第十一章 组织文化
组织行为学(黄忠东)第十一章 组织文化
导向功能 凝聚功能
激励功能
组织文组织化文的化消对极组影响组织文化可
织行为方向所 以增强组织
起的显示和诱 导作用
的凝聚力
第一节 组织文化的内涵和功能
3.组织文化的特征
11
核Cl心ick是t组o a织d价d T值it观le
22 中心是C以lic人k为to主ad体d的T人itle本文化
13 管理方Cl式ick是t以o a软d性d T管it理le为主
体 制 共同 价值 观
作 风 人 员
第二节 组织文化理论
2.文化差异理论
组织行为学
1980年，美国管理学会的管理心理学家霍夫
斯蒂德提出了对组织管理产生影响的民族文化差异 的四个方面：
权力距离
个人主义—集体主义
不确定性避免
男性度—女性度
第二节 组织文化理论
3.组织文化因素理论
组织行为学
迪尔和肯尼迪于1981年出版了《企业文化：现
常见的组织文化理论有麦肯锡的7S理论、文化差 异理论和组织文化因素理论。
在组织文化的创建过程中，组织创始人或领导者起 着主要的作用。组织文化的维系应该从组织文化的 物质层面、制度层面和行为层面全面推行。
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模拟练习
组织行为学
请搜集资料并分析：
– 某个知名企业是否有组织文化，属于哪种类 型的组织文化。该企业为什么会形成这样的 组织文化，对它成为一家知名企业有什么积 极的影响？又是否存在问题？
企业经营行为 实施各种经营实务工作，企业员工运用受经营思想、 经营策略指导的行为方式，进行实际操作
企业经营成果 企业通过运用各种措施，经营取得成功，这些成就持 续相当长的一段时期
企业文化 企业出现企业文化，它包含了企业创意思想和经营策 略，同时也反映了人们实施这些策略的经验体会
管理学 第十一章 组织文化
管理学
主讲：
第十一章 组织文化
第十一章
第一节
第二节 第三节 第四节 第四节
组织文化
组织文化的含义、特征与功能
组织文化的结构和内容 组织文化的类型 组织文化建设 跨文化管理
学习本章的目的和要求
通过本章学习，了解组织文化的涵义 和功能，掌握组织文化的结构和类型， 及如何进行组织文化建设。了解跨文化 管理的基本内容。
又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导；
5.采取集体研究的决策过程 6.对一件工作集体负责； 7.树立牢固的整体观念，员工之间平等相待，每个人对事物均可 作出判断，并能独立工作，以自我指挥代替等级指挥。
㈢Z型文化
Z型文化的特点 1.长期雇用制； 2.制定一种缓慢的评价和提升制度，目的是要培育 职工的长期观点与协作态度；
二、文化差异对组织行为影响的研究
许多学者采用文化因素分析组织管理行为的差 异，比较著名的有英国的柴尔特，法国的加罗
力特和荷兰的霍夫斯坦特。
（一）柴尔特
柴尔特于1981年研究了跨文化管理的大量文献， 发现有两个不同观点趋势。 1.不同文化的企业的组织极相似。世界上各地企业的 管理人员均从事基本上相同的活动，管理原则大 致相同。
组织文化包含以下四个方面的内容： １．最高目标和价值观。 ２．组织中人员、特别是领导者和所 谓英雄人物的作风，包括领导作风、事 业心和献身精神的典型事例等。 ３．保证最高目标和价值观得以实现 的组织和制度。 ４．有助于体现和实现最高目标和价 值观的物质设施。
㈡组织文化的特征 １．实践性。 ２．独特性。 ３．可塑性。 ４．综合性。
二、组织文化的内容
（一）组织文化的显性内容
１．组织标志。
管理学第十一章组织变革与组织文化
三、 组织变革中的压力及其管理
1.压力的概念
所谓压力是在动态的环境条件下，个人面 对种种机遇、规定以 及追求的不确定性所造成的一种心理负担。
压力既可以带来正面激励效果也可以造成负面影响。 组织变革的目的是把压力转化为动力，激发员工的内在潜能 压力与目标的追求、规定相关联。目标的不确定性与重要性统 一起来，压力才能转化组织中的各个部门、岗位 的工作任务，如工作的职责、范围、内容进行调整、 组合；
（4）组织结构变革
结构变革是对组织的构成要素、整体布局和运作方式所 作的较大调整。
结构所涉及的内容主要有：部门的设置、职权的划分、工 作机制调整、集权程度、职务安排、控制幅度、管理的层 级。
• 复件 微软公司的组织变革.docx
• 思考：
1．微软公司现在面临的是怎样的环境？ 内部环境、外部环境
2. 微软公司进行组织机构变革的措施是 什么?
