企业战略管理基础
2877战略管理基础-0011: 10个管理学挑战
2877战略管理基础-0011: 10个管理学挑
战
概述
本文介绍了10个管理学挑战。
其中，企业文化塑造、企业社会责任、全球化市场、信息技术和人才战略等都是现代企业管理中必须面对的挑战。
1. 企业文化塑造
企业文化是组织生命的灵魂。
企业文化塑造是一个反复演练的过程，需要企业领导者的持续关注和践行。
2. 企业社会责任
企业社会责任已成为企业管理的重要内容。
企业应积极履行社会责任，实现可持续发展。
3. 全球化市场
全球化已经成为现代企业管理中的常态。
企业需要不断适应和拥抱全球化市场带来的挑战。
4. 信息技术
信息技术的普及和发展已经带来了极大的便利，但也给企业管理带来了挑战。
企业需要不断提升数字化转型能力。
5. 人才战略
人才是企业的竞争优势，人才战略需要贯穿于企业战略决策的各个环节中。
6. 管理模式更新
管理模式也需要不断更新，以适应外部环境和内部变化。
7. 风险管理
风险管理需要从战略层面进行考虑，并贯穿于企业的各个职能部门中。
8. 品牌建设
品牌建设是企业战略中至关重要的一环。
企业需要不断提升品牌形象和价值。
9. 价值链整合
企业需要关注整个价值链的整合，实现协同效应，提升企业整
体效率和价值。
10. 渠道管理
企业需要更好地管理营销渠道，以提升销售效能和顾客满意度。
以上10个管理学挑战，既是企业管理中的挑战，也是机会。
企业需要不断探索、学习和实践，才能不断提升自己的竞争力。
企业战略管理的三个层面
企业战略管理的三个层面企业战略管理是指指导企业长期发展方向与规划的一系列管理决策和实践活动。
正确的战略管理可以使企业获得更高的竞争优势，并实现可持续发展。
然而，企业战略管理涉及到的层面较多，包括战略层面、业务层面和执行层面。
下面我们就分别来看看三个层面的内容。
一、战略层面企业的战略层面负责规划和指导企业长期战略规划和目标的制定。
在这个层面上，企业需要制定明确的企业愿景、使命及战略目标，并根据企业的实际情况进行战略规划和实施。
在制定企业战略时，需要考虑企业内外部环境的变化因素。
外部环境的变更往往无法控制，并且往往会对企业的发展产生较大的影响。
因此，在进行战略规划时，需要对外部环境进行充分的了解和分析，并设计可行的应对措施，避免受到外部因素的干扰。
同时，在企业战略层面中，需要结合企业的内部实际情况，特别是企业自身的优势和劣势。
企业在进行战略规划时，需要充分考虑自身资源和能力，并确立能够正确反映企业及其战略目标的指标与绩效管理体系。
二、业务层面业务层面是指企业针对市场、客户和产品等方面，根据企业的战略目标所确定的具体业务方向和发展路径，并进行日常经营活动的实施。
业务层面是企业战略管理的与战略规划密切相关的实施层面。
在业务层面上，企业需要匹配企业战略与具体行业和市场的发展趋势，确定合适的业务发展路径。
同时还需要考虑市场、客户、产品和技术等因素，制定具体的战略规划和实施方案，并对方案的成功与否进行适当的监测和评估。
对于企业而言，业务层面的管理尤其重要，因为它直接关系到企业的具体经营活动。
若业务方向不合适或管理不善，则会直接影响企业业绩和长期发展。
三、执行层面企业的执行层面负责执行企业战略和日常经营活动的实施。
在这个层面上，企业需要有效的管理和组织战略实施，以确保战略实施与目标一致。
在执行层面上，企业需要充分调动内部的资源和能力，确保企业战略目标的成功实现。
同时，还需要建立有效的绩效管理体系，对企业与业务活动进行监测和评估，并及时调整战略和业务方向。
战略管理的7个基础理论和实践技巧
战略管理的7个基础理论和实践技巧战略管理是现代企业管理的核心之一。
它通过制定和实施策略来实现企业的长期目标。
战略管理是一种科学的、系统的、动态的管理方法，可以帮助企业合理规划资源、优化业务流程、增强竞争优势、提升市场占有率。
下面我们将介绍战略管理的7个基础理论和实践技巧。
一、SWOT分析法SWOT分析法是指通过分析企业内部的优势和劣势以及外部的机遇和威胁，来制定企业的战略计划。
SWOT分析法是制定战略的第一步。
企业应该借助SWOT分析法来了解企业内部和外部的情况，分析潜在的机遇和威胁，充分利用内部资源，以应对外界挑战。
二、波特五力模型波特五力模型为企业提供了从竞争者、替代品、供应商、买家和进入者这五个方面考虑企业在市场中定位和制定策略的具体框架。
它可以帮助企业了解市场竞争的本质，分析市场中各种竞争要素的强度和影响程度，进而制定出具有差异化竞争优势的战略计划。
三、BCG矩阵BCG矩阵是根据市场占有率和市场成长率两个指标来对企业产品进行分类的一种矩阵分析工具。
BCG矩阵适用于企业产品组合的分析，可以帮助企业评估不同产品的市场地位和预测未来的收益。
企业可以结合BCG矩阵来制定战略计划，例如加强市场营销力度、注重产品创新、维护市场领导地位等。
四、价值链理论价值链理论是指将企业的各项活动划分为一系列的价值链环节，进而在每个环节上实现降本增效，以提高企业盈利能力的方法。
企业应该通过价值链理论来提升产品的附加值，降低制造成本和运营成本，提高企业的竞争力。
五、策略实施策略实施是制定策略后的关键，需要充分考虑内部和外部条件，进行有效组织和资源配置。
企业应该将所有的战略计划转化为实际行动，通过明确的目标、合理的资源配置、有序的组织和有效的沟通来实现战略的有效实施。
六、持续学习和改进战略管理需要持续学习和改进。
企业应该不断关注市场变化，更新竞争策略，提高员工能力，完善管理模式，不断优化其战略管理体系，以适应快速变化的市场环境。
战略管理的四个基本步骤
战略管理的四个基本步骤在竞争激烈的市场中，企业需要通过制定有效的战略来获取成功。
战略管理是一种系统性的方法，通过收集、分析和评估信息，制定和实施战略来实现企业目标。
无论是大型企业还是中小企业，都需要遵循战略管理的四个基本步骤，以达到成功的目标。
第一步：确定企业愿景和使命战略管理的第一步是明确企业的愿景和使命。
企业的愿景是指企业对未来的宏伟愿景，是企业的长期目标。
而企业的使命则指企业为了实现愿景所追求的核心价值和使命，是企业的理念。
企业的愿景和使命不仅能够激发员工的热情、提高团队凝聚力，同时也是企业战略的基础。
