各业务/职能部门绩效面谈计划，明确面谈时间进度表及关键关注点，形成正式文件报上级审核；▪按照审核通过的绩效面谈计划规定的面谈时间进度表及效果要求，开发绩效面谈实施方法培训课程，培训辅导绩效面谈实施人员，确保绩效面谈实施效果；5.2. 参与面谈/绩效改进▪基于各业务/职能部门绩效考核结果，与业务部门负责人沟通协商后参与部门绩效面谈并记录面谈过程，形成部门绩效面谈会议纪要，明确存在问题的关键点；▪基于各业务/职能部门绩效面谈会议纪要，就存在关键问题提供专业咨询，辅助业务部门设计绩效改进计划并沟通绩效改进计划实施；知识技能要求：▪掌握绩效面谈计划制定方法▪掌握绩效面谈记录的技巧及关键点▪掌握制定绩效改进计划的操作要点6 数据分析6.1. 考核数据分析▪基于绩效考核结果，比对绩效目标与实际执行情况，分析各业务/职能线绩效考核数据，形成绩效考核数据分析结果；▪根据绩效考核数据分析结果，与业务/职能部门负责人做深入沟通过，明确部门绩效考核存在问题的关键点；6.2. 核心要素分析▪基于公司发展战略、核心价值链，协助组织实施中高层会议研讨确定公司核心能力及年度业务经营重点并根据经营环境变化优化或升级；▪根据公司核心能力要素及年度经营重点，结合业务/职能部门绩效存在问题的关键点，与业务部门沟通确认业务目标完成核心要素，并对要素关联目标和指标进行分析，优化基于核心业务要素的关联目标及指标；知识技能要求：▪掌握绩效考核数据分析方法及问题发掘技巧▪掌握组织核心能力分析及逐级分解方法、技巧▪掌握业务目标完成要素分析方法▪掌握业务目标完成要素及关联目标、指标梳理方法三级（绩效主管）1 设计优化考核标准/方法1.1. 设计优化考核标准▪根据公司价值导向、阶段性业务重点及标准等信息，提取绩效考核标准相关信息，提出优化完善考核标准建议，确保考核标准符合组织业务发展需求；▪根据考核标准内容，开发考核标准课程、培训业务部门负责人及考核工作人员，保证考核标准获得认可并及时更新；1.2. 设计优化考核方法▪根据公司业务发展阶段、业务特点、人员结构及素质水平，针对不同职类不同层级人员设计不同的考核方式，并及时收集完善考核方法的信息，提出优化完善考核方法的建议，提升考核效率效果；知知识技能要求：▪掌握考核标准设计与优化方法▪掌握常见考核方法及适用范围2 考核机制建设2.1. 考核制度优化▪基于公司业务运作模式及行业特点，针对核心业务模块分别制定符合其业务运作特点的考核流程，并随着业务发展不断调整优化，确保满足业务发展需求；▪基于公司业务发展需要及规范考核流程的需要，提出调整优化考核管理制度建议并获得认可后，实施绩效管理制度优化，确保绩效管理制度的针对性、权威性、有效性；2.2. 考核方案设计▪按照标准考核方案设计思路及模板，以业务/职能线及管理类为单位，组织策划绩效考核方案并提出详细可操作的绩效考核策划方案；▪根据绩效考核方案实施过程中出现的问题及解决过程中获取的经验，深入分析易出现问题的环节，并设置合理的监控点及预防措施；知识技能要求：▪熟悉公司业务模式及发展状况▪掌握绩效考核流程、制度制定及优化方法▪掌握各业务/职能线及管理类考核方案设计方法3目标与KP I指标优化3.1. 目标优化▪基于对公司业务发展战略、核心业务价值链及业务发展目标的分析研究，确定公司业务发展重点及年度业务发展目标；▪基于公司年度业务发展目标及业务发展实际状况，设计年度业务发展目标优化方案并组织实施目标分解与优化；▪基于公司业务发展目标优化方案，分析业务发展目标实现的关键核心要素，并根据关键核心要素分解整体发展目标形成分层分类的目标体系；3.2. KPI 指标优化▪基于业务部门运作模型及发展规划分析，与业务部门负责人系统分析各项业务数据的规律性，结合不同业务部门不同层级的业务运作特点，分别建立符合各自业务特点KPI 设计逻辑及规范；▪按照分层分类原则及相应的KPI 设计逻辑及规范，建立、优化KPI 指标体系，确保符合业务部门发展需求；▪按照绩效考核流程及时间节点要求，定期梳理、优化KPI 指标体系，并对所有KPI 指标体系进行编号并纳入KPI 指标库；知识技能要求：▪掌握年度业务整体发展目标制定方法▪掌握分层分类的目标体系设计方法▪掌握分层分类的KPI 指标体系设计逻辑及方法4 考核实施监控/分析4.1. 考核实施监控▪根据各类考核方案及设定的监控点，监控考核工作开展，并有针对性地指导各级经理和低级别人员开展考核工作，及时解决在实施过程中发现的问题，确保绩效考核工作进度；4.2. 绩效结果分析▪针对组织关键岗位绩效考核状况，通过结果汇总分析、深度访谈等多种调研措施，收集、汇总、整理绩效考核信息，并作初步分析评估；▪根据公司业务发展战略，与公司高层领导、核心业务部门负责人一起对公司整体及核心业务单元绩效状况作深入分析评估，针对发现的问题提出改进建议措施，确保组织绩效提升；4.3. 