1．微软公司现在面临的是怎样的环境？ 内部环境： 5个管理层； 文案主义； 盖茨和鲍梅尔都卷入到每个大大小小的决策中，决策迟缓； 官僚化倾向； 失去了几个重要的人才。 外部环境： 美国司法部对这个软件巨人的不利裁决， 美国在线公司和时代华纳合并，形成了竞争强敌。
第一，客观分析变革的推力和阻力的强弱
勒温：力场分析
组织现状
环境的新威胁
职位变动所 导致的不适
组织目标的调整 股东施加的利润压力
新工作方式的 潜在风险
非正式群体的抗拒
推力
阻力
32
动力
组织现状
阻力
采取措施， 增强支持性 因素，推动 变革。
动力大于阻力，变革向前发展 动力等于阻力，变革难以推进 动力小于阻力，变革受阻
人是组织最重要的资源，当人力资源成为制约组织成效 发挥的主要因素时，管理者应考虑人员变革的措施。
管理学之组织文化课件
仪式与惯例
仪式与惯例是组织文化的重要组成部分，是组 织成员在长期实践中形成的一系列规范和习惯 。
仪式与惯例包括组织的庆典、年会、表彰等， 这些活动能够增强员工的凝聚力和归属感，同 时也有助于传承和弘扬组织文化。
创新与变革
要点一
总结词
创新与变革是未来组织文化发展的另一个重要趋势。组织 需要不断适应外部环境的变化，勇于创新和变革，以保持 竞争力和生存能力。
要点二
详细描述
创新和变革是组织持续发展的关键动力。为了应对快速变 化的市场和技术环境，组织需要培养员工的创新思维和变 革意识，鼓励员工敢于尝试新的方法和解决方案。同时， 组织也需要建立灵活的组织结构和文化氛围，以适应外部 环境的变化并快速做出反应。通过创新与变革，组织可以 不断提升自身的竞争力和适应能力，实现可持续发展。
相互影响
管理效能与组织文化之间存在相 互影响的关系，一方面组织文化 影响管理效能，另一方面管理效 能也会对组织文化产生反作用。
共同发展
良好的管理效能和健康的组织文 化相互促进，共同推动组织的长 期发展。
动态平衡
管理效能与组织文化之间需要保 持动态平衡，随着外部环境的变 化和组织的发展，两者都需要不 断调整和优化。
详细描述
随着全球化的加速和人口结构的变化，组织文化的多元化和包容性成为未来发展的必然趋势。一个多元化的组 织能够更好地吸引和留住人才，提高员工的满意度和忠诚度，同时也有助于组织在市场中获得竞争优势。为了 实现多元化和包容性，组织需要采取一系列措施，包括招聘和选拔过程中关注多元化背景的候选人，提供包容 性的培训和发展机会，以及建立倡导多元化和包容性的组织文化。
第十一组织文化演示文稿
• 张瑞敏提出了谁为我们发钱的问题，“我们的工资是客 户发给的，不讲求质量、不生产出好产品来，就不能得 到市场的认可，也就没有人给我们的职工发工 资。”“无限期”讨论只进行了3天，电视机厂的大多 数职工便认为，像以前那样，企业就无法参与市场竞 争，就无利可图，就活不下去，最终非垮台不可。最
• 来一辆奔驰的士，让桑塔纳放了空车。来到厂里，他双唇紧闭，一个
• 一个车间地转，而且掏出小本不停地记。三天后，他说话了：“我要见你们的总经 理。”
• 当看到汪海特意赶来时，他紧紧抓住了汪海的手，一连说了三个 • 真没想到： “真没想到共产党也会有这么好的企业，真没想到双星规 • 模这么大，真没想到双星管理得这么好……”老先生掏出小本自得其 • 乐：“看，我已经找到双星之所以是双星的奥妙。，，“这是你们车间里
第二十六页，共38页。
二、组织文化的形成和塑造
• （一）形成组织文化的操作方法 • （二）企业组织形象的塑造
第二十七页，共38页。
（一）形成组织文化的操作方法
• 美国学者格罗斯和雪奇曼1987年提出组织 文化的操作方法，他们认为一种适应性的组 织文化可以使组织成为一个功能健全的大家 庭因此称回家路径（HOME）。H （history）—历史；O（oneness）—整 体；M（membership）—成员资格；E （exchange）—互换。
第十三页，共38页。
二、组织文化理论
