G第7章_领导效能
领导效能的提高
论领导效能的提高领导效能，是指领导者在实施领导过程中的行为能力、工作状态和工作结果，即实现领导目标的领导能力和所获得的领导效率与领导效益的系统综合。
根据管理学理论，领导效能包括三方面的因素：领导能力、领导效率和领导效益；主要由包含四个方面的内容：决策效能、用人效能、办事效能和时间效能。
而国外学者对效能也提出了一个公式，即效能=目标×效率。
因此，要提高领导效能，在假定目标正确的前提下，我们可以从提高效率入手。
第一，提高领导自身的能力素质。
提高领导自身的能力素质是提高领导效能的基础。
大量的事实证明，领导自身的能力素质高低影响着领导效能的发挥程度，自身具有较高能力水平的领导，其领导效能往往高于其他人。
要提高领导自身的能力素质，除了其本身的学识水平以外，还应该注重以下几种能力的提高：其一，认识能力。
领导的认识能力是领导职能发挥的前提与基础，只有在认清情况的基础上，才能够对事情发展的局势有一个清晰准确的认识，才能做出正确的决策。
因此，提高领导的认识能力是提高自身能力素质的重要方面。
其二，协调组织能力。
协调组织能力是使领导活动有效和高效的重要保证。
具备较强的协调组织能力，能够促使其协调下面各个部门之间的利益关系，有效促使他们为了组织的共同目标而达成最优的结构。
其三，决策能力。
决策能力是领导活动最重要的一环，也是领导者能力素质的高低的直接反映。
具备高超决策能力的领导者，能够在较短时间内在各种方案中做出最适合和效益最大化的的决策。
第二，优化领导系统的结构。
系统的结构决定系统功能的发挥，最优结构能够促使功能的最大发挥。
因此，优化领导系统的结构是提升领导效率的有效途径，是提高领导效能的重要手段。
领导系统结构的优化，包括三个方面的关系。
其一，领导层内部结构的优化。
领导班子的结构要合理，要保证年龄梯次合理、知识结构合理、能力素质互补、道德品质优秀、性格气质协调包容等特质。
只有合理的领导层次，才能促进领导效率的提高。
行政组织学第七章
谢谢大家第七章 行政组织中的导• 第一节 领导及其权力基础 • 一、领导的含义与特点 • （一）领导的含义 • （二）行政组织领导的特点 • 二、行政组织领导的基本职能 • 第一、决策职能 • 第二、组织职能 • 第三、用人职能 • 第四、协调职能 • 第五、监督职能 • 第六、教育职能
• 三、领导的权力基础 • （一）领导影响力的作用 • （二）领导影响力的构成要素 • 第二节 领导有效性理论 • 一、领导素质理论 • 二、领导行为理论 • （一）领导作风类型理论 • （二）领导行为四分图 • （三）管理方格轮 • （四）领导行为连续带理论
• 三、领导权变理论 • （一）费得勒模型 • （二）领导生命周期理论 • 四、领导理论的发展 • （一）超凡领导理论 • （二）领导交易理论
• 第三节 领导力的提升 • （一）领导素养的主要内容 • 1、政治素养 • 2、道德素养 • 3、能力素养 • 4、知识素养 • 5、心理素养
• （二）领导素养提高的途径 • 1、教育 • 2、实践锻炼 • 3、修持 • 二、领导者要掌握高超的领导艺术 • （一）领导艺术的特点 • （二）领导艺术的主要内容 • 1、弹钢琴的艺术 • 2、善于用人的艺术 • 3、运用时间艺术
领导效能
领导效能(Leadership Effectiveness)所谓领导效能，是指领导者在实施领导过程中的行为能力、工作状态和工作结果，即实现领导目标的领导能力和所获得的领导效率与领导效益的系统综合。
它包括三个要素：第一，领导能力。
第二，领导效率。
领导效率是指已经实现的领导任务（或目标）与时间之比，即完成一定数量和质量的领导任务（或目标）的速度。
第三，领导效益。
领导效益是指领导活动的最终结果，即领导活动投入与领导活动结果之比。
它包括经济效益、政治效益、文化效益、人才效益以及社会效益等，是个综合性的指标。
当然，衡量领导效能的最重要的指标就是实现目标的程度。
[编辑]领导效能作为一个复杂的、广泛的综合性体系，其特点主要表现在以下几个方面：第一，综合性。
领导效能的高低优劣取决于多种因素：首先包括领导者的自身因素；其次包括领导群体的因素；再次包括被领导者的自身因素；最后包括领导活动得以进行的客观环境因素。
第二，社会性。
一方面，领导活动作为一种有组织的社会活动，是社会活动的有机组成部分，这就使领导效能不可避免地受到各种社会因素的影响与制约；另一方面，领导活动作为一种有目的的社会活动，其最终目标是为促进整体社会的发展服务。
第三，历史继承性。
领导效能所反映和体现的，总是在某一特定的时间和空间里，某一个领导者或领导群体率领被领导者，在一定的环境与条件下改造客观世界所取得的工作成果与所释放的领导能力。
然而，这些成绩的取得，无不是建立在前人或前任已进行的工作或已创造的条件的基础之上，同时现任领导者或领导群体在某一特定的时间和空间里所取得的，又会为后来者创造条件，提供契机。
第四，主观与客观统一性。
总体来说，领导活动必须首先在一定的自然与社会环境中进行，因而，领导效能的取得必然受到所处客观环境的影响与制约。
同时，人具有改变客观世界的主观能动性，在一定的时期和一定的条件下，在认识并掌握客观世界规律的前提下，人是可以利用并进一步改造客观环境因素的。
