海尔集团管理结构变革pt
海尔组织结构分析-副本.ppt
外部环境分社会主义国家,自解放以来一直坚 持贯彻发展有中国特色的社会主义,并取 得了良好的效果,现在社会稳步发展,经 济发达,可以说是政治局面稳定.然而中 国企业的政治联盟发展的并不好,大部分 行业并没有很好的政治联盟,所以在许多 海外出口的产品会受到许多不利的阻碍. 说到产业政策,我国现在正处于十一五的 第一年,而十一五期间,我国极其重视对 科技的发展,因此海尔企业生产的种种科 技高新的产品会受到政策的优惠,面临这 种政治环境,对海尔的发展是很有利的 •
海尔集团的发展
第一阶段，名牌战略，紧紧围绕产品质量进行自身核心能力的构建与培育，很快在 国内市场确立了海尔的名牌产品地位。 第二阶段，多元化战略，在名牌战略实现的基础上，海尔不断为企业的发展寻求新 的经济增长点，开始进行相关产业多元化的经营，产品线也迅速由原有较为单一的 冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电产品以及其它产品，如电脑、手机等。
零时化
扁平化
零时间是研究如何适应变化、即时满足 顾客需求，以提升组织竞争力时提出来 的。
在零时间组织内，每项业务的处理都应 响应客户的需要而即时执行，管理者和 员工都有即时作决定的知识和能力，供 应商能立即提供所需的产品和服务。
扁平化是指管理层次的减少和管理幅度 的扩大。由于宽的管理幅度比窄的管理 幅度更有效率，所以组织结构越来越趋 向于扁平化，扁平化的组织正在逐步取 代层级式的组织结构。
目录
海尔集团简介
组织结构变革
外部环境分析 内部能力分析 未来组织结构发展趋势 结束语
海尔集团企业组织结构的三次变迁分析
海尔集团企业组织结构的三次变迁分析1. 引言1.1 海尔集团企业组织结构的重要性海尔集团作为中国最具影响力的家电制造企业之一，其企业组织结构的重要性不言而喻。
企业组织结构是指企业内部各个部门之间的关系以及权力和责任的分配。
一个良好的企业组织结构能够有效地协调和管理企业内部的各项活动，实现快速决策和高效执行，从而提升企业的竞争力和盈利能力。
海尔集团早期的企业组织结构主要是以产品为导向的线性组织结构，这种组织结构在产品开发和生产中具有一定的优势，但在面临市场快速变化和全球竞争的挑战时显现出了局限性。
随着全球化和数字化浪潮的来临，海尔集团不得不进行多次组织结构的变迁，以适应新时代的挑战和机遇。
海尔集团企业组织结构的重要性在于重新设计和优化组织结构，实现从产品导向到市场导向的转变，从而更好地适应市场需求和顺应全球化竞争的趋势。
通过数字化转型，海尔集团能够实现组织的灵活性和高效性，提升企业的创新能力和竞争力。
海尔集团的企业组织结构的变迁不仅影响着企业自身的发展，也对整个家电行业产生深远的影响。
【内容结束】.1.2 海尔集团企业组织结构变迁的背景海尔集团是中国知名的家电制造企业，成立于1984年，起初是一家小型厂房，专门生产冰箱。
随着市场竞争的加剧和科技的不断发展，海尔集团逐渐意识到企业组织结构需要不断调整和变迁，以适应市场的需求和挑战。
在改革开放的大背景下，海尔集团积极开拓国际市场，实施了一系列对企业组织结构的调整和改革。
由于国际市场的竞争更加激烈，海尔集团不得不加快企业组织结构变迁的步伐，以提高自身竞争力和市场地位。
随着信息技术的飞速发展，传统的企业组织结构已经无法满足企业的发展需求。
海尔集团意识到数字化转型是大势所趋，为了更好地应对未来的挑战，海尔集团开始着手推行数字化转型，进一步调整和优化企业组织结构，以适应数字化时代的发展趋势。
【内容已达200字】2. 正文2.1 海尔集团的创立及早期组织结构海尔集团是中国著名的家电企业，成立于1984年，创始人是张瑞麟。
海尔集团不同时期的组织结构及其演变
在文献综述方面，前人对海尔集团组织结构变革的研究主要集中在以下几个 方面：动因、路径和成效。有些学者认为，海尔集团组织结构变革的动因在于提 高企业的市场竞争力；有的学者则认为，海尔集团是为了响应国家政策而进行组 织结构变革。在路径方面，大部分学者都认同海尔集团采取了多元化、国际化等 战略措施。关于变革的成效，有学者指出海尔集团在变革后取得了显著的经济效 益和市场地位提升。
在海尔集团早期的组织结构中，其采用的是典型的直线型结构。这种结构下， 企业的决策和执行都是由高层管理者负责，中下层员工只负责执行。随着业务规 模的不断扩大和市场环境的日益复杂，这种组织结构的弊端日益显现，如决策效 率低下、难以满足客户需求等。因此，海尔集团开始探索新的组织结构。