因此，在制定战略之前，企业需要明确自己的愿景和使命。
第二步：分析外部环境和内部资源战略管理第二步是对外部环境和内部资源进行分析。
外部环境包括行业竞争状况、市场规模和趋势、经济政策和政治法规等。
企业需要对竞争对手的战略、市场需求和供应、技术变革和社会文化趋势等要素进行分析，以了解市场的机会和威胁。
内部资源包括企业的人力资源、财务资源和物质资源。
企业需要分析本身的产品和服务、品牌价值、员工技术素质和资金能力等要素，评估企业的核心竞争力和资源优势。
第三步：制定战略和实施计划在完成外部环境和内部资源分析后，企业需要制定战略和实施计划。
战略制定是一个长期过程，需要根据企业的长期目标、市场机会和内部资源来选择最合适的战略。
企业的战略分为产品差异化战略、成本领先战略、专业化战略等方向。
制定战略后，企业需要制定实施计划，将战略转化为具体的行动计划。
实施计划要包括目标、任务、时间、负责人和预算等方面的要素。
实施计划的制定有助于提高团队凝聚力，测量绩效和控制风险。
第四步：评估和调整战略战略管理的最后一步是评估和调整战略。
战略是一个长期过程，需要不断地评估和调整，以满足不断变化的市场需求。
通过评估关键绩效指标，例如销售额，利润率和市场份额等，来判断战略的有效性和实施计划的可行性。
如果战略和计划无法实现目标，企业需要及时调整战略并重新开始制定实施计划。
企业战略管理理论基础
企业战略管理理论基础战略本身是一个十分古老的概念，我国在公元前7世纪就有了在策划和指挥战争方面具有战略含义的"庙算"，公元前4世纪，孙武写就了影响无数个将帅领袖的<<孙子兵法>>，到公元3世纪西晋史学家司马彪正式以<<战略>>为名写了专著。
在西方，"战略"(Strategy)一词源于古希腊的"诡计"或"将道"。
作为军事概念的"战略"，毛泽东在<<中国革命战争的战略问题>>中做了精辟论述，"战略问题是研究战争全局的规律的东西"，"凡带有要照顾全面和各阶段性质的，都是战争全局"。
由于全局性的东西都是一时难以实现的，因而又带有长远性，故此"战略"就是对全局性、长远性重大问题的谋划与决策。
在当代，和平与发展逐渐取代战争成为世界生活的主题，"战略"一词也随之越来越多地被应用于经济、社会发展理论中。
最早专门论述经济发展战略的是美国经济学家艾伯特?赫希曼于1958年出版的<<经济发展战略>>一书，书中系统论述了经济发展中的产业不平衡增长、联系效应和淋下效应等经济发展战略的重要内容；而最早使用经济社会发展战略概念的是我国著名经济学家于光远，他在1982年出版了名为<<经济、社会发展战略>>的著作，他认为经济不是也不能孤立的发展，它必须同与之相关的科学、技术、教育、环境保护、人口控制和文化观念等结合在一起，提出了国内生产总值的核算应考虑环境损失扣除的精辟见解。
随着现代企业的出现和发展，人们对于企业行为的研究也逐渐深入。
20世纪60年代，美国著名战略管理学家安索夫于1965年出版其成名作“企业战略论”，战略在企业管理中的意义真正受到重视。
战略管理的基础
战略管理的基础战略管理作为现代企业管理的核心部分，对于企业的发展有着至关重要的影响。
如果企业没有一个优秀的战略管理体系，就很难在激烈的市场竞争中立于不败之地。
那么什么是战略管理？如何建立一个高效的战略管理体系呢？本文将从基础的概念入手，深入浅出地探讨战略管理的核心要素。
一、战略管理的定义战略管理指的是企业为了实现其长期目标，制定并实施的一系列决策和行动。
这些决策和行动与企业的愿景、使命和价值观保持一致。
战略管理需要深入了解企业内外部的环境，包括市场环境、行业动态和竞争对手等方面的因素。
只有了解这些因素，企业才能在实施战略时，更为精准地找准市场的需求和满足顾客的期望，从而赢得市场份额。
二、战略管理的重要性战略管理对于企业的重要性无法言喻。
首先，战略管理可以帮助企业确定其短期和长期目标，明确企业的愿景和使命，并将这些目标和价值观传达给全体员工，从而促进员工的士气和效率。
其次，战略管理可以加强企业的定位，确保企业拥有独特的竞争优势，从而与竞争对手区别开来，赢得市场份额。
最后，战略管理可以帮助企业规避风险，应对突发事件和外部环境的变化，从而保持经营稳定。
三、战略管理的核心要素战略管理包括制定战略、执行战略和评估战略三大要素。
其中，制定战略需要考虑企业的内外部环境及其目标定位。
执行战略需要考虑如何将战略转换为具体的行动计划，并安排资源和进行组织协调。
评估战略则需要考虑如何监控实施效果，并对其进行调整。
四、战略管理的实施步骤战略管理的实施步骤包括环境分析、创新战略、执行计划、监控整个过程和总结经验等过程。
其中，环境分析是战略制定的关键，需要对行业规律、市场需求、技术创新等几个方面进行深入地分析。
在创新战略环节，需要根据战略目标和环境分析的结果来选择适宜的战略方向。
在执行计划时，要设计具体的战略执行计划和安排资源，进行组织协调，确保战略落地。
在总结经验环节，需要对战略实施的效果进行评估，从而寻找改进和优化的空间。
战略管理基础(1)
逐渐建立起包括管理、会计、金融、营销、运筹等
完整的学科体系。商学院吸引了大批来自其他传统
学科的研究型人才，并同时创建起严格的博士项目
来培养商科领域的博士生。在教师制度上，北美商
学院普遍以拥有博士学位作为任教的先决条件、以
学术研究成就而不是案例撰写与教学的成果作为晋
升和获得终身教职的主要依据。
战略管理基础(1)
战略管理基础(1)
企业战略管理研究十大学派
• 说明性学派
设计学派 计划学派 定位学派
非理性主义学派
企业家学派 认识学派 学习学派 权势学派 文化学派 环境学派
综合性学派
结构学派
（亨利·明茨伯格：《战略历程：纵览战略管理学派》， 机械工业出版社，中译版，2001年战略9管月理基)础(1)
战略管理的发展
• 高度的全局性。 • 长期的目的性 • 竞争的对抗性 • 经营的风险性 • 切实的可行性
战略管理基础(1)
• 作用：
• 确定方向和目标 • 决策支持 • 检讨所作所为 • 促进协调与交流 • 定义组织
战略管理基础(1)
案例：巨人——史玉柱