绩效面谈辅导▪基于绩效面谈实施流程、核心环节具体操作步骤和技巧，制定绩效考核面谈实施细则，提供业务部门经理使用，促进绩效面谈顺利实施；▪基于绩效面谈实施细则及技巧，开发绩效面谈培训课程，通过正式统一的绩效面谈培训及针对性辅导，帮助部门经理实施绩效面谈、设计绩效改进计划；知识技能要求：▪熟悉组织业务运作模式及核心业务环节▪掌握绩效考核结果深度分析方法▪掌握绩效面实施流程及细则▪掌握绩效改进计划制定方法5 数据统计体系构建/优化5.1. 匹配目标、计划与预算▪基于组织年度整体业务目标，按照不同业务系统分解形成业务部门年度、季度、月度等业务目标，并辅导业务部门编制相应工作计划及监控点，确保业务部门目标达成；▪基于业务系统年度工作目标及年度计划，制定年度总预算并通过各个层级工作计划分解预算，实现工作目标、计划与预算额度匹配协同；5.2. 数据统计体系优化▪基于绩效考核流程、实施细则，设计绩效考核系列表单并建立统一模板用于数据统计和分析，并通过IT 手段实现E 化；▪按照绩效考核制度设计数据统计标准模板，与IT 等部门沟通并设计绩效数据统计制度以规范数据统计，最终确保绩效考核结果的真实性、准确性；知识技能要求：▪掌握目标、计划制定及分解方法▪掌握目标、计划及预算协同匹配方法▪掌握绩效考核系列表单设计方法▪掌握绩效数据统计制度及统计模板设计方法四级（绩效专家）1 业务重点/策略研究1.1. 业务重点研究▪基于行业特征、竞争对手研究、公司发展战略及业务模型，与公司高层领导及行业专家一同分析研究确定公司成功核心要素；▪基于公司发展战略、业务模型及成功核心要素，与公司高层一同制定公司近期业务发展规划、年度运营规划及年度业务重点；▪基于公司近期发展规划、年度运营规划及年度业务重点，按照不同业务/职能线分解并确定各系统单元年度业务重点；1.2. 业务策略研究▪基于公司年度业务重点，辅助公司高层设计公司级业务策略，并制定公司年度经营目标、计划及预算，确保公司年度运营规划完成；▪基于公司年度经营目标、计划及预算，辅助公司各业务/职能部门制定本部门年度经营目标、计划及预算，确保目标、计划及预算分解到位并形成管理闭环；知识技能要求：▪掌握公司成功核心要素提炼方法▪掌握公司业务重点制定方法▪掌握公司业务策略制定方法▪掌握业务重点、运营策略、目标、计划及预算逻辑关系▪熟悉行业特征、公司发展战略、业务模型等信息2 行业标杆研究2.1. 设计标杆指标▪根据公司近期业务发展规划、年度运营规划及业务发展重点，确定关键成功要素并据此确定公司业务成功的核心KPI；▪基于行业竞争对手发展状况分析，选择行业标杆企业，提取比对关键成功要素并进行标杆企业间对比分析，输出行业标杆企业的核心竞争要素比对分析结果及核心KPI；2.2. 标杆项目调研▪基于公司发展状况与行业竞争对手比对分析结果，初步确定差距点，并据此策划标杆企业调研方案，明确调研重点及实施步骤；▪按照标杆企业调研方案中规定的调研流程、时间节点要求及调研成果标准要求，组织实施调研工作并按照标准成果要求输出调研成果；知识技能要求：▪掌握企业、行业关键成功要素制定方法▪掌握企业、行业核心KPI 提取方法▪掌握标杆企业调研方案制定方法及实施步骤3 考核体系建设3.1. 考核标准/方法优化▪根据公司业务发展需求及人力资源发展规划，组织业务部门及考核专业人员开展考核标准设计、讨论、优化；▪基于讨论优化的考核标准，开发考核标准课程并培训业务部门负责人及考核专业人员，保证考核标准获得认可并及时更新；▪根据公司业务发展需要及行业调研分析成果，研究分析行业优秀考核方法，引进合适的考核方法并结合企业实际业务运作特点调整优化；3.2. 考核体系建设▪根据绩效考核方案运作过程中发现的问题，及时总结成功经验失败教训，建立绩效考核制度并有效指导组织实施；▪从人力资源整个体系出发，充分考虑绩效考核体系与薪酬、聘用等相关专业人力资源体系的关系，提出绩效考核体系建设方案并指导组织实施；。
公司岗位任职资格体系
岗位任职资格管理办法一、设计目的1、规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，并给予评价。
2、激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与市场竞争,保持公司行业领先地位。
3、树立有效培训和自我学习标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持持续性发展。
4、为职位晋升、薪酬、招聘、绩效考核等人力资源工作提供重要的依据。
二、设计原则公司任职资格的设计，遵循科学，有效，全面，精细的原则。
三、适用范围本管理体系适用于公司所有岗位。
四、任职资格内容任职资格体系包括职位体系，任职资格标准，任职资格认证及测评，任职资格应用四部分。
（一）职位体系1、根据公司组织架构及工作内容，将公司所有职位划分为3个序列：管理等（B级），职业等（A级）3、岗位序列中各职位族等级范围划分：4、各岗位序列职位通道设计情况：（二）任职资格标准1、标杆人物能力模型以标杆员工的能力模型作为每级别的任职资格标准，通过标杆员工分析确定任职资格申请的必备条件，作为员工申请该级别任职资格认证的最低要求。