在2000年代初，海尔集团开始推行扁平化结构。这种结构下，企业的管理层 级减少，权力下放给中下层员工，鼓励员工参与决策和创新能力。这种结构在一 定程度上提高了企业的决策效率和创新能力，但也带来了一些问题，如管理难度 加大、员工之间的协调问题等。
为了更好地适应互联网时代的竞争环境，海尔集团在2010年代开始探索网络 化结构。这种结构下，企业以平台化、小微化、自组织和自媒体为核心，将传统 的科层式管理转变为网络式管理。通过建立开放的平台，鼓励员工自主创新和创 业，海尔集团能够更好地满足客户需求和市场变化，提高企业的竞争力和适应性。
传统制造业企业组织结构演变的主要动因包括市场竞争、技术进步、客户需 求变化等。对于海尔集团而言，其组织结构演变的主要动因是市场竞争和客户需 求变化。在市场竞争方面，海尔集团需要不断优化组织结构以提高自身的竞争力； 在客户需求变化方面，海尔集团需要更加灵活的组织结构以快速响应客户需求的 变化。
然而，需要注意的是，组织结构的调整和优化并非一蹴而就的过程。在海尔 集团的转型过程中，也面临着许多挑战和困难。例如，文化冲突、员工适应性问 题、管理成本上升等。因此，企业需要在战略导向与组织结构交互的过程中，进 行持续的沟通和协调，以确保组织结构的调整能够顺利地实施并支持企业战略的 发展。
海尔的组织结构演变
海尔的组织结构演变第一阶段是“直线职能型”组织管理直线职能制结构是一种集权式的组织结构形式，就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。
直线职能制结构在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。
这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。
这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OE C管理模式”下达到了顶峰。
但随着企业的发展，这种模型的劣势也日益凸显，就是对市场的反应太慢。
随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端对海尔的多元化战略产生了阻碍。
第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼；第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差；第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。
正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部（事业本部）模式进行转变。
第二阶段是进入产品多元化战略阶段后，实行“矩阵型”管理、事业部制管理矩阵型组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构。
一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向系统。
它把组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，加强了职能部门之间的协作与配合；有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度的适应性；把不同部门，不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发、集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题。
事业部制组织，亦称“M型”组织，它是以目标和结果为基准来进行部门的划分和组合的。
海尔集团企业组织结构的三次变迁分析
海尔集团企业组织结构的三次变迁分析海尔集团是中国最大的家电制造企业，总部位于青岛，业务遍布全球。
在其发展过程中，企业组织结构也经历了多次变迁，不断调整和优化，以适应市场变化和实现持续发展。
本文将分析海尔集团企业组织结构的三次变迁，并探讨这些变迁对企业发展的影响。
第一次变迁：从传统的部门制到全球融合模式海尔集团成立于1984年，最初是一个生产小冰箱的小工厂。