领导效能
3．专家评估法。专家评估法实际上就是由那些具 有领导专业知识和测评专业知识的人对领导者进 行测评。首先，测评者掌握了领导知识，可以超 越普通人对领导活动规律的认识，用“内行”的 眼光来看待被测评的领导者。其次，测评者由于 没有直接参加被测评领导者的领导活动，因此能 够摆脱利害关系的纠葛，站在公正的立场上评价 被测评者。再次，测评者拥有测评专业知识和经 验，是测评专家，因此能够保证在进行测评时， 从科学的角度出发，运用专家方法测评领导者。
领导效能的各要素是相互联系、相互制约、 相互促进的关系。领导目标是实现领导效 能的出发点和归宿；领导效率是衡量实现 领导目标的数量描述．它是以数量来分析 领导效能的手段；领导效果是领导活动实 际成绩的直接反映，是高效或低效、无效 领导的显著标志；领导效益是领导活动的 最终结果，是领导效能最本质的内容。
二、领导效能考评的原则
(一)全面系统原则 \
(二)客观公正原则
(三)民主公开原则
(四)定性与定量统一原则
ห้องสมุดไป่ตู้
(二)领导效能考评的方法 1．目标考评法。目标考评法，是根据领导责任目标进行 考评，包括实施目标的进度、措施及其实现的程度。要使 目标可考评，首先应该规定一系列数量指标，使之能够计 量和运算。对那些不宜用数量表示的目标，可以揭示它的 质的规定性。尽管许多目标不宜或无法用数量表示，但大 多数质量是可以考评的。另外可以通过详细阐明目标的质 量、特征、完成日期和途径来提高其可考评程度。目标考 评法的基本内容是以预定目标为尺度，测量目标实现情况， 通过比较两者间的差距，对领导者作出一定的评价。具体 包含两方面的内容，其一是领导目标的正确性。其二是领 导目标的实现程度，即领导活动所取得的实际效果。
领导力与组织效能
领导力与组织效能领导力和组织效能是组织管理中两个关键的要素。
良好的领导力可以激发员工的潜力，提高组织的绩效和效率。
本文将探讨领导力与组织效能之间的关系，并分析如何培养和发展有效的领导力。
一、领导力对组织效能的重要性领导力对组织效能起着至关重要的作用。
优秀的领导者具备激励团队、解决问题和管理冲突的能力。
他们能够制定明确的目标和策略，并有效地将其传达给团队成员。
通过明确的指导和积极的激励，领导者能够激发员工的积极性和创造力，提高工作的质量和效率。
另外，领导者还能够建立一个积极的工作氛围，推动团队成员之间的合作与沟通。
通过鼓励团队成员相互支持和协作，领导者能够促进团队的角色清晰度和工作流程的顺畅性，从而提高组织的整体效能。
二、如何培养和发展有效的领导力1. 建立明确的愿景和目标一个好的领导者应该具备远见和洞察力，能够为组织设定明确的愿景和目标。
通过明确的愿景，领导者能够激励团队成员，并指导他们在实现组织目标的道路上努力前进。
2. 发展沟通和影响力技巧领导者需要具备良好的沟通和影响力技巧。
他们应该能够清晰地传达信息，并影响他人的思考和行动。
通过有效的沟通和影响力，领导者能够获得团队成员的支持和配合，进而提高组织的整体效能。
3. 培养团队合作和管理能力领导者需要具备团队合作和管理的能力。
他们应该能够建立良好的人际关系，促进团队成员之间的合作与沟通。
同时，领导者还需要有效地分配和管理资源，确保团队工作的顺利进行。
4. 学习和不断提升领导者应该保持学习的态度，并不断提升自身的领导力。
他们可以通过阅读专业书籍、参加培训课程和与其他领导者交流等方式来不断学习和积累经验。
持续的学习能够帮助领导者更好地应对复杂和多变的组织环境，提高领导力的有效性。
通过培养和发展有效的领导力，组织可以提高工作的效率和品质，增强员工的满意度和士气，从而达到更好的组织效能。
结论领导力和组织效能密不可分，良好的领导力有助于提高组织的整体效能。
组织行为学__领导行为
3 改变职位权力 增加环境的有利性： ● 改进与下属的人际关系 ● 履行组织的全部权力 ● 成为一个工作上的专家 ● 收集信息 ● 要求增加权威性 减少环境的有利性：
让团队成员参与决策 分散信息 下放责任
高LPC――面向关系 低LPC――面向生产 那些处于这两个范围中间的人被称为社会
自立主义者;他们倾向于较少关心他人的评 价 他们既具有任务驱动型的某些特征;也具 有关系驱动型的某些特征
领导情境的划分
1上下级关系领导者和员工 2任务结构结构或非结构化 3职位权力
情境与领导的匹配
当面对非常有利和不利的情境时; 任务取向的领导者干得更好;而 关系取向的领导者则在中等有利 的情境;即Ⅳ Ⅴ Ⅵ型的情境中干 得更好
激励
控制
● 领导重在影响和引导;
管理重在控制和协作；
● 领导和管理都需要决策;但
管理主要是常规决策;而领
导更多是非常规决策
领导理论大体可分为三大类： 素质特质论 行为论 环境论
●素质论认为：能否成为一个领导者;很大程度 上取决于是否具备领导者的素质
●行为论认为：领导者最重要的方面不在于领导 者的个人素质;而是在各种不同的环境下领导者 做些什么;有效的领导者以他们不同的行为区别 于其他领导者
领导特质的6大方面
生理特征和背景 智力 情感和情绪 驱动力 价值与道德 领导技能
❖美日企业对领导者的素质要求
日本
