IT企业人才测评案例分析
联想集团人力资源管理案例分析报告 (1)
联想集团人力资源管理案例分析报告专业：14市场营销老师：***组员：温琦、吴文杰、徐晨柯、叶振军、申姚、游凌波、吕炳升目录联想集团 (1)一．前言 (2)二．公司概况 (2)(一)：公司背景 (2)（二):企业文化 (3)三．人力资源状况及管理分析 (4)（一）HR招募、甄选和再配置 (4)（二）绩效管理 (7)（三）薪酬管理 (9)（四）员工培训 (11)联想集团人力资源管理案例分析报告一．前言联想集团成立于1984年，由柳传志等10余名计算机科技人员创办而成，经过20多年的发展，已经成为国际性高科技企业集团、全球第三大个人电脑厂商，名列世界《财富》500强。
联想集团是国内高科技企业创业成功的代表，是本土企业与跨国公司在中国市场“与狼共舞”进而取胜的代表，是成功迈向国际化的代表。
联想公司之所以能够成为今天国内信息产业的一个奇迹，正是因为它确立了与众不同的管理战略和以人为本的人力机制。
因此，本文主要从人力招募甄选和再配置、绩效管理、薪酬管理以及人员培训四个方面分析其人力资源管理体系，为国内人力资源管理发展和国内企业发展提供借鉴和学习。
二．公司概况(一)：公司背景公司名称：中国联想集团联想英文名称：Lenovo公司口号：“never stand still”（永不止步）[2015]成立时间：1984年公司总部：中国北京经营范围：IT行业创始人：柳传志“中国IT教父”、“中国人的骄傲”联想集团CEO和董事长：杨元庆年营业额： 387亿美元(2014年)员工数： 4.2万人（人含国际员工7千人）联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。
从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位。
作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
人才测评的方法及应用案例
人才测评的方法及应用案例人才测评是一种通过特定的评估工具和方法，对人才的能力、性格、价值观、潜能等进行综合评估的过程。
这种测评方法广泛应用于招聘、人员选拔、职业规划、组织发展等领域。
接下来将介绍几种主流的人才测评方法，并针对每种方法给出一个应用案例。
1.面试和行为事件描述法：这是一种常见的人才测评方法，通过面试和询问候选人在过去应对特定工作事件时的行为反应，来评估候选人的能力和适应性。
在面试中，评估者可以通过询问候选人的具体行为和思考过程，了解其面对问题的解决方法、决策能力、沟通能力等。
应用案例：公司在招聘销售经理时，通过面试并让候选人描述过去的销售经验，评估其销售技巧、人际关系能力和市场洞察力。
2.问卷调查法：这是一种量化的人才测评方法，通过发放调查问卷让被测评者填写，从而了解其个人特质、兴趣、价值观等。
问卷可以包括心理测试、职业兴趣问卷、性格测试等。
应用案例：大学在选拔学生会干部时，发放职业兴趣问卷，以了解候选人的职业志向、团队协作能力和领导潜质。
3.能力测验法：这是一种通过考察被测评者在特定能力维度上的表现，来评估其能力水平的方法。
常见的能力测验包括智力测验、语言能力测验、数学能力测验等。
应用案例：IT公司在招聘软件工程师时，通过编程考试来评估候选人的编程技能、解决问题的能力和逻辑思维能力。
4.观察评估法：这是一种通过观察被测评者在特定情境下的行为和表现，来评估其能力和潜力的方法。
观察评估可以包括工作实地考察、团队合作项目等。
应用案例：酒店在选拔餐厅经理时，对候选人进行实地观察，评估其领导能力、团队管理能力和客户服务能力。
这些人才测评方法各有优劣，可以根据具体的需求选择合适的方法。
同时，测评结果只能作为辅助决策的参考，在结合其他因素进行综合考虑时才能更准确地评估人才的潜力和适应度。
人力资源案例分析
人力资源案例分析一本人认为招募中层管理困惑涉及到人力资源管理中的招聘与甄选、培训与开发、职业生涯规划等问题。
由于该公司未进行人力资源规划，导致企业的某些岗位空缺。
二从公司内部提升，有利于企业吸引人才进入公司、激励基层员工、有利于员工减少岗位不适造成的企业损失、减少员工认知企业文化的时间。
缺点就是一些员工转变岗位比较难、不利于企业创新的氛围。
从外部招聘（此案应定位猎头招聘性质），费用较高，员工不了解企业会造成离职、认知企业时间过长等问题，但是有点在于专业性较高、时间较短、减少企业繁重的事务。
三本人认为，有两条出路。
假如企业想走内部晋升这条道路，一定要做好人力资源规划，及早做好人才储备，发觉那些有才能的基层员工加大培训（管理课程）力度，使之称为管理储备人才。
再者就是转变思维方式，高学历的学生并不一定适应公司发展。
反而在企业工作多年的员工很了解企业，应是他们称为骨干。
加入企业想走外部招聘这条道理。
首先要选择适合企业岗位的招聘渠道，在甄选上要严格，从基层开始培养骨干。
再者，在培训技术知识的同时，也应做好大学生的职业生涯规划，使他们看到未来自我发展的目标；改善他们的工作生活条件（区别于一般员工），使他们愿意与企业共同发展。
人力资源管理案例中科院有应用心理学-人力资源管理专业，双证班，符合条件可以申请拿硕士学位证书。