分析从职位说明书、流程、公司战略、外部环境、内部工作关键挑战五个维度来进行。
2、管理咨询师及讲师任职资格模型如下表所示：通过能力模型制定出各级职位对能力要素的达标要求，同事要符合个模型库中的能力项分级达标要求，任职资格标准由公司任职资格评定小组审核通过后，予以实施。
（三）任职资格认证及测评1、认证时间：年度考核完成后，每年？月份进行。
2、认证对象：公司所有岗位3、认证机构：公司任职资格评定委员会4、组织机构：公司人力资源管理部5、认证程序：员工本人或者主管向本部门申报，经部门负责人同意后，上报评定委员会认证评议，经测评符合要求，最后经总经理同意后实施，不符合要求的，反馈认证意见。
6、认证办法：参考《任职资格认证管理办法》7、争议处理：参考《任职资格认证管理办法》公司任职资格评定委员会由总经理、高级管理咨询师及高级讲师、人力资源总监、财务总监组成。
任职资格体系包括哪些内容
公司近期在做十四五规划，大家在讨论人才发展之领军人才培养，其中大家在研讨到标准的时候，有人提议从道德、绩效、专业、领导力、经验、性格特质入手，这里面就会涉及到所谓大家认为的任职资格问题、或者说能力标准问题。
说起任职资格，大家都不陌生，实际上大家在搭建任职资格体系的时候，到底选择那些项目放进任职资格中，确实是一个好话题，今天就任职资格内容跟大家聊聊。
֍HAY任职资格体系：我们经常听到的，就是华为任职资格体系，华为任职资格体系是HAY做的，先从HAY的任职资格体系内容项说起。
定义：在特定工作领域内，按照各职位业绩标准完成工作任务所必须具备的能力。
任职资格体现组织需要，既反映在现实工作环境中完成任务的能力，又反映按企业标准来满足业绩要求的能力。
体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在，随着企业的发展而发展。
HAY任职资格设计步骤：一、职位发展通道设计：职位族、职位类、职位子类进行设计，具体根据公司实际情况确定。
（横向设计）二、资格等级设计：专业技术和管理层级等级设计，例如：专业技术层级：初做者、有经验者、骨干、专家、资深专家、权威；管理层级：初做者、有经验者、基层管理者、中层管理者、高层管理者。
（纵向设计）三、任职资格标准构成：1、基本条件：线从事职位，绩效，专业经验；2、核心条件：必备知识、行为、技能、素质3、参考项：品德、个性特质四、行为标准不管是技能、素质、品德和个性特质等内容，都需要用行为的方式来了解、描述和衡量，由行为看能力。
֍Mercer任职资格体系：定义：指对在某特定的工作/专业领域内，为完成职位所要求的职责和任务，实现职位所预期的目标，职位任职者所需具备的知识、技能、经验以及行为特质和行为方式等方面的综合要求。
它也可理解为是一个职位任职者为了创造特定职位结果/产出而对工作职位所必需的投入。
一般企业的任职资格通常是对岗位任职者所需具备的知识、技能、经验做了一般的规定和要求，可指引性和操作性都不强。
华为人力资源管理体系全案(薪酬、培训、绩效等)
华为公司的人力资源管理实 践
一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 二、华为公司人力资源管理理念 三、华为公司人力资源管理体系 四、职位分析与职位评估 五、绩效管理 六、任职资格管理 七、薪酬管理 八、招聘与培训开发 九、华为人力资源信息管理系统
华为公司的人力资源管理实 践
二、华为公司人力资源管理理念
价值创造
价值评价 价值贡献度 如何创造价值 创造了多少价值 如何创造价值的 绩效管理模型 绩效评价体系
价值分配 价值回报方式 价值激励方式 价值如何分配 得到多少回报 薪酬回报理念 薪酬制度
课题 结论
价值创造源泉 为什么创造价值 谁创造了价值
现实 管理
承认价值创造 企业文化设计 职位价值评估
二、华为公司人力资源管理 理念
2、价值评价体系：
• 价值评价体系是一个重要的传导媒介 • 价值评价在业务管理中起着关键作用 • 价值评价体系是企业内部机制的重要构成部分 • 价值评价体系是一种重要的牵引、激励和约束力量
二、华为公司人力资源管理 理念
建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价值创造过程和价值 创造结果进行评价，为价值分配提供客观公正的依据。 确定全公司及各部门的KPI指标（关键业绩指标）体系，处理好扩张与控制的关 系，保证公司均衡、快速和可持续地发展。 以业绩考核为主导，实行全方位的考核与评价制度，对员工的工作过程和工作 结果进行系统的制度评价。 考核评价结果与报酬待遇紧密挂钩，进一步激发员工的持续的创业与创新精神。 以绩效考核与评价为载体，各级管理者承担起人力资源开发和管理的责任。
每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分为五级）
