第十一章_组织文化
行政组织学第十一章随学随练
行政组织学第十一章随学随练行政组织学第十一章随学随练第十一章讨论了行政组织的决策过程和管理问题。
行政组织的决策过程可以分为五个阶段：问题识别、政策制定、政策实施、政策评估和政策调整。
在问题识别阶段，组织需要明确问题的性质和重要性。
在政策制定阶段，组织需要制定具体的目标和策略。
在政策实施阶段，组织需要分配资源、组织人员，并采取行动来实现制定的政策。
在政策评估阶段，组织需要评估政策的效果和成效。
在政策调整阶段，组织需要根据评估结果对政策进行调整和改进。
行政组织的管理问题主要包括组织结构、组织文化和人力资源管理等方面。
组织结构是指组织内部各个部门和岗位之间的关系和层次结构。
合理的组织结构可以提高组织的效率和协作能力。
组织文化是指组织内部的共同价值观、信仰和行为准则。
良好的组织文化可以增强组织的凝聚力和员工的工作满意度。
人力资源管理是指招聘、培训、激励和绩效管理等方面的管理工作。
有效的人力资源管理可以提高员工的工作能力和动力。
在解决这些问题时，行政组织可以采取各种管理方法和工具。
例如，组织可以采用分权和去中心化的管理方式来提高决策灵活性和适应性。
同时，行政组织可以建立有效的沟通机制和信息系统，以便及时获取和传递有关决策和管理的信息。
此外，行政组织还可以通过培训和发展计划来提升员工的专业能力和管理技能。
最后，行政组织还可以建立绩效评估和激励机制，以提高员工的工作表现和动力。
在实践中，行政组织需要根据具体情况和需求来选择和采用适合的管理方法和工具。
通过不断的学习和改进，行政组织可以不断提高决策和管理的质量和效果，以实现组织的目标和使命。
组织行为学(黄忠东)第十一章 组织文化
导向功能 凝聚功能
激励功能
组织文组织化文的化消对极组影响组织文化可
织行为方向所 以增强组织
起的显示和诱 导作用
的凝聚力
第一节 组织文化的内涵和功能
3.组织文化的特征
11
核Cl心ick是t组o a织d价d T值it观le
22 中心是C以lic人k为to主ad体d的T人itle本文化
13 管理方Cl式ick是t以o a软d性d T管it理le为主
体 制 共同 价值 观
作 风 人 员
第二节 组织文化理论
2.文化差异理论
组织行为学
1980年，美国管理学会的管理心理学家霍夫
斯蒂德提出了对组织管理产生影响的民族文化差异 的四个方面：
权力距离
个人主义—集体主义
不确定性避免
男性度—女性度
第二节 组织文化理论
3.组织文化因素理论
组织行为学
迪尔和肯尼迪于1981年出版了《企业文化：现
常见的组织文化理论有麦肯锡的7S理论、文化差 异理论和组织文化因素理论。
在组织文化的创建过程中，组织创始人或领导者起 着主要的作用。组织文化的维系应该从组织文化的 物质层面、制度层面和行为层面全面推行。
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模拟练习
组织行为学
请搜集资料并分析：
– 某个知名企业是否有组织文化，属于哪种类 型的组织文化。该企业为什么会形成这样的 组织文化，对它成为一家知名企业有什么积 极的影响？又是否存在问题？
企业经营行为 实施各种经营实务工作，企业员工运用受经营思想、 经营策略指导的行为方式，进行实际操作
企业经营成果 企业通过运用各种措施，经营取得成功，这些成就持 续相当长的一段时期
企业文化 企业出现企业文化，它包含了企业创意思想和经营策 略，同时也反映了人们实施这些策略的经验体会
第十三章 组织文化
组织文化的定义
组织文化（Organizational 组织文化 culture），指组织在长期的实践 活动中所形成的，并且为组织成 员普遍认可和遵循的具有本组织 特色的价值观念，团体意识，行 为规范和思维范式的总和。
组织文化（企业文化）的特征
独特性。 稳定性。 继承性。 吸纳性。 可塑性。 例：
2、仪式
为了表明和强化组织最关键的价值观而进行 的重复性活动。 的重复性活动。
• 通过仪式（rites of passage） • 降级仪式（rites of degradation） • 表彰仪式 （rites of enhancement） • 更新仪式（rites of renewal） • 冲突减少仪式（rites of conflicts reduction） • 整合仪式（rites of integration）
共同的行为（shared behaviors）
是指规定什么是合适的行为、什么是不合 适的行为的准则，它说明对组织来说哪些 是重要的，哪些是禁止做的。
行为规范的种类（Kilmann & Saxton）
任务支持规范（task support norms） 个人自由规范（personal freedom norms） 社会关系规范（social relationship norms） 任务创新规范（task innovation norms）
1、故事
• 通常是一段关于组织成员在某一特定时间对某
一特定环境或事物的具体反应的叙述 。
案例：总裁受批评
在某电气公司，流传着这样一段故事；下班了， 公司总裁还在实验室穿着白大褂做实验。有位员工来 实验室锁门，看见了总裁。由于不认识自己的老板， 他高声质问道：“昨天晚上你没有关灯就走了吗？” 总裁承认，“ 嗳，我想是我。” 员工斥责说：“你不知道公司正在实行节能计划 吗？总裁特别提醒要注意关灯！” “对不起，我下次一定改正。”总裁回答。 两天后，这位员工碰到总裁。此时，总裁西服革 履，胸前佩戴着姓名卡。这位员工大吃一惊，心想： “我该倒霉了。”谁知，总裁极力称赞这名员工工作 认真负责。
管理学第十一章组织变革与组织文化
三、 组织变革中的压力及其管理
1.压力的概念
所谓压力是在动态的环境条件下，个人面 对种种机遇、规定以 及追求的不确定性所造成的一种心理负担。
压力既可以带来正面激励效果也可以造成负面影响。 组织变革的目的是把压力转化为动力，激发员工的内在潜能 压力与目标的追求、规定相关联。目标的不确定性与重要性统 一起来，压力才能转化组织中的各个部门、岗位 的工作任务，如工作的职责、范围、内容进行调整、 组合；
（4）组织结构变革
结构变革是对组织的构成要素、整体布局和运作方式所 作的较大调整。
结构所涉及的内容主要有：部门的设置、职权的划分、工 作机制调整、集权程度、职务安排、控制幅度、管理的层 级。
• 复件 微软公司的组织变革.docx
• 思考：
1．微软公司现在面临的是怎样的环境？ 内部环境、外部环境
2. 微软公司进行组织机构变革的措施是 什么?