使命感 决策思维能力 责任感 规划能力 依赖性 判断能力 积极性 创造能力 忠诚性 洞察能力 进取心 劝说能力 忍耐性 对人理解能力 公平性 解决问题能力 热情 培养下级能力 勇气 调动积极性能力
第七章 公共组织中的领导
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通路目标理论 需要考虑的情境如下： 1、部属特性 能力；控制所在；需要和动机；
2、环境特性：
部属的工作；工作团体所处阶段；
3、组织因素：
政策规则对下属的约束程度；高压或紧急情 况；高度稳定的情境；
2014-提出 (之前领导理论的缺陷) 2 转换型领导的意义 领导不再只是一种管理的技术,而是一种 哲学 观念的实践. 魅力领导理论和交易领导理论 3转换型领导的构成要素 ◇个别的关怀 ◇动机的启发与精神感召 ◇才智的激发 ◇相互的影响关系 4转换型领导者的特质 ☆创造前瞻愿景 ☆启发自觉意识 ☆了解人性需求 ☆鼓舞学习动机 ☆树立个人价值 ☆乐于工作
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权变领导理论
1 情境因素说----艾凡雪维奇 ※管理者的特性 人格特质；需要与动机；过去经验与强化 ※部属特性 同上 ※团体因素 团体发展； 团体结构；团体工作 ※组织因素 权力基础；规则与政策；专业主义；时间
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2、 权变领导理论----费德勒
＊职位权力：职位本身所拥有的权力
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☆
奖酬权
含义：是领导者对接受自己影响的另一方有 根据其行为后果对其进行一定程度奖励的权 力。 领导者拥有奖惩权的多寡的影响因素： 1、接受者确信拥有奖惩权的领导具有兑现奖
惩的能力； 2、接受者所期望的奖励与所给予的奖励相符 3、接受影响的持久性取决于领导者是否能随 接受者期望的变动给予不同的奖励； 4、接受者接受影响力大小的程度有奖励的大 小而定；
豪斯观点：领袖具有超凡能力的判别指标 1、追随着深信领导的信仰是正确的 2、两者的信仰相似 3、毫不迟疑的接纳 4、爱戴 5、乐于服从 6、热情投入组织的使命中 7、有崇高的绩效目标 8、深信他们对团体使命的达成有贡献
《社会工作行政实验教程》第七章 领导、沟通与激励
二、社会服务机构中的领导方式
(一)领导方式的分类
(2)按照领导活动组织的方式，可分为命令式、说服式、激励式和示范式四种领导 方式。
第三，产生的途径不同。管理建立在正式的、合法的权力基础之上，其影响力 来自组织体系中的正式职位;而领导则既可能建立在正式的、合法的权力之上，也 可能从一个群体中通过非正式途径产生，其影响力不一定来自正式的职位，也可能 来自个人魅力和能力。
二、社会服务机构中的领导方式
(一)领导方式的分类
(1)按照领导活动的侧重点，可分为任务取向、人员取向和人事并重三种领导方式。
任务取向的领导方式，是指领导者以工作任务为中心，把工作任务完成的数量、质 量以及达成目标的程度，作为衡量员工优劣和组织成败的标准。在这种领导方式中， 领导者只关心工作的进程，而对员工的情绪和需要则关注较少。
人员取向的领导方式，是指领导者以员工的情绪和需要为中心，尊重他们的人格， 注重通过人性化的关怀，发挥员工的主动性和积极性。在这种领导方 式中，领导者尽 可能地满足员工的各种需要，提高待遇，减少干预，营造一个 相互信任、充满温情的 工作环境，以此提高员工的效率，取得最好的工作效果。
根据上述指标及评估标 准进行选择，将各项得 分相加，总分在5~7分的， 表明工作任务结构为松 散型;总分为7~10分的， 则表明工作任务结构为 紧密型。
机构的工作任务结构评估
二、社会服务机构中的领导方式
(二)领导方式的选择
3 职位权力与领导方式的选择
职位权力 (position power)是指领导者的职位所赋予他的正式权力，以及他在 组织内得到的支持程度，具体表现为领导者对下属的实有支配能力。在科层制组织 结构中，一般来说，位置越高拥有的职位权力就越大，能够实际调配的资源越多， 权力越呈强势。当职位权力呈强势的时候，领导者往往倾向于采取任务取向、命令 式、指令型的领导方式;当职位权力呈弱势的时候，领导者往往倾向于采取人员取向、 说服式、参与型的领导方式。
用好工作十法提高领导效能
用好工作十法提高领导效能在现代社会中，领导者的作用不可忽视，他们需要在组织中发挥重要的引领作用。
一个高效能的领导者能够激发团队的潜力，推动组织不断发展。
然而，要成为一名高效能的领导者，并非易事。
在本文中，我们将探讨用好工作十法提高领导效能的方法。
1. 坚持学习领导者要不断学习新知识，跟上时代的发展。
只有不断提升自己的知识和技能，才能更好地应对变化，引领团队走向成功。
2. 建立良好的沟通渠道领导者要善于倾听下属的意见和建议，建立起良好的沟通渠道。
只有充分了解团队成员的想法和需求，才能更好地指导他们，实现团队的共同目标。
3. 设定明确的目标领导者要为团队设定明确的目标和方向，让团队成员知道自己的工作任务和目标是什么。
只有明确的目标才能让团队有所依循，高效地工作。
4. 激发团队成员的潜力领导者要了解团队成员的优势和特长，激发他们的潜力，让每个人都能发挥自己的价值。