五、绩效管理
2、素质的层级：
华为公司任职资格体系概述
华为任职资格体系概述标签：华为任职资格要点：一、任职资格内涵：反映的是从事各类工作的能力。
特点：1、基于工作内容,并以完成工作内容成功的行为规范为标准。
2、基于工作的合理分类。
二、为什么要建立任职资格体系1、解决基层员工的操作规范化及自我发展问题2、解决现有干部如何进一步职业化的问题3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题三、怎样建立任职资格体系1、建立薪酬制度，确定关键绩效指标（CPI）2、建立职位族：领导（管理）族、专业行政族、营销族、专业技术族3、每个职位族按照工作内容的复杂程度、所需技能等分成相应的等级四、任职资格标准的建立方法1、确定工作单元2、把工作单元分解为要素（1)操作规范（2)必备知识任职资格反映的是从事各类工作的能力。
它的特点首先是：基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准。
也就是说要获得一定的任职资格，必需按照所要求的行为规范完成其工作内容.它的目的是为了保证工作质量，有助于员工的培训，明确员工需要掌握的知识范围及能力标准。
以前我们是根据工作任务或职责来估计员工需要掌握的知识和技能，并进行相应的培训（如图A），这样不可避免地带来两者之间较大的差异.任职资格就是在两者之间搭起一个桥梁（如图B)，明确完成工作任务需要的成功行为的规范是什么，员工要达到成功行为的规范需要哪些必备知识与技能；根据行为规范对员工的工作行为进行认证，就可了解员工还需要掌握那些必备知识.任职资格另一个特点：基于工作的合理分类。
因此，任职资格标准既具有针对性，又具有一定范围的适应性。
工作分类的方法采用“自上而下”的功能分析法.首先从公司的主要目标开始。
目标是随后分析的基础，所有的员工都应该能知道他们自己的工作与该主要目标的关系（直接或间接的）。
第二步，就可以进行全面的功能分析,提出问题：“要达到这一主要目标需要进行哪些工作？"这样就可以进行层层分解。
这里要强调的是分析的基础必须是功能的真正层次,而不是对它们的关系的传统看法以及管理者的个人立场，不能把现有的组织结构强加在分析上.功能分析是以主要目标开始以个人工作任务结束的,并根据工作任务的合理分类形成资格领域(HAY称之为职位族）。
任职资格、薪酬管理与绩效管理的关系
任职资格与薪酬管理、绩效管理的关系以能力为导向的任职资格体系在企业构建时，往往会遇到与企业原先体制不相融合的地方，与其说是体制还不如说是思想，因为包括华为、联想等企业都构建了自己的任职资格体系，至今仍发挥着至关重要的作用，他们的成功就是敢于抛弃不合时宜的东西，在折磨中历练提升才取的任职资格体系的顺畅运行（注：华为花了三年时间）。
但是，任职资格、薪酬与绩效是怎么样的一种关系，更确切的说是什么一种逻辑在企业发挥作用，我想这是很多人力资源经理需要思考和关注的。
一、任职资格的涵义任职资格顾名思义，就是员工达到企业预先设定的职业标准（以技能为导向），从而形成有序的晋升通道，带动企业的发展。
为什么要进行任职资格体系建设，我想这是对原有体制的一种修正：（一）原有体制过分强调岗位概念，导致员工必须走管理路线，形成“千人过独木桥”的局面；（二）管理路线不一定适合所有人，企业必须形成技术、营销、生产等领域的专家，走管理路线培养不出这种人员，企业也就失去了核心竞争力；（三）过少的晋升机会会使员工丧失工作的积极性，得过且过既会毁灭一个人，更会使企业走向灭亡。
二、任职资格与薪酬管理、绩效管理我个人认为任职资格体系做牢，就会形成对员工的牵引机制，所有人往一个方向使劲，企业就会形成合力，配之以薪酬作为激励，人的积极性就会得到很大提升，绩效考核的作用其实也就没有那么大了，仅仅作为一种约束机制存在而已。
本质上，任职资格体系就是由原先一条“职务梯子”变成多条“技能梯子”，员工看到了希望，自然就会迸发出工作的积极性，去达到企业预先设定的技能标准，整个人力资源体系就会盘活，三者的关系如下图所示，任职资格驱动薪酬体系，从而带动绩效管理的运行。
任职资格驱动图（一）任职资格与薪酬管理根据职种的差异，任职资格的等级可多可少，主要是针对企业实际情况，界定职种明显的发展阶段，比如一名技师，有四个等级，初级技师、中级技师、高级技师、资深技师等，在另一个企业可能就是五个等级。
KPI系统的五大体系
KPI系统的五大体系对企业来讲，必须建立一套客观、公正的绩效评价体系，这种绩效评价体系，它必须是一个系统，这个系统跟整个人力资源管理系统它是相配合的，跟整个企业的战略应该是结合在一起的我们认为完善的绩效评价系统是由以素质模型为核心的潜能评价体系、以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系、以战略为导向的KPI指标为核心的绩效考核体系、以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进体系、以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环体系五大体系构成的.1、素质模型为核心的潜能评价体系这五个体系并不是孤立运行的，而是互相交错，协同发挥作用的。