1．微软公司现在面临的是怎样的环境？ 内部环境： 5个管理层； 文案主义； 盖茨和鲍梅尔都卷入到每个大大小小的决策中，决策迟缓； 官僚化倾向； 失去了几个重要的人才。 外部环境： 美国司法部对这个软件巨人的不利裁决， 美国在线公司和时代华纳合并，形成了竞争强敌。
第一，客观分析变革的推力和阻力的强弱
勒温：力场分析
组织现状
环境的新威胁
职位变动所 导致的不适
组织目标的调整 股东施加的利润压力
新工作方式的 潜在风险
非正式群体的抗拒
推力
阻力
32
动力
组织现状
阻力
采取措施， 增强支持性 因素，推动 变革。
动力大于阻力，变革向前发展 动力等于阻力，变革难以推进 动力小于阻力，变革受阻
人是组织最重要的资源，当人力资源成为制约组织成效 发挥的主要因素时，管理者应考虑人员变革的措施。
第十一章“四个全面”战略布局第二节
生态文明体制改革
紧紧围绕建设美丽中国深化生态文明体制改革，加快建 立生态文明制度，健全国土空间开发、资源节约利用、
今后
生态环境保护的体制机制，推动形成人与自然和谐发展 现代化建设新格局；
党的建设制度改革
紧紧围绕提高科学执政、民主执政、依法执政水平深化 党的建设制度改革，加强民主集中制建设，完善党的领 导体制和执政方式，保持党今的后 先进性和纯洁性，为改革 开放和社会主义现代化建设提供坚强政治保证。
毛泽东思想和中国特色 社会主义理论体系概论
第二节 全面深化改革
一、坚定不移地全面深化改革 二、全面深化改革的总目标和 主要内容 三、正确处理全面深化改革中的 重大问题
党的十九届三中全会以来，中央 和国家机关机构改革取得重大进展， 要注意边实践、边总结，把好经验运 用好，周密组织地方机构改革，使中 央和地方机构改革在工作部署、组织 实施上有机衔接、有序推进，确保深 化党和国家机构改革取得全面胜利。
国家治理体系是在党的领导下管理国家的制 度体系，包括经济、政治、文化、社会、生 态文明和党的建设等各领域体制机制、法律 规律安排，也就是一整套紧密相连、相互协
调的国家制度。
国家治理能力 则是运用国家制度管理社会各方面事务的 能力，包括改革发展稳定、内政外交国防、
治党治国治军等各方面。
二、全面深化改革的总目标和主要内容
经济体制改革
要紧紧围绕使市场在资源配置中起决定性作用深化经济 体制改革，坚持和完善基本经济制度，加快完善现代市 场体系、宏观调控体系、开今放后 型经济体系，加快转变经 济发展方式，加快建设创新型国家，推动经济更有效率、 更加公平、更可持续发展；
政治体制改革
紧紧围绕坚持党的领导、人民当家作主、依法治国有机 统一深化政治体制改革，加快推进社会主义民主政治制 度化、规范化、程序化，建设今后社会主义法治国家，发展 更加广泛、更加充分、更加健全的人民民主；
管理学基础第十一章试题及答案
管理学基础第十一章试题及答案一、选择题1. 管理的四大职能包括哪些？A. 计划、组织、领导、控制B. 计划、协调、领导、监督C. 计划、组织、协调、控制D. 计划、组织、领导、监督答案：A2. 组织结构设计中，哪种结构强调专业技能和知识？A. 功能型结构B. 矩阵型结构C. 产品型结构D. 地理型结构答案：A3. 以下哪项不是管理控制的特点？A. 预防性B. 反馈性C. 灵活性D. 客观性答案：A二、简答题1. 简述组织文化对管理的影响。
答案：组织文化是组织成员共享的价值观、信仰、习惯和行为准则的总和。
它对管理有以下影响：首先，组织文化可以塑造员工的行为和工作态度，影响其对组织目标的承诺；其次，它能够增强组织的凝聚力，提高员工的忠诚度；最后，组织文化还有助于形成组织的独特竞争优势，促进组织创新和发展。
2. 描述领导与员工激励之间的关系。
答案：领导在激励员工方面起着关键作用。
有效的领导能够识别员工的需求和动机，通过设定明确的目标、提供反馈、认可成就等方式激发员工的内在动力。
此外，领导风格如变革型领导或交易型领导，也会影响员工的激励水平，进而影响组织绩效。
三、论述题1. 论述现代组织中变革管理的重要性及其实施策略。
答案：变革管理是组织适应外部环境变化、实现内部创新和发展的关键过程。
其重要性在于帮助组织保持竞争力，应对快速变化的市场和技术挑战。
实施变革管理的策略包括：首先，建立变革的紧迫感，让所有成员认识到变革的必要性；其次，组建一个强有力的变革领导团队，确保变革方向和策略的一致性；再次，有效沟通变革愿景，确保所有成员对变革目标有清晰的认识；最后，持续监控变革过程，及时调整策略以应对挑战。
结束语：通过本章试题的学习和练习，希望能够帮助学生深入理解管理学的基础知识，掌握组织结构设计、组织文化、领导与激励以及变革管理等关键概念和技能。
这些知识对于未来的管理实践至关重要，希望学生能够将理论应用于实际，不断提升自身的管理能力。
《幼儿园管理》第十一章 组织文化建设+练习题
【第十一章组织文化建设练习题】一、选择题1、校园文化（组织文化）的核心是_________。
（P176）A、精神文化B、物质文化C、制度文化D、行为文化2、学校物质文化有两个表达方式，一是学校环境文化，二是_________。
（P175补充）A、组织文化B、管理文化C、设施文化D、制度文化3、属于胆汁质性格的有________。