只有每个人都能充分发挥自己的潜力，团队才能取得更好的成绩。
5. 善于团队合作领导者要倡导团队合作，让团队成员之间能够相互支持、相互协作。
只有团队成员之间能够和谐相处，才能更好地实现共同的目标。
6. 保持自律领导者要树立良好的榜样，保持自律。
只有自己能够做到准时、高效地完成工作，才能要求团队成员也具备这样的素质。
7. 善于激励团队成员领导者要善于激励团队，让团队成员有动力去追求更好的表现。
只有激励的力量才能激发团队成员的潜能，带领团队取得更好的成绩。
8. 不断反思和改进领导者要不断反思自己的工作表现，找出不足之处，并及时改进。
只有不断完善自己的领导能力，才能更好地带领团队向前发展。
9. 坚持高标准领导者要对团队和自己要求严格，坚持高标准。
只有有严格的要求才能让团队取得更好的成绩，实现更高的目标。
10. 培养团队文化领导者要树立团队文化，让团队成员有共同的价值观和目标。
只有团队文化能够凝聚团队成员的力量，实现更大的共同目标。
通过用好工作十法，领导者能够提高自己的领导效能，引领团队取得更好的成绩。
领导学：第七章
第三节 领导效能考评的原则、方 法和程序
一、领导效能考评的原则
二、领导效能考评的方法和程序
一、领导效能考评的原则
1、领导效能考评的基本原则
2、领导效能考评的一般原则
1、领导效能考评的基本原则
领导效能考评的基本原则就是“实事求 是”，即反映出来的东西与被反映的东 西要基本一致，从而才能给领导活动带 来积极影响。
领导活动的显效能，是指领导活动所获取的、 领导活动的显效能 通过感官能够感受到的现实成果、成效、绩效 等有效成果。领导活动的显效能要通过以下三 方面来认识： 一是领导目标是否实现以及实现的程度； 二是看领导效率、效果和效益； 三是看领导活动的客观影响和客观作用。
领导效能的物质形态，是指领导效能的 领导效能的物质形态 物质成果、物质成效。它主要表现为一 些有形的物质生产、物质财富等方面。
领导效益是指领导者的领导活动作用于被领导 者和客观环境所产生的社会效益，即领导活动 的最终结果。 领导效能的三个要素是密切相联的。领导效率 是实现领导效能的前提和基础；领导效果是领 导活动对象化的直接反映，是通过领导效率所 取得的直接结果，是领导效率向领导效益转化 的中介；领导效益是领导效能的最本质内容。
三、完善领导效能考评的对策或建议
（一）必须确立科学的考评指标体系， 尽快解决“什么是政绩”的问题 （二）加快干部人事制度改革，确立科 学的领导绩效考评主体体系，切实解决 由谁来评价政绩的问题 （三）运用多种方法，强化成本意识， 科学考评领导绩效，着力解决如何考评 政绩的问题
目前社会存在着许多“政绩工程”、 “形象工程”的原因： 1、从客观上看： 一是其它方面的各种指标很难量化，而 经济指标则相对容易； 二是现有的压力型体制和干部管理体制 也在客观上推动了这一现象。
领导职能复习题答案
领导职能复习题答案第七章领导职能参考答案一、单项选择题1、概括地说，领导的本质是一种（ A ）。
A、影响力B、专长力C、惩罚力D、奖赏力2、领导与管理既具有密切的联系，又具有本质的区别，领导的重点是放在（ B ）。
A、把事做正确B、做正确的事C、正确地分析D、正确地执行3、美国俄亥俄州立大学的研究认为：（ A ）型的领导者一般更能使下属达到高绩效和高满意度。
A、高关怀-高定规B、高关怀-低定规C、低关怀-高定规D、低关怀-低定规4、密歇根大学的研究认为，（ A ）的领导者与高的群体生产率和高工作满意度正相关。
A、员工导向型B、生产导向型C、工作导向型D、任务导向型5、根据布莱克和穆顿的管理方格图理论，比较理想的领导方式是（ B ）。
A、型B、型C、型D、型6、菲德勒的权变理论认为：任何领导方式均有可能有效，关键是要与（ D ）相适应。
A、下属特点B、领导者的特点C、任务性质D、环境情境7、领导者要想使自己有影响力，首先要使用的应是（ C ）。
A、职位权力B、惩罚权力C、个人专长权力D、奖赏权8、在一场胜败攸关的与敌交锋中，某炮兵连长亲自充当阻击炮手，英勇无比地发挥了他在前些年炮兵生涯中超群的炮击本领，战胜了敌人。
在庆功会上这位一心等待着褒奖的炮兵连长不曾料想竟得到了撤职的处分。
对这件事的最合理解释是（ C ）。
A、该军领导因不了解炮兵连长的表现而错误地处分了他B、炮兵连长过分邀功自傲，激怒了该军领导C、炮兵连长的英勇战斗行动不符合军事指挥官的职责要求D、炮兵连长没有成功地培养出杰出的炮手9、把权力定位于职工群体的领导模型是（ C ）。
A、放任型B、仁慈式C、民主型D、协商式10、领导来自下级尊敬的权力是（ D ）。
B、奖赏权C、合法权D、专长权二、多项选择题1、领导必须有的要素有哪些（ABC）。
A、领导者必须有下属或者追随者B、领导者必须拥有影响追随者的能力C、领导行为具有明确的目的，并可以通过影响下属来实现组织目标D、领导者应多对工作人员施加影响E、领导者应多关心员工2、要做一位合格的领导者应具备那些潜质（ABCDE）。
电大《行政领导学》网考题答案
影响机构性领导环境的主要因素包括《行政领导学》模拟试题15 一、单项选择题（共 20 道试题，共 20 分。
）1。
