校园迁建机遇下后勤社会化的困难与挑战

校园迁建机遇下后勤社会化的困难与挑战作者：卢洋来源：《中国·东盟博览》2013年第10期【摘要】近些年来，越来越多的党校为解决老旧的校园设施与教学科研需求不对等的问题，走上了校区迁建的道路。

有介于用地紧张与办学土地需求的冲突，多数党校的新校园选址于城郊。

校园迁建所带来的“硬件”升级，使得后勤管理“软件”系统升级成为必然，因此成为实施后勤社会化改革的良机。

然而，不少地方党校，尤其是县级、县市级党校，实质上并不具备在后勤管理上全面实行社会化的市场条件，偏僻的校园新址与有限的办班次数，使得这些党校必须寻找更切合其实际的改革新路。

本文结合浙江省台州市某县级党校的实例，对以上现象进行了分析，并就县级党校后勤社会化改革的方向提出了看法。

【关键词】党校迁建；后勤社会化；改革思路党校是干部培养的“主渠道”，理论宣传的“主阵地”。

近年来，随着时间的推移，多数县级党校始建于上个世纪中后期的校舍设施已逐渐无法满足其现代化教学科研与办公服务的实际需求。

为保障教学质量，提高科研水平，加大信息化进程推进力度，校园迁建成为这些党校进一步做好干部培训后勤保障工作不可规避的重要环节，同时亦通常被看作是党校改变僵化落后后勤管理局面、实施后勤社会化改革发展的良好契机。

然而，城市化进程的深化带来了土地资源的普遍紧张，碍于校园在面积方面的要求，党校新校区的选址多趋向于郊区化、边缘化。

偏远的选址与县级党校每年有限的培训班次，使党校陷入了校区市场供给与后勤社会化转型需求不对等的困境。

那么，县级党校究竟该如何合理规划其后勤管理发展之路？带着问题，本文将尝试结合某县级党校Y的实际案例，分析县级党校在后勤管理方面的现存通病，探讨于校园迁建带来的后勤管理变革机遇中，推行后勤社会化革新的困难和挑战；在此基础上，对县级党校的后勤管理发展的方向给出一些个人建议。

一、校园迁建为改变党校后勤现状提供机遇党校的后勤工作以服务教学、科研为核心，服务学工人员为主体，服务党校事业为目标，涵盖了安全保卫、设施维护、校园清洁、绿化养护、环境消杀等基本物业管理要素，同时因党校工作的特殊性，衍生出教学设备配给、食品供应、住宿供应等重要附加服务职能。

党校的后勤工作水平主要取决于“硬件”校园设施与“软件”后勤管理两大要素。

其中，各地区党校在后勤管理方面现存的问题，因其各自不同的地理位置、发展历史、经济环境、思想观念、领导素养等自然、人文因素的影响，存在一定差异；但仔细观察，不难发现诸如体制陈旧落后、机制僵化死板、管理粗放、后勤人员专业性不强、积极性不够等共性问题的普遍存在[1]。