（P183“角色”补充）A、唐僧B、孙悟空C、猪八戒D、沙僧4、马、鲤鱼、天鹅三个动物拉车，车拉不动的故事说明了__________。
(P184)A、组织文化B、个人目标和团队目标相结合C、团队领袖D、重视非正式组织5、“铁打的营盘流水的兵”中专毕业一届又一届，但淑女文化教育不变，反映了__________。
（P175）A、无形性B、独特性C、稳定性D、发展性6、我校招生简章、校服、门口石碑、火炬校徽等等属于组织文化结构的__________。
(选项见9↓)（P175）7、信誉楼微笑服务、双手接递钱、“您走好！”等等属于组织文化的__________。
(选项见9↓)（P176）8、课程表、作息时间、班纪版规、《红白事病公私假》、课堂日志等等属于组织文化的__________。
（P176）9、价值观念、群体意识、精神风貌、道德习俗等等属于组织文化的__________。
（P176）A、物质层B、行为层C、制度层D、精神层10、关于正式和非正式组织表述正确的是__________。
A、既然有非正式组织，管理者就不应让正式组织存在B、非正式和正式组织存在合作关系，也存在竞争关系C、既然有正式组织，就不应该存在非正式组织D、在管理中，管理者可以忽视非正式组织的作用二、填空题1、组织文化的概念可以记忆为__________+__________—导致→__________—要求→__________。
（P174）2、___________是凝聚团队成员的黏合剂，也是团队工作的内动力。
国开《行政组织学》章节测试名词解释与简述答案
国开行政组织学章节测试名词解释与简述答案第一章行政组织学导论1、组织：组织是在特定社会环境之中，由一定要素组成的，为了达成一定目标而建立起来的，并随着内部要素和外部环境不断变化而自求适应和调整，具有特定文化特征的一个开放系统。
2、行政组织：行政组织就是指为推行国家公共行政事务而依法建立起来的各种行政机关的统称。
3、非正式组织：非正式组织是正式组织内若干成员由于相互接触、感情交流、情趣相近、利害一致，未经人为的设计而产生的交互行为和意识，并由此自然形成的一种人际关系。
4、正式组织：正式组织是指以明文规定的形式确立下来，成员具有正式分工关系的组织。
5、团体意识：团体意识是指组织成员对组织在思想上、认识上、感情上和行为上拥有共同一致的价值观。
团体意识是维系组织存在与发展的灵魂。
第二章组织理论的发展1、霍桑实验：人际关系学派的主要代表人物是乔治·梅奥、罗斯利斯伯格。
他们的学说是从20世纪20年代中期到30年代初在美国芝加哥西方电器公司的霍桑工厂进行实验的，因而得名霍桑试验。
霍桑试验从1924年开始到1932年结束，历时8年，经过对工作环境、工作条件、群体行为、员工态度、工作士气与生产效率之间关系的一系列的实验，他们发现并证明，人们的生产效率不仅仅取决于人的生理方面、物理方面的因素，而且更受到社会环境、社会心理等方面的影响。
2、“需要层次论”：马斯洛创立的。
他在其代表性著作《人类动机的理论》和《激励与个人》中，对人的行为和动机进行了深入的研究，提出人的动机是由需要决定的，这些需要按照人的生存和发展的重要性可以划分为5个基本的层次，即生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要。
马斯洛认为，只有满足了人低层次的需求后，人才会有更高层次的追求。
在管理中，应从满足员工不同的需求入手，以激励和调动员工工作的积极性。
3、帕森斯：美国著名的社会学家，社会系统组织理论的创始者。
帕森斯对社会生活中的组织现象有其独特的研究，他认为，所有社会组织本身就是一个社会系统，每个大的社会系统下面又分有若干小的社会系统，整个社会则是一个最大的社会系统。
行政组织学多选题
第一章行政组织学导论二、多项选择题（每题有两个和两个以上正确答案）1、学者们从不同的角度和方法去透视组织，给予不同的定义，目前学界对组织界定的取向，主要有以下几种__ABCD__________。
(A.静态的组织观B.动态的组织观C.生态的组织观D.精神的组织观)2、按组织内部是否有正式的分工关系，人们把组织分为___BD_______。
(B.正式组织D.非正式组织)3、美国学者艾桑尼以组织中人员对上级服从程度、上级对下级权力运用的关系，将组织划分为___ABC__________。
(A.强制性组织B.功利性组织C.规范性组织)4、美国著名社会学家、交换学派的代表布劳及史考特，根据组织目标和受益者的关系，把组织划分为____ABCD___。
(A.互利组织B.服务组织 C.企业组织 D.公益组织)5、从系统论的角度来看，任何一种社会组织大体都发挥三种功能：____BCD____________。
(B.“聚合”功能C.“转换”功能D.“释放”功能)6、组织是一个纵横交错的权责体系，构成组织权责体系的三大要素为____BCD__________。
(B．职权C．职责D．职位)7、世界银行在其1997年的《世界发展报告》中指出，以下几项基础性的任务处于每个政府使命的核心地位，这些使命是_______BCD__。