具体课程包涵了以下课题：薪酬设计、员工培训、业绩管理、冲突管理、企业组织结构设计、企业管理创新系统、组织群体心理、危机管理、 360 度测评、职业生涯设计、企业培训管理、员工心态管理、领导艺术、团队建设与管理、绩效考核、企业文化建设……1、修完规定课程，通过必修课考试，修满35学分，即可结业，颁发《中国科学院心理研究所研究生课程进修班结业证书》；2、全部课程成绩合格者，颁发《中国科学院心理研究所人力资源管理师资格证书》。
3、符合条件者可申请在职硕士研究生学位。
参加全国同等学力的考试（英语和专业课综合考试），四年内通过有效。
职业素养案例
字肯定会动了。”然后继续趴在上面写我又拍了拍她的肩膀
说“小姐你这样会将电子秤搞坏的如果你要写可以在旁边的 桌子上写呀”小姐将头抬起看了我几秒钟然后将纸笔收起干 脆不写了。电子秤的痛苦暂时解除了但明天、后天呢 ？
案例二 计量秤的痛苦
案后语：
爱护公物应该是每个人从小到大都在接受的一种教育但
我们的员工似乎不太重视这一点。 从本案例来讲有三种情况值得探讨 1、第一种是员工的基本素质问题再加上缺乏这方面的培训 认为计量秤上比较平滑好写字就是不考虑能否趴在上面写字
案例二 计量秤的痛苦
2002年9月某日因工作需要我到了某购物广场，当时
时间还早我决定先看看卖场的情况，因为早晨刚开业
不久生鲜熟食区的生意特别红火，买菜的顾客来来往
往，好不热闹，集中在一起的计量处忙得不亦乐乎，
但工作中的计量员似乎还没有睡醒，有的边工作边打
哈欠；有的计量员的脸仿佛结了冰似的正等待着夏季
的炎炎烈日来融化他们，但我似乎又感觉到“冰冻三 尺非一日之寒”确实有其道理。
案例二 计量秤的痛苦
随着顾客流我在商场内转动正好看见立柱旁一位营业员趴在
计量秤上写字显示屏上的电脑数码跳个不停好像在痛苦地求
救。我走过去拍拍她的肩膀说“小姐你不能趴在电子秤上写 字这样会把它弄坏的”小姐抬头看了我一眼回答说“那些数
第一章 金融客户经理的职业素养
案例
案例1
上海市一家民企的员工基本上都是王先生亲自 招聘的。他给刚出校门的学生月薪一般为1500元。 但他表示这一工资数目并不代表对应届大学生现 有能力的评价更不代表对其今后能力的评价而仅 这一方面说明大学生对自己缺乏正确的定位尚未 仅代表企业提供的这个岗位的“价码”。 意识到自身的差距另一方面也说明他们缺乏自信生 王先生曾面试过的不少大学生对于“愿在基层工 作几年”的提问很多人回答“干几个月”有些人 怕被一直安排在基层岗位上。事实上许多民企老板 甚至答以“几个星期”。王先生说这些大学生没 或中高层管理人员自己就是从最基层的岗位干出来 有专业经历却想一来就干主管以上岗位。“其实 我的初衷是将他们当主管、部门经理等中层干部 的。 你认为应届大学生在求职过程中应该怎样做 来培养的可他们不愿从基层起步”。
人才测评系统实战案例集
人才测评系统实战案例集人才测评系统实战案例集是近年来越来越受到企业关注的一种管理工具。
它可以帮助企业有效地筛选人才、发掘潜力、招聘、晋升、培训和离职管理，提高企业的人才管理水平和效能。
下面我们将通过几个实战案例来了解人才测评系统实际应用的效果。
1、某餐饮集团的参加培训人员筛选某餐饮集团旗下有十余家餐饮连锁店，每年举办多次培训活动。
早年参加培训的人员并不做任何限制，但后来发现培训资金浪费、人员素质差异大等问题，激发了集团高管对人才测评系统的期望。
经过系统的学习和讨论，该集团设计了自己的人才测评系统，并将其广泛应用于参加培训人员的筛选中。
通过对每位申请培训的员工进行测试，系统可以轻松地筛选出学习成本最低、潜力大、适应培训内容的员工，从而提高企业运营效率。
2、某互联网公司的离职管理某互联网公司拥有着许多优秀的IT技术人才，但是近年来由于市场不景气，这家公司的员工流动率较高，尤其是优秀员工的流失让该公司十分头疼。
经过人才测评系统应用，公司可精确掌握员工的职业价值和工作满意度，并针对不同员工进行不同方面的管理。
比如说，对于那些价值低而工作满意度高的员工，公司可根据个人意愿安排调动或调整岗位；对于价值高但满意度低的员工，公司可采取针对性的干预措施，增强员工的归属感、激发其价值创造的热情。
3、某物流公司的招聘需求分析某物流公司位于山区，人才市场悬殊，公司人才结构不合理，人员素质差异大，对公司发展产生了不良影响。
发现问题后，该公司开始思考如何提升人才的质量。
通过人才测评系统，该公司首先进行了招聘需求分析，确定适当的岗位需求，然后对每位候选者进行多轮测试，筛选出最适合的人才，与公司的岗位需求相匹配，从而提升公司员工的整体素质。
总之，人才测评系统可以帮助企业解决人员管理中的难题，提高企业竞争力和发展水平。
但我们也要注意到，人才测评系统并不是万能的，还需要针对实际需求进行精准使用。
只有充分认识其作用和效果，合理运用，才能创造企业的长远价值，实现企业转型升级。
阿里人力资源管理模式—案例分析
平台化
第四个是平台化的思路，大平台是生态链的平台，小平台可以是HR领域内或某个部门内的小平台。总之，只要 这个平台里面的要素能够共生共建，能够做到自我新陈代谢，那么就可以成为一个小生态。好的平台都能让员工 做到自助、自主、自立。自助就是如果员工想询问HR问题或寻求HR的服务，用自助的平台随时随地就可以完全 做到；而自主就比如，腾讯的职业生涯规划体系由HR建立之后，它的运营完全由员工自己组织。职业发展体系 分技术通道、产品通道、销售通道等多个通道，每个通道自己在部门内寻找合适的人成为通道委员会成员，每半 年向通道委员会证明可以晋级，然后通道委员会去进行评估，把评估的结果线上化。HR基本不参与整个过程，