在《新管理模式》一书中把领导方式归纳为四种基本模式的作者是( ）。
A 。
西蒙B. 勒温C. 利克特 D 。
卡曼2。
在现代社会中，组织成功的概率与组织和环境之间的一致性程度（ ）。
A. 无关B 。
呈正相关关系C 。
呈负相关关系 D 。
没有直接关系 3. 在专家式领导中,“软专家"是指（ ）。
A. 精通业务和技术的专家B 。
擅长领导与管理的专家C 。
精通软件设计的 D. 公共关系方面的专家 4。
根据组织系统内部各机构的职责权限的性质与范围的不同,可以将领导体制划分为（ ）。
A 。
集权制与分权制B 。
完整制与分离制 C. 层次制与职能制 D. 一长制与委员会制5。
我国领导体制最主要的弊端是（ ）.A 。
组织结构设置不科学B 。
领导法规缺失 C. 领导素质不高 D 。
权力过分集中6. 领导环境发展的第一原则是（ ）。
A. 科学性原则B 。
实践性原则 C. 系统性原则 D 。
超前性原则7. 在领导生态系统中，领导者、被领导者与领导环境之间构成了一种相互依存、相互作用的互动关系，其中领导活动的基本关系是（ ）。
A 。
领导者对被领导者的作用B. 领导者与被领导者间的互动关系C 。
领导者与领导环境之间的互动关系 D. 被领导者与领导环境之间的互动关系 8. ( ）的领导权力是一种法理型的权力。
A. 原始社会B. 转型社会C. 现代社会D. 传统社会9。
封建制领导效能理论注重对( )的研究,具有浓厚的宗教色彩。
A。
领导者个人特质B。
领导者 C. 领导组织D。
领导效益10。
根据领导机关中最高决策者人数的不同，可以将领导体制划分为（）。
A. 集权制与分权制B。
完整制与分离制C。
层次制与职能制 D. 一长制与委员会制11. 首先提出正式群体和非正式群体分类的是( ）。
管理学第七章第二节领导理论
一、领导的特质理论
• 1、基本观点： • 最古老的领导理论观点。关注领导者个人
特性（人格、进取心、领导意愿、正直与 诚实、自信、体质、智慧、专业知识、自 我监控等），并试图确定能够造就伟大管 理者的共同特性。这实质上是对管理者素 质进行的早期研究。
5
2、评价 一是对有效领导者所应具备特质的内容及相 对重要性的认识很不一致甚至相互冲突； 二是认为领导者是先天的,这有片面性； 三是忽视了被领导者及其他情境因素对领导 效能的影响。
19
LPC问卷格式
• 设想一个最不能共事的人，此人是你现在 的同事或是过去的同事。这人不一定是你 最不喜欢的人，而是你认为最难共事的人， 请描述你对这人的印象。
20
LPC问卷格式
• 快乐－8 7 6 5 4 3 2 1－不快乐 • 友善－8 7 6 5 4 3 2 1－不友善 • 拒绝－1 2 3 4 5 6 7 8－接纳 • 有益－8 7 6 5 4 3 2 1－无益 • 不热情-1 2 3 4 5 6 7 8 －热情 • 紧张－ 1 2 3 4 5 6 7 8 －轻松 • 疏远－ 1 2 3 4 5 6 7 8 －亲密 • 冷漠－1 2 3 4 5 6 7 8 －热心
11
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（三）、管理方格论
• 美国管理学家布莱克（Robert R. Blake） 和穆顿（Jane Mouton）于1964 年设计了 一个巧妙的管理方格图，令醒目地表示主 管人员对生产关心程度和对人的关心程度。 坐标与纵坐标分别表示对生产和对人的关 心程度。每个方格就表示“关心产”和 “关心人”这两个基本因素以不同程度相 结合的一个领导方式
• 授权型领导方式（低工作一低关系） 在 这种领导方式下，领导者几乎不提供指导 或支持，通过授权鼓励下属自主做好工作。
第7章_领导_24+16
有学历
有工作经验 有决心
李刚正值年富力强，既有学历，又有工作经验，被认为是接替前任的合适人选。 李刚本人也满心希望领导好财务处一班人。但是，
就职两个多月来
李刚觉得财务处的工作效率下降了
不顺心的事接二连三
小吴，你和小 李负责的最新 成本资料呢？ 我急着用！
故意 让我 着急
处长，真不好 意思，请再给 我们一些时间 ，我们肯定交 给你
处长，我想 请个假，去 火车站接人 ，行吗？
接下来··· 争吵中···
那天刚上班，处里一位年轻的女职员来请事假，说是要去火车站接人。李刚不准假 ，结果引发了一场激烈的争吵。
如此等等，李刚深感苦恼 。
怎么会这 样？怎么 办呢？唉 „„
Байду номын сангаас
（1）作为新上任的领导者，李刚的困窘是如何造成的？
（2）李刚与其前任刘仁的领导方式有何不同？
理 出 点 求 见
经理提 出决策 草案供 讨论修 改
经 理 提 出 问 题 征 求 建 议 再 制 定决策
经理确 定范围 请集体 作出决 策
经理允许 下属在上 级规定的 范围内自 由活动发 动作用
坦南鲍姆和施米特--- 领导行为的连续统一体
4.领导行为四分图理论
关怀维度代表领导者对员工以及领导者与追随者之间的关系，对信任、尊重 和友谊的关注，领导者信任和尊重下级的观念程度。 定规维度代表领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向。
其职务由该公司属下最大的一家针 织厂的财务科长李刚继任 财务处在公司内部居有举足轻重的 地位
