绩效指标分解
绩效指标分解
绩效指标分解绩效指标分解是一种管理工具，旨在将组织的绩效目标分解为个人或团队的具体行动和目标。
通过细化绩效指标，可以更好地衡量和评估个人或团队的绩效，并促进组织整体的目标实现。
本文将介绍绩效指标分解的概念、步骤以及应用，并探讨其在组织管理中的重要性和作用。
一、绩效指标分解的概念和步骤绩效指标分解是将组织的绩效目标逐级分解为个人或团队的具体行动和目标的过程。
通过分解绩效目标，可以将宏观目标转化为微观可操作的指标，从而更好地管理和评估个体的绩效表现。
以下是绩效指标分解的步骤：1. 确定绩效目标：首先，组织需要明确整体的绩效目标。
这一目标应该与组织的战略目标和使命相一致，能够指导个人或团队的工作。
2. 定义关键绩效指标：在确定整体绩效目标后，需要进一步细化并定义关键的绩效指标。
这些指标应该是可度量的、可验证的，并与组织的战略目标直接相关。
3. 拆分为子指标：将关键绩效指标进一步拆分为更小的子指标，以便更好地衡量和管理个人或团队的绩效。
这些子指标应该具体明确，能够量化并与具体的工作任务相关。
4. 分配到个人或团队：根据个人或团队的具体职责和工作任务，将拆分后的绩效指标分配给相应的人员或团队。
这一步骤需要考虑每个人员或团队的专业能力和可行性。
5. 设定具体目标：根据分配的绩效指标，确定个人或团队的具体目标。
这些目标应该是明确的、可衡量的，并能够激励和推动个人或团队的表现。
二、绩效指标分解的应用1. 绩效评估：通过绩效指标分解，可以更准确地评估个人或团队的绩效表现。
分解后的指标能够量化绩效，为绩效评估提供客观的依据。
2. 目标管理：绩效指标分解帮助组织管理者将整体目标转化为具体可操作的目标，并将其分配给个人或团队。
这样可以确保每个人都明确自己的工作目标，为整体目标的达成做出贡献。
3. 绩效激励：绩效指标分解为个人或团队设定具体目标，可以作为激励和奖励的依据。
当个人或团队达成或超越目标时，可以给予相应的奖励，进一步激发积极性和工作动力。
绩效指标的分解步骤和案例分析
客户满意度
团队协作
加强团队内部沟通与协作，提高整体 效率。
提高客户满意度，降低客户投诉率。
销售人员个人的绩效指标
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个人销售额
销售人员个人完成销售额 情况。
客户开发与维护
新客户开发数量及老客户 维护情况。
产品知识掌握
销售人员对产品知识的了 解和掌握程度。
行动计划与实施
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制定销售计划
绩效指标的重要性
明确目标
绩效指标能够明确企业 或团队的目标，使员工 清楚了解自己需要达到
的标准。
引导行为
绩效指标可以引导员工 的行为，使其更加符合 组织的发展方向和目标
。
激励员工
合理的绩效指标能够激 励员工努力工作，提高 工作积极性和满意度。
评估效果
绩效指标可以用来评估 员工的工作效果，为晋 升、奖励等提供依据。
分解步骤
建立评估与反馈机制，确保项目 实施过程中及时发现问题并改进
。
05
结论
结论 绩效指标分解的挑战与应对策略
• 挑战：绩效指标的分解是一个复杂的过程，需要考虑到各种因 素，如组织结构、业务流程、员工能力等。这些因素可能相互 交织，导致分解难度大。
结论 绩效指标分解的挑战与应对策略
明确目标
首先明确组织的总体目标，确保每个绩效指标都与总体目标保持一致。
项目团队的绩效指标
团队整体绩效指标
项目实施效率、团队协作能力、项目成本控制。
团队成员个人绩效指标
工作质量、工作量、创新能力、沟通能力。
分解步骤
根据项目目标和团队角色，制定团队整体和个人的绩效指标。
项目成员个人的绩效指标
绩效指标拆解及检视
绩效指标拆解及检视首先，绩效指标拆解是指将一个综合性的绩效指标分解为多个能够更准确反映绩效表现的子指标。
这样做的好处是可以更具体地了解不同方面的绩效情况，找出存在的问题和改进的空间。
例如，一个销售团队的绩效评估指标可能包括销售额、销售增长率、客户满意度等。
通过将这些指标进一步拆解为每个销售人员的销售额、每个产品线的销售额等，可以更准确地评估各个方面的表现。
其次，绩效指标检视是指对已有的绩效指标进行评估和分析，找出存在的问题并提出改进措施。
检视可以通过对绩效指标数据的分析和对绩效指标的更新和调整来实现。
例如，一个团队的绩效指标是完成项目的数量和质量。
在对团队绩效进行检视时，可以通过分析项目完成的进度、客户满意度调查结果等数据，找出导致绩效不佳的原因，比如团队成员能力不足、沟通协作不顺畅等，并提出相应的改进方案，如提供培训、改进沟通机制等。