• 史玉柱1986年被保送到深圳大学进修软科 学管理的研究生，随后仅以4000元借款起家， 依托他工作和学习期间创新开发的M－6401桌 面文字处理系统，毅然决然离开生活工作条件 优厚的省直机关，开始了艰难的创业。由于个 人的不懈努力，也因为能够率先进入高科技信 息领域，史玉柱短短三四年便跃为中国十大富 豪之一，并很快成为我国十大改革风云人物。 那一年，他只有27岁。
加大；成功的企业大多来自有吸引力的行业。
•
基于以上因素，战略学家纷纷从适应环境的战
略分析框架中跳出来，转向寻找有吸引力的产业，
企业战略管理的6大要素
企业战略管理的6大要素随着市场竞争日益激烈，企业战略的制定和执行变得愈发关键。
企业战略管理是指企业针对市场、竞争对手、资源等方面的情况制定和执行计划的过程。
为了确保企业战略的成功实施，需要关注6个主要要素。
1. 使命和愿景使命和愿景是企业战略管理中最重要的要素之一。
使命是企业存在的理由和价值观，它为企业的管理决策提供了根基。
愿景是企业发展的目标和方向，它体现了企业的追求和期望。
明确的使命和愿景能够为企业决策提供指引和目标。
2. 竞争力分析企业竞争力分析是企业战略管理中的重要环节。
竞争对手的优劣势分析、市场趋势分析、客户需求分析、资源分析等都是竞争力分析的重要内容。
在分析企业竞争力时，需要全面、客观地评估企业自身的实力和优势，找出自身的短板，并制定相应的措施来改进。
3. 构建战略基于使命、愿景和竞争力分析结果，企业需制定有力的战略。
战略的制定需要考虑企业的核心业务、市场份额、客户需求和组织资源等。
战略应该具有清晰的目标、合理的时间表和可行的执行计划。
4. 有效的组织架构战略的执行需要有效的组织架构作为支撑。
企业应该清晰划分部门职责和权限，确保组织内部的协作、协调和合作。
在建立组织架构时，需要考虑组织的规模、结构和资源分配等因素。
5. 管理执行和控制战略的实施需要管理执行和控制，确保战略能够顺利执行并达到预期目标。
管理执行和控制应该包括绩效评估、目标管理、进度跟踪、问题解决和资源管理等方面。
通过有效的管理执行和控制，可以及时发现问题并采取相应的改进措施。
6. 持续改进和学习企业战略管理不是一次性的事件，而是一个不断改进和学习的过程。
企业应该不断进行战略评估和调整，以确保战略的持续性和有效性。
同时，企业需要注重组织文化的塑造和人才培养，营造学习型组织的氛围，吸引和保留人才，提高组织的创新能力和灵活性。
结论企业战略管理是实现企业可持续发展的关键要素。
通过关注使命、愿景、竞争力分析、构建战略、有效的组织架构、管理执行和控制以及持续改进和学习等六个要素，企业可以制定出合理的计划并高效实施和管理。
企业战略管理的基本原则
企业战略管理的基本原则概述：企业战略管理是指企业通过制定和执行一系列战略来实现自身发展目标的过程。
在竞争激烈的市场环境下，正确的战略管理可以帮助企业获取竞争优势，保持市场份额，并实现长期可持续发展。
本文将介绍企业战略管理的基本原则，包括明确目标、分析环境、选择战略、执行战略等，以期给予企业决策者一些有益的指导。
一、明确目标明确目标是企业战略管理的首要原则。
企业应该明确其长期和短期的发展目标，确保所有战略的制定与执行都以此为导向。
这些目标应该是具体、可衡量和可实现的，并与企业的核心竞争力和市场环境相匹配。
此外，目标还应该具备可调整性，以便在市场变化时进行相应的调整。
二、分析环境分析环境是企业战略管理的重要步骤。
企业应该对内外环境进行全面分析，以了解市场需求、竞争对手、技术发展、法律法规等因素对企业的影响。
内部环境的分析包括企业自身的资源、能力和组织结构，而外部环境的分析则包括经济、政治、社会等方面的因素。
通过对环境的全面分析，企业可以准确判断市场机会和威胁，并为战略的选择提供基础。
三、选择战略选择战略是企业战略管理的核心环节。
根据目标和环境分析，企业应该制定适合自身发展的战略。
常见的战略包括市场占有率增长战略、产品差异化战略、成本领先战略、创新战略等。
企业需要根据自身的优势和市场需求选择适合的战略，并与各部门进行充分沟通和协调，确保战略的顺利实施。
四、执行战略执行战略是企业战略管理成功的关键。
企业应该建立有效的组织结构和激励机制来促使战略的顺利实施。
此外，企业还需要建立适当的绩效评估体系，对战略的执行进行监控和评估，及时调整战略方向。
同时，企业还应该注重团队的培养和发展，提高员工的能力和积极性，在战略执行中形成良好的组织文化。
五、创新和学习创新和学习是企业战略管理的永恒主题。
企业应该不断推动创新，提升产品、服务和管理的质量和效率。
同时，企业还应该建立学习型组织，鼓励员工不断学习和改进，以跟上市场的变化和竞争的压力。
简要说明战略管理的基本过程
简要说明战略管理的基本过程
战略管理是指企业通过规划、实行和监控其战略目标，以实现其
长期发展目标的过程。
战略管理的基本过程包括战略分析、战略制定、战略实施和战略评估。
首先，战略分析是指企业对外部环境和内部资源进行评估和分析，以描绘出企业当前的定位和竞争优势。
企业需要通过对各种经济、政治、文化、技术和竞争环境的全面分析，全面了解市场、客户、竞争
对手等诸多因素对自身的影响。
其次，战略制定是指企业在分析当前形势的基础上，制定和确定
企业的长期发展战略目标和战略方向，并将它们转化为可操作的具体
计划。
企业需要通过对体制、管理、品牌、市场等诸多方面的制定战略，使企业能够在发展中达成更多利益。
接下来，战略实施是指企业通过资源配置和组织管理来推进战略
的实现。
企业需要通过合理调配各种资源，制定并落实具体的执行计划，采取有效的管理模式和组织架构来确保战略能够顺利执行。
最后，战略评估是指企业对战略的成效进行监督、评估和调整。
企业需要定期对战略的执行情况进行评估和反馈，发现问题并及时纠正，提出新的对策和战略调整方案，以确保战略的顺利实施和企业的
长久发展。
综上所述，战略管理能够帮助企业发现发展机遇，把握市场趋势，提高竞争力，进而实现企业的可持续发展。
只有不断完善和优化管理
的各个环节，才能够推动企业的整体素质提高，从而实现成功的发展。
企业发展战略管理的基本理念
企业发展战略管理的基本理念企业发展战略管理的基本理念企业发展战略管理是指企业在面临市场环境变化和竞争压力时，通过制定和实施战略来实现长期发展目标的过程。