企业能否产生好的业绩，落实到最后实际上是人的问题。
企中中不同的岗位，对人提出的要求是不同的，对一个人的要求就是在解决岗位适应性的问题，企业必须首先研究具备什么样的个性，具备什么样潜能的人，在某个特定的岗位上工作更容易产生高的绩效，这就是以素质模型为核心的潜能评价体系的研究对象。
2、以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系通过潜能评价体系解决了合适的人到合适的岗位的问题之后，还必须面对的一个问题是这些具有企业需要的核心专长的员工到了特定的岗位之后，如何使得员工知道自己从事的这项工作职业化的特征是什么，这就需要建立一种能产生高绩效的企业行为规范与标准，就是建立一套任职资格标准体系，通过建立一套任职资格标准体系，来规范员工的行为，当员工按照企业所确定的这种标准去做，就能够产生高绩效。
对员工是否按照这些规范标准去工作进行评价就是以任职资格为核心的职业化评价体系。
3、以战略为导向的KPI指标为核心的绩效考核体系第三个体系，以快【为核心的绩效考核体系必须是在职业化评价体系的基础上才能真正发挥作用，任职资格制度将企业的员工进行了分层分类，那么对于不同层类的员工就应有不同的要求，KPI指标不仅要成为企业员工行为的约束体制，同时也要发挥战略导向作用。
企业制订了战略之后，战略靠什么来实现，必须要一套牵引机制和约束机制，必须要使员工都朝着这个战略去努力，这就需要一套指标来引导员工，这套指标就是KPI指标体系。
职级管理系统与岗位任职资格管理系统
实用文档职级管理与任职资格管理标准文案实用文档企业员工任职资格体系的建立和运作确实是企业人力资源管理的核心内容之一，其和企 业职位体系、绩效管理体系、薪酬管理体系（3P）结合紧密，从某种意义上来说，企业员工 任职资格管理体系就像企业的造血池，源源不断地为企业提供所需的人力资源，支持企业持 续良好的发展。
一、任职资格管理体系设计的目的1、规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做 实给予评价2、激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与市场竞争 3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持 持续性发展 4、为职位晋升、薪酬、人员招聘、绩效考核等人力资源管理工作提供重要的依据二、任职资格管理体系设计流程（一）、确定组织结构、企业战略、企业文化等（此处省略）（二）、职位梳理1、依据集团各职位所属组织架构及工作内容结合集团业务内容，汇总、整理集团公司 及地方公司的岗位及职责可参考《人力资源岗位职责（V2.8.14）》（附件一）标准文案实用文档2、职位（族）序列设计2.1 职位体系设置：将公司所有职位划分为 6 大序列：管理序列、技术序列、营销序列、专业序列、事务序列、操作序列，对每个职位序列进行划分不同的职位类，将汇总、整理的岗位分别纳入到每个职位类中。
职位族职位类岗位备注管理序列 专业序列 技术序列营销序列 事务族 操作族经营类 职能类 生产类 人事行政类 财务管理类 IT 类 计划类 研发类 工程技术类 工艺质量类 建设规划类 策划类 销售类 市场类公共关系类 仓储类行政后勤类 质检类 操作类备注：此表为举例说明，不作正式文件使用2.2 资格级别设置：级别管理序列职位岗位专业、技术序列职位岗位营销序列职位岗位五级:资深专家 专家专家专家四级:专家资深专员三级:骨干高级专员二级:有经验者 专员一级:初做者 助理专员资深工程师 高级工程师工程师 助理工程师资深工程师高级工程师销售工程师助理/备注：其中每个级别分为三个职等：基础等（C 级）、普通等（B 级）、职业等（A 级） 标准文案2.3 职位族序列图：实用文档3、职位通道设计 3.1 总专业序列职位通道设计图（以专业序列为例）标准文案实用文档3.2 各专业序列职位管理通道设计图（以人力资源管理序列为例）（三）、任职资格标准设计---能力模型+标准定义1、任职资格标准开发步骤：素质能力职位资格分类基本条件专业技能标准定义1.1 职位分析：通过职位分析，划分不同的专业类别，并在同一类别中初步划分出不同的 级别 1.2 级别角色定义：各部门根据公司统一的级别角色定义，结合专业的特点，制定本专业 级别角色定义：标准文案实用文档备注：级别角色定义注意点：相邻级别之间要有明显差异；和公司统一定义保持一致1.3 确定标杆人物：确定级别定义后，根据本专业级别角色定义选取多个级别的标杆人物， 标杆人物要有典型性，可以在一个级别中选取多人。
