第8章+SEI-软件项目管理
(技术规范标准)计算机科学与技术(计算机科学方向)专业规范
计算机科学与技术（计算机科学方向）专业规范教育部高等学校计算机科学与技术专业教学指导分委员会2005年10月17日近十年来，计算机学科发生了巨大的变化，这一变化对计算机专业的教育产生了深远的影响。
从历史上看，在计算机学科发展的早期，数学、逻辑、电子学、程序语言和程序设计是支撑学科发展的主要专业基础知识。
到了20世纪60—70年代，数据结构与算法、计算机原理、编译技术、操作系统、程序设计与程序语言、数据库系统原理等成为学科的主要专业基础知识。
从20世纪80年代开始，并行与分布计算、网络技术、软件工程等开始成为新的学科内容，突破了计算机学科原有的专业设置框架，逐渐形成了在“计算机科学与技术”一个专业之下分为计算机科学、计算机工程、软件工程、信息技术、信息系统等多个专业方向的新格局。
本规范分为五个部分：一、历史、现状及发展方向；二、培养目标与规格；三、教育内容和知识体系；四、办学条件；五、主要参考指标。
第三部分的专业教育内容和知识体系仅阐明了知识体系、课程设置的总体描述与指导原则，详细内容见附录1与附录2。
在历史、现状及发展方向这部分中，规范从整个专业，即计算机科学与技术的角度进行了阐述，而没有局限在计算机科学领域内。
一、历史、现状及发展方向1. 主干学科概况计算机科学是计算机科学与技术领域最早出现的学科。
从1956我国高校开办“计算装置与仪器”专业算起，到现在采用的“计算机科学与技术”一级学科的称谓，计算机专业教育在中国已经走过了近50年的历程。
(1) 发展初期（1956—1977年）1956年，国务院制定了新中国第一个科学技术发展规划，即《1956—1967年十二年科学技术发展远景规划》。
这个规划除确定了56项重大研究任务以外，还确定了发展电子计算机、半导体、无线电电子学和自动化技术等6项紧急措施，从而促使我国计算机教育事业发展第一个高潮的到来。
到1958年，共有15所高校开办了计算机专业。
该阶段的计算机教育有以下特点：1) 专业创始人从国外学习归来，带回计算机新技术。
软件项目管理(Software-Project-Management)
经验估算模型
General form:
exponent effort = tuning coefficient * size
usually derived as person-months of effort required
empirically derived
either a constant or a number derived based on complexity of project
Totals
0.25 0.25 0.25 3.50 20.50 4.50 16.50
% effort 1%
1%
1%
8% 45% 10% 36%
CC = customer communication CE = customer evaluation
46.00
如果平均一个劳力的价格是8000美元/月，则项目的总成本约为368000 美元，总工作量约为46人.月。
内容?软件项目管理基础?软件项目策划与估算?软件进度安排?软件质量管理与cmm?软件配置管理?软件人员管理?软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本进度质量顺利完成而对成本人员进度质量风险等进行分析和管理的活动
第八讲 软件项目管理
（Software Project Management）
Welcome to Software Engineering Lecture 8
Plan
什么是“范围”？
“软件范围” 描述了：
交付给最终用户的软件功能与特征； 输入和输出的数据； 使用软件时要呈现给用户的“内容”； 用于界定系统的性能、约束条件、接口和可靠性。
范围可以使用以下两种方法定义：
在于共同利益者交流之后得到对软件范围的叙述性 描述；
软件工程项目管理方法
随着信息技术的飞速发展，软件工程项目已经成为现代社会的重要组成部分。
为了确保软件项目的顺利进行，提高项目质量和效率，科学的项目管理方法显得尤为重要。
本文将从软件工程项目管理的角度，探讨几种常见的项目管理方法。
一、敏捷项目管理方法敏捷项目管理方法起源于软件开发领域，强调快速响应变化、灵活调整计划，以适应项目需求的不确定性。
以下为敏捷项目管理方法的主要内容：1. 敏捷开发模式：敏捷开发模式强调以人为核心，注重团队协作，采用迭代、增量的方式进行软件开发。
常见的敏捷开发模式有Scrum、Kanban等。
2. 灵活调整计划：敏捷项目管理方法允许项目团队根据项目进展和需求变化，灵活调整项目计划，确保项目始终围绕核心目标展开。
3. 快速迭代：敏捷项目管理方法将项目分解为多个迭代周期，每个迭代周期完成一部分功能，并在迭代过程中不断优化。