• 1982年美国学者帕斯卡尔和阿索斯《日本 的管理艺术》
• 1982年美国的学者沙因《组织文化与领导》
第十四页，共38页。
二、组织文化理论
• 1982年美国学者彼得斯和沃特曼《追求卓越》中认 为卓越的企业的组织文化应包括八个方面：
管理学原理课件组织文化
组织文化的变革
领导层的支持与推动
领导层的态度和行动对组织文化变革具有决定性影响，需要得到 领导层的积极支持和推动。
员工参与与沟通
员工是组织文化变革的主体，需要充分参与和沟通，了解员工的意 见和需求，提高员工的认同感和参与度。
制定明确的文化变革计划
制定具体的文化变革计划，明确变革的目标、步骤和时间安排，确 保变革的有序推进。
01
导向和约束作用
组织文化能够引导员工行为，使其与组 织目标保持一致，同时对不符合组织文 化的行为起到约束作用。
02
03
品牌和形象作用
良好的组织文化能够提升组织的品牌 形象，增强组织的竞争力和市场地位 。
组织绩效对组织文化的影响
正向反馈和强化
良好的组织绩效能够为组 织文化提供正向反馈，强 化员工对组织文化的认同 和忠诚度。
成功企业的组织文化通常具有明确的 价值观念和行为准则，能够激发员工 的归属感和使命感，提高员工的积极 性和创造力。而失败企业的组织文化 可能缺乏明确的价值观念和行为准则 ，导致员工缺乏归属感和目标感，降 低了企业的凝聚力和执行力。
成功企业的组织文化通常注重人才培 养和团队建设，能够吸引和留住优秀 人才，促进企业内部合作和知识分享 。而失败企业的组织文化可能缺乏对 人才和团队的重视，导致人才流失和 内部竞争过度，降低了企业的竞争力 和适应能力。
阿里巴巴
阿里巴巴以“客户第一，员工第二，股东第三” 为价值观，构建了强调团队合作、追求卓越的企 业文化。
苹果
苹果公司以其独特的设计理念和品牌形象，形成 了强调创新、追求完美的组织文化。
失败企业的组织文化案例
雷曼兄弟
雷曼兄弟公司过分强调短期利益和风险控制，导致公司内部缺乏创 新和协作精神，最终导致了破产。
第十一章 组织文化
的内容：发生在组织创建者身上的故事、规则的打破、从乞丐 到富翁的发迹史、裁减劳动力、员工重新安置、反省过去的错 误以及组织的应急事件等等。这些小故事能够起到借古喻今的 作用还可以为目前的组织政策提供解释和支持。绝大多数情况 下这些故事是自然而然产生的。
在维系组织文化的过程中，有三个因素起了举足轻重的作用。
１. 甄选 ➢ 识别并雇佣那些有知识、技巧、能力，能做好工作的人，
还要保证所聘员工的价值观和组织价值观的基本一致（至 少与组织的价值观大部分一致）。甄选过程也给求职者提 供了一些组织信息，候选人对组织文化有所了解后如发现 自己的价值观与组织价值观相冲突就可自动退出。
组织文化的起源，我们可以追溯到20世纪的30年代，追溯到 “制度化”概念。组织的制度化运作，使组织成员对于什么 是恰当的行为或什么是有意义的行为有了共同的理解。因此 一个组织具有持久的制度化后，对员工来说哪些是可以接受 的行为模式便一目了然，不言而喻。这正是企业文化要做的 事情。
组织文化是以观念的形式，从非计划、非理性的因素出发来 调控组织成员的行为，它是对组织管理中的标准管理和制度 管理的补充和强化。对组织的成长和发展具有决定性的意义 。
社会化过程包括三个阶段：
１. 新成员进入组织之前的所有的学习活动。
２. 新成员看到了组织的真实面貌并可能面对着个人期 望与现实相脱节的问题。
３. 发生了相对长期而持久的变化（新成员掌握了工作 所需的技能，调整自己以适应工作群体的价值观和 规范）。
第三节 员工怎样学习组织文化
组织文化通过多种形式传递给员工，最常用的方式有：故事、 仪式、物质象征和语言。
在今天的工作场所中，文化对员工行为的影响显得越 来越重要。当组织不断采取拓宽控制跨度、组织结构 的扁平化、推行工作团队、降低正规化程度和给员工 授权等措施时，都需要一种强文化来引导、控制和凝 聚，确保组织中的每一个人朝向同一方向。
管理学重点知识归纳--第十一章 组织变革与组织文化