华为任职资格管理体系整理
华为任职资格管理体系整理1 任职资格管理简介任职资格是指从事某类职位某一级别任职者所必须具备的知识、经验成果、技能与素质的总和。
任职资格管理体系是有三部分共同组成：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用。
任职资格标准体系是指通过将岗位的工作性质进行系统分类、分层，同时在对公司未来发展战略的分析基础上确定各职类在未来承担的责任，应该具有的知识经验、技能和素质标准。
任职资格评估体系则是为了能有效地评价每个人与其职类、职级所对应的知识经验、技能和素质状态的测评方法、测评点及相应的制度。
任职资格应用体系则是指任职资格标准及评价结果应用与招聘、薪酬、培训、岗位设置、绩效管理、选拔等领域，其目的是能指引使得公司能招聘到合适的人员、激励和帮助在职员工能快速提升自己的技能，并依据员工的技能给予回报和确定其岗位的管理制度的总称。
任职资格管理体系的真正目的是为了系统地构建和开发员工的能力，这种员工的能力最终会体现在公司的核心竞争力上。
企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过员工得以实现的。
任职资格体系的目的就是为了开发和经营员工的能力。
2 任职资格管理2.1、什么是任职资格任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。
任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力。
任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。
任职资格是动态的，随着企业和业界的发展而发展。
2.2、任职资格管理的目的（1）通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。
（2）通过资格认证，激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效的持续改进，以职业化的员工队伍参与国际竞争。
（3）树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持公司的持续性发展。
薪酬绩效经理岗位职责及任职资格
薪酬绩效经理岗位职责及任职资格岗位名称：薪酬绩效经理（集团总部岗位）直属上级：集团人资经理直属下级：主管、专员等岗位职责：1、根据公司的发展规划，负责拟定公司年度薪酬规划及福利计划；2、根据公司发展需要，负责制定和完善薪酬福利、绩效管理制度；参与制定、调整薪酬福利政策；3、负责公司薪酬绩效管控体系的建设工作；负责完善薪酬绩效管理体系和工作流程；4、负责统筹分析公司薪酬福利、绩效状况，编制人力成本月度、季度、年度分析报告；5、负责制订年度集团薪酬预算，并监督总部事业部、下属公司实施薪酬计划，合理使用并有效控制成本；6、负责设计及调整绩效考核办法、量表，建立公司绩效考核数据库，建立员工的绩效考核档案和数据库；7、负责定期收集市场薪酬信息和数据；结合公司发展情况与市场水平，制定适宜的薪酬调整实施办法；8、负责组织开展绩效沟通与辅导，推动各部门主管开展过程绩效沟通，促进绩效及时改善；9、负责执行与监督各事业部、下属分店绩效考核的贯彻执行，对绩效考核的各个环节进行指导监控；10、参与E-HR系统的需求分析和应用设计，以及E-HR系统的建设，协助提高人力资源信息化水平；11、负责关注并分析集团总部及事业部下属分店绩效管理中的问题与需求，保证绩效的公正和激励；12、负责组织薪酬绩效相关人员集中学习培训，提高专业技能和组织管理能力；13、负责培养储备薪酬绩效管理人员，并做好梯队建设；14、负责定期考核薪酬主管和福利专员及绩效主管的绩效；15、协助集团公司其他部门开展对薪酬绩效人员晋升考核评价工作；16、负责与集团人力资源部门之间的沟通协调工作。
任职资格：1、专业要求：人力资源类、行政管理类、计算机类、文学等相关专业，专科以上学历；2、身体素质：28-40 岁之间，身体健康，拥有良好的职业精神；3、培训经历：薪酬管理、绩效管理、人力资源管理、团队管理、领导力等方面的培训；4、工作经验：五年以上薪酬绩效管理工作相关经验，两年以上同等岗位工作经验；5、管理意识：具有较强的责任心、价值意识、激励意识、较强的服务意识和管理意识；6、计划组织：具有周密完善的工作计划，并能结合各种实际资源组织分析和实施决策；7、职业素养：①具有较强的沟通表达、业务处理和业务外联等能力，以及较强团队管理和薪酬绩效能力；②具有较强的表达能力和适应性，秉公办事，不谋私利。
任职资格管理与薪酬设计
任职资格管理与薪酬设计任职资格管理与薪酬设计随着劳动力市场的竞争加剧，企业在招聘、留人、提升人员绩效方面需要考虑的因素越来越多，其中任职资格管理与薪酬设计是重要环节之一。
本文将从两个方面探讨这两个问题。