其组织结构采用了传统的部门制，将企业划分为生产部、销售部、财务部等各个部门，各个部门相对独立，部门内部职能划分明确，形成了典型的垂直型组织结构。
在这种组织结构下，信息传递不畅、决策效率低下、资源利用不均衡等问题逐渐显现，制约了企业的发展。
为了适应市场变化和实现全球化发展，海尔集团开始进行组织结构变迁。
1990年，海尔集团提出了“雀巢模式”，即将企业划分为多个小公司，每个小公司拥有自主的生产、销售和经营权，形成了一种更加灵活的组织结构。
这种组织结构下，各个小公司相对独立，可以根据市场需求和区域特点进行灵活的调整和决策，提高了企业的灵活性和市场反应速度。
第二次变迁：从全球融合模式到全球一体化组织架构随着经济全球化的发展，市场竞争越来越激烈，海尔集团在1990年代进一步调整了组织结构，提出了“全球一体化组织架构”理念。
根据这一理念，海尔集团将各个小公司整合成一个全球化的组织，形成了一个横向联合、纵向整合的组织架构。
在这种组织结构下，海尔集团各个部门之间信息共享更加便捷，资源优化配置更加合理，大大提高了企业整体竞争力和市场影响力。
海尔集团还提出了“三五七管理体系”，即“三个头脑、五种能力、七大团队”，在组织架构中加强了团队合作和知识共享，提高了企业的创新能力和市场适应能力。
此次变迁，使得海尔集团在全球范围内具备了更强的竞争力和市场影响力，成为了国际家电制造行业的领军企业。
第三次变迁：从全球一体化组织架构到网络化组织结构随着信息技术的飞速发展和互联网的普及，企业管理模式也面临着全新的挑战和机遇。
海尔国际组织结构变化
海尔组织结构调整的历程海尔集团成立于1984年组建的青岛电冰箱厂，经过20年的发展，目前成为中国家电第一品牌，并且在世界范围内生产和销售其家电产品，海尔成功的一个关键因素是能够根据企业的规模、发展目标，及时地调整组织结构，使组织结构更好地为企业的发展服务。
海尔的组织结构调整大致分为四个阶段：1、直线职能制阶段青岛电冰箱厂刚成立时采用的组织结构形式。
2、事业部制（按产品划分）阶段1993年海尔冰箱股份有限公司在上海挂牌上市，并在海尔集团内部逐步推行了事业部制。
集团主要是资本运营和战略决策中心，各事业部独立核算，自负盈亏，是利润中心，事业部下的企业是成本中心。
实行事业部制给集团增强了活力，集团急剧扩张，其销售额94年为25亿元，95年达到43亿元，96年达到62亿元，97年达到108亿元，2006年海尔集团在全球营业额1039亿，其中出口与海外市场销售额28亿。
3、本部制阶段由于海尔事业部内仍是实行直线制管理，导致各分部缺乏相应的分权，而且整个系统快速反应能力差，甚至出现了十几个生产厂共用一套职能部门的现象。
有鉴于此，迫切需要对现有组织结构进行调整。
1997年初，在借鉴日本松下电器公司的经验基础上，改进为本部制组织结构。
改组后组织结构的特点是分层利润中心制。
实践证明，改组是成功的。
本部由集权的直线职能制转变为相对分权的扁平型，同时形成了两级利润中心，职能部门的职责更为明晰，企业也更贴近市场。
4、跨国经营的组织结构调整阶段在1998年以前，海尔将主要精力用在国内市场上，随着海尔国际业务的不断开展，现有组织结构不能体现对国际业务管理的重视，因此，为了快速实现国际化经营的效果，海尔在保持基本组织结构形式不变的基础上，在各产品本部根据各自的国际市场情况设立了相应的机构。
这个结构只是一个过渡形式，1999年8月，海尔对组织结构进行了战略性调整，形成了扁平化、信息化的组织结构。
这次调整是按照业务流程实施组织结构的改造，特别成立了物流和商品流本部，最大限度地整合了市场资源，大幅度降低了运营成本。
海尔的组织结构演变
海尔的组织结构演变第一阶段是“直线职能型”组织管理直线职能制结构是一种集权式的组织结构形式，就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。
直线职能制结构在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。
这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。
这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OE C管理模式”下达到了顶峰。
但随着企业的发展，这种模型的劣势也日益凸显，就是对市场的反应太慢。
随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端对海尔的多元化战略产生了阻碍。