在进行绩效指标拆解和检视时，有几个要点需要注意：1.准确性：绩效指标必须准确反映实际绩效情况。
因此，在拆解指标和检视时，需要确保数据的准确性和可靠性。
对于客观可量化的指标，可以通过对数据进行验证和核对来确保准确性。
而对于主观评价的指标，可以通过多方面的意见收集和讨论来获得准确的评价。
2.公平性：绩效指标必须公正公平地评估个人或团队的表现。
因此，在拆解指标和检视时，需要确保指标设置和评估过程的公正性。
指标的设置应该对所有人都具有可操作性和可实现性，并避免歧视和偏见。
评估过程应该透明公开，充分征求各方意见，并确保评估结果的公正和客观。
3.可比性：绩效指标必须具有可比性，以便进行跨个人或团队的比较和评估。
因此，在拆解指标和检视时，需要确保指标的一致性和可比性。
这意味着指标的衡量方式和单位应该是统一的，以便进行横向和纵向的比较。
同时，指标的定义和解释应该清晰明确，以免造成误解和歧义。
总体而言，绩效指标拆解及检视是一种用于管理和评估绩效的方法，可以帮助组织和个人更好地了解和改进自己的绩效。
kpi指标分解注意事项
KPI（关键绩效指标）是衡量组织、团队或个人工作表现和目标达成程度的重要工具。
在进行KPI指标分解时，需要注意以下几个方面：1. **明确战略目标**：在分解KPI之前，必须清晰了解组织的战略目标。
所有的KPI 都应该与这些目标紧密对齐，确保每个指标都有助于推动整体战略的实现。
2. **可衡量性**：选择的KPI必须是可衡量的，这意味着它们能够以数字形式表现，可以通过数据分析得到准确评估。
3. **相关性**：分解得到的KPI应与其所属部门或团队的职责直接相关，确保员工对指标的改进能够直接影响到整体绩效。
4. **平衡性**：KPI不应只关注短期成果，还应包括长期目标和持续发展。
同时，应该平衡结果指标和过程指标，即既要衡量结果本身，也要关注实现结果的过程是否健康。
5. **合理性**：分解的KPI应当是实际可达成的，避免设定过高或过低的目标，这可能会导致员工士气受挫或缺乏挑战性。
6. **清晰性**：每个KPI都应该定义得非常清晰，员工能够理解自己的工作如何与KPI相关联，以及如何通过自己的努力来影响这些指标。
7. **时效性**：KPI应该有明确的时间框架，比如季度目标、年度目标等，这有助于团队集中精力在特定时间内实现目标。
8. **动态调整**：市场和业务环境在不断变化，因此KPI也应该是动态的，能够根据实际情况进行适时调整。
9. **沟通和共识**：在分解和设定KPI时，需要与相关团队或员工进行充分沟通并达成共识，确保每个人都明白自己的目标和责任。
10. **监控和反馈**：设定KPI后，应建立定期的监控和反馈机制，以确保目标的实现进度，并在必要时进行调整。
11. **激励与支持**：与KPI相关的激励机制应当公平合理，同时提供必要的资源和支持，帮助员工实现KPI目标。
12. **文化契合**：KPI系统应当与组织文化相契合，利用KPI促进正面的工作态度和行为，而不是造成过度竞争和压力。
通过考虑这些注意事项，可以更有效地将KPI指标分解并整合到日常管理和运营中，从而提高组织的整体绩效。
关键绩效指标体系层次的分解方法
关键绩效指标体系层次的分解方法关键绩效指标体系的层次分解方法可以通过以下50个步骤来实现，每个步骤都包含了详细的描述：1. 确定整体目标：首先明确整体目标，这将是关键绩效指标体系构建的起点。
整体目标应该是具体、可衡量和可实现的。
2. 确定一级关键绩效指标：将整体目标分解成几个一级关键绩效指标。
一级关键绩效指标应是能够直接反映整体目标程度的指标。
3. 确定二级关键绩效指标：对于每个一级关键绩效指标，进一步分解成几个与之相关的二级关键绩效指标。
二级关键绩效指标应是能够对应一级指标的子目标。
4. 确定三级关键绩效指标：对于每个二级关键绩效指标，进一步分解成几个与之相关的三级关键绩效指标。
三级关键绩效指标应是能够对应二级指标的子目标。
5. 确定更多层次的绩效指标：根据需要，可以继续对每个已有层次的关键绩效指标进行进一步的分解，建立更多层次的绩效指标。
6. 确定绩效指标间的关系：在每个层次上，确定各绩效指标之间的关系。
这些关系可以是因果关系、相关关系或依赖关系等。
7. 确定指标的权重：根据各指标的重要性和贡献度，确定各绩效指标的权重。
权重将决定各指标对整体目标的影响程度。
8. 设定指标的目标：为每个绩效指标设定具体的目标值，这些目标值应该是可衡量和可达到的。
9. 确定指标的度量方法：为每个绩效指标确定合适的度量方法和度量周期。
度量方法应能够准确地反映绩效指标的实际情况。