腾讯案例分享
IT技术变革HR业务模式：重新定义HR
我的观点是，HR人员要向综合能力方向发展。比如说要朝产品经理方向转型，
能策划出HR领域的新产品；HR人员要有较强的数据分析和应用能力，将来会
有很多的人才分析模型出现，要么来自HR，要么来自IT人员；另外，还需要IT 思维，最好能够理解IT系统背后的逻辑，知道IT系统是怎样为用户提供服务的， 规划HR产品的时候才更靠谱，而且才能更容易把握用户的诉求，因为用户的 IT能力越来越强了。如果HR业务人员大部分都能成为这样的复合型人才，那 么企业的HR就会发生颠覆性的变化。
全是由各个业务部门组建的通道去完成，已经做到了完全让员工自主去玩的境界，让平台有自己的生命力。而自
立，比如我们从去年开始成立的FT项目，可以允许内部想创业的人申请成立FT团队，他们可以有自己独立的管理 体系，有独立的运作机制，像创业团队一样去运作。公司内部鼓励这样做，因为规模比较大了，一定会有各种团 队存在，就应该允许各种各样的团队都能找到自己的生存空间，这就是平台化探索的思路。
联想集团人力资源管理案例分析报告 (1)
联想集团人力资源管理案例分析报告专业：14市场营销老师：***组员：温琦、吴文杰、徐晨柯、叶振军、申姚、游凌波、吕炳升目录联想集团 (1)一．前言 (2)二．公司概况 (2)(一)：公司背景 (2)（二):企业文化 (3)三．人力资源状况及管理分析 (4)（一）HR招募、甄选和再配置 (4)（二）绩效管理 (7)（三）薪酬管理 (9)（四）员工培训 (11)联想集团人力资源管理案例分析报告一．前言联想集团成立于1984年，由柳传志等10余名计算机科技人员创办而成，经过20多年的发展，已经成为国际性高科技企业集团、全球第三大个人电脑厂商，名列世界《财富》500强。
联想集团是国内高科技企业创业成功的代表，是本土企业与跨国公司在中国市场“与狼共舞”进而取胜的代表，是成功迈向国际化的代表。
联想公司之所以能够成为今天国内信息产业的一个奇迹，正是因为它确立了与众不同的管理战略和以人为本的人力机制。
因此，本文主要从人力招募甄选和再配置、绩效管理、薪酬管理以及人员培训四个方面分析其人力资源管理体系，为国内人力资源管理发展和国内企业发展提供借鉴和学习。
二．公司概况(一)：公司背景公司名称：中国联想集团联想英文名称：Lenovo公司口号：“never stand still”（永不止步）[2015]成立时间：1984年公司总部：中国北京经营范围：IT行业创始人：柳传志“中国IT教父”、“中国人的骄傲”联想集团CEO和董事长：杨元庆年营业额： 387亿美元(2014年)员工数： 4.2万人（人含国际员工7千人）联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。
从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位。
作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
岗位胜任力模型案例
岗位胜任力模型案例岗位胜任力模型是现代企业人力资源管理中的重要概念，它是指员工在特定岗位上所需具备的能力和素质。
岗位胜任力模型的建立可以帮助企业更好地招聘、评估、培训和激励员工，提高员工的工作绩效和满意度。
下面我们将通过一个实际案例来说明岗位胜任力模型的应用。
某公司招聘销售人员的岗位胜任力模型案例。
某公司是一家专业的IT解决方案提供商，由于业务拓展，公司需要招聘一批销售人员。
在建立销售人员岗位胜任力模型时，公司首先明确了销售人员的主要工作职责和所需的能力素质，然后结合公司的发展战略和销售业绩目标，确定了以下岗位胜任力模型：1. 业务理解能力，销售人员需要具备对公司产品和解决方案的深刻理解，能够准确把握客户需求，提供专业的解决方案。
2. 沟通协调能力，销售人员需要具备良好的沟通能力和团队协作能力，能够与客户、同事和其他部门有效沟通，协调资源，推动销售业绩的实现。
3. 客户关系管理能力，销售人员需要具备良好的客户关系管理能力，能够建立并维护良好的客户关系，提升客户满意度，促进业务的持续发展。
4. 抗压能力，销售工作常常面临较大的工作压力，销售人员需要具备较强的抗压能力和应变能力，能够在高压下保持良好的工作状态，保持积极的工作态度。
基于以上岗位胜任力模型，公司在招聘销售人员时，通过面试、测评等方式，全面评估候选人的业务理解能力、沟通协调能力、客户关系管理能力和抗压能力，以确保招聘到符合岗位要求的优秀销售人员。
在员工入职后，公司还可以根据岗位胜任力模型，制定针对性的培训计划，帮助员工不断提升自身的岗位胜任力，提高工作绩效。
同时，公司还可以根据岗位胜任力模型，设计激励机制，激励员工不断提升自身的岗位胜任力，实现个人和企业的共赢。
通过以上案例，我们可以看到，岗位胜任力模型对于企业招聘、评估、培训和激励员工都具有重要意义。
它能够帮助企业更好地了解岗位需求，招聘到适合岗位的人才，提高员工的工作绩效和满意度，推动企业可持续发展。
绩效管理-案例分析(含目录案例及答案)
绩效管理——案例分析（含目录、案例、答案）（本文档内容均由作者于本站点或其他站点所下载的公开文档所合成，如有不妥之处，敬请指出。