第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼；第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差；第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。
正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部（事业本部）模式进行转变。
第二阶段是进入产品多元化战略阶段后，实行“矩阵型”管理、事业部制管理矩阵型组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构。
一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向系统。
它把组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，加强了职能部门之间的协作与配合；有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度的适应性；把不同部门，不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发、集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题。
事业部制组织，亦称“M型”组织，它是以目标和结果为基准来进行部门的划分和组合的。
海尔集团管理结构变革(ppt 8)
市场化的内部物流
——可能会有的隐患——
物流公司能够有效管理繁多品种的 采购与配送？
采购是否已到淘汰专业采购的时候？ 事业部与物流部的索赔、扯皮； 信息平台是内部支持系统，且目前
依靠外部公司有偿支持；物流在外 部拥有专业采购信息优势吗？如果 缺少社会信息平台；
7
2019/11/22
海尔成功了什么？
内部市场链——在医院
手术医生与护士间的对垒：低价投 标；
企业存在的原因因为外部市场的不 完全，因为企业内部资源调配的非 经济、非市场化手段，否则需要企 业这种组织形态干吗？
BPR做到极至，市场链做到完全，企 业也就不需要了——海尔成为共享 品牌的一批自私企业的集合体；
6
2019/11/22
按用料和成品销售与 供应商结算；
物流公司可同时对外 从事第三方物流；
成效
集团对外统一物流形 象，实现规模化采购；
供应商数量减少，质 量提高，供货稳定；
减少对供应商预付款；
库存减少，资金占用 下降；
采购、配送周期缩短， 成本降低；
物流成为公司赢利新 增长点；
5
2019/11/22
资金流 推进本部
技术装 备本部
空调产 品本部
产品本部
空调事业部
三菱重工海尔
推进本部 核心流程
商用空调事业部
武汉海尔
3
2019/11/22
海尔物流变革——前
改革前
导致结果
各事业部分别采 用第三方物流；
供应商繁多臃肿； 责任感不强；
没有物流信息系 统平台；
总部受累于成堆 物流报表；
2019/11/22
销售公司
海尔集团管理结构变革
导致结果
供应商繁多臃肿 ；责任感不强；
总部受累于成堆 物流报表；
集团采购质量标 准不统一；难于 讲价；
库存多，并占用 大量流动资金；
•2020/4/28
海尔物流变革——后
改革措施 辞掉第三方物流； 各事业部物流拆分整 合成集团实体化统一 物流； 搭建物流信息系统平 台； 物流、商流对内提供 收费服务； 按用料和成品销售与 供应商结算； 物流公司可同时对外 从事第三方物流；
•2020/4/28
成效
量减少，质 量提高，供货稳定；
减少对供应商预付款 ；
库存减少，资金占用 下降；
采购、配送周期缩短 ，成本降低；
物流成为公司赢利新 增长点；
内部市场链——在医 院
手术医生与护士间的对垒：低价投 标；
企业存在的原因因为外部市场的不 完全，因为企业内部资源调配的非 经济、非市场化手段，否则需要企 业这种组织形态干吗？
BPR做到极至，市场链做到完全，企 业也就不需要了——海尔成为共享 品牌的一批自私企业的集合体；
•2020/4/28
海尔集团管理结构变革
2020年4月28日星期二
变革前的组织结构
•2020/4/28
变革后的组织结构
职能中心 支持流程
•2020/4/28
产品本部
推进本部 核心流程
海尔物流变革——前
改革前
各事业部分别采 用第三方物流；