(B.保持非扭曲的政策环境C.投资于基本的社会服务与基础设施D.保护环境)第二章组织理论的发展二、多项选择题（每题有两个和两个以上正确答案）1、古典传统组织理论的主要代表人物为______AB C___。
(A.泰勒 B.法约尔C.韦伯)2、韦伯对行政组织理论的建构是从权力分析开始的，认为存在着三种纯粹形态的合法权力，它们是__BCD__。
(B.理性——法律的权力C.传统的权力 D.超凡的权力)3、美国行为科学家赫茨伯格在其《工作的推力》和《工作与人性》等著作中，提出影响人的积极性的因素主要有______BC_________。
国家开放大学《行政组织学》第11-15章测试参考答案
国家开放大学《行政组织学》第十一章测试参考答案一、单项选择题（每题只有一个正确答案）1.经济性指标一般指行政组织投入到管理中的资源，其关心的是行政组织的___A____。
A.投入B.结果C.手段D.质量2.效果通常是指公共服务符合政策目标的程度，其关心的是___B_____。
A.投入B.结果C.手段D.质量3.效率就是指投入与产出之间的比例，力求以最少的投入获得最大的产出，其关心的是_____C____问题。
A.投入B.结果C.手段D.质量二、多项选择题（每题有两个和两个以上正确答案）4.组织学习的内容包括三个方面的改变，分别是__ABD______。
A.行为的改变B.组织体系的改变C.组织目标的改变D.组织成员认知的改变5.行政组织学习的类型可分为__BCD______。
A.复环学习B.双环学习C.单环学习D.三环学习6.行政组织学习的途径包括___ABCD_____。
A.组织培训B.试验C.外部咨询D.系统解决问题与经验学习7.行政组织学习途径之一的试验，可分为___AD_____。
A.持续性试验B.稳定性试验C.设计性试验D.示范性试验三、名词解释7.知识知识是一种流动性质的综合体；其中包括结构化的经验、价值、以及经过文字化的资讯。
此外，也包含专家独特的见解，为新经验的评估、整合与资讯等提供架构。
8.学习学习是一个使相对持久的变化在经验引起的潜在行为中发生的过程。
10.组织学习组织学习是指，组织成员不断获取知识、改善自身的行为、优化组织的体系，以在不断变化的内外环境中保持可持续生存和健康和谐发展的过程。
11.行政组织学习行政组织学习以行政组织为主体，是指行政组织为应对环境变化，提高治理能力，进行的系统化、持续的集体学习过程，行政组织在这一过程中通过各种途径和方式不断获取知识、在组织内传递并创造出新知识，从而带来行为和组织绩效的多方面改善以及组织体系的不断完善。
12.单环学习是将组织动作的结果与组织的策略和行为联系起来,并对策略和行为进行修正,以使组织绩效保持在组织规范与目标规定的范围内,而组织规范与目标本身则保持不变。
《组织文化与领导力》读书报告
《组织文化与领导力》读书报告商学院工商管理XXXXXXXXXX一、目录一、作者简介 (3)二、写作背景 (4)三、逻辑分析 (4)四、主要内容 (6)(1) 第一部分组织文化和领导力的概念界定 (6)(2) 第二部分文化的维度 (8)(3) 第三部分领导力在文化建设、植入和发展中的作用 (11)(4) 第四部分领导者如何管理文化变革 (14)(5) 第五部分领导者和领导力的新角色 (16)五、名言名句 (18)六、组织文化与领导力感悟 (20)一、作者简介埃德加·沙因（EdgarH．Schein），美国麻省理工学院斯隆商学院教授，世界百位最具影响力的管理大师之一，企业文化理论之父，企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人，国际上享有盛誉的实战派管理咨询专家。
出生于1928年，1947年毕业于芝加哥大学教育系，1949年在斯坦福大学获得社会心理学硕士学位，1952年在哈佛大学获得社会心理学博士学位。
在1952年至1956年作为空军上尉服务于美国空军期间，他曾任美国沃尔特里德陆军研究所社会心理学分会的主席。
1956年，他加入了麻省理工学院（MIT）斯隆商学院，此后一直任职于此，直到1990年退休。
目前，他是管理学的名誉斯隆研究员教授，继续在斯隆学院兼职资深讲师。
他还是《思考》杂志的创始编辑。
这是一本组织学习协会主办的期刊，致力于将创造知识的学者、传播知识的顾问和应用知识的实干家三者联结起来。
在组织文化领域中，他率先提出了关于文化本质的概念，对于文化的构成因素进行了分析，并对文化的形成，文化的间化过程提出了独创的见解。
沙因是国际上享有盛誉的实战派管理咨询专家，“企业文化”一词被业界公认是由他“发明”的。
1992年，沙因在他的名著《组织文化与领导》一书中，将组织文化定义为：一种基本假设的模型──由特定群体文化在处理外部适应与内部聚合问题的过程中发明、发现或发展出来的──由于运作效果好而被认可，并传授给组织新成员以作为理解、思考和感受相关问题的正确方式。
11 第十一章 文化对消费者行为的影响
文化的动态性
文化不断变化的特征意味着市场营销者将不得不重新 考虑消费者行为出现的原因，产品购买者和使用者是谁（ 男士专用，女士专用，还是两者都 可用），购物时间，
接触媒介的地点和方式，以及正在出现哪些新的产品和服