它是企业成功发展的重要手段和保障，对于企业提高竞争力和适应市场变化具有重要意义。
企业发展战略管理的基本理念可以归纳为以下几个方面：1.长远规划：企业发展战略管理要以长远目标为导向，明确企业的使命和愿景，并制定相应的发展战略。
在这个过程中，企业需要对市场需求、竞争对手和自身资源进行充分分析，以确定最适合企业发展的方向和策略。
2.全面分析：企业发展战略管理需要对内外部环境进行全面分析。
内部环境包括企业的资源、能力和组织文化等，外部环境包括政治、经济、社会、技术和法律等方面的因素。
通过对环境的分析，企业可以识别机会和挑战，并作出相应的应对策略。
3.灵活应变：企业发展战略管理要灵活应变，能够随时调整战略以适应市场变化。
市场环境是动态变化的，企业如果不能及时调整战略，就很难在竞争中获得优势。
调整战略不仅要求企业有敏锐的市场洞察力，还要求企业有良好的组织机制和决策机制，以便能够及时做出决策和执行。
4.持续创新：企业发展战略管理要注重持续创新，不断寻找新的发展机会和方式。
创新是企业发展的动力，只有通过不断创新，企业才能适应变化的市场需求和满足客户的需求。
创新可以体现在产品、营销、组织和管理等方面，企业要不断提升自身创新能力，以保持竞争优势。
5.资源整合：企业发展战略管理要注重资源整合，实现资源的最优配置和协同效应。
企业资源是有限的，如何有效地整合和利用资源是企业成功发展的关键。
资源整合包括技术、人力、资金和渠道等方面的资源，通过合理配置和优化利用，企业可以最大程度地发挥资源的价值。
6.风险管理：企业发展战略管理要注重风险管理，识别和管理各种可能的风险。
市场竞争带来的风险包括市场风险、技术风险、人力风险和金融风险等。
企业需要建立健全的风险管理机制，加强对风险的预测和防范，以保护企业的利益和稳定发展。
企业战略管理手册
企业战略管理手册第一章战略管理的基础概念1.1 战略管理的定义战略管理是指企业根据内外部环境的变化，通过制定和实施长期目标和策略，以达到组织使命和愿景的管理过程。
1.2 战略管理的重要性战略管理对企业的发展至关重要，它能够帮助企业把握市场机会，规避风险，提高竞争力，实现可持续发展。
第二章环境分析与战略选择2.1 宏观环境分析宏观环境分析包括对政治、经济、社会文化、技术等方面的研究，以了解对企业发展可能产生影响的外部因素。
2.2 行业竞争环境分析行业竞争环境分析是评估所在行业的竞争格局、竞争对手、市场规模等，以为战略选择提供依据。
2.3 内部环境分析内部环境分析主要包括企业资源、能力、文化、组织结构等方面的评估，以发现企业的优势和劣势。
2.4 战略选择基于环境分析的结果，企业应制定适合的战略，包括市场扩张、产品创新、合作联盟等方面的选择。
第三章战略实施与评估3.1 战略目标设定战略目标是企业在长期发展过程中所要实现的具体结果，包括市场份额、利润增长、品牌影响力等方面。
3.2 组织结构设计组织结构应根据战略目标来设计，以确保企业各部门之间的协调与合作，支持战略的实施。
3.3 绩效评估与调整企业应定期对战略执行情况进行评估，如有需要，及时进行调整和修正，以确保战略的实施效果。
第四章创新与变革管理4.1 创新管理创新是企业保持竞争优势的重要驱动力，企业应建立创新机制，鼓励员工提出创新意见，并将创新融入到战略管理中。
4.2 变革管理变革管理是指在战略实施过程中，引入新的理念、流程或技术，使组织能够适应外部环境的变化。
第五章风险管理与可持续发展5.1 风险识别与评估企业应对潜在的风险进行识别和评估，并采取相应的措施防范和化解风险，以保障企业的稳定发展。
5.2 可持续发展管理可持续发展是企业在实现自身发展的同时，兼顾社会、环境和经济的发展，企业应制定可持续发展战略，并实施相应的管理措施。
结语本手册旨在为企业提供战略管理的基础知识与实践指南，帮助企业正确制定和执行战略，实现长期发展目标。
企业战略管理基础题
企业战略管理基础题1. “战略”一词最早为（）术语 [单选题]A.军事(正确答案)B.经济C.商业D.哲学2.（）是企业宗旨的具体化，是制定企业战略的出发点。
[单选题]A.企业文化B.战略目标(正确答案)C.服务质量D.实施方案3.“做对的事情”是指（） [单选题]A.战略(正确答案)B.战术C.规划D.计划4.迪斯尼公司的“组织娱乐休闲活动”企业宗旨的表述方法是（）： [单选题]A.产品导向B.市场(需求)导向(正确答案)C.目标导向D.A+B+C5.在企业制定长期战略目标是（）的责任 [单选题]A.最高层管理者(正确答案)B.业务职能部门管理者C.主管企业管理的副总经理D.企管科长6.下列不属于紧缩战略的是（） [单选题]A.转向或改组战略B.撤退战略C.清理战略D.多样化战略(正确答案)7.企业宏观环境分析的PEST分析中E是指（） [单选题]A.政治法律环境B.经济环境(正确答案)C.社会文化D.科技环境8.企业战略过程的最后环节是（） [单选题]A.战略策划B.战略制定C.战略实施D.战略控制(正确答案)9.《国民经济行业分类》(GB/T 4754-2011)采用（）级分类方法 [单选题]A.一级B.二级C.三级D.四级(正确答案)10.重点集中战略属于（） [单选题]A.成本领先战略B.差别化战略C.稳定战略D.基本竞争战略(正确答案)11.相对市场占有率＞1.0.市场增长率＞10%的是（） [单选题]A.明星业务(正确答案)B.问题业务C .瘦狗业务D.金牛业务12.制定企业战略的首要工作是（） [单选题]A.环境分析B.利益协调C.确定企业宗旨(正确答案)D.市场调研13.在SWOT分析法中,下列那种组合应选择多种经营型战略（） [单选题]A.SOB.WOC.WTD.ST(正确答案)14.邢台肯德基生产老北京鸡肉卷和典型中餐食品油条的作法是（） [单选题]A.国际化战略B.多国本土化战略(正确答案)C.全球化战略D.跨国战略15.企业发展战略不包括（） [单选题]A.一体化战略B.多样化战略C.内部创业D. 利润战略(正确答案)1.（）是企业宗旨的具体化，是制定企业战略的出发点。
战略管理的基本原则与方法