10. 确定指标的数据来源：确定每个绩效指标的数据来源，包括内部数据和外部数据。
数据来源应该是可靠和可获取的。
11. 确定指标的采集频率：确定每个绩效指标的数据采集频率，包括实时采集、日常采集、周采集等。
采集频率应根据指标的重要性和变化情况来确定。
12. 确定指标的报告方式：为每个绩效指标确定适合的报告方式，包括图形报告、表格报告、文字报告等。
报告方式应便于理解和使用。
13. 制定绩效指标的监控计划：制定每个绩效指标的监控计划，包括数据采集、数据分析和报告的时间和责任人等。
绩效指标分解图例
大客户中心经理
本中心销售费用实 际执行和预算比率
大客户代表
(9级)
保留原有大
客户数量
新增大客 户数量
向大客户推广的 增值业务收入
销售费用实际执行 和预算比率
绩效指标分解图例
营销中心工作目标
u 营销中心总经理
n 2001年初修定部门的工作纪律，并根据市场的变化组织制定业务规范 n 每月对直接管辖的下属进行一次工作指导，确保下属明确工作方向，解决
员工总数
每员工服务用户数 绩效指标分解图例
IV.市公司指标
财务
运营收入
EBITDA
运营成本
市场及客户
ARPU
用户数量
MOU
新用户数量
离网率
内部营运
高价值用户增加数
长途来话接通率
客户满意度
最坏小区比率
话务掉话比率
学习与发展
每员工服务 通话分钟数
每员工创造 的营运收入
优秀员工 保留率
成本费用目标控 制率
净利 润
EVA
奖金指标
考核指标
总支出
运营支出
人工成本
其他运营 成本
员工总 数
非运营支出
折旧、资产 减值准备
其他 业务收入
ARPU
总收入
MOU
费率
运营收入
用户数 量
用户净 增数
非考核指标
旧有 用户数量
用户减少 数
用户增加 数
离网率
高价值用 户增加数
其他用户 增加数
绩效指标分解图例
客户满意 度
长途来话 接通率
报表及时率
报表准确 度
绩效指标分解图例
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
绩效岗位职责指标分解
绩效岗位职责指标分解引言绩效管理是企业中重要而复杂的一个环节，对于企业来说，制定科学合理的绩效岗位职责指标是确保绩效管理有效实施的关键。
通过对岗位职责进行分解，可以使各项工作得到明确的定量评估，进而驱动员工的工作动力，提高企业绩效。
本文将介绍绩效岗位职责指标分解的概念、方法和实施步骤。
什么是绩效岗位职责指标分解？绩效岗位职责指标分解是将岗位的职责和任务分解成不同的绩效指标，以定量化的方式对员工的工作质量和效率进行评估。
通过分解岗位职责，可以将整体目标转化为可衡量的指标，进而根据指标进行考核和奖惩，促使员工在工作中发挥出更好的能力和潜力。
绩效岗位职责指标分解的方法1. 分解方式岗位职责指标可以根据不同的工作性质和特点进行分解。
常见的分解方式包括：任务分解、时间分解、质量分解和效率分解。
通过这些分解方式，可以将工作任务细化，更加具体明确。
2. 指标选择指标的选择应该与岗位的职责和工作目标相对应。
指标应具备可衡量性、可比较性和可操作性。
同时，指标应尽量避免主观评价和重复计算，以保证评估的公正性和准确性。
3. 指标权重确定对于一个岗位来说，不同的岗位职责指标的重要性是不同的，需要根据岗位的要求和重点进行权重的确定。
通常可以通过专家评议、层级权重和经验总结等方法进行权重的确定，确保不同指标的权重合理平衡。
4. 绩效指标具体化指标的具体化是指将指标定义得具体明确，以便员工理解和执行。
具体化时可以采用SMART原则，要求指标具备明确的目标和标准，可度量性，可实现性，有时限性。
5. 目标设定和达成度评估根据岗位职责指标，对员工进行目标设定，并根据实际达成情况进行评估。
评估可以采用不同的方法，如360度评估、自评和上级评估等，综合考量员工在不同方面的绩效表现。
绩效岗位职责指标分解的实施步骤1.明确岗位职责和工作目标首先需要明确岗位的职责和工作目标，确保岗位职责和工作目标与企业的战略目标相一致。
2.分解绩效指标根据岗位的职责和工作目标，将其分解成不同的绩效指标。
指标分解原则
指标分解原则
指标分解原则也被称为KPI（关键绩效指标）分解原则，它是确定有
效绩效指标的一个方法。
该原则将复杂的绩效指标分解成更小的组成部分，以大大简化绩效测量和监控过程。
指标分解原则包括以下步骤：
1.确定业务目标：首先确定业务目标，包括公司战略和财务目标，以
及其他重要的KPI。
2.确认关键绩效因素：确定影响这些业务目标的关键绩效因素（KPI），并将其分解成更小的组成部分。
例如，销售业绩的因素可以包
括销售额、市场份额、销售率、客户满意度等。
3.测量方法：确定每个绩效因素的测量方式和数据源。