第十一章组织变革与组织文化1.对组织变革的认识(选、填★)(1)其根本目的是提高组织效能；基本目标是提高组织的适应能力。
(2)组织变革的两种观点：视组织为偶然的—“风平浪静”观（传统观）；视组织为必然的—“激流险滩”观（现代观）。
组织不是偶尔而是必须进行自身组织的变革。
(3)推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个方面。
2.组织变革的类型(选、填★★)(1)按着变革程度与速度不同，可分为：渐进式变革、激进式变革；(2)按着工作的对象不同，可分为：组织为重点的变革、人为重点的变革、技术为重点的变革；(3)按着所处的经营环境状况不同，可分为：主动性变革、被动性变革；(4)按着组织变革的侧重不同，可分为：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革；3.组织变革的目标(选择★)(1)使组织更具环境适应性；(2)使管理者更具环境适应性；(3)使员工更具环境适应性。
4.组织变革的内容(选择、填空★★)(1)人员变革：工作态度、期望、技能认知和行为上的改变；(2)结构变革：关系、协调机制、集权程度、职务于工作再设计；(3)技术与任务变革：对作业流程于方法的重新设计、修正和组合。
5.组织变革的过程(选、填★★★)德国籍犹太人库尔特·卢因提出成功的组织变革通常要经历解冻(心理准备阶段)、变革(行为转换阶段)、再冻结(行为强化阶段)这三个有机联系的过程，又称为卢因模式。
6. 组织变革的程序(选、简答★★)(1)通过诊断，发现变革征兆；(2)分析变革因素，制定改革方案；(3)选择正确方案，实施变革计划；(4)评价变革效果，及时进行反馈。
7.组织变革的阻力及其消除组织变革阻力的管理对策(选、填、简答★★★★)组织变革的阻力包括：个人阻力和团体阻力。
消除组织变革阻力的管理对策：(1)客观分析变革的推力和阻力的强弱(驱动力和遏制力)；(2)创新组织文化；(3)创新策略方法和手段。
8.组织冲突及其影响(选、填★)所谓组织冲突是指内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击的行为。
管理心理学《第十一章 组织文化》
麦肯锡联合公司被称为是“世界上最著名的、最守口如瓶的、 价值最高、最有声誉、最成功、最受人嫉妒、最值得信任和最不 招人喜欢的管理咨询公司”。麦肯锡的文化――独有的异乎寻常――似 乎使它与其他咨询公司比与众不同。它的组织文化通常使局外人， 包括麦肯锡的客户迷惑不解。
文化体现为麦肯锡的咨询人员必须把客户的利益置于咨询收入 之前。他们对客户的有关活动应该守口如瓶。他们应该总讲实话， 不怕与客户的意见不一致。他们应该同意承担那些真正需要的， 而且是麦肯锡有那种技术专长的工作。作为公司文化的一部分， 创始人鲍威尔喜欢专业语言，而不是商业语言。
导向功能 约束功能 凝聚功能 激励功能 辐射功能
三、组织文化的类型
棒球队文化
学院文化
俱乐部文化
堡垒文化
四、组织文化的冲撞与融合
同化
去文化
整合
分离
五、组织文化的建设
组织文化建设是指组织的领导者有意识地培育优良文 化、克服不良文化的过程。这一过程也称为组织的 “软管理”。
目标原则
价值原则 卓越原则 参与原则
环境原则
优化企业环境――组织文化的外壳 提高企业产品品位――组织文化的载体 企业家的培养――组织文化的源头
重塑企业形象――组织文化的展现 培育企业精神――组织文化的灵魂 企业价值观的形成――组织文化的内核
组织文化讲义
从耗散结构的理念来看，功能是指一个自组织系统影响和改变其他系统以及抵抗与承受其他系统的影响和作用的能力，同时也是一系统从其他系统中取得物质、能量、信息而发展自己的能力。组织文化作为一种自组织系统，也具有许多独特的功能，其中突出的功能有以下几点：
1.自我凝聚功能