战略管理的基本原则与方法战略管理是企业经营中极为重要的一个环节，它涉及到企业的长远发展规划、资源配置和竞争优势等问题。
如何有效进行战略管理，是每个企业经营者必须认真思考的问题。
本文将从战略管理的基本原则、战略管理的方法、战略管理的常见误区等几个方面，分别探讨战略管理的相关问题。
一、战略管理的基本原则1.以客户为中心客户是企业的生命线，没有客户的支持，企业就无法生存。
因此，在制定企业战略时，必须以客户为中心，关注客户的需求和感受。
要不断优化产品和服务，提升客户满意度，建立长期稳定的客户关系。
2.以市场为导向市场是企业的重要组成部分，企业必须充分了解市场的变化，适应市场的需求，以市场为导向制定战略。
同时，要关注竞争对手的动态，了解其优势和劣势，制定合理的竞争策略。
3.肯定人才价值人才是企业的重要资源，企业必须重视人才的培养和发展，并激励其发挥最大的价值。
要建立完善的人才管理制度，选拔和培养适合企业发展的人才，建立一支高素质的团队。
4.不断创新创新是企业发展的源动力，企业必须不断创新，在制度、管理、技术和产品等方面寻求突破。
要建立创新机制，鼓励员工提出新点子和建议，促进企业快速发展。
二、战略管理的方法1.明确企业定位企业必须明确自己的市场定位、产品定位和战略定位。
要建立SWOT分析模型，分析企业的优势、劣势、机会和威胁，制定出符合企业实际情况的战略定位。
2.建立管理体系企业要建立完善的管理体系，制定可操作的管理制度和流程，确保企业的各项工作有序、高效运转。
要定期对管理体系进行评估、调整和完善。
3.制定战略计划要将企业战略转化为可执行的战略计划，并将其落实到具体的工作中。
要根据市场需求和竞争对手的情况，制定出符合企业实际的战略计划。
4.建立绩效考核机制要建立科学的绩效考核机制，激励员工发挥最大的潜力，提高企业绩效。
要考核员工的绩效贡献，建立一套完整的绩效考核体系。
三、战略管理的常见误区1.盲目跟风很多企业只是为了跟风而制定战略，缺乏市场和竞争的分析。
战略管理的核心内容
战略管理的核心内容战略管理是企业管理中至关重要的一部分，它涉及到企业长远发展的规划和决策，对企业的成功至关重要。
在战略管理中，有一些核心内容是至关重要的，这些内容决定了企业的战略方向和发展路径。
首先，战略管理的核心内容之一是对外部环境的分析和评估。
企业所处的外部环境是不断变化的，包括市场竞争、政策法规、经济形势等因素都会对企业产生影响。
因此，企业需要对外部环境进行深入分析和评估，了解市场趋势和竞争格局，以便制定相应的战略方针。
其次，战略管理的核心内容还包括对内部资源和能力的评估。
企业内部的资源和能力是企业实施战略的基础，企业需要对自身的资源和能力进行全面评估，了解自身的优势和劣势，找出自身的核心竞争力，从而制定出符合自身实际情况的战略方针。
此外，战略管理的核心内容还包括目标的设定和绩效评估。
企业制定战略的目的是为了实现长期的发展目标，因此，企业需要明确自身的发展目标，并将其转化为具体的行动计划。
同时，企业还需要建立绩效评估体系，对战略实施的效果进行监控和评估，及时调整战略方针，确保实现预期的发展目标。
最后，战略管理的核心内容还包括组织结构和人员配备的优化。
战略的实施需要有一个良好的组织结构和高效的人员配备，只有这样，企业才能有效地执行战略，实现战略目标。
因此，企业需要不断优化组织结构，建立灵活高效的组织机制，同时还需要加强人才培养和引进，确保企业拥有具备执行战略所需的人才队伍。
综上所述，战略管理的核心内容包括对外部环境和内部资源的分析评估，目标的设定和绩效评估，以及组织结构和人员配备的优化。
这些核心内容相互联系、相互影响，共同构成了企业战略管理的基础，对企业的发展起着至关重要的作用。
只有在这些核心内容的基础上，企业才能制定出符合自身实际情况的战略方针，有效应对市场竞争，实现长期的可持续发展。
试述企业战略管理的过程。
试述企业战略管理的过程。
企业战略管理的过程可以分为以下几个步骤：战略分析、战略制定、战略实施和战略评估。
第一步，战略分析。
战略分析是企业战略管理的基础，其目的是了解企业内外部环境，识别企业的竞争优势和劣势，确定未来发展的机会和挑战。
战略分析主要包括内部环境分析和外部环境分析。
内部环境分析主要关注企业自身的资源、能力和组织结构等方面，以确定企业的核心竞争力。
外部环境分析主要关注行业竞争力、市场需求、政策法规等方面，以确定企业所处的市场位置和发展机会。
第二步，战略制定。
在战略分析的基础上，企业需要确定适合自身发展的战略方向和目标。
战略制定涉及到资源配置、市场定位、产品策略等方面。
企业需要根据自身的竞争优势和市场需求，制定明确的战略目标，并确定相应的战略实施计划。
第三步，战略实施。
战略实施是将战略转化为行动的过程。
在战略实施阶段，企业需要确定具体的行动计划，并将其落实到各个部门和个人。
这包括资源配置、组织架构调整、人员培训等方面。
战略实施需要明确责任和权利，确保各项行动能够顺利进行。
第四步，战略评估。
战略评估是对战略实施情况的监控和评价。
在战略实施过程中，企业需要对战略目标的达成情况进行定期评估，并根据评估结果进行调整和优化。
战略评估可以通过定期的绩效评估、市场反馈和竞争对手分析等方式进行。
企业战略管理的过程是一个循环往复的过程，需要不断地进行战略分析、战略制定、战略实施和战略评估。
战略管理的目的是为了使企业能够在激烈的市场竞争中获取竞争优势，实现可持续发展。
只有通过科学的战略管理，企业才能适应市场变化、应对竞争挑战，保持竞争力。
同时，企业还需要不断创新和改进战略管理的方法和工具，以适应不断变化的市场环境。
战略管理基础知识
什么是企业战略？从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。
如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position），而从企业层次来看。
战略则表现为一种观念（Perspective）。
此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（Ploy）。
这是关于企业战略比较全面的看法，即著名的5P模型（Mintzberg，et 1998）。