没有物流信息系 统平台；
各个公司物流独 立分散；
物流、生产、销 售不是彼此制约 ；
9-海尔的组织结构ppt-PowerPointPres
分权化组织结构缺点：虽然海尔组织结构整 体上是分权化、扁平式的，但对于冰箱本部 而言，仍是集权式直线职能型。这种结构对 于以前单一的冰箱产品是适应的，但对于餐 饮，冰箱、小家电等多种产品齐头并进的快 速扩张形势则显得6年开始实行 事业本部制，1997年又在事业本部基础上， 采取了“细胞分裂”方式，使整个组织结构 形成四个层次：集团总部是投资决策中心， 事业本部是经营决策中心，事业部是利润中 心，生产工厂是成本中心，各个层次各负其 责，允许各事业本部各自为战，但不许各自 为政，这种组织管理模式称为“联合舰队模 式”
关于决策该不该授权： 1下属人员获取信息有限，对公司综合情况掌握有
限，对于市场信誉和诸如人心、士气等无形的东西 把握有多大底数，一把手应该明白。 2下属主管人员的素质和管理水平，也影响权力分 散的程度。 3企业组织是由小而大的，则集权程度高不妨，若 主要由合并而来，则可考虑分权。 4组织在扩展中可分权，组织在稳定中则宜于集权。 5组织之间控制技术和手段是否完善，也对集权或 分权的选择有关系。 6企业外部环境紧张，竞争加剧等因素，也会使管 理向集权制靠拢。
9-海尔的组织结构ppt-PowerPointPres
组织结构特点：海尔的OEC管理模式（日事 日毕，日清日高）发挥了重要作用。虽然海 尔重视质量，仍不免遇上管理普遍对过程控 制不细的问题。OEC对每个人每一天每件事 进行控制，每天的工作每天完成，每天的工 作质量都有一点提高，对以质取胜的海尔顺 利实现名牌战略有巨大推动作用。
组织结构流程： 产品本部在3R的支持下通过 新品研发，市场研发及提高服务竞争力不断 创新订单；产品事业部在3T支持下将商流获 取的订单和产品本部创造的订单执行实施； 物流本部搭建全球采购配送网络，实现JIT （即时采购，即时配送和即时分拨物流）订 单加速流；资金流搭建全面预算系统，这样 形成直接面向市场的，完整的物流、商流等 核心流程体系和3R、3T支持流程体系。
海尔集团管理结构变革 ppt
25.03.2020
管理肢解？
1
变革前的组织结构
海尔集团
财务中心 人力中心 营销中心 法律中心
技术中心 规划中心 文化中心 保卫中心
冰箱电工本部
技术设备本部
信息产品本部
空调电子本部
冷柜电热本部 洗衣机住设本部
国际商社
三菱重工海尔
武汉海尔
空调事业部
超市事业部
电热事业部
企划处
资财处
阶段； 企业家成功，但经理人尚未成功； 业务流程再造成功开始，决策流程仍然未
动； 海尔成功地造就出一批一人之下善于执行
的管理团队，却尚未培养出积极创新的管 理群体；
8
物流公司可同时对外 从事第三方物流；
成效
集团对外统一物流形 象，实现规模化采购；
供应商数量减少，质 量提高，供货稳定；
减少对供应商预付款；
库存减少，资金占用 下降；
采购、配送周期缩短， 成本降低；
物流成为公司赢利新 增长点；
5
25.03.2020
内部市场链——在医 院
手术医生与护士间的对垒：低价投 标；
采购是否已到淘汰专业采购的时候？ 事业部与物流部的索赔、扯皮； 信息平台是内部支持系统，且目前
依靠外部公司有偿支持；物流在外 部拥有专业采购信息优势吗？如果 缺少社会信息平台；
7
25.03.2020
海尔成功了什么？
中国最庞大的数据库下载
产品经营成功，开始为企业经营成功努力； 企业家个人成功，但未至企业家群体成功
25.03.2020
销售公司
财务处
劳人保
法律办
科研所
质管处
设备处
检验处 2
案例分析海尔的组织结构演变
案例分析：海尔的组织结构演变海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的增长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
产品从1984年的单一冰箱发展到如今的拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。
2001年，实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50%，是中国家电行业的第一名牌。
其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛大学、沃顿商学院和哥伦比亚大学讲台，纵论“海尔圣经”。