一、任职资格管理任职资格管理是保证企业在招聘、聘用、提拔和评价员工时，确保所有员工都拥有必要的能力、技能和知识的重要手段。
任职资格管理的具体内容有以下几个方面：1. 确定职位要求企业应该根据职位需要，针对不同的岗位、工作内容和职责，明确员工需要具备的技术、理论和实践能力，从而确立职位要求和任职条件。
2. 制定任职标准制定任职标准落实职位要求，对岗位胜任力进行量化评估。
任职标准应该明确、具体，并与业务、市场和企业战略方向相一致。
3. 设计招聘流程企业应该根据职位要求和任职标准，制定清晰的应聘流程和标准化的面试规程，以保障面试公平、私密和客观性。
4. 建立招聘评估体系企业应该建立科学、公正的评估制度，包括成绩评定、能力测试和分组讨论，以确保聘请的人员都满足职位要求和任职标准。
二、薪酬设计薪酬是企业吸引、留住和激励员工的重要手段，薪酬设计应该根据员工实际工作绩效、职位和企业业绩特点，设计出合理、公正、可执行的方案。
薪酬设计的具体内容如下：1. 明确薪酬计算规则企业应该根据不同部门、岗位有不同的薪酬计算的规则，明确薪酬计算方式、基本工资、绩效奖金、福利待遇等项目以及它们的权重。
2. 制定绩效考核体系绩效考核体系应该能够全面、准确、客观地评估员工的工作表现，同时绩效指标应该与企业战略和目标密切相关，以激励员工为企业价值创造做出重要贡献。
3. 设计职业发展通道企业应该为员工规划职业发展通道，并制定相应的晋升机制、培训机制和激励机制等，以激励员工提高个人能力和业务水平。
4. 建立公正的薪酬评估机制企业应该建立系统化、客观化、透明化的薪酬评估机制，并坚持公开、公正、公平原则，确保薪酬一视同仁，不因性别、人种、信仰、年龄等因素差别待遇。
医院管理咨询顾问(薪酬绩效方向)岗位职责要求
医院管理咨询顾问（薪酬绩效方向）岗位职责要求
岗位职责要求：
1.制定和执行医院薪酬绩效策略，以确保公平、公正和负担得起的薪酬及激励体系。
2.对医院各个职能部门进行薪酬制度的论证和审核，确保薪酬制度的公平性、透明度和科学性。
3.参与医院内部调节机制的设计与维护，优化内部薪酬体系结构。
4.对医院的组织结构及人员编制进行分析，提出建议以优化医院的组织结构和人员配置。
5.负责医院的绩效管理制度的设计、实施和维护，通过制定合理的考核指标，提高员工的工作绩效。
6.参与医院内部职业发展机制的设计与维护，提高员工的工作动力和满意度。
7.与医院管理层面交流、协调和沟通，确保人力资源和薪酬政策的一致性。
任职资格要求：
1.本科及以上学历，人力资源管理、财务管理、经济学、统计学等相关专业。
2.具备医院管理咨询顾问或人力资源管理领域的从业经验，了解国家相关法规、政策及人力资源管理相关知识。
3.熟练掌握薪酬管理体系，对绩效管理、组织设计、人员编制等方面有深刻的理解。
4.具备良好的沟通、协调和谈判能力，能够有效地与各级管理层面交流、协调和沟通。
5.具有较强的数据分析能力和逻辑思维能力。
6.具有团队协作能力，并能够在压力下保持积极向上的心态。
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职级
专业类
职
P1
级
体
P2
系
P3
P4
P5
P6
P7
管理类
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
任职资格管理
一、职业发展通道设计 二、资格等级标准设计 三、资格等级认证 四、任职资格管理的应用
任职资格等级标准设计
任职资格体系
职业发展 通道
任职资格 标准
资格等级 认证
任职资格体系应用
任职资格等级标准设计
初级从业/
管理
职业发展通道设计
基于工作内容选择工作类别/岗位
职系
研发
职能
营销
基 于 工 作 能 力 选
管理类
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
研发经理 研发部门经理
研发总监 测试主管 测试经理 产品经理产品总监 技术中心副总经理 技术中心总经理
主管 经理 部门经理 部门总监 副总经理 总经理
级 理别 通定 道义 等
级
管
总指挥 核心领导 专家
骨干
资深 有经验
初级管理
任职资格等级标准设计
级 业别 通定 道义 等
级
专
技术权威 资深专家 专家
骨干
资深 有经验
初级从业
资格等级标准设计
级别定义——专业/技术
P1资格等P级2
P3
P4
P5
初级从业 有经验 资深从业
骨干
专家
学习阶段 通过按指 令做事而 贡献组织
职业发展通道设计 资格等级标准设计 资格等级认证 任职资格管理的应用
职业发展通道设计
任职资格体系
职业发展 通道
任职资格 标准
资格等级 认证
任职资格体系应用
职业发展通道设计
七 通级 道双
专业通道
管理通道
7级
权威
6级
资深专家
5级
专家
总指挥 核心领导
专家
4级Байду номын сангаас
骨干
骨干
3级
资深从业
资深管理
2级
有经验