4. 持续集成与部署：敏捷项目管理方法强调持续集成与部署，确保项目成果的持续交付。
5. 客户参与：敏捷项目管理方法鼓励客户参与项目，及时获取客户反馈，提高客户满意度。
二、瀑布式项目管理方法瀑布式项目管理方法是一种传统的项目管理方法，强调项目阶段的明确划分和线性执行。
以下为瀑布式项目管理方法的主要内容：1. 需求分析：在项目开始前，详细分析项目需求，明确项目目标。
2. 设计阶段：根据需求分析结果，进行系统设计，包括架构设计、模块设计等。
3. 开发阶段：根据设计文档，进行编码实现。
4. 测试阶段：对开发完成的功能进行测试，确保项目质量。
5. 部署阶段：将项目部署到生产环境，进行实际运行。
6. 维护阶段：对项目进行维护，修复缺陷，优化性能。
瀑布式项目管理方法适用于需求明确、变更较少的项目。
三、V模型项目管理方法V模型项目管理方法是一种将瀑布式和敏捷项目管理方法相结合的方法，强调在项目开发过程中，测试与开发并行进行。
以下为V模型项目管理方法的主要内容：1. 需求分析：与瀑布式方法相同，明确项目需求。
(完整版)《软件项目管理》文档模板DOC
附录1 会议纪要模版《软件项目管理》案例讨论第组会议纪要主持人：记录人：参加人员：讨论地点：讨论时间：附录2 章节知识综合运用案例分析报告文档模版××项目案例分析(注意：有话则长，无话则短，内容格式不是唯一的，合适的就是最好的，内容切忌面面俱到，突出重点。
案例格式根据自己编写的内容进行调整、裁减或增加，注意内容与标号要一致。
内容要么不写，要写就要写完整。
以下框架仅供参考)一、项目概况1.1项目简介1.2 项目特点(或基本数据)1.3项目承包方二、项目范围确定2.1项目目标项目主要目标：1.2. …2.2 项目描述为了使项目各相关方和项目团队成员准确理解项目内容，明确项目目标，对本项目进行描述，见表2-1。
(内容未包括以下全部)表2-1××项目描述2.3 项目重大里程碑本项目里程碑有以下个：1.2.…根据项目工期要求，编制的里程碑计划，如表2-2所示。
（可参考P91）表2-2 ××项目里程碑计划三、项目工作分解四、3.1工作分解结构在对项目工作描述后，为顺利完成这些工作，确定项目的人员的职责范围、进行项目估算等内容，编制工作分解结构图。
见图3-1为本项目工作分解结构图。
{注：表格方框中的1行字应该全部换成项目具体活动的具体名称}3.2 项目的任务描述在项目分解完成后，为了使项目团队成员更准确的理解项目所包含的各项的具体内容和要求，对本项目工作进行描述。
其具体内容见表3-1所示。
表3-1 工作(或任务)描述领导签字：日期：200 年月日3.3 项目组织形式与责任矩阵3.3.1项目组织形式本项目的组织形式为形式，其结构见下图3-2所示。
图3-2 ××组织结构图（尚需补充与完善）3.3.2项目责任分配为了使项目团队成员清晰地了解项目中每一个任务的责任承担情况，并能在相互之间关于项目任务内容进行有效地沟通，并对在项目执行过程中进行有小的监督与管理，本项目部采用责任分配矩阵对参与项目各方的责任进行表述。
软件工程项目管理流程
软件工程项目管理流程1. 项目立项阶段在软件工程项目管理流程中，项目立项阶段是项目的起点。
在这个阶段，需要明确项目的目标、范围、资源、时间和预算等方面的要求。
以下是软件工程项目管理流程的具体步骤：1.1 项目需求分析在项目立项阶段的第一步是进行项目需求分析。
这包括与客户进行沟通，了解他们的需求和期望，明确项目的功能和性能要求。
1.2 项目规划在项目需求分析后，需要制定详细的项目计划。
这包括确定项目目标、里程碑、项目进度和资源分配等。
1.3 风险评估和管理在项目规划阶段的最后一步是进行风险评估和管理。
这个过程涉及识别潜在的风险，并制定相应的应对措施，以降低项目的风险。
2. 项目执行阶段在项目立项阶段完成后，项目进入执行阶段。
在这个阶段，项目团队将根据项目计划开始实施项目，并监控项目的进展和质量。
2.1 团队组建与培训在项目执行阶段的第一步是组建项目团队，并为团队成员提供必要的培训和支持，以确保他们具备完成项目工作的能力。
2.2 进度控制在项目执行阶段，项目经理需要监控项目的进度，确保项目按时完成。
这包括定期的会议和报告，以及对项目进展的持续跟踪和调整。
2.3 质量管理在项目执行阶段，需要进行质量管理，确保项目交付的软件符合预期的质量标准。
这包括进行代码审查、测试和验证等质量控制活动。
3. 项目交付阶段在项目执行阶段完成后，项目进入交付阶段。
在这个阶段，项目团队将完成项目交付物的准备工作，并交付给客户或项目的最终用户。
3.1 系统部署在项目交付阶段的第一步是进行系统部署。
这包括安装和配置系统，并进行相关的测试和验证，确保系统能够正常运行。
3.2 用户培训和支持在系统部署后，需要为用户提供培训和支持，确保他们能够正确、有效地使用新系统。