这可以是定量
或定性的数据，并根据数据的可用性确定最佳方法。
4.设定目标：基于测量方法和历史数据，为每个绩效指标设定适当的
目标和基准值。
5.监控和反馈：设定有效的监控和反馈机制，确保KPI被及时测量、
监控、调整和审查。
指标分解原则可以帮助组织识别并测量公司核心绩效要素的关键表现
和趋势，以支持经营决策和业务增长。
kpi绩效指标分解
KPI绩效指标分解是将一个宏观的、抽象的KPI指标，逐步细化为更具体、可操作的指标的过程。
这个过程通常包括以下几个步骤：
1. 确定目标：首先明确公司或部门的战略目标，以及需要实现的关键业务目标。
这些目标将作为KPI绩效指标分解的基础。
2. 分析业务流程：对业务流程进行详细的分析，了解各个环节的业务需求和关键成功因素。
这将有助于确定与业务目标相关的KPI指标。
3. 制定KPI指标体系：根据业务目标和关键成功因素，制定一套完整的KPI指标体系。
这个体系应该包括各个层级的KPI指标，从宏观到微观，从战略到执行。
4. 分解KPI指标：将宏观的、抽象的KPI指标逐步细化为更具体、可操作的指标。
这个过程需要对业务流程进行深入的了解，以便找到合适的切入点进行分解。
5. 分配责任：为每个KPI指标分配责任人，确保每个指标都有明确的负责人来推动其实现。
6. 监控与调整：定期对KPI指标的实现情况进行监控，根据实际情况对指标进行调整。
如果发现某个指标无法达到预期效果，可以对其进行分解，找到问题所在并采取相应的措施进行改进。
通过以上步骤，可以将一个宏观的、抽象的KPI绩效指标分解为一系列具体、可操作的指标，从而更好地推动业务目标的实现。
围绕kpi考核指标,细化分解
围绕kpi考核指标,细化分解
以'围绕KPI考核指标,细化分解'为题,以下是一些相关内容:
围绕KPI(关键绩效指标)进行考核是现代化管理的有效手段。
KPI不仅能明确绩效目标,还能为实现目标提供清晰的方向和路径。
要做到有效地围绕KPI进行绩效考核,需要将KPI进一步细化分解,具体包括以下几个方面:
1.将KPI分解为可量化、可衡量的具体指标。
KPI本身可能比较宏观抽象,需要将其分解为具体可衡量的指标,如数字目标、百分比目标等,使其具有可操作性。
2.明确每个指标的权重分配。
根据指标的重要程度给予不同权重,体现指标的优先级,合理分配绩效考核的侧重点。
3.制定明确的考核周期。
根据工作性质,将考核周期分为年度、季度、月度等不同阶段,方便跟踪目标的完成进度。
4.明确指标的责任人或负责部门。
将每个具体的指标对应到相关个人或部门,明确职责分工,形成responsibility制。
5.设定指标的预警值和临界值。
对重点关键指标设立预警临界线,便于实时监控和采取应对措施。
6.建立指标的数据采集和分析机制。
构建数据采集和统计分析流程,定期收集指标完成情况数据,并加以分析和改进优化。
通过对KPI进行系统分解,将抽象的KPI转化为具体的任务指标,使绩效考核更加科学化、精细化、操作性更强,从而更好地指导实际工作,实现关键绩效目标。
部门绩效指标分解
部门绩效指标分解部门绩效指标分解是指将整个部门绩效目标分解成具体的指标，以便更好地进行绩效管理和评估。
通过分解，可以明确各项指标的具体目标和责任人，更好地激励团队成员努力工作，提高绩效水平。
以下是一个关于部门绩效指标分解的篇幅超过1200字的详细解析：一、背景介绍在现代企业管理中，绩效评估和绩效管理是非常重要的流程。
其中，将整个部门绩效目标分解成具体的指标是非常关键的一步。
只有明确具体指标，才能更好地衡量和评估绩效，进而制定相应的管理策略和激励措施。
因此，我们有必要对部门绩效指标的分解进行详细地介绍和解析。
二、部门绩效指标分解的目的和意义1.明确绩效目标：通过绩效指标分解，可以将整个部门的绩效目标细化成多个具体的指标，使每个成员清楚地知道自己的目标是什么，有助于更明确地进行工作安排和任务分配。
2.明确责任人：绩效指标分解可以明确每个指标的责任人，使每个人都知道自己在绩效目标中的具体角色和职责，有助于激发团队成员的主动性和责任心。
3.衡量和评估绩效：通过绩效指标的分解，可以更好地对绩效进行衡量和评估。
通过对每个指标的具体达成情况进行考核，可以对绩效进行客观的评价，为管理者制定相应的管理策略提供依据。
4.提高绩效水平：通过分解绩效指标，可以更清楚地了解每个指标对绩效的贡献度以及重要性，有助于管理者制定相应的改进措施，提高绩效水平。
三、部门绩效指标分解的步骤和方法1.确定总体绩效目标：首先要确定整个部门的总体绩效目标，该目标应符合公司的战略目标和部门的使命和目标。
2.分解绩效指标：根据总体绩效目标，将其分解成多个具体的绩效指标。