未经作者许可，任何人不得擅自传播或用于商业用途）目录：案例1：新星公司所面临的员工考评问题 (2)案例2：某公司生产部门主管李某的绩效考核 (3)案例3：硬性分配法绩效考评的难题 (4)案例4：通达公司员工的绩效管理 (4)案例5：某公司客户经理的360度考评结果如图： (6)案例6：有一家家电销售公司， (7)案例7：今年，A公司对所有职能部门实施了绩效管理制度 (8)案例8：小王在一家私营公司做基层主管 (8)案例9：李某是某公司生产部门主管， (9)案例10：某公司又到了年终绩效考核的时候 (10)案例11：A公司是一家具有独立生产能力的 (10)案例12：某著名的跨国公司，在世界66个国家 (10)案例13：富凯公司是一家超市连锁公司 (11)案例14：公司是一家大型商场， (11)案例15：北方公司 (12)案例16：某公司客户部经理的360度反馈评价 (13)案例17：某公司年底考评工作 (14)案例18：A公司已有20年的历史， (15)案例19：某企业的绩效管理主要采用以下步骤 (16)案例20：某汽车有限公司为了提高公司的效益 (16)案例21：慧能公司下有若干子公司 (16)案例22：当项目经理老郭 (17)案例23：光华公司总经理认为， (17)案例24：石头公司的绩效考核： (18)案例25：某国有企业的绩效误区： (18)案例26：如此面谈 (19)案例27：天龙航空食品公司的员工考评 (19)案例28：赛特购物中心的绩效考核 (19)案例29：A公司是一家著名的乡镇化工企业 (20)案例30：企业是一家房地产公司 (20)案例31：某企业是一家中型企业，下设人事部 (20)案例32：一家生产型公司，在过去 (21)案例33：天宏公司，干得好的成了"吆鸭子"的 (21)案例34：客户服务经理吴静 (22)案例35：王经理是某大型国有企业行政部的负责人 (23)案例36：Y公司是一家国内知名的黄金生产企业 (23)案例37：某IT公司人力资源部经理孙艳 (25)案例38：A公司，成立于五十年代初。
基于新战略的人才梯队建设体系案例分享
。
人才需求与供给的落差
人才流失现状
由于行业竞争加剧，许多优秀人才选择跳 槽，导致公司面临人才流失的严峻挑战，
影响业务的可持续发展。
人才结构不均衡
当前公司人才结构存在短缺现象，尤其是 在核心管理层与专业技术人员方面，影响
分析员工所需能力与建立素质模型
员工能力需求分析
结合公司战略目标，深入分析各 岗位所需的专业技能和素质要求 ，以确保员工能够有效地推动公
司发展。
素质模型构建
依据员工能力需求，构建针对不 同岗位的素质模型，为后续的选 拔、培训和绩效评估提供标准化
依据，确保公平公正。
定期更新与评估
随着市场变化和技术进步，定期 对素质模型进行更新和评估，以 保持其适用性和有效性，确保人
场基础。
随着产品线的扩展和市场份额的提升，公 司在关键时刻推出了一系列创新产品，成 功树立了品牌形象，并赢得了客户的广泛
认可。
目前，行业内竞争日益激烈，企业需要不 断调整战略，利用自身优势和市场需求的
变化来保持领先地位。
SLIM 522战略的制定
战略背景与市场分析
在制定SLIM 522战略前，公司进行了深入的市场分析，识别出行业 趋势与客户需求，为后续战略方向提供了科学依据。
当前企业面临的人才断层现象 主要源于市场需求的变化、技 术进步的加速以及企业内部培 养机制的不足，导致高层次人
才供给不足。
现有人才培养机 制评估
对现有的人才培养机制进行全 面评估，识别出短板与不足， 以便在后续的优化中，更好地 匹配企业战略需求与人才素质
。
建立多层次的人 才引进与培养体
面试案例
面试案例篇一：面试成功案例分析面试技巧1：对所在圈子一定要了解出镜人：李豹，清华大学研究生，就职于一家美国驻华的公司。
我是在xx年末和xx年初的时候进入这家公司的，总共经历了三场面试。
第一轮是中国地区公司的一个副手，他对我的面试有点类似于聊天性质的，我就跟他说一说我的个人简历，自己的一个大致经历，以及自己对未来发展的一个看法，然后他向我介绍了一下公司的情况。
面试技巧：这一过程其实是一个相互了解的过程，不仅是公司在了解应聘者，也是应聘者了解这家公司是否适合自己的一个途径。
第二轮是中国区的首席代表对我进行的面试，他主要问我以前做过一些什么项目。
面试技巧：在这个过程中，一般面试官问这些问题就是想了解你的基本能力，看你是否具备一定的专业素质，另外，还会考查你是否是这个圈里的人。
所以，当时首席代表就问过我一个问题：“你认识某某吗?”，这就是考查你对这个圈的认知程度了。
所以，对于自己圈子里的人一定要有所了解，对这个行业、这个圈子里的发展动态也要尽可能多的了解才好。
第三轮就是美国过来的ceo对我的面试。
他们的面试方式总是很特别。
起初先是他的助理跟我进行了约十分钟的对话，然后他才进来对我进行的面试。
他问我的第一个问题就是：“告诉我你的两个缺点”。
我当时有点不太适应，停顿了几秒钟，考虑了一下，然后回答他：“经验缺乏和喜欢争论”。
ceo看完我的简历后，拿笔圈出了5个圈，告诉我这些地方存在什么毛病，连标点符号都不放过。
面试技巧：老板的严谨和认真给我留下的深刻印象，也让我对工作的认真态度提高了一层。
在和老板对话的时候，不要急着回答他所提的问题，要想一下再作答。
