OEC管理法

OEC管理法，O--Overall 全方位；E--Everyone 每人、Everything 每件事、Everyday 每天；C--Control 控制、Clear 清理。

即：日事日毕、日清日高，每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

这是海尔多年的经验总结出来的一套系统、科学、规范的基础管理方法，是海尔多年来能够保持高速、稳定发展的基石。

1995年获“国家级企业管理现代化创新成果”一等奖。

受到党和国家领导人的高度评价并在全国推广。

日清日高管理法分三个系统，第一个系统是目标系统。

每个企业都有自己的目标，到年底都要进行方针目标分解。

海尔在分解目标过程时坚持这样的观点，不超过竞争对手的目标毫无意义。

也就是说我们定目标的时候。

看竞争对手的目标有多大，我们和他有多大的差距，我们怎么样迎头赶上去。

在这个方面，我们是借鉴了西方的做法，他们是自己的今天跟别人的今天比，发现自己有很大的差距。

我们中国的传统文化是自己和自己比，我自己的今天同昨天比，是一个纵向的比较，发现比昨天有提高，明年比今年我又更有所进步，往往容易满足。

自己跟自己比，很难在短时间内赶超世界先进水平。

我们海尔的目标一旦确定，层层分解，一直到每个人。

目标一旦确定，各级领导会花百分之一百二十的气力，抓目标的实现。

你说领导层用百分之百的气力抓不行吗?目标有一个衰减效应，你花百分之百的气力，目标有衰减，最后也可能完成百分之八十。

有这么一排人，我是第一个，我趴到第二人的耳朵上说一句话，不让第三个人听到，第二个人知道后再到第三个的耳朵上说，传到第十个人，你问一问你听到一句什么话，这话衰减的不象样了。

目标的衰减也类似于语言的衰减。

所以我们各级领导必须用百分之一百二十的气力抓目标，以确保目标完成100％。

在海尔，目标就是军令状，考核起来是相当严格的。

日清控制系统是目标系统的支持系统。

打个比方这一个杯子吧，杯盖就是目标系统，盖要是别掉下来呢，必须有杯支持它。

那么杯体就是日清控制系统。

第二个系统是日清系统。

日清系统，简单的说就是过程，以前我们做工作只看结果，不问过程。

现在是既要论结果，也要看过程，我们的工作在控制过程当中走向成功。

92年我们在家电行业首家通过了ISO9000论证。

我们发现9000论证很重要的一种思想就是加强质量过程的控制。

我们在管理上的日清控制和它是不谋而合。

日清控制一边写着目标，它要完成哪些未完成的目标，我要控制哪些项目，设备运转情况，质量情况等等。

有关的人员要两个小时检查一次，发现问题及时的解决，及时的汇报。

把问题发现在萌芽之中，处理在萌芽之中，不至于使问题成堆。

我们的控制讲究是瞬间控制，质量管理上讲PDCA循环，以前我们往往是一个月一个循环周期，一周一个周期。

现在在海尔每天就一个PDCA循环，瞬间控制。

我们有三句话：第一句，总帐不漏项，就是每个管理者手中都有一本总帐，哪个项目都不漏；第二句，事事有人管，人人都管事。

每件都要落实到人，使企业里面没有死角。

人人都管事，每个人都有自己的职责，不管那件事，按照工作职责来，我管到什么样的标准，按照工作标准干；第三句，管事凭效果，管人凭考核。

你这件事情管的怎么样，是以效果论；一个人表现怎么样，是以考核论，不打印象分。

每项工作都量化了一个标准，考核起来相当严格。

象我每天做的工作都填个日清表叫自评，完了后放到领导桌子上，第二天早晨上班后，领导把日清卡给打回来了，一看昨天干的怎么样，就清楚了。

一个月下来，一个A=2B，B=2C，换算等于多少A、B、C，这就是一个月的考核，是你工资的一个重要依据。

海尔的日清考核是天天进行。

我听过说海尔经验好是好，就是学不了，日清在海尔天天、月月、年年这么做，这就需要点毅力。

海尔不简单。

张瑞敏给不简单下了一个定义，什么叫不简单：“不简单就是把一件简单事情，能千百万次的做到位”，这就是不简单。

日清没有很高的学问，初中生都会做。

绝不是什么高深的学问，很简单的事了。

说他不简单是我们天天、月月、年年把他坚持下来了。

你的“日清日高”是不是世界上最先进的管理方法，我看不是，他不是最先进的，但他是最实用的。

最先进的管理办法，不一定是最实用的办法。

管理要从成效出发，有成效的管理办法，那就是好的管理办法。

日本的一个清洁工，你让他每天扫三遍地，他绝对给你干干净净地扫三遍，你不用检查他，他也给你扫干净了。

假如我们中国人也是让他一天扫三遍，头一天可能给你扫三遍；第二天，他看看也没有人来检查，两遍就行了；第三天看看，还没有人来过问，他就变成一遍了；最后，他看领导出差了，干脆一遍也不扫了，往往是这样。