4. 项目收尾阶段在项目交付后，项目进入收尾阶段。
在这个阶段，项目团队将进行总结和评估，以及必要的文档归档和知识分享。
4.1 项目总结和评估在项目收尾阶段的第一步是进行项目总结和评估。
软件项目管理知识点
软件项目管理知识点第一章概述1.1项目1。
1。
1项目定义运营就是一个持续进行的且重复的任务组,而项目有其生命周期-—从开始到结束.项目管理协会将项目定义为“为创造独特的产品或服务而进行的一种临时性的工作”项目的特点：1.临时性2。
独特性1。
1.2 项目和运营的区别运营就是一系列不能作为项目的任务。
共同点：1.都需要有包括人力资源（人）在内的资源。
2。
都严格的受到资源限制,与无限制的情况截然不同3.都要被管理,即需要进行计划、执行和控制4.都要有达到的目标不同点：项目定义中的两点:临时性和独特性1.1.3 项目的分类1。
土木工程、建筑、石化、矿业开采等邻域的项目2.制造项目3.管理项目4。
研究项目1。
2 项目管理1.2。
1 项目管理的定义项目管理是一定的主体,为了实现其目标，利用各种有效的手段，对执行中的项目周期各阶段工作进行计划、组织、协调、指挥、控制,以取得良好经济效益的各项活动的总和.项目管理是在人们对工商业项目中复杂多变的各种作业活动进行计划、协调与控制的过程中发展起来的。
1。
2。
3 软件项目管理软件项目是一种特殊的项目,它创造的唯一产品或服务是逻辑主体，没有具体的形状和尺寸，只有逻辑的规模和运行的效果.1.3 项目经理1.3.1 项目经理的职责1。
沟通2。
谈判3.解决问题4。
影响力5.领导力1。
3。
2 项目经理的权利1。
制定项目的有关决策2.挑选项目成员的权利3.对项目获得的资源进行再分配1。
4 项目管理过程组和知识领域项目管理知识体系（PMBOK）是美国项目管理学会组织（PMI）开发的一套关于项目管理的知识体系，它是项目管理专业人员（PMD）考试的关键材料.1.4.1 项目管理过程组1.启动过程组2.规划过程组3。
执行过程组4。
监控过程组5。
收尾过程组1.4。
2 项目管理知识领域项目集成管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理（9个）第二章软件项目集成管理2.1 项目集成管理定义项目集成管理涉及在整个项目的生命周期中协调左右其他项目的知识领域。
08第八章 软件质量保证PPT课件
能力成熟度模型CMM
CMM （ Capability Maturity Model ）：
CMM是由美国软件工程学会(software engineering institue,简称SEI)制定的一套专门针对软件产品的质 量管理和质量保证标准.
CMM全称为(Capability Maturity Model),中文名称为 能力成熟度模型.
在这种组织结构下，由于高级经理专注于业务的发展，QA的职 业发展容易受到忽视，难于接受到应有的培训和提升。
1111
QA的组织结构
矩阵结构
在矩阵结构中，设立了专门的QA部门，与各业务职能部门平级。QA隶属于QA部， 行政上向QA经理负责，业务上向业务部门的高级经理和项目经理汇报。
在这种组织结构中，由QA部经理对QA考评和授权，有利于保证QA的独立性和评 价的客观性，也有利于确保组织的长期利益与项目（或个人）的短期利益之间的 平衡。
1414
软件质量保证（SQA）
软件质量保证（SQA）是建立一套有计划，有系统的 方法，来向管理层保证拟定出的标准、步骤、实践 和方法能够正确地被所有项目所采用。
软件质量保证的目的 是使软件过程对于管理人员来 说是可见的。它通过对软件产品和活动进行评审和 审计来验证软件是合乎标准的。软件质量保证组在 项目开始时就一起参与建立计划、 标准和过程。这 些将使软件项目满足机构方针的要求。
CMM始于1987年,近几年来,CMM进入了ISO体系,称 为ISO/IEC15504或SPICE.
CMM定义了五级成熟度级别,共计18个过程域 （KPA）
3030
能力成熟度模型CMM
CMM I级 初始级：
软件开发过程是随意的、混乱的，项目成功依靠 个人英雄的行为和运气
软件项目风险管理的管理理论
软件项目风险管理的管理理论Boehm用公式RE=P(UO)*L(UO)对风险进行定义，其中RE表示风险或者风险所造成的影响，P(UO)表示令人不满意的结果所发生的概率，L(UO)表示糟糕的结果会产生的破坏性的程度。
在风险管理步骤上，Boehm基本沿袭了传统的项目风险管理理论，指出风险管理由风险评估和风险控制两大部分组成，风险评估又可分为识别、分析、设置优先级3个子步骤，风险控制则包括制定管理计划、解决和监督风险3步。
Boehm思想的核心是10大风险因素列表，其中包括人员短缺、不合理的进度安排和预算、不断的需求变动等。
针对每个风险因素，Boehm 都给出了一系列的风险管理策略。