滞后的起步、薄弱的基础连同上述问题一起，导致了党校当下后勤系统的服务能力，越来越跟不上党校工作的实际需求。

改善后勤工作局面迫在眉睫，而校园迁建，则为党校痛下决心、大刀阔斧开展改革提供了契机。

校园迁建，顾名思义，即校园的搬迁建设。

新的校园环境，意味着更为理想的办学办公环境。

党校的校园迁建，是各级党校为适应时代需要所做的不懈努力，也是党校为改变后勤现状迈出的重要一步。

党校的校园迁建将从硬件角度推动党校后勤的发展，同时以更为复杂的后勤工作环境带动党校后勤管理工作主动或被动地向前大步迈进。

此外，考虑到普遍紧张的用地指标和党校办学的面积要求，党校的校园，总体呈现出由城区向郊区迁移的趋势。

据统计，仅浙江省台州地区，其下辖的9家县级或县市级党校中，2012年间正在策划或进行校园迁建工作的党校就有4家，约占总数的44.4%，迁往城郊的有3家。

本文选作案例的某县级党校Y（以下简称Y党校）便在其列。

二、Y党校后勤管理化之困境Y党校创办于20世纪五十年代，下设办公室、教育科、行政科三个职能科室，现有在职人员16人。

党校位于Y县县城老城区，占地仅5亩，总建筑面积3625平方米。

现有的三幢教学楼使用了近30年，校舍破旧，设备老化，已难以较好地形成对教学和科研的支持，即便进行翻修，改善空间也较为有限。

为适应形势的发展，推进现代化党校建设，2008年，Y县县委做出了建设党校新校区的决定，选址于距县城中心近10公里外的某开发新区。

新校区的建成将能较大提升Y党校的硬件实力。

投入使用在即的新校园投资4，000万元，建筑面积为10，000平方米。

校园主体建筑包括集办公室、会议室、普通教室、电脑教室、图书电子阅览室、报告厅为一体的综合教学楼，以及具备学员宿舍和食堂功能的宿舍楼，楼内配备现代化办公设备与信息化系统。

校园的迁建在改善Y党校教学科研环境的同时，成为Y党校实行后勤管理改革的良机。

现阶段，Y党校除雇佣一名保洁员负责校内卫生外，未聘任其他专职后勤工作人员，日常后勤工作主要由行政科与办公室人员兼职完成；涉及教学后勤相关的工作，由带班班主任兼职完成；涉及设备维护等专业技术问题，则通过临时外聘人员解决。

Y党校的后勤工作现状，管理遵循旧例，任务临时分发，缺乏统筹，权责不清，人员专业性较弱，积极性欠高；只是由于党校目前校园规模不大，相关工作量尚可，仰仗着有关职工较强的责任心和集体荣誉感，才勉力维持了下来。

然而，扩大的崭新校园，意味着更为复杂的后勤工作格局。

新校区对党校的后勤团队，无论是从体制机制、人员配备、抑或专业技能上，均提出了更高要求。

面对现有队伍无法满足实际需要的紧迫前景，党校内部从领导到职工都意识到了后勤改革的势在必行。

而“后勤社会化”这一名词也随之跃入众人视野，成为关注的焦点。

后勤社会化是什么？1985年发布的《中共中央关于教育体制改革的决定》在明确高等学校后勤服务工作改革的重要性后，首次提出了后勤改革的方向是实现社会化[2]。

1999年6月，《中共中央关于深化教育体制改革的决定》里，明文鼓励社会力量参与学校后勤工作改革，指出要发展教育产业[3]。

笔者认为，党校后勤社会化是将党校后勤服务的相关资源、人员及运营环节自其行政管理系统中分离，组建相对独立、自负盈亏的后勤实体，以市场招标、自由竞争的方式让社会企业参与到后勤管理中去，在提高后勤服务水平的前提下追求盈利的一种后勤改革方式。

理论上说，后勤管理的社会化不仅能够在不触动党校有限编制限制的情况下，为党校解决后勤系统中人手不足、人员专业度不够的问题，还能在管理体制机制的源头上，改变党校后勤自计划经济时代遗留下的相对落后格局、使后勤管理不再成为党校办学发展的“瓶颈”。

深圳市委党校无疑是全国诸多党校中，于后勤社会化革新道路上走得较远的一家。

在2012年4月的《特区实践与理论》中，该校行政科处处长行文分享了值得借鉴的宝贵经验。

深圳市委党校就后勤管理社会化的探索可追溯到1993年其对校园绿化、卫生保洁、消防维护等零散项目的打包招标。

2006年，党校迁入了新址，全校的物业管理工作被一体委托给专业公司中航物业，六年来，该公司以10次客户意见调查“物业服务总体满意度”100%的成绩，交上了一张漂亮的答卷。

在学苑宾馆的管理方面，深圳市委党校亦经由招标引入专业团队粤海国际酒店集团管理有限公司的加盟，双方共同组成经管部门，制定配套制度，采用公司“牵头管理、党校授权监督”的良好运营模式，解决了搬迁之初因住宿楼房间、床位倍增带来的管理困境。