在海尔的发展进程中，其组织结构也在不断调整，大的调整一年会有一两次，小的就更不必说了。
张瑞敏认为，一个企业应建立一个有序的非平衡结构，一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的，但如果一个企业是无序的非平衡结构，肯定就是混乱的。
我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。
海尔最早的组织结构是直线职能式结构，后来是矩阵结构，第三阶段就是市场链结构，其组织结构变迁如图1所示。
直线职能制结构就像一个金字塔。
下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。
直线职能制结构如前所述，在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。
但企业大了以后，这样就不行了，最大的弱点就是对市场反应太慢。
这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。
到1996年，这种结构在海尔发展到了顶峰，于1996年海尔开始实行事业部制。
其组织结构如图1所示。
这是一种分权结构的运作形式。
在企业运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运作机制。
集团总部作为“旗舰”，以“计划经济”的方式协调下属企业。
下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面必须听集团统一协调。
海尔的组织结构变革共19页PPT
16、人民应该为法律而战斗，就像为 了城墙 而战斗 一样。 ——赫 拉克利 特 17、人类对于不公正的行为加以指责 ，并非 因为他 们愿意 做出这 种行为 ，而是 惟恐自 己会成 为这种 行为的 牺牲者 。—— 柏拉图 18、制定法律法令，就是为了不让强 者做什 么事都 横行霸 道。— —奥维 德 19、法律是社会的习惯和思想的结晶 。—— 托·伍·威尔逊 20、人们嘴上挂着的法律，其真实含 义是财 富。— —爱献 生
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
海尔集团组织管理新模式81页PPT
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
海尔集团组织管理新模式
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
《海尔管理模式》PPT课件
2021/3/8
22
典型的管理模式简介
❖ ❖. ❖ ❖ ❖
❖
❖
❖
❖
❖ ❖ ❖
重 重 重 模重 管重 重 管重 管重 单 单 单 单
敬 激 律 式诲 理敬 安 理激 理敬 重 重 重 重
人 人 人 人 模人 人 模人 模人 律 诲 激 安
、 、 、 、 式、 、 式、 式、 人 人 人 人
安安安 激 信律 律 信的的的的
销售收入108亿元
1／12
1998 1999 2000
2021/3/8
销售收入162亿元，品牌价值 192亿元
销售收入268亿元，品牌价值 265亿元
销售收入406亿元，品牌价值 330亿元
1／4 1／3 1／2
4
海尔的三大战略发展阶段
时间
战略内容
1984－1991 1992－1998 1998－2006
懒人只是可以懒的人：武松 在景阳岗上已没有其它选择。
在“可以懒”和“勤劳无益 ”时，不会不懒。
2021/3/8
19
约束人
信步曲廊是一种享受：穿裤 子不完全是为了保暖 。
无 际荒漠中的孤独游人不会 感到自由。绝对的自由等于绝对 的无知，它只会让人恐惧。
2021/3/8
20
何为管理模式？
不同管理模式就 是诸多管理方式构 成的不同排列。
2021/3/8
名牌战略：砸冰箱－得 金牌
多元化战略：激活休克 鱼，兼并18家企业
国际化战略：在全世界 建成12大工业园，新产 品进入160多个国家，国
外经销点30000多个
5
海尔成功的秘诀
“要么不干，要干就要争第一”——追求卓越的企业文 化。
海尔组织模式变迁案例解析ppt课件
7
1 SBU推广背景
九十年代末，家电市场从卖方市场转为买方市场，海尔组织与业务模式不再适应需 快速响应的的市场需求
22
3. 人单合一双赢模式的核心—自主经营体