在实际操作时，以10大风险列表为依据，总结当前项目具体的风险因素，评估后进行计划和实施，在下一次定期召开的会议上再对这10大风险因素的解决情况进行总结，产生新的10大风险因素表，依此类推。
10大风险列表的思想可以将管理层的注意力有效地集中在高风险、高权重、严重影响项目成功的关键因素上，而不需要考虑众多的低优先级的细节问题。
而且，这个列表是通过对美国几个大型航空或国防系统软件项目的深入调查，编辑整理而成的，因此有一定的普遍性和实际性。
但是它只是基于对风险因素集合的归纳，尚未有文章论述其具体的理论基础、原始数据及其归纳方法。
另外，Boehm也没有清晰明确地说明风险管理模型到底要捕获哪些软件风险的特殊方面，因为列举的风险因素会随着多个风险管理方法而变动，同时也互相影响。
这就意味着风险列表需要改进和扩充，管理步骤也需要优化。
虽然其理论存在一些不足，但Boehm毕竟可以说是软件项目风险管理的开山鼻祖。
在其之后，更多的组织和个人开始了对风险管理的研究，软件项目风险管理的重要性日益得到认同。
SEI （SoftwareEngineeringInstitution）作为世界上著名的旨在改善软件工程管理实践的组织，也对风险管理投入了大量的热情。
系统集成项目管理师各章节重点知识点总结
教材结构第一章信息化基础知识1、信息化基础知识2、电子政务3、企业信息化4、商业智能第二章信息系统服务管理1、信息系统服务管理体系2、信息系统集成资质管理3、信息系统工程监理4、ITIL与IT服务管理、信息系统审计第三章信息系统集成专业技术知识1、信息系统集成简述2、信息系统建设3、软件工程4、面向对象系统分析与设计5、软件架构6、典型应用集成技术7、计算机网络知识第四章项目管理一般知识1、什么是项目2、项目的组织方式3、项目生命周期4、典型的信息系统项目的生命周期模型5、单个项目的管理过程6、项目管理高级话题第五章立项管理1、立项管理内容2、建设方的立项管理3、承建方的立项管理4、签订合同第六章项目整体管理1、项目整体管理的主要活动和流程2、项目启动3、编制项目范围说明书（初步）4、制定项目管理计划5、指导和管理项目执行6、监督和控制项目7、整体变更控制8、项目收尾第七章项目范围管理1、产品范围与项目范围2、编制范围管理计划3、范围定义4、创建工作分解结构5、范围确认6、范围控制第八章项目进度管理1、项目进度管理概述2、活动定义3、活动排序4、活动资源估算5、活动历时估算6、制定进度计划7、项目进度控制第九章项目成本管理1、项目成本管理概述2、制定项目成本管理计划3、项目成本估算4、项目成本预算5、项目成本控制第十章项目质量管理1、质量管理基础2、制定项目质量计划3、项目质量保证4、项目质量控制1、项目人力资源管理的定义及有关概念2、项目人力资源计划编制3、项目团队组织建设4、项目团队管理第十二章项目沟通管理1、项目沟通管理的基本概念2、沟通管理计划编制3、信息分发4、沟通管理对组织过程资产的邮箱5、绩效报告6、项目干系人管理第十三章项目合同管理1、项目合同2、项目合同的分类3、项目合同签订4、项目合同管理5、项目合同索赔处理第十四章项目采购管理1、采购管理的相关概念和主要过程2、编制采购计划3、编制询价计划4、询价5、招标6、合同及合同收尾第十五章信息（文档）和配置管理1、信息系统项目相关信息（文档）及其管理2、配置管理第十六章变更管理1、项目变更的基本概念2、变更管理的基本原则3、变更管理组织机构与工作程序4、项目变更管理的工作内容1、信息安全管理2、信息系统安全3、物理安全管理4、人员安全管理5、应用系统安全管理第十八章项目风险管理1、风险和风险管理2、制定风险管理计划3、风险识别4、定性风险分析5、定量风险分析6、应对风险的基本措施（规避、接受、减轻、转移）7、风险监控第十九章项目收尾管理1、项目收尾的内容2、对信息系统的后续工作的支持3、项目团队人员转移第二十章知识产权管理1、知识产权概念及知识产权管理2、知识产权管理相关法律法规3、知识产权管理工作的范围和内容4、知识产权保护5、知识产权管理要项6、知识产权的滥用第二十一章法律法规和标准规范1、法和法律2、法律体系3、大陆法系与英美法系4、诉讼时效5、标准和标准化常识6、系统集成项目管理工作中常用的法律、技术标准和法规第二十二章职业道德规范1、基本概念2、项目管理工程师职业道德规范3、项目管理工程师岗位职责4、项目管理工程师对项目团队的责任重点归纳（第4章一般知识）项目经理的选择1.项目经理的角色（项目经理要承担哪些角色）问题4.1项目经理首先是个管理者，但是同时也是一个领导者，并且要了解项目有关的技术，客户的业务需求及其相关业务知识。
软件项目管理的内容
软件项目管理的内容软件项目管理是指对软件项目进行计划、组织、协调、控制和监督的过程。
它是一种系统性的方法，旨在确保软件项目按时、按质、按量完成。
软件项目管理的内容包括以下几个方面：1. 项目计划项目计划是软件项目管理的核心。