什么是战略管理？战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定／形成（Strategy Formulation／formation）与战略实施（Strategy Implementation）两个部分。
战略管理定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
其特点是：指导企业全部活动的是企业战略，全部管理活动的重点是制定战略和实施战略。
而制定战略和实施战略的关键都在于对企业外部环境的变化进行分析，对企业的内部条件和素质进行审核，并以此为前提确定企业的战略目标，使三者之间达成动态平衡。
战略管理的任务，就在于通过战略制定、战略实施和日常管理，在保持这种动态平衡的条件下，实现企业的战略目标。
第一，战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理；第二，战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。
它是需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理的过程，是不间断的管理。
战略管理具有如下特点：1.战略管理具有全局性企业的战略管理是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。
它所管理的是企业的总体活动，所追求的是企业的总体效果。
论企业战略管理的制度基础观
论企业战略管理的制度基础观本文先是介绍了用制度理论来解释企业战略管理的过程，接着讨论了在战略研究领域内有重大影响的组织社会学制度理论，并综述了三个重要的研究主题，即制度的三个维度、同构化、合法性。
然后通过对相关文献的分析，总结了组织社会学制度理论的主要研究方法，最后提出了未来的研究方向。
关键词：战略管理制度理论同构合法性问题提出对于企业战略研究者来说，对制度的关注由来已久。
企业是经济交易的主体，因此其战略选择和战略实施不可避免地受到所处的外部制度环境影响。
随着20世纪80年代新制度主义思潮的兴起，企业战略学者开始越来越多地注意制度因素在企业制定和实施战略中所扮演的角色。
新制度经济学理论率先进入企业战略研究领域，而且迅速成为主流理论。
其中，以交易成本经济学（Transaction Cost Economics）的影响最大。
根据新制度经济学理论，制度被视为资源配置的体系（Williamson，1975，1985）。
这种资源配置的体系可以分为市场机制和企业组织两种制度形式。
不同制度对资源配置的成本也不同，一种制度替代另外一种制度的分界点在于交易成本相等。
当某种制度（如市场）的交易成本低于另外一种制度（如市场）的时候，效率高的交易制度（市场）会取代效率低的制度（企业）。
新制度经济学对企业战略的研究影响深远。
例如，交易成本经济学对“制造”还是“购买”（Make or Buy）的战略选择的深刻指导意义。
著名新制度经济学家Williamson的著作中对诸如垂直整合（Vertical Integration）、多元化（Diversification）以及多事业部组织结构（Multidivisional Structure）等重大企业战略问题都有精辟的分析。
如今，交易成本经济学仍然是企业战略理论的主要支柱之一（Wright，Filatotchev，Hoskisson & Peng，2005）。
而系统地建立“以制度为基础”的企业战略理论始于彭维刚（M.W.Peng），1997年，Peng在AMR杂志上与Heath合作建立了转型经济体制内企业增长战略的理论分析框架（Peng & Heath，1997）。
浅谈企业战略管理理论基础及相关文献综述
浅谈企业战略管理理论基础及相关文献综述摘要：近些年来，我国经济在多元化、国际化、一体化发展的背景下蒸蒸日上，各行各业的发展规模也越来越大，并一直趋于稳步发展状态，然而，随着技术的不断发展，人工智能进入产业链各层，全产业链在深度融合互联网技术的基础上不断发展，形成了线上线下相互结合的销售模式，一时间中国O2O市场呈现出一种蓬勃发展的态势，O2O行业也呈现出一片良好发展前景。
如今，电商模式发展已经成熟稳定，互联网O2O 模式无论是现在还是未来很长一段时间都会以最快的速度发展，并占领市场最高份额。
关键词：企业；战略管理；文献一、理论基础（一）战略管理理论上世纪60年代初，美国管理学家钱德勒率先提出了结构追随战略的观点，详细分析了企业发展中公司组织、市场环境与发展战略之间的关系，认为企业要主动适应市场环境、满足市场需求，设置相应的组织架构来适应发展战略，并根据战略实施的变化而及时调整完善。
可见，战略管理是一个动态的过程。
该理论的特点是：由发展战略来具体指导企业在市场中生存发展的各项活动，其关键是企业要对内外部所处环境有全面而清晰的分析认识，审视相关条件，确定明确的战略目标，使各项因素之间能够达到动态下的平衡。
企业战略，通常可分为三个层次，自上而下依次为公司级、业务级和职能级，每个上一层级均为下一层级指导思路方向，而每个下一层级又为上一层级提供具体的支持，相互之间影响促进，形成一个完整的有机系统。
其中，公司层战略，是企业内最高层次的整体性战略，是解决公司开展何种业务、业务方向、业务地位等问题的战略指导，决定了公司的发展方向，是业务层级战略的制定依据。
业务层战略，是企业在市场竞争中的竞争战略，是解决企业在公司层战略下如何开展业务参与市场竞争问题的指导，具体要明确竞争优势、业务类型、产品或服务类型、竞争领域、盈利模式等内容。
职能层战略，是支持企业内公司层战略和业务层战略的底层战略，是具体实施战略的基石，是解决公司内部各个部门如何开展业务、相互配合、互为作用这一问题的指导，通常包括有人力资源、财务、技术研发、经营销售等战略。
企业战略管理第四版杨锡怀
企业战略管理第四版杨锡怀企业战略管理是指企业在竞争激烈的市场环境下，通过制定和实施战略，达到长期竞争优势的管理活动。
在杨锡怀教授的著作《企业战略管理第四版》中，他详细介绍了企业战略管理的理论基础、方法与实践，并提供了广泛的案例分析，帮助读者理解和应用战略管理的知识。