人单合一双赢模式的核心—自主经营体
指导思想
• 把大企业做小，把小企业做大。
核心任务
• 建立并运行以员工自主经营、自主管理、自主驱动为核心的自主经营体。 【将企业成本、费用中心改造成价值创造中心】
自主经营体
• 承接企业战略，有明确的客户价值主张，端到端全流程满足客户需求，独 立核算、共赢共享的经营团队。自主经营体间以客户需求为驱动，横向协 同。
解决方案提供商。
– 海尔致力于成为全球消费者喜爱的本土品牌，多年来一直践行本土化研发、制造和营销的海外 市场战略并取得了很好的成绩。目前，海尔在全球有5大研发中心、21个工业园、66个贸易公 司，用户遍布全球100多个国家和地区。 海尔实网即营销网、物流网、服务网，覆盖全国大部分的城市社区和农村市场，海尔在全国建 设了7600多家县级专卖店，2.6万个乡镇专卖店，19万个村级联络站，可以保证农民不出村知 道家电下乡，不出镇买到下乡产品 海尔在全国建立90余个物流配送中心，2000多个二级配送站，可以保障24小时之内配送到县， 48小时之内配送到镇，实现即需即送、送装一体化 海尔在全国共布局17000多家服务商，其中在一、二级市场建立了3000多家服务商，三级市 场建立了4000多家服务商，四级市场建立1万多家乡镇服务站，可以保障随叫随到，为用户提 供及时上门、一次就好的成套精致服务。 2014年，海尔的营业额达到2007亿元人民币，利润150亿元，增长近40%。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
成效
集团对外统一物流形 象，实现规模化采购；
供应商数量减少，质 量提高，供货稳定；
减少对供应商预付款；
库存减少，资金占用 下降；
采购、配送周期缩短， 成本降低；
物流成为公司赢利新 增长点；
5
02.05.2020
内部市场链——在医 院
手术医生与护士间的对垒：低价投 标；
阶段； 企业家成功，但经理人尚未成功； 业务流程再造成功开始，决策流程仍然未
动； 海尔成功地造就出一批一人之下善于执行
的管理团队，却尚未培养出积极创新的管 理群体；
8
资金流 推进本部
技术装 备本部
产品本部
空调产 品本部
空调事业部
三菱重工海尔
推进本部 核心流程
商用空调事业部
武汉海尔
3
02.05.2020
海尔物流变革——前
改革前
导致结果
各事业部分别采 用第三方物流；
供应商繁多臃肿； 责任感不强；
没有物流信息系 统平台；
总部受累于成堆 物流报表；
各个公司物流独 立分散；
海尔集团管理结构变革
02.05.2020
管理肢解？
1
变革前的组织结构
海尔集团
财务中心 人力中心 营销中心 法律中心
技术中心 规划中心 文化中心 保卫中心
冰箱电工本部
技术设备本部
信息产品本部
空调电子本部
冷柜电热本部 洗衣机住设本部
国际商社
三菱重工海尔
武汉海尔
空调事业部
超市事业部
电热事业部
企划处
资财处
采购是否已到淘汰专业采购的时候？ 事业部与物流部的索赔、扯皮； 信息平台是内部支持系统，且目前
依靠外部公司有偿支持；物流在外 部拥有专业采购信息优势吗？如果 缺少社会信息平台；
7
02.05.2020
海尔成功了什么？
中国最庞大的数据库下载
产品经营成功，开始为企业经营成功努力； 企业家个人成功，但未至企业家群体成功
企业存在的原因因为外部市场的不 完全，因为企业内部资源调配的非 经济、非市场化手段，否则需要企 业这种组织形态干吗？
BPR做到极至，市场链做到完全，企 业也就不需要了——海尔成为共享 品牌的一批自私企业的集合体；
6
02.05.2020
市场化的内部物流——可能会来自的隐患— —物流公司能够有效管理繁多品种的 采购与配送？
物流、生产、销 售不是彼此制约；
集团采购质量标 准不统一；难于 讲价；
库存多，并占用 大量流动资金；
4
02.05.2020
海尔物流变革——后
改革措施
辞掉第三方物流；
各事业部物流拆分整 合成集团实体化统一 物流；
搭建物流信息系统平 台；
物流、商流对内提供 收费服务；
按用料和成品销售与 供应商结算；
02.05.2020
销售公司
财务处
劳人保
法律办
科研所
质管处
设备处
检验处 2
变革后的组织结构
海尔集团
人力资源 开发中心 保卫中心
技术中心
法律中心
规划发 展中心 文化中心
职能中心 支持流程
02.05.2020
制冷产 品本部
厨卫电 器本部
物流推 进本部
海外推 广本部
洗衣机 产品本部
信息产 品本部
商流推 进本部