原财务处长：刘仁
资深能干
待人随和
善解人意
对下属的要求
互相协作，自主自觉工作
第七章 权变与情境领导 《领导学》PPT课件
任务结构 明确
2
良好
明确
3
良好
不明确
中间状态 4
良好
不明确
5
不良
明确
6
不良
明确
7
不良
不明确
不利8Biblioteka 不良 不明确职位 有效领导 权力 类型 强 任务型 弱 任务型 强 任务型 弱 关系型 强 关系型 弱 不明确 强 不明确 弱 任务型
6
菲德勒权变理论
在环境因素十分有利或十分不利情况 下，任务导向领导更有效。在环境因 素适中时，关系导向领导更有效。
4
菲德勒权变理论
领导情境的分类：高控制、中控制、 低控制。控制越高，情境对领导越有 利。 领导情境的三个因素 领导－员工的关系：高质量关系对领导有 利。 任务结构：高度结构化任务对领导有利。 职位权力：高职位权力对领导有利。
5
菲德勒权变理论
领导类型与情境变量的关系
对领导有 情境
利性
类型
有利
1
领导员 工关系
推动型：领导提出问题，团队决策。
14
弗鲁姆权变决策因素
• (1) 决策的重要性 • (2) 承诺的重要性 • (3) 领导者的专业性 • (4) 承诺的可能性 • (5) 团队的支持 • (6) 与团队目标相关的专业技能 • (7) 团队合作能力
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非重复性任务
不清晰、非重 复性任务
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路径－目标理论
环境因素： 组织成员的个性特点 －－能力、技能、需求、动机 工作环境因素 • 任务结构 • 正式权力系统的本质 •工作团队特征：教育程度、融洽程度。
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路径－目标理论
路径－目标理论对绩效的影响 －－帮助下属明确怎样才能得到奖励和通过提 高奖励的效用来提升员工的满意度，同时提升 他们的工作绩效。
管理学基础领导课件
管理学基础领导
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（三）管理方格理论
布莱克和莫顿在俄亥俄州立大学所提出的管理四分 图理论的基础上，于1964年就企业中的领导行为方式提 出了管理方格理论 （见图）。
图: 管理方格图 管理学基础领导
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布莱克和莫顿在管理方格中列出了五种典型的 领导方式，如表所示。
表:五种典型的领导方式
领导方式
解释
管理学基础领导
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第一节 领导及领导者
一、领导的含义 二、领导者的作用 三、领导者的影响力
管理学基础领导
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一、领导的含义
我们可以把领导概括为下列三层含义（见图）。
图: 领导的含义
管理学基础领导
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领导就是指引和影响个体、群体或组织来 完成所期望目标的各种活动过程。领导的含义 可用一个数学函数公式表示为：
影 响
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（二）非权力性影响力
领导者非权力影响力的构成因素、性质及 产生的心理效应，如表所示。
表:领导者非权力影响力表
因素
性 质 心理效应
品德因素 本质性 敬爱感 自
非 权
才能因素
实践性 敬佩感
然 性
力 知识因素 科学性 信任感 影
性 感情因素 精神性 亲切感 响
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读故事悟管理7-2: 道德与操守
现成功的主管人员一般具有以下能力：
（1）工作效率高；
（2）有主动进取精神，总想不断改进工作；
（3）逻辑思维能力强，善于分析问题；
（4）有概括能力；
（5）有很强的判断能力；
（6）有自信心；
（7）能帮助别人提高工作效率的能力；
（8）能以自己的行为影响别人；
第七章学校领导
1、校长的人格魅力对学校的影响。大卫结合了纪 律和乐趣来管理学校, 最终得到了礼节和尊重。 他知道每个学生和家长的名字, 使用他的培育方法 改变了孩子们的人生。
2、管理渗透到学校的每一个角落，体现 在教育的每一个细节中。 大卫说，早晨, 我经常
悄悄地站在大门口迎接学生的到来。我参与课后俱乐 部并授课, 午餐时间我会去操场运动。做这些事情,有 两个原因——我要知道所有的事情并且建立与学生和 教职工的关系。
“我当数学老师的时候，我教的班级考了 全区第一，这是我最大的成就。”“我的成就 是2004年有了一个女儿。”“我的成就是有 个幸福的家庭。”
校长们最得意的成就也是最平常的生活。 反思、善良、表达力、沟通力、倾听、负责、 热情、适应性强、做事有条理、乐观积极，这 些都是校长们所列出的对成功有帮助的优点。