日清控制最通俗地说就是我这个人要不断的来检查你是不是扫干净了，是不是一天扫三遍，你做到位了没有。

通过这样一种方法，确保我们的工作质量、产品质量。

通过制度，使员工的素质不断的提高，最终达到自主管理。

现在还没有达到自主管理水平。

我们的自主管理班组，只占整个企业班组的15％。

93年，我们和日本三菱公司合资搞了一个三菱牌空调机有限公司。

93年海尔的势力不是今天，所以在合资的时候，日本三菱公司的高层人员到了海尔找到张瑞敏说：我们想用日本的管理方法。

张瑞敏说：怕不行。

他说：怎么不行?张总说：你不信，你到马路上去看一看，看到红灯亮了以后，我们中国人仍然勇往直前，誓死如归。

他这个总经理半信半疑，他说：我还想用我这个办法。

于是，他用了三个月，不行了，玩不转了。

管理人员是日本人，干活的是中国人啊。

最后，他找到张瑞敏说：哎呀，真不行啊，还用你海尔的办法吧。

所以，直到现在，这七、八年他用的是我们“日清日高”的管理。

“日清日高”管理不是很复杂，有时用的时候也挺简单。

比方说：到年底了，要评先进，我这个部门给一个指标，很简单，由我这个部门的做工资的小姑娘把我们几个月的分数加一加，一年12个月，第一名就是先进，交上就行了，不用请示，十几分钟就做完了。

所以，集团奖励的先进没有人闲谈。

我们认为，先进不是评出来的，而是考核出来的，考核出来的先进大家心服口服。

第三个系统是激励机制。

激励机制就象一个杯子底一样，杯子没有底它盛不住水，所以说激励机制是日清控制系统的保证系统。

也就是说，激励机制搞好了，才能保证日清控制系统顺利进行。

我们认为，考核和激励是一个企业的黄金法则，一个企业如果考核不到位，激励不到位，管理怎么能搞好。

我们日清控制系统里面讲究的是怎么样作为控制，怎么样考核，考核的结果进入激励机制，表现好的该表扬的表扬，该奖励的奖励，差的该批评要及时批评，该罚款要罚款。

现在我们的奖励不叫奖励，叫正激励，罚款不叫罚款叫负激励。

正激励是鼓励你向前走，负激励是推着你向前走，目标是一致的，都是为了向前。

在员工的激励上，我们很注重一种及时激励。

及时激励就是激励要讲究时效性，假如说及时激励，它的效果能达到80％的话，滞后的激励他的效果20％都不到。

问题1：用自己的话，总结阐述海尔的OEC管理法。

问题2：说说OEC管理法与目标管理的联系，并分析其优缺点。

OEC方法的实际运用OEC的基本框架OEC管理法由三个基本框架——目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成，是海尔生存的基础，并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的最好发展资本。

目标系统目标体现了企业发展的方向和要达到的目标。

目标提出的高度必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。

海尔刚开始生产冰箱时，确定争中国第一的目标，1988年夺得了冰箱行业第一块金牌。

随即又确定创国际名牌的目标，从出口策略上坚持先难后易，先进入发达国家，形成高屋建瓴之势，再进入发展中国家。

目前产品已出口102个国家和地区。

目标的实施首先是将总目标运用目标管理的方法，分解为各部门的子目标，再由子目标分解为每个员工的具体目标值，从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。

在日清日高管理法中，目标的建立有这样几个重要特征。

指标具体，可以度量。

如在质量管理上，海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。

目标分解时坚持责任到人的原则。

各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。

海尔对每一台冰箱的156道工序，从第一道工序开始即规定不准出现二等品。

做到管理不漏项。

企业中的每件物品（大到一台设备，小到一块玻璃）都规定具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。

不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的1964块玻璃，每块玻璃上也均标有责任人。

这样一个目标系统就保证企业内所有工作、任何一件事情、任何一样物品，都处于有序的管理控制状态。

企业内的所有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。

日清控制系统日清系统是目标系统得以实现的支持系统。

海尔在实践中建立起一个每人、每天对自己所从事的每件事进行清理、检查的“日日清”控制系统。

它包括两个方面：一是“日事日毕”。

即对当天发生的各种问题（异常现象），在当天弄清原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。

如工人使用的“3E”卡，就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果。

二是“日清日高”。

即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。

要求职工“坚持每天提高1%”，70天工作水平就可以提高一倍。

“日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清；二是职能管理部门（人员）按规定的管理程序，定时（或不定时）地对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。

组织体系的“日清”控制，可以分为生产作业现场（车间）和职能管理部门的“日清”两条主线。

两者结合就形成了一纵、一横交错的“日日清”控制网络体系。

无论是组织日清还是个人自我日清，都必须按日清管理程序和日清表进行清理，并将清理结果每天记入日清管理台帐。

日清体系的最关键环节是复审。

没有复审，工作只布置不检查，便不可能形成闭环，也不可能达到预期效果。

所以在日清中重点抓管理层的一级级复审。

复审中发现问题，随时纠偏。

在现场设立“日清栏”，要求管理人员每两小时巡检一次，将发现的问题及处理措施填在“日清栏”上。

如果连续发现不了问题，就必须提高目标值。

有效激励机制激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。

海尔在激励政策上坚持的原则：一是公开、公平、公正。

通过“3E”卡，每天公布职工每个人的收入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平。

二是要有合理的计算依据，如海尔实行的计点工资，从12个方面对每个岗位进行了半年多的测评，并且根据工艺等条件的变化不断调整。