务需求。 随时关注文化变革的市场营销者也常常可以找到增加 公司盈利率的新机会。
18
”、“见利思义”、“诚信知报”等信念，绵延数千年，迄今仍未发
生多大变化。
对于这些核心价值观和信念，任何企业都无法或很难改变，合理 的策略选择应是努力去适应，并在其经营理念中有所折射和反映，保
持企业理念与社会核心价值观念的一致。否则，失败就将是难免的。
31
28
二、文化价值观
每一社会或群体都有其居于文化核心地位的价值观。同时
，文化价值观有核心价值观与次要价值观之分。
文化的核心价值观是指特定的社会或群体在一定历史时期 内形成并被人们普遍认同和广泛持有的占主导地位的价值观念 。 所谓文化的次要价值观，则是指特定的社会或群体在一定
麦当劳的扩张
麦当劳公司平均每天新开3家分店，而这三 家中仅有1家在美国。仅在1994年，麦当劳公司就 在世界上73个国家开设了14000多家分店，总营业
额达到了230亿美元。
问题：
“为什么麦当劳能在世界各地取得如此巨大的
成功呢？是从跨文化营销的角度进行分析。
27
5
学习目标：
本章主要探讨文化的基本概念，尤其注重文化及亚文
化对消费者行为的影响。我们首先考虑文化的特有层面，
正是这些特有层面在强有力地规范人类行为。看过研究者 为理解文化队消费者行为影响所使用的测量方法后，我们 将认识许多美国核心文化价值观是如何影响消费者行为的。 本章讨论文化和亚文化总体各方面，接下来将探讨亚 文化并认识营销者如何运用这些知识制定并修改其营销战 略。
人力资源开发与管理教材课后题答案
人力资源开发与管理课后参考第一章,人力资源管理及其价值1、什么是人力资源？人力资源具有什么样的价值与作用？答：对于人力资源的解释,虽说众说纷纭，但是概括起来有三种比较有代表性的观点：第一种观点,把人力看做是劳动力,劳动力等同于劳动者,认为人力资源即是具有劳动能力的全部人口,确切的说，是1６岁以上的具有劳动能力的全部人口.(成年人口观）第二种观点，认为人力资源是现在正在从事社会劳动的全部人员．（在岗人员观)第三种观点，把人力看做事人员素质综合发挥的生产力，认为人力资源是劳动生产过程中，可以直接投入的体力、脑力和心力的总和。
（人员素质观)2、人力资源在2１世纪中的作用:一、人力资源的独特性成为组织重要的核心能力，人才质量成为衡量组织整体竞争力的标志。
二、人力资源的贡献改变了资本所有者与知识所有者之间的博弈关系.三、人力资源的开发和使用将彻底改变人类社会的生产、生活方式. 人力资源的价值所在:一、政治功能:有广义和狭义之分，但人力资源管理对于一个组织的政治具有决定性的影响,中高层管理人员的选拔、配置与管理的好坏直接决定了该组织的政治前途及命运。
二、经济功能：主要体现在两个方面，其中一是通过选拔、培训、考评与报酬等人力资源管理形式，满足最终经济增长对人力资源的需要，二是人力资源管理过程本身对组织的经济贡献。
三、社会稳定功能:主要表现在薪酬福利的管理和劳资关系的协调两个方面。
四、其他功能,人力资源还有资源配置与效能促进功能.3、人力资源管理中关于人性的假设一,经济人假设：(ｒａｔioｎａｌ－econｏmiｃmaｎ）由管理学之父泰勒提出,麦格雷戈进行总结认为:人是一种合乎情理的，精打细算的方式行事,人的行为由经济因素推动和激发的，个人在组织中出于被动的,受控制的地位，这是对人性一种早期的、传统的认识。
二、社会人假设：梅奥在霍桑试验的基础上提出，其核心思想是：驱使人工作的最大动机不仅是来源于物质需要，也来自于社会的,心理的各方面的需求。
管理学重点知识归纳--第十一章 组织变革与组织文化
第十一章组织变革与组织文化1.对组织变革的认识(选、填★)(1)其根本目的是提高组织效能；基本目标是提高组织的适应能力。
(2)组织变革的两种观点：视组织为偶然的—“风平浪静”观（传统观）；视组织为必然的—“激流险滩”观（现代观）。
组织不是偶尔而是必须进行自身组织的变革。
(3)推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个方面。
2.组织变革的类型(选、填★★)(1)按着变革程度与速度不同，可分为：渐进式变革、激进式变革；(2)按着工作的对象不同，可分为：组织为重点的变革、人为重点的变革、技术为重点的变革；(3)按着所处的经营环境状况不同，可分为：主动性变革、被动性变革；(4)按着组织变革的侧重不同，可分为：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革；3.组织变革的目标(选择★)(1)使组织更具环境适应性；(2)使管理者更具环境适应性；(3)使员工更具环境适应性。
4.组织变革的内容(选择、填空★★)(1)人员变革：工作态度、期望、技能认知和行为上的改变；(2)结构变革：关系、协调机制、集权程度、职务于工作再设计；(3)技术与任务变革：对作业流程于方法的重新设计、修正和组合。
5.组织变革的过程(选、填★★★)德国籍犹太人库尔特·卢因提出成功的组织变革通常要经历解冻(心理准备阶段)、变革(行为转换阶段)、再冻结(行为强化阶段)这三个有机联系的过程，又称为卢因模式。