一、理论基础企业战略管理的理论基础主要源于战略管理学科的发展和相关学科的理论支撑。
杨锡怀在《企业战略管理第四版》中系统阐述了企业战略管理的基本概念和原理，解析了外部环境、内部资源和竞争力对战略制定的影响，以及战略选择和实施的关键要素。
通过深入剖析战略管理的核心理论，读者能够建立起对企业战略管理的全面认识和理解。
二、战略制定与分析战略制定是企业战略管理的重要环节之一。
杨锡怀在书中细致地介绍了战略制定的过程和方法。
首先，他强调了对外部环境的准确分析，包括市场趋势、新兴竞争对手、法律法规等因素的考虑。
其次，他阐述了内部资源和能力的评估，包括组织结构、人力资源、技术能力等方面的分析。
最后，他提供了多种战略框架和工具，帮助读者进行战略选择和优化。
三、战略实施与控制战略实施是将制定好的战略付诸行动的过程，而战略控制则是确保战略实施的有效性和符合预期目标的监督与调整。
杨锡怀在《企业战略管理第四版》中详细介绍了战略实施和控制的关键要素和方法。
他特别注重组织设计和绩效管理在战略实施中的作用，以及适应性战略控制的重要性。
通过深入学习这些内容，读者能够更好地应对战略实施中的挑战，并提高整体绩效水平。
四、案例分析与实践为了帮助读者更好地理解和应用战略管理的知识，杨锡怀在书中提供了大量的实际案例分析。
这些案例涉及不同行业和企业规模的案例，涵盖了战略制定、实施和控制的各个方面。
通过深入分析这些案例，读者能够将理论知识与实践经验相结合，提升自己的战略管理能力。
综上所述，《企业战略管理第四版》是一本系统且实用的企业战略管理著作，其内容涵盖了理论基础、战略制定与分析、战略实施与控制以及案例分析与实践等方面。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
论文请结合医疗卫生领域现状，收集相关资料，并认真阅读以下材料，运用所学战略管理理论及方法分析深圳迈瑞公司的发展战略势态（是什么，应该是什么，为什么）？发展战略途径（是什么，应该是什么，为什么）？及实现手段（是什么，应该是什么，为什么）？要求：（1）围绕以上（发展战略势态、发展战略途径及实现手段）问题展开论述，子数不少于2000字。
（2）论点符合理论与实际，有科学明确的结论。
论据能紧紧围绕主题，选择的材料详实、典型、充分，论点与论据能相互结合、统一。
（3）分析考虑问题全面，推理严密，数据准确可靠，分析准确。
（4）表达层次分明，语言流畅，数字、图表、计量单位等用法规范。
阅读材料材料1：深圳迈瑞公司相关情况请访问该公司网站（/cn/homepage/index.html）材料2：闯入者迈瑞下一个华为?2008-04-07 20:59:13 来源: 环球企业家这家异军突起的中国最大医疗设备制造商有着超群的低成本控制力，也有着更为激进的考试试卷考试课程：行政班：学生姓名：国际化野心。
它能成为这一领域的华为吗？几十个晚上的挑灯夜战，无数次的越洋电话会议，4次往返美国，7家中介机构包围中的唇枪舌剑，2个多月的拉锯谈判……所有这一切的努力现在看起来都是值得的：3月11日，迈瑞医疗国际有限公司宣布以2.02亿美元收购美国公司Datascope旗下的监护业务部门，包括一支有80多名研发人员的技术团队和相关知识产权，以及美国300床以下中小医院监护市场的50%份额，由此获得了在美国市场继续扩张的桥头堡，在全球监护仪市场占有比例将上升到10％左右，并成为全球第三大监护设备制造商。
“在美国自我投入、全部铺开做的方式现在已经不能发挥优势，我们要用迈瑞的模式运转并整合Datascope的监护业务。
”迈瑞董事长兼联席CEO徐航告诉《环球企业家》，“我们的战略绝对不是把人裁掉把实验室搬回中国，那是太初级的国际化做法了。
”在长期被通用电气、西门子和飞利浦等跨国公司垄断的医疗设备市场，迈瑞是一个罕见的来自新兴国家市场的挑战者。
这家成立于1991年的公司依靠锲而不舍地低成本研发，以及在中国缓慢变革的医疗体系里的游击战术，如今已成长为中国最大的医疗器械制造商。
去年，迈瑞的净年收入达22.3亿元人民币，6年复合增长率达49%。
分析师相信，中国正在进行的医疗体系改革将使迈瑞长期受益：政府加大了建设农村诊所、城市社区医院以及更新医疗设备的力度，这将使主攻中低端市场的迈瑞在激增的招标采购项目中处于有利地位，而国际厂商通常只能蜗居高端。
预计到2010年，中国医疗设备市场将超过120亿美元，是2005年的10倍。
“这应能给国内医疗设备生产商创造黄金机遇。
”瑞士信贷驻香港分析师杜劲松说。
今年1月3日，他把已于2006年9月在纽约证券交易所上市的迈瑞的12个月目标价从42美元上调至46美元，并对该股给出了“强于大盘”的评级。
但是，就目前而言，中国医疗设备市场只占全球的5%－6%，而美国市场规模则达到了45%－50%的比重，这使得迈瑞很早就开始希望在美国和欧洲这样的发达市场有所作为。
现在，其一半的收入已来自海外，欧美两地市场为该公司贡献了25%的销售额。
波士顿咨询公司亚太区董事长黄培杰回忆起2006年时的一幕说：“他们的展区在芝加哥医疗设备展上都快被挤爆了。
”就在迈瑞收购成功前1个多月，无锡药明康德公司以1.51亿美元的出价刚刚收购了另一家美国生物制药和医疗器械服务供应商AppTec（详情请登录参见2008年3月上《推动中国商业国际化25人之李革》一文）。
类似这样的并购行动也暗示着，在此前黯淡无光的中国医疗和制药领域，一批新兴企业已经初具实力，正试图跻身于国际舞台的中央。
买下对手迈瑞收购Datascope监护业务一案的特别之处在于，在某种程度上它描绘了中国企业在全球崛起的轨迹：两家本为合作伙伴，继而迈瑞被Datascope视为需要提防的竞争对手，最终则演化为一场中国企业的跨国并购。
早在五六年前，迈瑞因承担Datascope部分产品的技术生产外包而与之结为紧密的合作伙伴。
但逐渐地，随着迈瑞规模和实力的增强，Datascope开始意识到迈瑞正在成长为一个越来越强的竞争者遂放弃与之合作。
作为一家历史悠久的医疗监护设备公司，Datascope于1964年成立，已经年近80岁的总裁劳伦斯·萨伯（Lawrence Saper）亲眼见证了这个行业的公司遭受倒闭、并购的命运。