它包括项目目标、范围、时间、成本、质量、资源、风险等方面的计划。
项目计划需要根据实际情况进行调整和优化，以确保项目的成功实施。
2. 项目组织项目组织是指建立项目组织结构，确定项目组织职责和权限，制定项目管理流程和规范。
项目组织需要根据项目的规模和复杂程度进行调整，以确保项目的高效实施。
3. 项目协调项目协调是指协调项目各个方面的工作，包括需求分析、设计、编码、测试、交付等。
项目协调需要建立有效的沟通机制，确保项目各方面的工作协调一致。
4. 项目控制项目控制是指对项目进度、成本、质量、风险等方面进行控制和监督。
项目控制需要建立有效的监控机制，及时发现和解决问题，确保项目按时、按质、按量完成。
5. 项目监督项目监督是指对项目整体进行监督和评估。
项目监督需要建立有效的评估机制，及时发现和解决问题，确保项目的成功实施。
6. 项目交付项目交付是指将项目成果交付给用户或客户。
项目交付需要建立有效的交付机制，确保项目成果符合用户或客户的需求和要求。
总之，软件项目管理是一项复杂的工作，需要综合运用计划、组织、协调、控制和监督等方法，以确保项目的成功实施。
在实际工作中，需要根据项目的实际情况进行调整和优化，以确保项目的高效实施。
软件工程项目管理
软件工程项目管理软件工程项目管理1. 简介软件工程项目管理是指通过规划、组织、协调和控制软件工程项目中的各种资源，以确保项目能够按时、按质量、按预算完成的过程。
有效的软件工程项目管理是确保项目成功的关键因素之一，在项目周期的各个阶段都发挥着重要作用。
本文将从项目计划、需求管理、进度管理、风险管理以及团队协作等方面介绍软件工程项目管理的相关内容。
2. 项目计划项目计划是项目管理的第一步，它是为了达成项目目标而制定的一系列有效的步骤和活动的安排。
项目计划包括项目范围、进度计划、资源分配等内容。
在项目计划中，需要明确项目的目标、需求和排期，并与相关团队成员进行有效的沟通和协调。
3. 需求管理需求管理是指对项目需求进行全面、准确、及时的收集、整理、分析和评审的过程。
有效的需求管理可以帮助项目团队准确理解用户需求、明确产品功能和特性，从而指导后续的开发和工作。
4. 进度管理进度管理是指对软件项目的进度进行全面、准确、及时的跟踪和监控，以确保项目按时完成。
在进度管理中，需要制定详细的工作计划与里程碑，并与团队成员进行沟通和协调，及时解决项目进度中的问题和风险。
5. 风险管理软件工程项目中存在着各种各样的风险，包括技术风险、人员风险、需求风险、进度风险等。
风险管理是指通过对风险的识别、评估、规划和控制，减少项目风险对项目进展的负面影响。
在风险管理中，需要建立有效的风险识别和监控机制，并采取相应的措施，有效降低风险发生的可能性。
6. 团队协作团队协作是软件工程项目管理的关键环节之一。
一个高效协作的团队可以更好地完成项目，并在项目开发过程中不断提高团队的能力和合作水平。
在团队协作中，需要明确团队角色和责任，并建立有效的沟通机制，保持团队成员的积极性和合作性。
7. 结论软件工程项目管理是确保项目成功的重要组成部分。
通过项目计划、需求管理、进度管理、风险管理和团队协作等方面的有效管理，可以提高项目的成功率和质量，并在软件开发过程中达到更好的效率和效果。
软件项目管理
软件项目管理一、引言在当今信息技术高速发展的时代，软件项目管理成为确保软件开发项目成功的重要手段。
本文将围绕软件项目管理展开论述，包括项目定义、项目计划、项目执行、项目控制和项目收尾等方面。
二、项目定义1. 项目背景每个软件项目都有其背景和目标。
在项目定义阶段，需明确项目的背景，包括项目的发起人、项目所属的组织，以及项目的背景环境等信息。
2. 项目目标在明确项目背景的基础上，需明确项目的目标，包括项目的终极目标和阶段目标。
项目的目标应该具体、可实现、可衡量，并与组织的战略目标相一致。
三、项目计划1. 项目范围项目范围是指明确项目的边界和所包含的工作内容。
项目经理在项目计划阶段需明确定义项目的范围，以便后续的项目执行和控制。
2. 项目进度计划项目进度计划是指明确项目各个阶段和工作包的时间安排。
项目经理需要细化项目进度计划，并设定关键路径和里程碑，以便及时发现偏差并采取相应的措施。
3. 项目资源计划项目资源计划是指明确项目所需的资源，包括人力、物力、财力和技术等方面的资源。
项目经理需要合理分配资源，并确保项目所需资源的可用性。
四、项目执行1. 团队建设项目执行阶段需要组建具备相应能力和技术的项目团队。
项目经理需要有效地进行团队管理，包括人员招募、培训和激励等方面的工作。
2. 进度控制在项目执行过程中，项目经理需要密切关注项目的进度，确保项目按照计划进行。
如发现项目偏差，需及时调整计划，以减少对整体项目的影响。
3. 质量管理项目执行阶段需要对项目成果进行质量管理，以确保项目交付的软件产品达到预期质量水平。