分解的原则是指标具有可衡量性、可操作性和可追踪性。
3.明确绩效指标的目标和权重：对于每个绩效指标，要明确其具体的目标，即要求达到的水平。
同时，要根据指标的重要程度，确定相应的权重，以便在绩效评估中进行合理的加权计算。
4.明确责任人：对于每个绩效指标，要明确其责任人，即负责该指标的团队成员或相关部门的负责人。
绩效指标的分解方法
绩效指标的分解方法以下是几种常见的绩效指标分解方法：1. SMART原则：SMART原则是指将绩效指标分解为具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Attainable）、具有相关性（Relevant）和有时限（Time-bound）的子指标。
这样做可以确保绩效指标具有明确的目标和量化的标准。
2.必要和充分标准：将绩效指标拆分成必要和充分两个子指标。
必要指标是实现绩效目标所必需的指标，而充分指标是在满足必要指标的基础上可以进一步提高绩效的指标。
通过定义必要和充分指标，可以更好地聚焦于关键的指标，并提高整体绩效。
3.主次指标：将绩效指标分解成主要指标和次要指标。
主要指标是对绩效目标直接贡献的指标，而次要指标是间接影响绩效的指标。
通过区分主次指标，可以更清楚地了解各指标之间的关系，并更好地管理和改善整体绩效。
4.金字塔结构：将绩效指标按照金字塔结构进行分解，从上到下分为战略目标、战术目标和操作目标。
战略目标是组织整体的绩效目标，战术目标是各相关部门或团队的绩效目标，操作目标是个人或小组的具体绩效目标。
通过金字塔结构的绩效指标分解，可以确保各级目标的协调一致，并获得整体绩效的提升。
5.KPI树状分解：将绩效指标按照树状结构进行分解，从根节点到叶节点逐级划分。
每个节点代表一个绩效指标，通过不断的分解和细化，可以将绩效指标拆分成更加具体和可操作的子指标。
KPI树状分解方法可以提高对绩效指标的理解和管理，并促使绩效目标的有效实施。
-可量化性：每个子指标都应该是可以量化和测量的，以确保能够对绩效进行准确评估和追踪。
-可操作性：每个子指标都应该具有明确的操作性，即能够通过具体的行动来实现和改进。
-相关性：子指标之间应该相互关联，互相支持，以实现整体绩效目标。
-可追踪性：每个子指标的实现和改进都应该能够进行追踪和监控，以及时发现和解决问题。
-可适应性：绩效指标的分解方法应该适应不同层级和不同类型的绩效评估，以满足不同绩效管理需求。
绩效指标的分解方法PPT课件
详细描述
该案例探讨了政府部门如何制定绩效指标，以提高公共服务水平和公民满意度。 通过优化内部流程和关注员工发展，政府部门能够更好地履行职责，提高整体绩 效。
案例三
总结词
教学质量、学生参与度、教学创新
详细描述
该案例介绍了教育机构如何为教师制定绩效指标，以确保教 学质量和提高学生参与度。同时，鼓励教师在教学方法上进 行创新，以提高教学效果和满足学生需求。
绩效指标的分类
定量指标
定性指标
绝对指标
相对指标
以具体数值形式表现的 指标，如销售额、生产
量等。
以文字形式表现的指标， 如工作态度、沟通能力
等。
以绝对数值为标准的指 标，如年度目标完成率。
以相对数值为标准的指 标，如市场份额、排名
等。
绩效指标的制定原则
01
02
03
04
SMART原则
具体、可衡量、可达成、相关 、时限。
定期反馈
定期与员工进行绩效评估反馈，及时 指出优点和不足，促进员工成长。
有效沟通
建立开放、平等的沟通环境，鼓励员 工提出意见和建议，提高工作满意度。
激励措施
根据绩效评估结果，给予优秀员工适 当的奖励和激励，提高工作积极性。
辅导与培训
针对员工不足之处，提供辅导和培训 支持，提升员工能力。
绩效指标的调整与优化
要点二
详细描述
工作分析法是一种系统地收集和分析关于岗位职责、工作 流程、工作环境等相关信息的方法。通过这种方法，可以 明确岗位的职责、任务、工作量和工作要求等方面的内容 ，从而为制定相应的绩效指标提供基础。工作分析法有助 于确保绩效指标与实际工作紧密相关，并且能够反映岗位 的独特性和差异性。
某公司部门绩效指标分解
某公司部门绩效指标分解绩效指标是衡量一个公司部门业绩的关键指标，可以用来评估该部门的工作效率、目标完成情况以及贡献度。
分解绩效指标是将整体绩效指标逐步拆解为更具体、可衡量的细分指标，以便更好地了解和评估部门的工作情况。
下面将详细介绍公司部门绩效指标的分解过程。
首先，对于公司的部门来说，整体绩效指标通常会涉及到以下几个方面：1.目标完成情况：衡量部门在一定时间内实现了哪些目标。
这可能包括销售额、利润、市场份额等。
这个指标可通过比较实际完成值与设定目标值之间的差距来衡量。