6. 组织变革的程序(选、简答★★)(1)通过诊断，发现变革征兆；(2)分析变革因素，制定改革方案；(3)选择正确方案，实施变革计划；(4)评价变革效果，及时进行反馈。
7.组织变革的阻力及其消除组织变革阻力的管理对策(选、填、简答★★★★)组织变革的阻力包括：个人阻力和团体阻力。
消除组织变革阻力的管理对策：(1)客观分析变革的推力和阻力的强弱(驱动力和遏制力)；(2)创新组织文化；(3)创新策略方法和手段。
8.组织冲突及其影响(选、填★)所谓组织冲突是指内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击的行为。
组织文化的功能范文
组织文化的功能范文1.组织凝聚力：组织文化可以增强组织员工的凝聚力，使其形成良好的工作态度和团队合作精神。
组织文化激励员工共同追求组织的目标，增强员工对组织的认同感和归属感，从而提高员工的忠诚度和积极性。
2.组织的身份认同：组织文化可以帮助员工建立自己在组织中的身份认同。
组织文化通过传递和塑造组织的核心价值观和理念，让员工感受到自己在组织中的重要性和价值，从而形成组织身份认同感，使员工更加忠诚于组织。
3.组织内部合作和协调能力：组织文化可以促进组织内部员工之间的合作和协调能力的提升。
组织文化营造了一种互相尊重和信任的氛围，让员工更加愿意与其他人合作，分享知识和资源，相互协助，共同解决问题，提高组织的绩效。
4.组织的稳定性：组织文化可以增强组织的稳定性，使其能够应对外部变化和压力。
组织文化形成了组织的基本价值观和行为准则，它在一定程度上规范了员工的行为和决策，使组织能够保持一种相对稳定的运作状态。
5.组织的创新能力：组织文化可以促进组织的创新能力的提升。
良好的组织文化鼓励创新和实验，允许员工犯错并从中学习，为员工提供创新的土壤和机会，从而推动组织的创新和变革，保持组织的竞争力。
6.组织声誉和形象塑造：组织文化可以帮助组织树立良好的声誉和形象。
组织文化反映了组织的价值观和行为准则，它可以使组织与外界保持良好的互动和沟通，塑造积极的形象，吸引优秀的人才和合作伙伴，提高组织的声誉。
7.员工激励和满意度：组织文化可以激励员工的工作动力和满意度。
良好的组织文化可以为员工提供有意义的工作和发展机会，使员工感受到自己的工作对组织的重要性和意义，从而提高员工的满意度和忠诚度。
总之，组织文化作为一种共同的信仰和行为准则，可以对组织的员工和运作起到积极的影响。
它能够增强组织的凝聚力，形成组织的身份认同，提升组织的合作和协调能力，增强组织的稳定性和创新能力，塑造组织的声誉和形象，激励员工并提高其满意度。
因此，组织文化的功能在组织中具有重要的地位和作用。
企业文化体系
企业文化体系目录一个优秀的企业必须建设卓越的文化。
近年来，企业文化建设与人力资源管理体系越来越受到企业界的重视。
建设具有丰厚的文化底蕴，具有较强的凝聚力和活力，具有较好的团队协作意识和创新意识，具有较强的抗风险能力和竞争能力的企业文化，是企业持续发展的源泉和动力，是建设“百年企业”的基石。
这早已成为广大企业家的共识。
多年来，嘉合智博管理咨询通过数十个咨询案例的运作所形成的企业文化体系理念包含以下部分。
第一章、企业文化建设的目的及原则企业文化是企业发展过程中形成的为广大员工所共同接受的价值观念、行为准则等意识形态与物质形态的总称。
企业文化是在企业的发展过程中形成的，反过来又影响企业的发展。
企业文化有广义与狭义之分，狭义的文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态，广义的文化是指企业物质文化、行为文化、制度文化和精神文化的总和。
本体系所设计的是广义层面上的企业文化。
一、企业文化的作用企业文化的作用主要表现在：导向作用，即把企业员工引导到确定的目标上来；约束作用，即成文的或约定俗成的厂规厂风对每个员工的思想、行为都会起到很大的约束作用；凝聚作用，即用共同的价值观和共同的信念使整个企业上下团结；融合作用，即对员工潜移默化，使之自然地融合到群体中去；辐射作用，指企业文化不但对本企业，还会对社会产生一定的影响。
企业可以充分利用辐射作用，营造积极的广泛的社会影响，树立社会形象，发展企业。
二、企业文化建设的原则以人为本的原则明确的导向性原则企业与员工共同发展的原则兼顾历史、现在与未来的原则文化融合原则民主性原则参与性原则以生产经营为中心的原则个性化原则三、企业文化建设的目的通过企业文化建设形成企业与员工共同发展的利益共同体，培育企业的核心专长，提高企业的核心竞争力，实现企业的可持续发展。
具体表现在：建立企业与员工共同的价值理念系统；形成企业与员工共同发展的利益共同体；树立良好的企业形象；培育企业的核心专长和提高企业的核心竞争力；创立企业可持续发展的条件。
组织行为学第十一章 组织文化
第十一章组织文化一、什么是组织文化？1.组织文化organizational culture：组织成员共有的一套意义共享的体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。
这个意义共享的体系实际上是组织所看重的一系列关键特质，主要包括七项主要特征：●创新与冒险：员工在多大程度上受到鼓励进行创新与冒险●注意细节：员工在多大程度上被期望做事缜密、仔细分析和注意细节●结果取向：管理层在多大程度上重视的是结果和效果，而不是为了实现这些结果所使用的技术与过程。