项目经理需制定相应的质量管理计划，并监控质量执行情况。
五、项目控制1. 风险管理项目控制阶段需要对项目的风险进行管理。
项目经理需制定风险管理计划，并定期评估和应对项目的风险，以减少项目失败的可能性。
2. 变更管理在软件项目开发中，需面对需求变更和技术变革等因素。
项目经理需要建立变更管理机制，确保变更的实施符合项目的目标和计划。
软件项目管理PPT课件
对项目变更进行严格控制和管理，确保变更不会对项目造成不利 影响。
项目收尾
01
项目验收
组织相关利益相关者对项目成果 进行验收，确保项目目标得以实 现。
项目总结
02
03
项目后评估
对项目过程中的经验教训进行总 结，为今后的项目提供参考和借 鉴。
评估项目的整体绩效，包括项目 的成本、进度和质量等方面，为 今后的项目提供改进方向。
加强团队成员培训与能力提升
提高团队成员对需求变更的敏感度和应对能力。
技术债务问题
技术债务的识别与解决策略
技术债务类型
代码质量差：代码缺乏规范和重构，导致维护 困难、性能低下和安全隐患。
技术债务问题
技术落后
采用已被淘汰或不推荐使用的技术和工具，影响项目进展和未来扩展性。
缺乏文档和注释
缺乏必要的文档和注释，导致团队成员难以理解和维护代码。
JUnit是Java语言的单元测试框架，用 于编写和执行测试用例。
项目管理软件
01
02
03
04
项目管理软件用于规划、跟 踪和管理软件项目，提高项 目执行效率和团队协作。常 用的项目管理软件包括Trello、
Asana和Jira。
Trello是一个看板式的项目管 理工具，通过拖放任务卡片 进行任务管理，适用于小型
软件项目管理ppt课件
目 录
• 软件项目管理概述 • 软件项目管理的核心概念 • 软件项目管理流程 • 软件项目管理工具与技术 • 软件项目管理挑战与解决方案 • 软件项目管理案例研究
01 软件项目管理概述
软件项目的定义与特点
定义
软件项目是为了实现特定目标，通过 计算机程序、数据库、文档等软件产 品来满足用户需求的过程。
软件项目管理教案
软件项目管理教案一、教案概述本教案旨在介绍软件项目管理的基本概念、原则和方法，帮助学生掌握软件项目管理的关键技能和工具，提高软件项目开发的效率和质量。
二、教学目标1. 理解软件项目管理的概念和重要性；2. 掌握软件项目管理的基本原则和方法；3. 熟悉常用的软件项目管理工具和技术；4. 能够应用软件项目管理知识，有效地组织和管理软件项目。
三、教学内容1. 软件项目管理简介1.1 软件项目管理定义1.2 软件项目管理的重要性和意义1.3 软件项目管理的基本原则2. 软件项目管理过程2.1 项目启动阶段2.1.1 项目可行性研究2.1.2 项目目标确定2.2 项目计划阶段2.2.1 工作分解结构（WBS）的编制 2.2.2 项目进度计划的制定2.3 项目执行阶段2.3.1 团队组建与分配任务2.3.2 进度控制和问题解决2.3.3 质量控制和风险管理2.4 项目收尾阶段2.4.1 项目验收与交付2.4.2 项目总结和经验教训总结3. 软件项目管理工具和技术3.1 项目管理软件的使用3.2 技术评估和需求管理工具3.3 项目风险评估和管理工具3.4 团队协作和沟通工具四、教学方法1. 理论授课：通过讲解软件项目管理的基本概念、原则和方法，帮助学生建立正确的项目管理思维和方法论。
2. 实例分析：通过实际案例分析，让学生了解软件项目管理在实际项目中的运用，培养学生的问题分析和解决能力。
3. 小组讨论：分组讨论软件项目管理中的常见问题和挑战，鼓励学生积极参与讨论并提出解决方案。
4. 案例实践：结合具体案例，让学生亲自参与软件项目管理活动，熟悉项目管理工具的使用和项目过程的实际操作。
五、教学评估方式1. 学生平时表现评估：包括课堂参与、小组讨论、作业完成情况等。
2. 项目实践评估：评估学生在实际项目中的管理能力和工作表现。
3. 期末考试评估：针对软件项目管理的理论知识进行考核。
六、教材参考1. 《软件项目管理导论》- 作者：王晓敏2. 《软件项目管理案例教程》- 作者：刘超、张伟七、教学时间安排本教案设计为15周的课程，每周2学时，共计30学时。
软件过程与管理软件过程规范PPT课件
.
11
软件过程管理概述
5、项目估算和资源管理，项目风险管 理、项 目跟踪和监督
6、软件过程的评估和改进 7、软件过程的管理实践 8、最后通过具体的应用实践对软件过
程管理 做了全方位的阐释。
.
12
——James Harrington （美）如是说
软件生存周期过程示意图
软件生存周期过程
主过程
合 获取过程 同 供应过程
工 开发过程 程 维护过程
运 行
运行过程
支持过程
文档过程 配置管理 质量保证过程 验证过程 确认过程 联合评审过程 审计过程 问题 解决过程
辅助过程
基础设施过程 管理过程 培训过程
过程改进过程
ISO/IEC 12207 软件生存周期过程标准框架
.