2.工作效率：衡量部门完成任务的效率和效果。
这可以通过一些指标来衡量，如平均销售额、每位员工的工作量、客户满意度等。
3.质量控制：衡量部门在工作中提供的产品或服务的质量。
这可以通过测量缺陷率、客户投诉量以及客户满意度等来评估。
4.资源利用：衡量部门是否有效地利用了公司提供给他们的资源，如人力、财务和物资。
基于这些绩效方面，可以进一步将绩效指标进行更具体的分解。
1.目标完成情况的分解：可以将目标具体分解为销售目标、市场份额目标、利润目标等。
然后，根据每个目标的重要性和优先级，为每个目标指定一个权重，以便综合考虑。
2.工作效率的分解：可以将工作效率分解为不同任务的完成情况。
例如，将销售任务细分为销售额、销售成本、销售额增长率等。
对于每个细分指标，可以设定一个目标值，然后根据实际完成情况进行评估。
3.质量控制的分解：可以将质量控制分解为产品或服务的各项质量指标。
比如产品缺陷率、客户投诉率、产品满意度等。
根据每个指标的重要性，为其设定一个权重。
4.资源利用的分解：可以将资源利用分解为人力资源、财务资源和物资资源等。
对于人力资源，可以衡量员工的劳动效率、培训情况以及员工满意度等。
对于财务资源，可以衡量成本控制、投资回报率等。
通过上述的分解过程，可以将整体的绩效指标逐步拆解为更具体可衡量的细分指标，从而更好地了解和评估部门的工作情况。
这种分解的好处是可以提供更直观和具体的数据，以帮助管理层更好地监控和改进部门的运营。
绩效考核指标的分解(共10张PPT)
分解的两种方法
• 分解的二种方法：
驱动因素分解
责任人员分解
第三级
资产周转 构成
第四级
第五级
存货周转分解
订货 配货
积压处理
第六级
人员1 人员2 人员3
驱动因素分解
人员4
分解的三种境界
可视化
可量化
可明确衡量对上级 指标的影响
针对公司的具体情况的意义；
指标分解的注意点——责任人问题
每个指标都应该是有意义的，这个意义可以体现为；
• 每个指标都应该有其相应的责任人，责任人不明确， 考核很难进行，所以，要尽量落实到具体的个人。
指指标标分 分解解的的•注注意意点点有————些策策略略相关的指标，如果由不同的人负责，会相互影响。 如果是出于分权的考虑，可以由不同的人负责，如果 行动计划是变化的，当行动计划变化时，指标也进行相应的变化；
指标分解的注意点——策略
• 所谓策略要与公司的行动计划相关； • 行动计划可能有多种方案，选择最适合的策略，制订
指标； • 行动计划是变化的，当行动计划变化时，指标也进行
相应的变化； • 当一个ห้องสมุดไป่ตู้略或者计划跨越了很多考核周期的时候，可
以将计划分解成若干段，设置目标；
指标分解的注意点——责任人问题
指标分解的注意点——策略
上下级KPI之间的关系
指标分解的注意点——责任人问题
关系密切型：一级KPI=二级KPI+（*）二级KPI+（*）；
上下级KPI之间的关系
指标分解的注意点——指标的意义
目的明确，本身具有操作性的意义；
他们的KPI为什么有这么大的区别？
针对公司的具体情况的意义；
每个指标都应该有其相应的责任人，责任人不明确，考核很难进行，所以，要尽量落实到具体的个人。
绩效指标的分解方法
绩效指标的分解方法绩效指标的分解方法一般来讲有五种：格里波特四分法，业务流程图，账表法，鱼骨图和帕累托图。
掌握好这五种方法，绩效指标分解无压力。
绩效指标 的 分解 方法一般来讲有五种：格里波特四分法，业务流程图，账表法，鱼骨图和帕累托图。
掌握好这五种方法，绩效指标分解无压力。
一、利用格里波特四分法分解绩效指标1.四分法的基本内容格里波特四分法是从1996年开始被广泛应用的。
它的理论前提是：将多数岗位都划分为四个关键的业绩领域：第一、数量纬度，包括总量、单位数量（包括比率）；第二、质量纬度，包括精确性、优越性和创新性；第三、成本纬度；第四、时效纬度，也就是任务完成得及时。
2.四分法的作用一方面它能够帮助使用者寻找指标；另外，还在深层次解决了绩效的制衡问题。
绩效管理的指标本身是矛盾的：如果只追求数量指标，必然带来质量指标的隐患。
但这也不意味着单纯追求质量指标就是好的，这同样将导致成本和时效方面的隐患，它们也是一对天然矛盾。
因此，在设计关键业绩指标时记住：在追求四分之一的时候，还存在四分之三可以考核的地方。
3.四分法的使用方法四分法的使用方法就是：先找到一个范围，然后再去选择指标。
所谓的“一个范围”就是围绕四个角度，在这四个角度之下，选择指标。
这其中也有一定的技巧。
二、利用业务流程图分解绩效指标这种方法要求首先要明确某个部门某项工作的业务流程，然后从中寻找关键点。
首先， 对指标中“实际完成的情况”进行分析。