1级
➢ 公司组织结构 ➢ 相关业务流程/
文化
资格等级标准设计
可以以分公司总经理为 标准首先建立分公司总经理任职 资格体系，每半年进行一次年终述职报告
通道分类
模块 要项 标准项
业务 分析
级别 角色 定义
确定 标杆 人物
标杆 行为 分析
提取 关键 工作 要项
定义关键 工作要项 的成功行
为
资格等级标准设计
应用阶段 通过自己 能独立工 作而作出
贡献
扩展阶段 通过自己 技术专长 而作出贡
献
指导阶段 通过指导 他人而作
出贡献
领导阶段 通过在技术 层面带领团 队做出贡献
• 学习本岗 位工作所 需的知识 和技能
• 具有基本 的技术和 胜任力
• 积极学习 相关的专 业经验和 知识
• 具有独 立完成 工作所 需的知 识和技 能
• 开始发 展相关 领域的 知识
• 具有某一 领域的技 术专长
• 为他人提 供一些专 业支持
• 跟踪本行 业的发展 动态，娴 熟掌握相 关知识
• 对某领域深 • 具有系统
刻而广泛的 全面的知
理解
识和技能
• 具有创新思 • 技术领先
想和方法
，可以推
• 作为资源为 动团队发
他人提供有 展
效的指导 • 推动专业
• 可带领团 队向更高 层面发展
• 专业领域 风向标
资格等级标准设计
优秀 胜任等
等 基础 试用等 储备等
等
技术权威
每个职级分为5 个职等
资深专家
专家
骨干
资深 有经验
初级从业
资格等级标准设计
等级标准——可用于招聘选拔和人员晋升
工作行 为证据
行为化 面试
经验
学历
绩效 日常工作
职业化行为 要求
基本条件要求
任职资格体系侧重于衡量员工的“过程行为”，将绩效成绩作为门 槛，避免出现“单一结果导向”
资格等级标准设计
专业
必 备
知识/
知
基本技
识
能
➢ 从事具体专 业工作所要 求的专业知 识和基本技 能
➢ 竞争对手情况 ➢ 行业背景、发展 ➢ 国家法规与政策
环境 知识
必备知 识/基本
技能
公司 知识
➢ 公司制度与政 策
行为标准设计要 点
行为标 准
行为内容 行为方式 行为结果 衡量标准
做什么？ 怎么做？ 输出结果？ 输出质量？
每一条行为标准应该尽可能描述清楚四个方面的内容， 即行为内容（做什么）、行为方式（怎么做）、行为结果（ 输出什么），以及衡量标准（输出成果的质量和形式要求） 。
资格等级标准设计
行为标准的设计方法——三个基本条件
是否相互独立/不重叠 是否属于该要项的关键行为 是否可以在具体工作中找到证据
目录
职业发展通道设计 资格等级标准设计 资格等级认证 任职资格管理的应用
资格等级的认证
季度、年度资格评审，并将评审结果应用到职级体系、薪酬体系、绩效考核体系。
个
人 申 请
上
绩效
申请审 核
结述果 职 报
评审
结 果 反
结 果 应
知识要求
述
职
任职资格标准
报 面告
试
笔
试
资格等级标准设计
其他补充性“任职资格”标准的应用 学历、工作经验 学历、工作经验做为员工能力划分的参考标准，纳入到通道等级定 义中
对于学历低于标准要求的员工，可以适当增加工作经验的要求
绩效成绩： 绩效成绩在员工参加晋级认证时做为一项“门槛”：绩效考核没有 达到一定要求的员工，不具备参加晋级认证的资格
级
技告能
馈
用
推
/知
荐
识测
试
任职资格管理的应用
任职资格应用
晋升与人才选拔：追 求人岗匹配，建立调 岗、轮岗的机制
胜任力培养：支撑 、牵引员工能力的 提升
职业发展规划 ：开辟多条职
业发展通道
薪酬：月度 绩效奖+年度 调薪调岗+年 终奖
二、薪酬管理
员 度工
激 励 的 三 个 基 本 维
职级 体系
薪酬 结构
薪酬 福利
员工 激励
文化 环境
企业文 化活动
硬件办 公环境
职业 发展
职业 培训
晋升 通道
二、薪酬管理
• 各职系薪酬构成
• 岗位职级划分 • 薪酬等级划分
各职系薪酬组成
• 业务体系 • 研发体系 • 职能体系
P序列
方案1：基本工资+绩效工资+提成
业
构成比例：60%+40%+x
务
体
方案2：基本工资+提成
• 为他人提供 水平的提
业务增长的 高
机会
• 专业水准
公司内领
P6 资深专家
5 P7 权威
创新阶段 通过战略远 见而作出贡
献
引领阶段 通过在公司 战略层面引 领企业技术
发展
• 具有系统 全面的知 识和技能
• 可根据专 业判断制 订战略
• 推动专业 领域创新
• 专业水准 为同行认 可
• 专业知识 形成体系 ，专业知 识获业界 认可
销售经理 分公司销售总监
分公司总 总部销售总监
择 — 职 业 专业类 通 道
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7
初级研发工程师 中级研发工程师 高级研发工程师
架构师 测试工程师 测试主管 产品设计师 UI设计师
实习生 专员 主管
业务经理 业务总监
销售代表 区域销售经理
客户代表 网络管理经理
职业发展通道设计
系
M序列（分总级及以上）
基本工资+岗位工资+绩效工资+季度奖/年终奖