●人际取向：管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织内成员的影响●团队取向：工作活动在多大程度上以团队而不是以个体进行组织●进取心：组织成员的进取心和竞争性的程度如何●稳定性：组织活动在多大程度上强调维持现状而不是成长和发展以上每种特点都表现为一个从低到高的连续体。
根据这七个特质来评价组织，就能得到一幅组织文化的构成图。
这幅图构成了组织成员对于组织、组织中的活动风格、组织成员的行为方式共同理解的感情基础。
2.组织有统一的文化吗主文化dominant culture：一种核心价值观，它为组织中绝大多数成员所认可和共享。
亚文化subculture：通常在大型组织内部发展起来，反映了一些成员所面临的共同问题、情境和经历。
这些亚文化通常可能在组织内部的部门设计和地理分隔的基础上形成。
如果组织中没有主文化，而是由多种亚文化组合而成组织文化，你们，这一组织文化作为独立变量的价值就会大大削弱，因为在这种情况下组织成员对于哪些行为恰当，哪些行为不恰当缺乏一致的解释。
3.强文化和弱文化划分强文化与弱文化的观点正在日趋流行。
这种观点指出，强文化对员工行为的影响更大，并与降低流动率有着更为直接的关系。
在强文化中，组织的核心价值观得到强烈而广泛的认同。
在接受核心价值观的组织成员越多，对核心价值观的信念越坚定，组织文化就越强。
与这种界定一致，强文化会对其成员的行为产生巨大影响，因为这种高强度以及高度的认同感会在组织内部创造一种有力的行为控制氛围。
11章 组织文化
• 美国希尔顿饭店创立于1919年，在不到90 年的时间里，从 一家饭店扩展到100多家， 遍布世界五大洲的各大城市，成为全 球最 大规模的饭店之一。80多年来，希尔顿饭 店生意如此之好 财富增长如此之快，其成 功的秘诀牢牢确立自己的企业理念并把 这 个理念贯彻到每一个员工的思想和行为之 中，饭店创造“宾至如归”的文化氛围， 注重企业员工礼仪的培养，并通过服务人 胃的“微笑服务”体现出来。希尔顿总公 司的董事长，89岁高龄 的唐纳· 希尔顿在50 多年里，不断到他分设在各国的希尔顿饭 店、旅馆视察业务。
第十一章 组织文化
• 第一节 组织文化的性质 • 第二节 组织文化的研究方法 • 第三节 组织文化的调查与实施
第一节 组织文化的性质
• 一、组织文化的概念 • 文化的概念 • 组织文化 组织文化是社会文化的一种形式，是组织客观存 在的一部分。组织文化(organizational culture) 是指组织成员在长期的相互作用和相互影响过程 中所形成的共同价值观体系，它包括组织成员共 有的人生观、思想意识、价值观念、理想、信念、 期望、态度和行为准则的总和。
• 四、跨文化管理 跨文化管理，就是在保持本土优 秀文化的基础上，兼收并蓄，博采 众长，不断创新，自成一家。
• 跨文化管理步骤主要是： (1)识别文化差异。(2)敏感性训练。这是为 了加强人们对不同文化环境的反应和适应 能力，促进不同文化背景的人之间的沟通 和理解。 (3)建立共同经营观和公司文化。 通过文化差异的识别和敏感训练，公司职 员提高了对文化的鉴别和适应能力，在认 识文化共性的基础上，根据环境的要求和 公司战略的需要，建立起公司的共同经营 观和强有力的公司文化。
• 四、组织文化的功能 (1)外部功能是指适应环境的生存功能。 第一，它起着分界线的作用，即它使不同 的组织相互区别开来。第二，组织文化表 达了组织成员对组织使命、策略及其基本 任务的共识，或者一种认同感。第三，对 组织目标和手段的共识。 第四，对测量方 法和纠偏的共识。
第十一章 组织文化案例
第十一章组织文化案例春兰集团的企业文化春兰集团公司的前身是江苏泰州冷气设备厂。
在1985年这家小型国有企业仅有固定资产280万元，净资产46.5万元已欠债高达500万元，资不抵债270万元。
自1985年10月调整领导班子以后，经过12年的高速发展，到1997年年底时，总资产已达100亿元，净资产50亿元，总产值110亿元，销售额65.81亿元，利税14.2亿元，利润7.17亿元，全员劳动生产率达146.5万元，其主导产品春兰空调器的年产销量连续八年获得同行业全国第一。
春兰集团公司经过12年的艰苦创业，使企业的总产值扩大1000倍，利润增长2084倍，资产增值3500倍，形成现有职工7400名，拥有24个独立法人单位，五大支柱产业集团，商标价值社65.54亿元的国有大型企业集团。
春兰集团公司的快速发展得益于能够及时地抓住有利的发展机遇，较早地创建了适应市场经济的企业经营机制。
同时，春兰人在多年的追求中所创建和归纳出的春兰企业文化也起到了不可低估的重要作用。
（一）富有个性的企业家形象春兰集团公司总经理陶建幸是公司领导班子的杰出代表，曾获得“全国劳动模范”、“全国五一劳动奖章”、“全国十大杰出职工”、“全国有突出贡献中青年专家”等光荣称号和奖章，并在党的十五大上被选为中央候补委员。