实质上，就是要在业务流程分析当中，找到一些关键领域。
其次，最重要的环节是第一个环节“搜集数据”。
因为，对于制造型企业的采购部来说，进行企业技术信息搜集难度很大，如果数据信息的搜集工作做得不好，就会影响其它的考核。
而相对来说，后期的工作难度不大，且失败的可能性也很小。
其中，具体设计具体完成情况的考核指标（计划完成情况的指标可以参照它列出）。
这就变成了对数据搜集的数量、质量（信息的可用性，具体包括提建议后的采纳数）、成本和及时性进行考核，这样就完成了对指标的分解。
业绩指标任务拆解及目标描述
业绩指标任务拆解及目标描述英文回答：Performance Metrics Decomposition and Goal Definition.Performance metrics are essential for measuring the effectiveness of a business or organization. They provide a way to track progress towards goals and identify areas for improvement. To ensure that performance metrics are effectively used, they should be decomposed into smaller, more manageable tasks with specific, measurable, achievable, relevant, and time-bound (SMART) goals.The process of decomposing performance metrics involves identifying the key components of the metric and setting targets for each component. For example, if the overallgoal is to increase customer satisfaction by 10%, themetric could be decomposed into smaller tasks such as:Increasing the average customer rating by 1 point.Reducing the response time to customer inquiries by 10 minutes.Increasing the number of customer testimonials by 20%。
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在2001年8月31日之前，完成CRM系统的上线工作，正式启动运用商务智能 2001年 31日之前，完成CRM系统的上线工作， 日之前 CRM系统的上线工作 系统进行客户信息的维护， 系统进行客户信息的维护，更新及分析 每月至客户服务中心进行巡视，了解客户服务人员的工作状况， 每月至客户服务中心进行巡视，了解客户服务人员的工作状况，并就客户 服务人员提出的疑难问题进行解答
内部营运
长途来话接通率 最坏小区比率
客户满意度 成本费用目标控 制率 话务掉话比率
员工总数
学习与发展
每员工服务 通话分钟数
每员工创造 的营运收入 每员工服务用户数 优秀员工 保留率
6
V.县公司指标 V.县公司指标
运营收入
ARPU MOU
用户数量 新用户数量 离网率
高价值用户增加数
7
VI.公司指标分解至部门及各级个人－ VI.公司指标分解至部门及各级个人－营销 公司指标分解至部门及各级个人 中心 公司负责销售的副总
会计核算准确率
报表管理员 (9级) 级
报表及时率
报表准确 度
12
财务部工作目标
财务部总经理
2001年 2001年3月1日前组织完成财务部管理制度的更新工作 2001年12月 日前组织完成本年度的财务分析会， 2001年12月1日前组织完成本年度的财务分析会，为上级进行管理决策提 供信息
会计核算部经理
(17级) 级 销售收入 销售费用 客户数量 ARPU
营销中心总经理 (16级) 级
客户数量
增值业务收入
销售费用实际执行 和预算比率
大客户中心经理 (12级) 级
大客户数量
向大客户推广的 增值业务收入
本中心销售费用实 际执行和预算比率
大客户代表 (9级) 级
保留原有大 客户数量
新增大客 户数量
向大客户推广的 增值业务收入
EBITDA
总收入
费率
运营收入 EVA
用户数 量