组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机地统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力与整体趋向，以此激发出组织成员的主观能动性，指向组织的共同目标。正是组织文化这种自我凝聚、自我向心、自我激励的作用，才构成组织生存发展的基础和不断成功的动力。从这个意义上来说，任何组织惹想取得非凡的成功，无不以强大组织文化作为坚强的后盾。但是，要指出的是，这种内聚力量不是盲目的、无原则的、完全牺牲个人一切的绝对服从，而是在充分尊重个人价值、承认个人利益、有利于发挥个人才干的基础上而凝聚的群体意识。
组织文化
组织具有自己的各种构成要素，把这些要素有机地整合起来除了要有一定的正式组织和非正式组织以及“硬性”的规章制度之外，还要有一种“软性”的协调力和凝合剂，它以无形的“软约束”力量构成组织有效运行的内在驱动力，它是组织资本的重要组成部分。这种力量就是被称为管理之魂的组织文化（Organizational culture）。
如果从现代系统论观点看，组织文化的结构层次有三个：表层文化，中介文化，深层文化。
它的表现形态有：物化文化，管
理文化，制度文化，生活文化，观念文化。
它的构成要素有：组织精神，组织理念，组织价值观，组织道德，组织素质，组织行为，组织制度，组织形象等，由此构成一个着内在联系的复合网络图。（见左图）
如果从最能体现组织文化特征的内涵来看，组织文化的基本要素包括：
组织行为学第十一章 组织文化
第十一章组织文化一、什么是组织文化？1.组织文化organizational culture：组织成员共有的一套意义共享的体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。
这个意义共享的体系实际上是组织所看重的一系列关键特质，主要包括七项主要特征：●创新与冒险：员工在多大程度上受到鼓励进行创新与冒险●注意细节：员工在多大程度上被期望做事缜密、仔细分析和注意细节●结果取向：管理层在多大程度上重视的是结果和效果，而不是为了实现这些结果所使用的技术与过程。
●人际取向：管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织内成员的影响●团队取向：工作活动在多大程度上以团队而不是以个体进行组织●进取心：组织成员的进取心和竞争性的程度如何●稳定性：组织活动在多大程度上强调维持现状而不是成长和发展以上每种特点都表现为一个从低到高的连续体。
根据这七个特质来评价组织，就能得到一幅组织文化的构成图。
这幅图构成了组织成员对于组织、组织中的活动风格、组织成员的行为方式共同理解的感情基础。
2.组织有统一的文化吗主文化dominant culture：一种核心价值观，它为组织中绝大多数成员所认可和共享。
亚文化subculture：通常在大型组织内部发展起来，反映了一些成员所面临的共同问题、情境和经历。
这些亚文化通常可能在组织内部的部门设计和地理分隔的基础上形成。
如果组织中没有主文化，而是由多种亚文化组合而成组织文化，你们，这一组织文化作为独立变量的价值就会大大削弱，因为在这种情况下组织成员对于哪些行为恰当，哪些行为不恰当缺乏一致的解释。
3.强文化和弱文化划分强文化与弱文化的观点正在日趋流行。
这种观点指出，强文化对员工行为的影响更大，并与降低流动率有着更为直接的关系。
在强文化中，组织的核心价值观得到强烈而广泛的认同。
在接受核心价值观的组织成员越多，对核心价值观的信念越坚定，组织文化就越强。
与这种界定一致，强文化会对其成员的行为产生巨大影响，因为这种高强度以及高度的认同感会在组织内部创造一种有力的行为控制氛围。
11章 组织文化