15
课程目标
通过本课程的学习，可以了解并掌握：
软件过程规范的内容、影响和作用 软件过程不成熟的特点、软件过程成熟的标准 软件过程的可视性和过程能力 软件过程文化、环境和过程框架 如何定义组织过程并对过程剪裁以获得项目过程 软件过程的需求管理 、项目管理和质量管理 软件过程的技术管理和集成管理 如何实施软件过程的评估和改进
软 件 生 存 周 期 过 程
使用
获取过程
供应过程 合同视图 需方供方
使用
使用
管理过程
管理视图 管理者
支 使用 持
使用 使用 使用
运行过程
运行视图 运行管理者用户Βιβλιοθήκη 过使用使用
程 使用 维护过程 使用 开发过程 工程视图 开发者、维护者
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SEI软件项目管理
项目分类
按规模划分比较简单，可分为大型项目、中小型项目等 按软件开发模式划分，可分为内部项目、外部项目(最终 用户和外包项目） 按软件商业模式划分，可分为软件产品销售（ Product /On-Premise ）、在线服务（SaaS/On-demand） 按软件发布方式可分为新项目、重复项目，也可分为完 整版本、服务包（SP）、补丁包（patch）等 按项目待开发的产品进行分类，可分为组织型、嵌入型 和半独立型 还可以按系统架构、技术等进行分类
zhu.kerry@ /Kerryzhu
4W1H
简单地说，计划就是回答下列5个问题
What to do？ Where to go？ When to do？ Who does? How to do？
zhu.kerry@ /Kerryzhu
zhu.kerry@ /Kerryzhu
软件开发的估算模型
IBM模型 Putnam模型 COCOMO模型
zhu.kerry@ /Kerryzhu
项目类型的影响
zhu.kerry@ /Kerryzhu
本章内容
8.1 软件项目管理概述 8.2 软件项目的分类
8.3 制定计划
8.4 8.5 8.6 8.7 8.8 8.9 资源管理 进度和成本管理 质量管理 风险管理 软件配置管理 项目跟踪和控制
项目计划的内容
质量计划 资源计划 进度计划 成本计划 风险计划 测试计划 配置计划 部署计划 ……
zhu.kerry@
8.3 制定计划
8.3.1 软件规模度量 8.3.2 软件开发的估算模型
8.3.3 项目工作量估算
8.3.4 日程和人力资源安排
软件项目风险管理计划
chapter__8
风险评估(pínɡ ɡū)的方法-定性 风险评估(pínɡ ɡū)
定性(dìng xìng)评估风险概率及后果
第三十一页，共68页。
chapter__8
风险(fēngxiǎn)概率
风险概率值： >没有可能（0） <确定(quèdìng)（1） 风险概率度量： 高、中、低 极高、高、中、低、极低 不可能，不一定，可能和极可能 等等
Communication
Morale
第二十二页，共68页。
chapter__8
Program Constraints
Resources
Schedule Staff Budget Facilities
Contract
Type of Contract Restriction Dependence
软件项目风险管理 (guǎnlǐ)计划
2021/11/11
第一页，共68页。
承启上课(shàng kè)
项
项
项
目
项
目
目
执
目
初
行
结
始
计
控
束
划
制
范
成
围 时间 本
计 计划
划
计
划
质人 量力 计计 划划
沟通 计划
风合 险同
计 划计
划
配 置管
理 计划
集成 计划
第二页，共68页。
chapter__8
风险(fēngxiǎn)计划
第三十五页，共68页。
chapter__8
访谈(fǎnɡ tán)
确定(quèdìng)概率分布模型 领域专家访谈，信息采集
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本章内容
8.1 软件项目管理概述
8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 8.8 8.9 软件项目的分类 制定计划 资源管理 进度和成本管理 质量管理 风险管理 软件配置管理 项目跟踪和控制
zhu.kerry@ /Kerryzhu
8.1 软件项目管理概述
8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 8.8 8.9 制定计划 资源管理 进度和成本管理 质量管理 风险管理 软件配置管理 项目跟踪和控制
zhu.kerry@ /Kerryzhu
项目分类
按规模划分比较简单，可分为大型项目、中小型项目等 按软件开发模式划分，可分为内部项目、外部项目(最终 用户和外包项目） 按软件商业模式划分，可分为软件产品销售（ Product /On-Premise ）、在线服务（SaaS/On-demand） 按软件发布方式可分为新项目、重复项目，也可分为完 整版本、服务包（SP）、补丁包（patch）等 按项目待开发的产品进行分类，可分为组织型、嵌入型 和半独立型 还可以按系统架构、技术等进行分类
开发进度限制。
zhu.kerry@ /Kerryzhu
各种成本计算模型
zhu.kerry@
不同模型的比较
/CrossTalk/2005/04/0504Boehm.html
8.4 资源管理
8.5 8.6 8.7 8.8 8.9 进度和成本管理 质量管理 风险管理 软件配置管理 项目跟踪和控制
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人力资源管理
在项目目标和整体计划的要求下，对 人力资源的获取、培训、保留和使用 等方面所进行的计划、组织、指挥和 控制活动 建立项目团队，将各个角色的责任和 权力分配给项目成员，明确协作、汇 报和隶属关系 职责、流程、度量、考核、文化等 难点：资源需求的估计 、应急处理 、在不同阶段之间的调度或在多个项 目之间的平衡
知识域 启动 计划编制 项目 制定项目章程；制定 制定项目管理计划 综合管理 项目初步范围说明书 范围计划 项目 范围定义 范围管理 制作工作分解结构 活动定义/排序 项目 活动资源估算 活动时间估算 时间管理 编制进度表 项目 成本估算/预算 成本管理 项目 质量规划 质量控制 项目人力 人力资源规划 资源管理 项目 沟通规划 沟通管理 风险管理规划 项目 风险识别 风险定性/定量分析 风险管理 风险应对规划 项目 采购/发包规划 采购管理 执行 指导与管理项目执行 监控 监控项目工作 整体变更控制 范围核实 范围控制 收尾 项目收尾
zhu.kerry@ /Kerryzhu
项目类型的影响
zhu.kerry@ /Kerryzhu
本章内容
8.1 软件项目管理概述 8.2 软件项目的分类
8.3 制定计划
8.4 8.5 8.6 8.7 8.8 8.9 资源管理 进度和成本管理 质量管理 风险管理 软件配置管理 项目跟踪和控制
项目角色
根据项目的目标确定项目管理所需要的工作特征和 技能，从而确定角色及其责任， 技能，从而确定角色及其责任，明确各角色之间的 从属关系， 从属关系，进行项目人力资源的预估
角色 项目经理 需求人员 设计人员 编码人员 测试人员 质量保证人员 环境维护人员 其他 职能 项目的整体计划、组织和控制。 负责获取、阐述以及维护产品需求及书写文档。 负责评价、选择、阐述以及维护产品设计以及书写文档。 完成代码编写任务并修正代码中的错误。 负责设计和编写测试用例，以及完成最后的测试执行。 对开发流程、文档等进行审计，提出质量改进措施等 负责开发和测试环境的开发和维护。 另外的角色，如文档规范人员、硬件工程师等。