另外，对于自己的能力不要去掩饰，要很大方地表现自己的能力和水平，让老板在最短的时间内对你产生兴趣，被录用的机会就会增大。
要在平时注意培养自己各方面的素质，比如言谈举止，要锻炼自己的语言表达能力，要有说服人的本领。
面试技巧2：不要让简历撒谎出镜人：石汶，现宝洁公司职员。
人力资源管理案例分析
人力资源管理案例分析随着“人力资本”这一概念的逐渐普及，人力资源的重要性也变得日益突出。
在现代企业管理中，人力资源管理是一个关乎企业生存发展的重要环节。
一家企业可以利用人力资源管理来提高员工的工作效率、提高员工的满意度、降低员工离职率、提高企业的竞争力，从而实现企业的长远发展。
本文将通过一个人力资源管理案例，探究人力资源管理在企业管理中的实际应用。
一、案例分析某公司是一家规模较大的IT企业，雇佣了大量的软件工程师和项目经理。
由于技术的快速发展，员工的知识和技能需要不断更新，而员工的快速流动也使得企业难以管理和稳定发展。
此时，公司开始通过人力资源管理方式来提升员工满意度、减少离职率、提高员工绩效和企业竞争力。
1. 招聘与培训为了满足企业业务发展需要，公司需要招聘大量的软件工程师和项目经理。
为了保证招聘的工程师和经理具有较高的素质，公司在招聘过程中强调测评和面试的重要性，力求挖掘到那些具有更高技术素质和适应能力的人才。
同时，公司也会提供相关的培训计划，使新入职员工快速适应岗位和业务。
2. 福利政策为了提高员工满意度和减少离职率，公司针对员工特点制定了一系列福利政策，比如健康保险、带薪休假、股票期权、年终奖金和年度旅游等福利。
通过这些举措，公司优化员工的薪酬体系，加强员工福利保障，不仅可以提高员工的满意度，也能吸引更多的优秀人才加入公司。
3. 职业规划与晋升为了提高员工工作积极性，公司制定了完整的职业发展与晋升计划。
公司鼓励员工参加内部培训和外部学习，不断提升员工技能与知识。
在员工工作表现和工作成果评估方面，公司会给出明确的标准和评定机制，并提供晋升空间和晋升机会，以激发员工的发展动力和工作热情。
二、案例启示从上述案例可以看出，一家企业的人力资源管理工作是复杂而且包罗万象的，涵盖了从招聘与培训到福利政策、职业规划与晋升等多个方面，需要强调整体的界面性和系统性。
在实际的管理操作中，也需要结合企业特定的背景和目标来进行制定和实施。
神州信息入职测评题-概述说明以及解释
神州信息入职测评题-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述部分旨在对神州信息入职测评题这一主题进行简要介绍，让读者对接下来的内容有一个整体的认识。
在这一部分，我们将简要介绍入职测评的概念及其在企业中的重要性，为读者建立起对该话题的基本了解。
【引言】在如今竞争激烈的人才市场中，越来越多的企业开始重视员工的招聘和选拔过程。
而入职测评便成为了企业选拔人才和评估员工能力的重要环节。
神州信息作为国内领先的信息技术服务提供商，也在员工入职的过程中引入了测评工具，以便更好地匹配人才与岗位，提升员工的发展和企业的绩效。
入职测评是指在员工正式入职前对其进行一系列的评估和测试。
这种测评通常包括知识技能的测试、心理素质的评估以及个人特质的考察等。
通过该过程，企业可以全面了解员工的潜力和优劣势，进而将其安排到最合适的岗位上，同时也为员工的个人成长和职业发展提供了有力的支持。
在神州信息的入职测评流程中，每位新员工都需要参加一系列的测试和评估。
通过这些测评，公司可以根据岗位的要求，评估员工的专业知识、沟通能力、团队合作等各方面的能力。
同时，入职测评还有助于打破传统的招聘方式，减少主观因素的干扰，提高招聘的准确性和公正性。
然而，入职测评也面临着一些挑战。
首先，如何有效地评估员工的能力和潜力需要科学、客观的评估工具和方法，以确保测评结果的准确性和可靠性。
其次，对于某些岗位来说，仅凭测评无法全面了解员工的潜力和工作能力，还需要通过面试等其他环节来进行综合评估。
因此，企业需要在入职测评过程中充分考虑多个因素，以达到更好的选择效果。
基于以上情况，接下来的文章将围绕入职测评的定义、神州信息的入职测评流程、入职测评的优势和挑战等方面展开讨论。
通过对这些内容的探究，旨在提升读者对入职测评的认识，并进一步探讨神州信息入职测评的价值和重要性。
1.2 文章结构文章结构部分的内容可以包括以下内容：2. 文章结构为了清晰地表达本文的主要内容和逻辑框架，本文将按照以下三个部分组织文章：2.1 入职测评的定义和意义：在这一部分，将介绍入职测评的基本概念和对组织、员工以及招聘流程的重要意义。
网上测评面试题目(3篇)
第1篇一、个人基本信息与职业规划1. 请简要介绍您的个人基本信息，包括姓名、年龄、学历、专业等。
2. 您为什么选择这个职位？这个职位与您的职业规划有何关联？3. 您认为自己在这个职位上有哪些优势和劣势？4. 您对未来五年的职业发展有何规划？二、专业知识与技能1. 请列举您所掌握的专业技能，并简要说明您如何运用这些技能。
2. 您对当前行业的热点话题有何看法？请举例说明。
3. 您认为自己的专业知识与实际工作需求之间存在哪些差距？您将如何弥补这些差距？4. 请结合实际案例，说明您在解决问题时是如何运用所学知识的。
三、沟通与团队协作1. 请描述一次您成功解决团队冲突的经历。
在这个过程中，您是如何沟通和协调的？2. 您如何处理与上级、同事和下属之间的沟通问题？3. 您认为自己在团队中扮演的角色是什么？请举例说明。