他具有勇于开拓的创新精神、永不满足的进取精神、务求实效的实干精神，不仅亲自策划企业的发展规划，亲自主持新产品的研制与开发，而且亲临现场解决生产上的技术难题，亲自设计具有国际先进水平的生产流水线工厂。
同时，他还具有任劳任怨的敬业精神和无私奉献精神，废寝忘食、通宵达旦地忘我工作。
因此，在公司中具有极高的威望和权威。
工人们评价说：“没有陶建幸，就没有今天的春兰。
”“在我们春兰人的心目中，陶总是春兰精神的象征。
”“陶总为我们树立了一座灯塔，指引我们向前。
”（二）、具有一定实力的产品与服务形象春兰集团公司为了树立良好的产品形象，首先从强化产品质量优势开始，制定了比国际标准更为严格的质量内控指标，使产品的开箱合格率达99.7％，一次送检合格率达99.9％。
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（二）组织文化的结构 组织文化主要由以下三层构成的：
1.精神文化层
这是组织文化的核心层，主要由作为组织指导思想 与灵魂的各种价值观与组织精神所组成。
2.制度文化层
这属于组织文化的中间层，主要由各种组织规范、 组织准则、组织制度所组成。
3.物质文化层
这是组织文化的表层，主要由组织成员的行为和生 产与工作的各种活动，以及这些行为与活动的各种 物化形态所构成。
组织文化的结构
三个层次之间的关系 精神文化层决定了制 度文化层和物质文化 层； 制度文化层是精神文 化层与物质文化层的 中介； 物质文化层和制度文 化层是精神文化层的 体现。
精神文化
制度文化
物质文化 【随问随答】 如何理解组织精神是组织文化的核心。
2.3 矩阵式
• 某公司的矩阵型组织：
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2.4 事业部制
• 神州数码控股有限公司的组织机构即为事业部制
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网络制
生产公司 会计师事问 公司 设计公司
Luan Ling E&M School, CAU
广告公司
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第一节 组织文化的内涵
第十一章 组织文化
补充： 组织及组织结构
• 定义：组织是为了完成特定目标而设置的人的职务及其关系的结 构。 • 在组织定义中有三个基本要素：一是特定目标 二是人的职务 三是人的职务之间的关系 • 组织的基本结构： 组织具有三个基本层次，自上而下依次为： 决策层，管理层和操作层 。 决策层是组织的最高管理者（Top manager），具有组织的最高 决策权； 管理层是组织的中层管理者（Middle manager），接受决策层 的命令并向下执行； 操作层是组织的最底层管理者（Bottom manager），接受管理 层的命令，并操纵劳动力资源，物质资源等生产要素从事生产活 动。
直线制
• (1)组织中每一位主管人员对其直接下属拥 有直接职权。 • (2)组织中的每一个人只对他的直接上级负 责或报告工作。 • (3)主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的 职权或完全职权。即，主管人员对所管辖 的部门的所有业务活动行使决策权、指挥 权和监督权。
直线职能制
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1.2 组织设计的原则
• 组织设计(Organization design)：管理人员在设 立或变革一个组织的结构时，就是进行组织设计。 在组织设计过程中，应该遵循以下原则。 1 权力层次性原则 责任不可下推原则 2 责任不可下推原则
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3 权责对等原则
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4 统一指挥原则
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其它原则
5 职能分工原则 6 专业与权力结合原则 7 控制跨度原则 8 劳动专门化 与合作原则
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2.1 一般组织结构的形式
直线制 直线职能制 矩阵制 事业部制 网络制
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• 直线型组织结构：
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一、组织文化的定义 组织文化是组织在长期的生存和发展中 形成的、为本组织所特有的、且为组织多 数成员共同遵循的最高目标、价值标准、 基本信念和行为规范等的总和及其在组织 活动中的反映。
二、组织文化的内容和结构 （一）组织文化的内容 组织的最高目标和宗旨 共同的价值观 作风及传统习惯 行为规范和制度 组织的物质载体 /cn/index.html