这一行业的并购风潮从1970年代开始，在近几年更是越演考试试卷考试课程：行政班：学生姓名：越烈，包括惠普、美联（Mennen Medical）等的医疗设备业务都已归于新的所有者名下。
一家名叫桑波恩（Sanborn）的公司还被卖了三次：惠普和安捷伦科技先后拥有，最终被飞利浦收购。
飞利浦去年底还收购了从事医疗报警系统软件开发的美国公司Emergin，在全球监护仪市场占到38%,通用电气也通过并购抢占了26％的份额。
靠做监护仪起家的萨伯依靠产品创新、产品整合以及投资兼容性，苦心经营下监护仪这块业务。
一开始，他并不愿意出售这块业务，然而迫于股东要求盈利的压力，左寻右觅也没能找到比迈瑞更为合适的合作伙伴，才决定出售。
另一家印度公司本来也是竞购者，但这家印度公司也是迈瑞在印度的代理商，在实力和资本上都无法超越迈瑞。
最终，两个熟稔多年的竞争对手坐到了谈判桌前。
起初，劳伦斯·萨伯对迈瑞的收购诚意存有疑惑，尺度把握得很谨慎，面对一系列涉及技术和成本的问题，他告诉迈瑞：“你想吃一桌好菜就吃好了，就不要问是怎么做出来的了，现在还不是时机问谁是厨师的时候。
”而即将被出售的监护业务部门的经理人们也开始担心自己的命运，曾经私下问迈瑞：并购以后，你们会裁员吗？并购，裁人，这显然不是迈瑞的收购目的。
“并购最重要的就是购进人才，要让他们变成迈瑞的国际化人才。
”徐航说。
在打消了对方的顾虑后，接下来谈判就顺利许多，调查所需的准确数据资料，Datascope都乐于提供。
双方的谈判阵容堪称豪华：迈瑞聘请了瑞银集团（UBS）为财务顾问，毕马威负责审计，美迈斯利律师事务所（O’Melveny’s）担当法律顾问，人力资源部分则由美世咨询（Mercer）提供服务。
Datascope也聘请了财务顾问雷曼兄弟和另外一家律师事务所。
“那是一场复杂的九方会谈。
”迈瑞常务副总裁成明和回忆说。
交易很快达成，如果除去春节假期，整个谈判过程仅历时2个多月。
在庆祝仪式上，徐航对Datascope的40多位高管说：非常遗憾，如果当年你们同意把研发继续外包给迈瑞进行合作，今天可能就不需要选择出售。
不过现在不晚，我们已经是一家人了。
此次并购让迈瑞收获巨大：Datascope的生命信息监护仪基本业务（2007年销售额为1.613亿美元，相当于迈瑞的一半），位于美国新泽西州的工厂，许可使用到2015年的Datascope产品商标权，监护产品研发团队，营销网络，相关知识产权以及位于荷兰的物流仓库。
同时，迈瑞的B超等影像产品也可以通过Datascope的销售平台进行交叉销售，使迈瑞系列产品能够更快速有效地进入欧美市场。
而其440名员工则将基本保留，现任监护业务部与技术服务部总裁戴夫·吉普森（David Gibson）将继续担任迈瑞的Datascope监护业务总裁。
“并购就是把单个的招兵买马变成了有机地整体购买。
”徐航说。
徐航希望，Datascope继续发挥在全美直销渠道、售后服务以及在美国医疗数字联网（Health care IT）等方面的优势，补足迈瑞在医疗IT网络方面的不足。
另外，Datascope 在美国最成功的市场集中于中小医院，这也符合迈瑞一贯的主攻市场定位。
而对迈瑞来说，它最能够发挥所长的是，帮助Datascope进行成本控制。
Datascope业务发展缓慢的关键原因就是，尽管拥有创新的能力，但受规模和人员成本所限，很多环节需要外包，而这一点，迈瑞正可与之形成互补。
低价杀手徐航、成明和和总裁李西廷被称为迈瑞的“三剑客”。
1991年，三人从中国最早的医疗考试试卷考试课程：行政班：学生姓名：器械制造商深圳安科离职，成立迈瑞。
和很多初创企业一样，一开始迈瑞也面临资金紧张、人员不足等困难。
第一次到北京参加展会，迈瑞只租得起半个展台，几个人身兼销售业务员、技术工程师等多个角色。
当拿到第一笔订单的时候，几个人激动得签字时手抖个不停，撕掉了三次才签好合同。
一次，为了争取一位内蒙古的客户，徐航不得不花了几个小时对成明和进行“速成”培训，就把他送到火车站，但碰到车票紧张的难题，连高价黄牛票都买不到。
几经周折，成明和才上了火车，终于拿回了迈瑞的第一笔销售收入：2万元。
徐航是超声技术背景出身，但他却认为超声诊断设备投资大、回报周期长，于是决定从相对投入少、市场需求量又大的病人监护设备入手。
当时整个行业的现状是，研发创新基础差，几乎没有国家企业大规模的投入，清一色被国外企业垄断。
国际厂商的售价是每台10万元左右，迈瑞将低成本做到极致，以4万元打入市场，迅速在价格敏感的中小型医院市场打开局面。
这一“农村包围城市”的战略让迈瑞在初期获得了成长机会：从乡镇、农村医院开始做起，以高性价比吸引客户，这也有效避免了与国际品牌在大城市中的高档医院市场的正面作战。
目前迈瑞在国内建立了800人的销售队伍，在河南、四川等内陆市场占据优势，其两条产品线在国内市场占有率分别达到了45%和37%。
在国内市场的征战给了迈瑞检验产品竞争力的时间窗。
中国医疗设备应用环境的一大挑战是：电源不稳定。
电压过低或者过高，常常造成精密的医疗仪器启动死机或者被烧坏的问题，国际大品牌依照本国标准制造，都忽略了这个细节。
而迈瑞通过自身深入的本土销售网络，获得这种反馈，在早期的研发中就进行了改进，仅仅是电源电路上添加一个电阻类似的小改动设计，在成本上并没有多少投入，就使电源负荷的冗余量能够适应更大的范围。
在低价之外，这几乎成了早期迈瑞营销的另一大利器。
2002年，迈瑞开始将目光投向国际市场。
当时西方发达国家医疗福利的经费压力增加，在保证不影响服务效果的情况下，寻求性价比更好的产品成为了迈瑞的机会。
迈瑞开始到海外参加展会。
在德国的一次展会上，一家英国医疗产品代理商Ultra medic对迈瑞的产品产生了兴趣，但对其质量半信半疑。
迈瑞就邀请他到深圳来考察，结果它迅速成为迈瑞在英国的第一家代理商。
现在，迈瑞的产品已经进入像伦敦皇家医院这样的高端客户。
为了争取海外代理商的合作，迈瑞的方法是，向经销商主动提供质优价廉的配件，以此提高经销商的利润空间，与跨国公司靠高价销售配件继续牟利的做法相比，这一举动迅速赢得了经销商的好感。
一些国际品牌的配件售价，往往是迈瑞的5到10倍。