三、领导的作用
问：你认为领导的作用体现在哪些方面？
（一）指挥作用
领导者有责任指导组织各项活动的开展，帮助人们 认清形势，明确目标和实现目标的途径。
（二）协调作用
组织成员个性、背景不同、外部环境因素的干扰， 思想分歧和行动上的偏差不可避免，因此需要领导 来协调组织成员的关系。
（三）激励作用
人们常常遇到挫折和限制，需要领导引导、鼓励、 诱发下属的事业心、忠诚和献身精神，强化进取动 力。
3、坚持自己的教育理想，并持之以恒。 大卫说: 校长的价值在于为学生和教职工作贡 献, 同时也要实行多种有效策略来确立正确的 学校愿景。 需要努力工作, 成为楷模, 向人们 展示你有准备好来付出一切。副校长与我实行 的是联合管理的方法。
4、注重构建与校内外的良好关系。大卫 说: 学校需要改变,无论大或小，关系是 最重要的。在学校里, 与学生的关系, 学 生之间的关系。在学校外,和家长的关 系, 和董事会的关系, 和社区的关系。大 卫认为良好的关系是学校的核心。
领导效能
领导效能(Leadership Effectiveness)什么是领导效能所谓领导效能，是指领导者在实施领导过程中的行为能力、工作状态和工作结果，即实现领导目标的领导能力和所获得的领导效率与领导效益的系统综合。
它包括三个要素：第一，领导能力。
第二，领导效率。
领导效率是指已经实现的领导任务（或目标）与时间之比，即完成一定数量和质量的领导任务（或目标）的速度。
第三，领导效益。
领导效益是指领导活动的最终结果，即领导活动投入与领导活动结果之比。
它包括经济效益、政治效益、文化效益、人才效益以及社会效益等，是个综合性的指标。
当然，衡量领导效能的最重要的指标就是实现目标的程度。
领导效能的内容领导效能是一个综合指标，包括许多不同具体的内容。
从一般的意义考察，主要包括以下几方面：1、决策效能决策是领导的首要职能。
决策的正确与否，决定领导活动和组织中全体人员活动的目标方向是否正确。
所谓决策效能，是指决策对一个组织领导效率、直接效果以及社会环境所产生的作用或影响。
一项高效率的决策，不仅能导致领导活动和组织和各项工作的高效率，更重要是还会对社会产生积极的影响。
2、用人效能用人效能是指领导活动中对人的选配和使用所产生的效能。
领导活动是需要依靠各级人员的活动实现的。
能否选择适当的人员从事适当工作，并使各类人员合理配置、组合，能否充分调动各类人员的积极性和创造性，不仅关系到组织目标的实现速度和效果，而且直接影响到该组织的社会存在价值，关系到领导活动的成败。
如果某个组织用人是低效能，这个组织的领导活动及全部活动必然也是低效能的。
3、办事效能领导者的职能活动，主要表现为进行组织指挥、协调激励等具体处理和解决问题的工作，即办理各种领导事务。
如果领导者作风拖拉懒散，办事效率低、失误率高，这个组织的运转必然是低效率的，效果差。
因此，办事效能是领导效能其中重要的内容。
办事效能，就是领导者处理各种事务所获得的效率。
4、时间效能时间效能是衡量领导者管理、利用时间的尺度。
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案例：罗处长对下属的批评 • 罗处长的顶头上司李副总经理刚才把他叫去，要他跟手下 的沈科长谈谈他近来的工作表现和态度问题。并要求罗处 长必须斩钉截铁地向沈说清楚，这是最后一次警告，若再 无行动改正，就要采取断然的行政手段与组织措施，免去 他的科长职务了。
罗处长对下属的批评 事实上，李总和罗处长都认为，老沈这人是很有才的。如 果他能解决自己的表现和态度，是要考虑提拔他当副处长 的。 沈科长应召来到罗处长办公室，罗处长开门见山说： “老沈，你们科这两个月的工作可相当糟糕啊。看来你对 一切人和事全都抱消极态度。这种情况必须马上制止才行。 你知道，老沈，我是一贯器重你的，总是为你好。可是你 要是自己不愿帮助自己，那我就无能为力了。跟你一块干 的人都向我告了你这么多的状，我再装作听不见是不行了。 他们说你对工作态度消极，不负责任，漠不关心。我想跟 你谈的是从现在起你在本公司的前途问题。”
• 4、善于授权 • 领导者必须善于分清并抓住主要问题，同时善于授权，将 将要的问题和由他人来做会更好的问题交付他人。 • 一方面能够使领导者在众多琐事中脱身，集中精力思考最 重要的问题，另一方面也有利于增强下属和成员的效能感， 充分调动他们的积极性。 • 在充分授权的同时，还要注意进行必要的控制，确立相应 的控制标准，及时把握事务的动向。
• 5、有效利用时间
• 第一步是记录时间 • 第二步对自己的时间记录进行认真的分析 • 第三步合理安排时间
重 要 性
很重要 不紧迫 不重ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 不紧迫
很重要 很紧迫 不重要
很紧迫
紧迫性
6、提高开会的效率
• 短信：你在干嘛呢？答：“我在开会呢。” • 电话：“就这样，挂了，我要开会了。” • 会后每个人对会议的内容回忆的都不一样！ • 思考：你一年要参加多少大大小小的会议？