4. 请谈谈您在团队协作中遇到的最大挑战，以及您是如何克服的。
四、创新能力与学习能力1. 请举例说明您在创新方面的成功经验。
2. 您如何保持自己的学习热情？请列举您最近阅读的书籍或参加的课程。
3. 您认为自己在学习能力方面有哪些优势？请举例说明。
4. 请谈谈您对未来职业发展的学习需求，以及您将如何满足这些需求。
五、压力应对与情绪管理1. 请描述一次您在高压环境下完成任务的经历。
在这个过程中，您是如何应对压力的？2. 您认为自己在情绪管理方面有哪些优势？请举例说明。
3. 请谈谈您在面对挫折和失败时的应对策略。
4. 您认为如何平衡工作和生活，以保持良好的心态？六、职业素养与职业道德1. 请列举您在工作中遵循的职业素养和职业道德原则。
2. 您如何看待工作中的诚信、公正、责任等价值观？3. 请谈谈您在职场中遇到的不道德行为，以及您是如何应对的。
4. 您认为自己在职业素养和职业道德方面有哪些不足？请提出改进措施。
七、案例分析1. 案例一：某公司为了提高业绩，决定裁员。
作为公司的一名员工，您如何看待这一决策？请提出您的建议。
第二章 招聘与配置 案例分析题及答案
第二章招聘与配置案例分析题及答案一、PS计算机网络技术有限公司是一家专门从事软件开发、电子商务、系统集成、计算机产品代理销售的IT高新企业。
最近，PS公司准备采用面试方法对应聘客户经理，主要从事网络产品的推广，工作中需要与客户进行沟通。
该公司准备采用面试方法对应聘者进行甄选。
面试分两轮进行，第一轮初试，由一位HR招聘专员对求职者进行面试，每人面试时间大约10~15分钟，测评指标如下：仪表良好，言谈举止得体，具有亲和力、普通话标准、性格开朗、对岗位了解、逻辑条理清晰。
第二轮复试，采用结构化面试方法，考官根据求职的应答表现，对其相关胜任素质做出相应的评价。
该职位有一重要的能力指标为沟通能力，该指标的定义如表1所示。
表1 沟通能力指标说明（1）在面试实施过程中应注意掌握哪些技巧？答：①充分准备②灵活提问③多听少说④善于提取要点⑤进行阶段性总结⑥排除各种干扰⑦不要带有个人偏见⑧在倾听时注意思考⑨注意肢体语言信息⑩创造和谐的面试气氛（2）根据上述资料，为“沟通能力”指标设计一个面试提问和评分标准。
①提出的问题是行为性的问题。
②所设计的问题内容应针对沟通能力，与指标说明内容密切相关。
③所设计的评分标准应针对沟通能力的指标内容，评分等级数量不少于3个。
④各评分等级之间有明显的区别，易于评定。
⑤每个评分等级要有相应的分值。
⑥有回答问题的时间限定。
二、某公司随着业务的拓展，规模不断壮大，需要进一步招聘新的员工。
员工招聘范围定在重点高校的应届毕业生，想从优质学生中选拔合适企业岗位的人员，招聘分笔试 \ 面试 2 部分进行，笔试，分专业技术 \ 英语 \ 道德三部分进行考核，面试先在公司分部完成，有部门主管经过培训对应聘人员进行面试，第 2 次面试在总部，面试地点放在总部附近的 4 星级酒店中，初试通过的人员有单位出钱去总部参加面试，整个面试过程费用都有单位出，在开始面试前，招聘考官都会用很轻松的话题引入来开始面试。
基于COMET的职业能力测评
汇报人： 日期:
• COMET职业能力测评概述 • COMET职业能力测评的理论基础 • COMET职业能力测评的实施流程 • COMET职业能力测评的应用案例
• COMET职业能力测评的优势与局限 • 基于COMET职业能力测评的人才培
养策略
01
COMET职业能力测评概述
测评操作
根据测评工具的要求，组织被 测评者完成相应的测评任务， 例如填写问卷、分析案例、实 际操作等。
测评记录
详细记录被测评者在测评过程 中的表现，包括完成的任务、 出现的问题、展现的技能等。
测评反馈
在测评过程中，及时向被测评 者提供反馈，指出其在职业能
力方面的不足和提升方向。
测评总结阶段
数据汇总
可操作性
COMET职业能力测评采用具体化的任务和活动进行测评，直观易 懂，便于实施和操作。
局限性分析
地域性限制
COMET职业能力测评在设计 和实施过程中可能受到地域、 文化和行业等因素的影响，存 在一定的局限性。在某些特定 地区或行业，其适用性可能受 到限制。
测评结果受被测评 者经验影响
虽然COMET职业能力测评旨 在评估被测评者的实际能力， 但其在一定程度上仍受到被测 评者经验、背景和知识等因素 的影响。因此，测评结果可能 存在一定的误差。
COMET测评的理论框架
01
测评目标
COMET测评的目标是全面、客观地评价学生的职业能力水平，为学生
个人发展、教育教学改进和职业指导提供依据。
02 03
测评内容
COMET测评内容涵盖专业能力、方法能力和社会能力三个方面，具体 包括知识掌握、技能运用、问题解决、学习态度、团队合作、沟通交往 等方面。
italent测评题目
italent测评题目
摘要：
1.介绍italent 测评题目
2.itaent 测评题目的分类
3.itaent 测评题目的应用场景
4.如何使用itaent 测评题目进行职业规划
5.总结
正文：
italent 测评题目是一种针对个人职业兴趣、能力和价值观的在线测评工具，通过一系列精心设计的题目，帮助用户了解自己的职业倾向，为职业规划提供参考依据。
itaent 测评题目分为三大类：职业兴趣、能力和价值观。