离网率 用户净 增数
用户减少 数 用户增加 数 高价值用 户增加数 其他用户 增加数
奖金指标
考核指标
非考核指标
3
II.总公司指标 II.总公司指标
EVA
净利润 EBITDA 运营收入 运营成本
4
III.省公司指标 III.省公司指标
财务
净利润 EBITDA 运营收入 运营成本 用户数量
中国移动（香港） 中国移动（香港）人力资源 管理系统改进项目培训
绩效指标分解图例
ACCENTURE有限公司 ACCENTURE有限公司 二零零一年九月
案例分析
I. II. III. IV. V. VI. 公司整体绩效指标分解图示 总公司指标 省公司指标 市公司指标 县公司指标 公司指标体系分解至部门及个人
大客户代表
每天给所辖的大客户致电一次，询问大客户的服务需求， 每天给所辖的大客户致电一次，询问大客户的服务需求，了解大客户的动 态。 2001年6月1日之前，将所辖大客户的所有销售相关信息输入电脑，达到大 2001年 日之前，将所辖大客户的所有销售相关信息输入电脑， 客户档案维护的要求
9
客服中心
公司负责客户服务的副总 (17级) 级 客户满意度 客户服务 投入费用
客服务台经理
每周至客户服务中心进行巡视和监听，了解客户服务人员的服务水平， 每周至客户服务中心进行巡视和监听，了解客户服务人员的服务水平， 每月召集客户服务咨询人员对客户满意度执行情况进行分析和讨论， 每月召集客户服务咨询人员对客户满意度执行情况进行分析和讨论，制定 提高客户满意度的方案 每月和网络部，郊运部等部门召开一次沟通会议， 每月和网络部，郊运部等部门召开一次沟通会议，了解其对本部门的工作 期望和要求
2001年 2001年2月20日前组织完成会计核算制度的更新工作，并交财务部总经理 20日前组织完成会计核算制度的更新工作， 日前组织完成会计核算制度的更新工作 审批 对报表管理员制定的本年度所有各类报表进行审批，并保证准确率100 100％ 对报表管理员制定的本年度所有各类报表进行审批，并保证准确率100％
EVA
市场及客户
ARPU
内部营运
长途来话接通率 最坏小区比率
客户满意度
员工总数
话务掉话比率
学习与发展
每员工服务 通话分钟数
每员工创造 的营运收入 每员工服务用户数
5
IV.市公司指标 IV.市公司指标
财务
运营收入 EBITDA 运营成本
市场及客户
ARPU MOU
用户数量 新用户数量 高价值用户增加数 离网率
－营销中心 －客服中心 －财务部
2
I.公司整体绩效指标体系分解图示 I.公司整体绩效指标体系分解图示
人工成本 运营支出 总支出 其他运营 成本
员工总 数
非运营支出
折旧、资产 减值准备
净利 润
长途来话 接通率
其他 业务收入
ARPU
MOU
话务掉话 比率 最坏小区 比率 客户满意 度 旧有 用户数量 客户服务 质量
客户服务座席
2001年6月1日之前，完成80％的客户信息资料的维护任务 2001年 日之前，完成80％ 80
11
财务部
公司负责财务的副总 (17级) 级 会计信息披 露准确率 预算控制率
财务部总经理 (15级) 级
会计核算准 确率
成本费用目 标控制率
部门协作满 意度
会计核算部经理 (12级) 级
会计核算及时性
大客户中心经理
2001年 2001年3月1日之前根据下属员工的要求以及素质现状，制定部门内部的培 日之前根据下属员工的要求以及素质现状， 训计划 每周对大客户营业厅进行一次巡视，对营业厅工作提出意见和建议， 每周对大客户营业厅进行一次巡视，对营业厅工作提出意见和建议，并解 决营业厅工作人员提出的疑难问题，确保客户满意度 决营业厅工作人员提出的疑难问题，
销售费用实际执行 和预算比率
8
营销中心工作目标
营销中心总经理
2001年初修定部门的工作纪律， 2001年初修定部门的工作纪律，并根据市场的变化组织制定业务规范 年初修定部门的工作纪律 每月对直接管辖的下属进行一次工作指导，确保下属明确工作方向， 每月对直接管辖的下属进行一次工作指导，确保下属明确工作方向，解决 工作中的难题
报表管理员
2001年12月 日前完成所有规定的年度财务报表， 2001年12月1日前完成所有规定的年度财务报表，并上交会计核算部经理 审批，保证准确率100 100％ 审批，保证准确率100％
13
客服中心总经理 (15级) 级
客户服务满意度
内部协作满意度
本部门费用实际执 行和预算比率
客户服务台经理 (12级) 级
客户服务 满意度 客户档案 维护程度
客户投诉解 决及时率
内部协作满 意度
本部门费用实际执 行和预算比率
客服人员 专业测试 通过率
客户服务座席 (6级) 级
咨询准确率
反应迅速 率
10
客服中心工作目标