罗处长对下属的批评 • 老沈当时对罗处长的谈话几乎没有什么回应。他脸色阴沉， 一言不发。罗处长见状说：“我这可是为了你好啊，老 沈”，老沈听后带有明显讽刺地回敬了一句：“是，谢谢 长官恩典！” • 罗处长这样的谈话有效吗？为什么？
2、批评部下的方法 良药苦口 忠言逆耳 （1）以真诚的赞扬开头：使其放弃心理抵抗，接受批评 （2）尊重客观的具体事实：就事论事，对事不对人 （3）不要伤害部下的自尊和自信 （4）要友好地结束批评（或者以赞扬结束）
（一）影响会议沟通成效的因素 • • • • 会议目的不明确 会议持续太久 简单问题复杂化 发言者过于健谈
（二）有效会议沟通的策略 • • • • • • 不搞形式主义 明确会议的目的和目标 提前分发会议备忘录 选择合适的与会者 控制好会议进程，发言时间严格把关 作好会议记录，分发会议简报
（三）会前四问：
第 7章
领导效能
一、
领导效能概述
领导效能是评价领导活动有效性的基本维度，它是指组织中 的领导者实施领导活动的目标和现实绩效之间的接受程度， 它反映为领导活动进行的状态和结果。 • 领导效能就是领导者在实施领导活动的过程中实现领 导活动目标的能力与所获得的领导效率、领导效果、领导 效益以及所引起的组织状态、组织环境与组织关系的有效 变化的系统综合。
• 彼得· 德鲁克曾在《有效的主管》一书中简明扼要地指出： “效率是‘以正确的方式做事’，而效能则是“做正确的 事”。效率和效能不应偏废，但这并不意味着效率和效能 具有同样的重要性。我们当然希望同时提高效率和效能， 但在效率与效能无法兼得时，我们首先应着眼于效能，然 后再设法提高效率。”
领导能力
愿景大厦
• 3、改善领导者的能力素质 • 创新能力表现为领导者善于敏锐地发现现状中存在的问题， 准确地捕捉新事物的萌芽，提出大胆新颖的推测和设想， 并且化为可行的计划。 • 转化能力是指优秀的领导者将创新思想转化为可操作的具 体方案的能力，转化的方法包括综合、移植、改造、重组 等。 • 应变能力是指领导者适应变化的现实的能力。 • 协调能力是指领导者有效整合组织内部各项资源，团结下 属成员共同工作的能力。
领导效率
领导目标 领导效果
领导效益
二、领导效能的提升
• • • • • • 影响领导效能提升的因素 1、目标的恰当与否 2、领导者的素质能力是否与任务相称 3、相应的资源和条件是否具备 4、下属的潜力与能力是否被充分调动 5、环境的不确定性
提升领导效能的途径
• 1、确立现实可行的目标 • 首先，在目标的确立阶段，应当经过充分的论证和决策， 广泛听取各方面不同人士，包括专家和实际工作者的意见， 确定最合理可靠的方案，不能依靠领导意志和主观臆断行 事。 • 其次，目标的确定不应被视为一个静态不变的过程，而应 结合环境因素的变化不断修正，以使主观目标及时适应变 化的客观条件。
• 三是领导效率。领导效率一般是指领导者从事领导工作的 产出同所消耗的人力、物力、财力等要素之间的比率关系。 领导效率主要受领导者的能力、工作态度、领导环境以及 下属的素质与能力等条件的影响。 • 四是领导效果。领导效果是领导活动对象化的直接反映， 是通过领导效率所取得的直接结果，是领导效率向领导效 益转化的中介体，领导效益要通过领导效果这个中介才能 实现。 • 五是领导效益。领导效益是指领导活动的最终效果，具有 社会性、公益性与长远性的特点，主要表现为政治效益、 经济效益、文化效益、人才效益与社会效益等，是一个综 合性的指标体系。
• 2、塑造共同愿景 • 共同愿景是指组织中所有成员共同发自内心的意愿，这种 意愿不是一种抽象的东西，而是具体的能够激发所有成员 为这一共同意愿而奋斗的任务、事业或使命，它能够创造 巨大的凝聚力。 • 首先应当把组织的现状真实地告诉每一位成员，让他们产 生一种克服困难和障碍的冲动。 • 其次，领导者应努力将组织共同愿景发送到组织成员的心 中，充分听取他们的不同反映，以推动他们共同努力。 • 最后，将组织中的共同愿景具体化、个人化，让成员经过 透彻的思考，把组织愿景与个人期待结合起来，提出在各 自岗位上所要实现的个性化愿望和目标，从而塑造每个成 员积极向上的动力源。
这次会非开不可吗？使用其他沟通方式不能有效解 决？ • 非要所有的人都参加会议吗？人数能不能减少？ • 非要这么多人发言吗？发言人能减少吗？ • 发言非要这么长时间吗？5分钟说不完吗？
三、表扬和批评的技巧
1、赞扬部下的技巧 （ 1）赞扬的态度一定要真诚 （2）赞扬的内容一定要具体，有针对性 （3）注意赞扬的场合 公开赞扬：一定要让其他受众心服口服，下属能获得广泛 的认可 不符合社会公认标准的不能公开赞扬 （4）采取间接赞扬：通过第三方传递自己的赞扬。
表扬与批评 • 批评使人知道什么是错的， • 但常常让人不知道什么是对的； • 表扬直接告诉人们什么是对的， • 尽管他可能不知道什么是错的； • 因此表扬比批评更直接、更有效。
• 领导效能主要包括以下几个要素： • 一是领导能力。领导能力即领导者的行为能力。它以领导 者的身体、心理、知识、经验等综合素质为基础，是领导 者行使领导权力、承担领导责任、胜任领导工作、完成领 导任务所必备的基本条件。 • 二是领导目标。领导目标是取得领导效能的前提，它和取 得领导效能的途径——领导效率结合起来决定领导效能的 大小。领导目标是领导效能的中心线，实现领导目标的程 度是衡量领导效能的尺子。