值得一提的是，深圳市委党校并未进行“一刀切”式的后勤社会化变革，该校的食堂坚持了自主品牌经营，在2009年深圳市卫生局的卫生监督量化评分中成为全市唯二的A级食堂。

2006年以来，深圳市委党校的后勤管理服务，在较好完成本职培训任务的同时，经受住了六次全国性高规格会议，以及北京奥运会、广州亚运会、深圳大运会三次火炬传递活动接待工作的严峻考验，赢得了各级领导与各界人士的交口称赞，可谓推行后勤社会化改革的一个成功典型[4]。

可见，实施后勤社会化变革的确能为党校的后勤工作注入新的活力，如深圳市委党校一般敢“吃螃蟹”的部分党校，已率先尝到了市场竞争参与管理的甜头。

实现管理社会化，通过招标优中选优，看似是一条解决后勤管理问题的双赢捷径。

不过，实践经验告诉我们，任何改革都应时刻谨记因地制宜四字。

在实际推行后勤社会化改革之前，必须先对在Y党校实行变革的可行性进行客观分析。

而Y党校究竟能不能推行后勤社会化改革？该如何推行这一改革？笔者认为，推行后勤社会化改革的关键性前提，是一个能为参与到后勤管理中的企业提供盈利空间、创造剩余价值的市场。

为了形象说明问题，笔者调阅了Y党校历年来的考核资料，并对数据做了简单整理。

图表1以折线形式显示了Y党校2010年至2012年各月度开办培训涉及学员人数的增减变化。

观察图表可以发现：Y党校培训班次开办数量与受训学员人数，自2010年至2012年，呈现逐年递增态势；三年来，党校各月份的班次开办数量与受训人数均波动较大，很不均衡，培训工作的开展时间集中于每年的下半年间。

图表2显示了该校2010年至2012年各培训班次的时长设置情况，不难注意到，时长超过一周的班次在各年班次中所占比分别仅约为11.1%，8.3%和7.1%。

2012年，Y党校举办各类培训共14期，受训学员2450余人（含以进修班、培训班、专题研讨班、轮训等形式举办的各类主体班次培训，不包括农函大课程、短期讲座、宣讲）；对比党校所在地区9家县级或县市级党校2012年的培训班次平均开办数约为39期，受训人数平均约为5200余人，总体处于下游水准。

考虑到班次月度分布的不均衡与办班的时长区间，以Y党校现在的培训情况，难以在校园搬迁至郊区后马上转型进入完全的后勤社会化管理状态。

而实际上，有介于新校区尚未兴盛的周边环境，即便当下Y党校的年度受训人数达到台州地区各党校的平均水平，也未必一定能在后勤管理招标时立刻以利润吸引企业的投标进驻。

三、几点建议虽然Y党校的办学规模在台州地区处于下游区间，但党校毕竟地处经济较为发达、人口较密集的东南沿海地区；可想而知，如Y党校一样欲实施后勤社会化改革、又面临市场难题的党校，不在少数。

针对这一情况，笔者认为，县级党校在后勤社会化过程中应着重把握以下四点。

一是合理规划，循序渐进。

改革的根本目的是完成后勤管理体系的转型升级，为党校后勤系统的良好运转提供支持。

因此，在制定改革方案时，要从本校当前的情况出发，实事求是，时刻关注人员、经费、校产、时间四要素的妥善安排[5]，切忌照猫画虎、生搬硬套。

实施后勤管理社会化改革，应有一个长期的由点到线、由线到面的过程，找准适当的切入点，稳扎稳打，积累经验，顺应时机，推而广之。

如Y党校在校区迁建后，可首先针对扩张的校园面积所形成的刚性保洁需求，将原来的雇佣编制外临时工处理转为签订协议、由保洁公司委派员工应对。

在其顺利走上正轨，再于安保、餐饮等处依次试行。

另外，亦可学习深圳市委党校在后勤管理社会化转型初期的做法，将校内的后勤工作打包，统一招标外包给物业公司，由党校行政科负责监管，以此解决县级党校物业管理需求小而全的问题。