职业兴趣类题目主要考察个体对于不同职业的喜好程度；能力类题目关注个体在特定领域的技能和潜力；价值观类题目则着重于个体在职业选择中的核心价值观。
itaent 测评题目广泛应用于求职、职业规划、团队建设、员工培训等多个领域。
在求职过程中，用户可以通过itaent 测评题目了解自己的职业倾向，从而更有针对性地寻找合适的工作岗位；在职业规划中，itaent 测评题目可以帮助用户了解自己的长处和短处，为制定合适的职业发展策略提供依据；在团队建设和员工培训中，itaent 测评题目可以帮助企业了解员工的特长和需求，从而制定更有效的培训计划和激励措施。
要使用itaent 测评题目进行职业规划，用户首先需要认真完成所有题
目，确保自己的回答真实、客观。
完成测评后，用户可以查看自己的职业兴趣、能力和价值观分析报告，了解自己在各个领域的倾向。
结合报告，用户可以分析自己目前的职业状态，找出可能存在的问题，并根据自己的长处和兴趣制定合适的职业发展计划。
总之，italent 测评题目作为一种实用的职业规划工具，可以帮助用户更好地了解自己的职业倾向，为职业发展提供指导。
人才测评在信息技术企业员工招聘中的应用研究
人才测评在信息技术企业员工招聘中的应用研究中国现阶段信息技术(IT)企业的员工管理似乎陷入了一个“怪圈”：一边是大量地高薪招聘新员工，另一边员工还在走马灯似地流失，而且有很多还是试用期内的员工。
是招聘时没看准人，还是别的原因?本文认为：如果招聘决策慎重，有效引入合适的心理测评环节，是可以杜绝很多无谓的人员流失的。
1、概述1.1国外企业人才测评研究与实践人才测评技术是应用心理学在企业管理中的应用，它起源于西方。
美国是世界上人才测评技术研究和应用最为突出的国家，1／3的小企业和2／3的大企业在企业管理中都采用人才测评技术。
图1列出了人才测评在美国企业人力资源管理领域的应用频率。
在日本这个以低成本、省能源、高效率、优质量的经营管理闻名于世的国家，人才测评同样得到广泛的运用。
现在日本有8000多家企业在人员录用、晋升等方面运用了“性格特征综合检查(Synthetic personality inventory，简称为SPI)”，包括基础能力检查、性格特性检查、行为特性检查等方面。
1.2中国信息技术企业人才测评研究现状人才测评在中国企业和组织管理中的应用起步较晚，1995年才开始被关注。
时至今日，人才测评已经开始越来越多地受到用人单位和求职者的青睐。
大多数人才测评软件都是以心理学理论为基础，采用国外比较成熟的量表，以中国人的能力趋向和人格特质为基本测量项目，实践证明，测试的信度和效度还是比较高的。
中国目前人才测评应用还集中在党政领导干部公开选拔、国家公务员录用考试中，企事业单位人员招聘则局限于大中型企业和中高层领导的选拔，对多数中小型企业来说，目前选择人才还停留在“学历+工作经验”，并且非常依赖面试。
大多数中小型企业对人才测评技术，尤其是素质测评技术的使用还处于隔河观望阶段。
中国IT企业总数95%以上为中小型信息技术企业，虽然在人力资源管理的观念上已经将工作能力放在学历的前面，但对人才招聘的成本预算还缺乏有效的成本分析。
人才测评方案
2019年人才测评方案一、测评目的根据公司发展要求，为细化人才招聘标准，提升人才匹配度，提高人才引进质量，特制定本测评方法。
二、任职资格（参照岗位胜任力素质模型）1、技术人员2）技术工艺2、营销人员三、测评方法体系的建构（个人认为新招聘大学生主要应从个人职业兴趣、创新能力、沟通能力和执行能力，测试题附后）1、确定测评指标体系测评指标体系2、确定测评的方法2.1职业素质测试2.2半结构化面试2.3无领导小组讨论面试2.4案例分析讨论2.5角色扮演四、方案的实施在应聘者较多的情况下，选择职业素质测评快速筛选人员，提高测评效率。
技术人员的测评方法主要有两种，一种是半结构化面试，另一种是案例分析讨论；营销人员的测评方法主要有三种，一种是半结构化面试，第二种是无领导小组讨论面试，第三种是角色扮演。
具体测评方法如下：1、半结构化面试半结构化面试时间为15分钟/人，主要测评的维度如下：口头表达能力自信心——情绪控制能力——社会成熟度——变革管理——进取心——自我认知能力——人际能力——分析判断力半结构化面试主要采用两种题型：行为面试题和情景面试题。
行为面试题侧重了解候选人亲身经历过的事件，如：请简述你所经历过的主动采取改革措施的实例。
情景面试题考察候选人在假设问题中的行为反应，如：假设你的副手能力不济，但他和你的主管领导关系特别好，你如何使用他？2、无领导小组讨论面试无领导小组讨论每次测试6-10人。
无领导小组讨论的主要考察维度如下：——分析问题能力——组织协调能力——影响能力——团队合作能力——语言表达能力——灵活性每次无领导小组讨论的测试时间为45分钟。
无领导小组讨论评分表3、案例分析讨论案例分析是针对不同职业方向人员，给出一道讨论题目。
考察被面试人不同方面的能力，如决策、计划、组织、控制、激励、创新等能力。
要求他们在1小时内分析、讨论、解决案例中所提出的问题，形成一致意见，并提交书面建议。
4、角色扮演角色扮演是评价中心中常用的一种测评方式，其通常的做法是根据测评目的精心设计一段“剧情”，测评对象根据任务要求和自己的理解，扮演“剧情”中相应的角色，完成特定的“角色任务”，评委通过观察测评对象完成“角色任务”的过程来对其能力素质进行测评的一种方法。