• 美国希尔顿饭店创立于1919年，在不到90 年的时间里，从 一家饭店扩展到100多家， 遍布世界五大洲的各大城市，成为全 球最 大规模的饭店之一。80多年来，希尔顿饭 店生意如此之好 财富增长如此之快，其成 功的秘诀牢牢确立自己的企业理念并把 这 个理念贯彻到每一个员工的思想和行为之 中，饭店创造“宾至如归”的文化氛围， 注重企业员工礼仪的培养，并通过服务人 胃的“微笑服务”体现出来。希尔顿总公 司的董事长，89岁高龄 的唐纳· 希尔顿在50 多年里，不断到他分设在各国的希尔顿饭 店、旅馆视察业务。
第十一章 组织文化
• 第一节 组织文化的性质 • 第二节 组织文化的研究方法 • 第三节 组织文化的调查与实施
第一节 组织文化的性质
• 一、组织文化的概念 • 文化的概念 • 组织文化 组织文化是社会文化的一种形式，是组织客观存 在的一部分。组织文化(organizational culture) 是指组织成员在长期的相互作用和相互影响过程 中所形成的共同价值观体系，它包括组织成员共 有的人生观、思想意识、价值观念、理想、信念、 期望、态度和行为准则的总和。
• 四、跨文化管理 跨文化管理，就是在保持本土优 秀文化的基础上，兼收并蓄，博采 众长，不断创新，自成一家。
• 跨文化管理步骤主要是： (1)识别文化差异。(2)敏感性训练。这是为 了加强人们对不同文化环境的反应和适应 能力，促进不同文化背景的人之间的沟通 和理解。 (3)建立共同经营观和公司文化。 通过文化差异的识别和敏感训练，公司职 员提高了对文化的鉴别和适应能力，在认 识文化共性的基础上，根据环境的要求和 公司战略的需要，建立起公司的共同经营 观和强有力的公司文化。
• 四、组织文化的功能 (1)外部功能是指适应环境的生存功能。 第一，它起着分界线的作用，即它使不同 的组织相互区别开来。第二，组织文化表 达了组织成员对组织使命、策略及其基本 任务的共识，或者一种认同感。第三，对 组织目标和手段的共识。 第四，对测量方 法和纠偏的共识。
第十一章 组织文化案例
第十一章组织文化案例春兰集团的企业文化春兰集团公司的前身是江苏泰州冷气设备厂。
在1985年这家小型国有企业仅有固定资产280万元，净资产46.5万元已欠债高达500万元，资不抵债270万元。
自1985年10月调整领导班子以后，经过12年的高速发展，到1997年年底时，总资产已达100亿元，净资产50亿元，总产值110亿元，销售额65.81亿元，利税14.2亿元，利润7.17亿元，全员劳动生产率达146.5万元，其主导产品春兰空调器的年产销量连续八年获得同行业全国第一。
春兰集团公司经过12年的艰苦创业，使企业的总产值扩大1000倍，利润增长2084倍，资产增值3500倍，形成现有职工7400名，拥有24个独立法人单位，五大支柱产业集团，商标价值社65.54亿元的国有大型企业集团。
春兰集团公司的快速发展得益于能够及时地抓住有利的发展机遇，较早地创建了适应市场经济的企业经营机制。
同时，春兰人在多年的追求中所创建和归纳出的春兰企业文化也起到了不可低估的重要作用。
（一）富有个性的企业家形象春兰集团公司总经理陶建幸是公司领导班子的杰出代表，曾获得“全国劳动模范”、“全国五一劳动奖章”、“全国十大杰出职工”、“全国有突出贡献中青年专家”等光荣称号和奖章，并在党的十五大上被选为中央候补委员。
他具有勇于开拓的创新精神、永不满足的进取精神、务求实效的实干精神，不仅亲自策划企业的发展规划，亲自主持新产品的研制与开发，而且亲临现场解决生产上的技术难题，亲自设计具有国际先进水平的生产流水线工厂。
同时，他还具有任劳任怨的敬业精神和无私奉献精神，废寝忘食、通宵达旦地忘我工作。
因此，在公司中具有极高的威望和权威。
工人们评价说：“没有陶建幸，就没有今天的春兰。
”“在我们春兰人的心目中，陶总是春兰精神的象征。
”“陶总为我们树立了一座灯塔，指引我们向前。
”（二）、具有一定实力的产品与服务形象春兰集团公司为了树立良好的产品形象，首先从强化产品质量优势开始，制定了比国际标准更为严格的质量内控指标，使产品的开箱合格率达99.7％，一次送检合格率达99.9％。
《组织文化》PPT课件
03
客户反馈收集