主题
任务 Task
质量 quality
进度 Schedule
成本 Cost
围绕质量获得最佳平衡 围绕质量获得最佳平衡 质量
zhu.kerry@ /Kerryzhu
主题
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项目管理知识（ PMBOK 9大类/5个阶段） 个阶段）
项目计划的内容
质量计划 资源计划 进度计划 成本计划 风险计划 测试计划 配置计划 部署计划 ……
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8.3 制定计划
8.3.1 软件规模度量 8.3.2 软件开发的估算模型 8.3.3 项目工作量估算 8.3.4 日程和人力资源安排 8.3.4 项目成本估算
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软件开发的估算模型
IBM模型 模型 Putnam模型 模型 COCOMO模型 模型
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COCOMO模型
基本模型是静态单变量模型，用源代码行数 (LOC) 作为自变量的经验函数计算软件开发工作 量，类似于IBM模型。 中间模型是在基本模型的基础上，用涉及产品、 硬件、人员、项目等影响因素调整工作量估算。 详细COCOMO模型包括中间模型的所有特性，并考 虑软件工程过程中每一阶段的影响
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COCOMO考虑的影响因素
产品因素（3）：软件可靠性、数据库规模、产品复
杂性。
硬件因素（4）：执行时间限制、存储限制、虚拟机
易变性、环境周转时间。
人的因素（5）：分析员能力、应用领域实际经验、
程序员能力、虚拟机使用经验、程序语言使用经验。
各种代码行方法
SLOC (single line of code) KLOC (thousand lines of code) LLOC (logical line of code) PLOC (physical line of code) NCLOC (non-commented line of code) DSI (delivered source instruction)。 。
软件工程导论(8)
软件项目管理
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什么是项目？ 什么是项目？
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那什么是项目管理？ 那什么是项目管理？
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项目成本估算
项目成本可以分为人工成本、设备成本和管理成 本，也可分为直接成本和间接成本。 成本估算最重要的是对直接成本进行估算 使用专家评估办法、经验法、比例法和WBS方法等 WBS成本估算分为自上而下、自下而上和差别估计 法等估算方法 重视学习曲线
(Milestone)
M11: 单元测试完成 M12: 集成测试完成 M13: 功能测试完成 M14: 系统测试完成 M15: 安装测试完成 M16: 代码冻结 M17: 验收测试完成 M18: 质量评估报告 M19: 产品发布
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项目成本估算
成本驱动
限制
输出
其它输入
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示例
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本章内容
8.1 软件项目管理概述 8.2 软件项目的分类 8.3 制定计划
进度控制
成本控制 质量保证 人员招聘 团队建设 信息分发 质量控制 项目团队管理 绩效报告 相关利益者管理 风险监控 询价 供方选择
合同管理
合同收尾
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本章内容
8.1 软件项目管理概述
8.2 软件项目的分类
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随时间变化的项目工作量
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人员分配
谁最有能力来完成这项任务？ 谁最有能力来完成这项任务？ 谁愿意来完成这项任务？ 谁愿意来完成这项任务？ 谁有时间来完成这项任务？ 谁有时间来完成这项任务？
8.1.1 软件项目管理的 软件项目管理的3P 8.1.2 软件项目管理的实质 8.1.3 软件项目管理的目标和范围
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项目管理的3P 项目管理的3P
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4W1H
简单地说，计划就是回答下列 个问题 简单地说，计划就是回答下列5个问题 What to do？ Where to go？ When to do？ Who does? How to do？
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软件规模度量
功能点分析 /3-D功能点 特征点/ 对象点/标准构件法 代码行 德尔菲法 COCOMO模型 Bang度量 模糊逻辑 ……
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FPA 示例
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本章内容
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项目工作量估算
经验估算法
均值） （Min + Max + 4 X 均值）/6
比例法是比较科学的一种传统估算方法，它以过去 的项目作为参考来为当前的项目进行估算，通过两 个项目的相互对照来推出估算结果 工作分解结构表（WBS），先把项目任务进行合理 的细分，分解到可以确认的程度，然后针对每个单 项进行估算，最后进行统计获取项目总体工作量
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WBS示例 WBS示例
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里程碑
M1: 产品需求文档完成 M2: 开发计划书初稿完成 M3: 产品需求文档审查通过 M4: 产品功能规格说明书完成 M5: 开发计划书签发 M6: 产品功能规格说明书签发 M7: 测试用例设计完成 M8: 测试用例审查通过 M9: 测试脚本开发完成 M10: 代码完成
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软硬件资源管理
在项目计划中详细地列出项目需要的所有硬件资源 对每项硬件，列出必需的软件和辅助设备支持 列出所需软件资源及其软件版本号 设备所有权清晰 设备管理责任到人 实验室管理制度等