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卡耐基通过调查指出：一个人事业上的成功，只有15%是由于他的专业技术(科学智能)，另外85%要靠人际关系、处世技巧(社会智能)。
很多IT企业的用人实践证明：人才发展不理想往往不是因为技术背景不够或工作能力有限，更多的原因是个性等综合素质不适合企业的工作。
IT企业员工的科学智能(专业技术水平)通过各企业专门制定的各种技术水平测试能得到基本的确认，但是其社会智能却不容易显现出来。
(一)案例背景
2002年初，深圳一家规模为180人左右的软件开发企业，拟为公司的研发部、应用产品部、测试部及网络实施部门招聘20人左右的应届毕业生。
公司人力资源部门经理和CEO经过市场分析和调查，决定将招聘地区重点放在武汉、成都、西安等地的各大高校。
虽然处在众多实力雄厚的外企和承诺高薪的大企业的强大“包围圈”中，但因为该公司地处深圳，而且拟在国内当时酝酿已久的中小企业创业板上市的呼声很高，利用员工个人发展空间效应的“卖点”和薪水在行业中上水平的承诺，也在应聘者中产生了很大的吸引力。
(二)招聘空缺职位的工作分析与测评项目模型
为了获得有效的招聘结果，公司相关人员为此次招聘进行了精心策划和准备。
鉴于本次招聘对象为应届毕业生，加上公司的基调是将这些人短期内培养成为优秀的项目经理或产品开发、网络工程师。
所以通过对项目经理的职位分析和组织有关部门经理商讨后，将对招聘对象的要求确定为：具有一定VC++程序语言项目开发经验的通信、电子、计算机及相关专业的硕士研究生，或有相当实践经历的优秀本科生。
在对职位进行综合分析的基础上，确定了如下人才测评模型：
(三)测评方法的确定
在参照附录A的基础上，可进行对IT企业技术员工人才测评模型的测评方法及工具的选择。
和现阶段大多数中小型IT企业一样，该企业传统的招聘测试方法是技术水平和编程能力，以及比较简单和随机的智力测试(脑筋急转弯之类益智题目)的笔试，然后由公司项目经理、部门经理(重要职位最后通过CTO、CEO面试)进行层层面试，最后视综合信息确定人选。
招聘会前，该公司从Internet网上收到的申请已经有300多份，为提高工作效率，笔者建议他们采取增加心理测试单元(主要是关于个人行为风格及性格类型单元)，并利用手头已有的测评工具为他们的工作提供了帮助。
(四)测评的实施与结果分析
根据一般企业招聘测评决策模型，拟出该企业此次招聘测评的决策模型。
首先通过学校推荐表、简历分析及技术水平的笔试和初步面试，在500多应聘毕业生中初步圈定了30人左右的候选者，再本着“技术水平相当的，按公司培养方向要求选择人选”的原则，确认22个人选。
后经双向选择，最终录用了16人，16个人选背景材料介绍详见附录B。
虽然最后的综合测试结果只是简简单单的列表，但实际上其包含的综合信息是多方面的：专业技术背景、性格特点、与人沟通风格类型等等。
因为无法将整个决策过程描述出来，仅以例示。
比如，我们发现附录B中受聘者的社交风格类型中没有单纯的“促进型”出现，(一般而言，促进型性格在IT行业这个工作结果无法精确测量、工作过程无法随时跟踪、员工自我创新能力要求比较高的行业中任职是不很合适的)，而凡风格类型中稍微出现“促进型”特征的员工在工作管理方面多呈现出“问题员工”的倾向。
(五)测评结果的跟踪调查
1.当时的跟踪调查结果。
事后我们对此次测评进行了跟踪调查发现，在本次招聘活动结束后，CTO和部门经理一致认为：本次招聘中尝试性地引人心理测试环节，在优先考虑技术水平的情况下，应聘者的综合素质分析为招聘决策者提供了科学依据。
应聘者2002年6月到公司报到上班后，公司对他们进行了统一培训，在后来进行的岗位分配中，综合素质测评结果又一次成了主要的决定性因素，员工的个性特点和个人风格又决定了他们在不同的岗位的初步调遣。
通过跟踪，那些应聘者也反馈，通过个性特征测评和风格测试，使他们更加看清楚了自己，也提醒自己在工作中注意扬长避短，与团队同事和跨部门同事们友好相处。
2.测评结果应用后的两次跟踪调查结果。
该公司人力资源部在录用这些人之后的一年和两年时，对他们又进行了跟踪调查(见附录B 中“1年后去向”及“2年后去向”栏目信息)。
将2002年应届生的流失率与该公司2000届、2001届毕业生的情况进行对比发现：人员流失率降低了一半，尤其是在毕业生工作一年以内的流失率降低了80%。
现在，心理测评环节已经成为该公司职位招聘的一个不可缺少的环节了，进而在该公司对项目经理的任用、中层干部的选拔过程中，心理测评也开始被引用。
虽然因为条件有限，上述案例中的企业在员工招聘过程中，并没有完全采用人才测评的流程，但的确取得了初步成效。
当然由于这里所取样本有限，该案例只能算作心理测评在招聘中应用的一个尝试。
中国现阶段中小型IT企业处于发展上升阶段，很多公司决策者都不屑于在招聘测评工具上增加投资，甚至有些企业家认为：IT企业的发展关键是技术，对技术员工的考察录用，光看技术就行了，其它因素都不重要。
事实证明，这种做法是不明智的。
多家IT企业的经验证实：如果在招聘过程中，重视招聘决策的科学性，利用有限的资源，通过合适的测评工具和测评方法，尽可能全面了解应聘者的各种信息，从多方位对应聘者进行考察，是可以大大提高招聘工作的成效的，同时也可以有效地从“源头”上遏止住技术员工在试用期内频繁流失的势头。