收集客户对企业文化的反馈意见， 了解企业文化在外部市场的表现。
02
业绩指标分析
分析企业文化传播与落地前后的业 绩指标变化，评估其对企业经营的
影响。
04
持续改进与优化
根据评估结果，持续改进和优化企 业文化的传播与落地策略，确保企
业文化的持续健康发展。
THANKS
感谢观看
内部传播
通过企业内部会议、培训、内刊、公告等方式，将组织文化理念渗 透到员工日常工作中。
外部传播
利用广告、公关活动、社交媒体等渠道，向外界展示企业的组织文 化形象。
媒介选择
根据目标受众的特点，选择合适的传播媒介，如企业官网、社交媒体 平台、行业展会等。
落地策略与措施
制定落地计划
明确组织文化落地的目标、时间表和责任人， 确保计划的可执行性。
提高员工满意度和绩效
通过诊断与评估，可以了解员工对组织文化的看法和感受，进而采取 措施提高员工的满意度和绩效水平。
增强组织竞争力
优秀的组织文化能够提高组织的凝聚力和绩效水平，从而增强组织的 竞争力。
05
组织文化的建设与塑造
建设原则
01
战略性原则
组织文化应与企业战略相匹配，为 战略实施提供有力支撑。
组织制定的各项管理制 度和行为规范。
组织内部各项工作的标 准化流程。
组织进行决策的方式和 程序。
行为文化层
领导者行为
组织领导者的领导风格、决策方式和行为表 现。
沟通方式
组织内部的沟通方式、信息传递和反馈机制。
员工行为
组织成员的工作态度、合作精神和行为表现。
学习与成长
组织提供的学习机会、培训计划和职业发展 路径。
组织文化_精品文档
• （3）语言（language）。是识别组织文 化的手段，是传递和保存组织文化的工具。
• （4）物质象征（material symbols）。组 织文化的物质表现形态及符号。如建筑及 装饰、环境绿化、文化设施、专用交通工 具、办公室、工作服、组织标识与口号等。
组织文化 Organizational Culture
组织文化
S1 组织文化概述 S2 组织文化的结构与功能 S3 组织文化的形成 S4 组织文化的塑造
S1 组织文化概述
一、组织文化的界定 二、组织文化的类型 三、组织文化的源起
一、组织文化的界定
组织文化（organizational culture）指组 织成员共有的一套意义共享体系，它使组织 独具特色，区别于其他组织。
强调实现这些结果的技术与过程。 4．人员导向（people orientation）：管理决策在多大程度
上考虑到决策结果对组织成员的影响。 5．团队导向：工作活动在多大程度上以团队而不是以个体来
组织。 6．进取心：组织成员的进取心和竞争性（而不是随和性）程
度如何。 7．稳定性：组织活动在多大程度上强调维持现状而不是成长
有找到真正的核心价值观。
寻找自己的个性 行为先于内容 价值观先于战略
核心价值观举例
西点军校的核心价值观：责任（responsibility）、荣 誉（glory）、国家（country）
通用电气（GE）的核心价值观：简单，速度，自信。 沃尔玛（Wal-Mart）的核心价值观：卓越、客户服务、
根据环境的需要和战略焦点结合进行的划分。
创业文化（entrepreneurial culture）:此类指文化鼓励、 提倡有助于提高组织适应环境变化的规范与信息。特点是 注重创新和冒险。
组织文化
第十三章组织文化第一部分本章概要1.1重要概念1、组织文化(organizational culture)：组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风，行为规范和思维方式的总和。
2、价值观（Espoused values）：价值观反映了一个人对应该是什么、不应该是什么的潜在信仰。
3、基本假设（Basic assumptions）：基本假设是一种深层的信仰，它指导行为，并教给组织成员怎样观察和思考事物。
1.2关键知识点1.组织文化的层次Edgar H. Schein认为，组织文化可以分为三个层次，这些层次的范围从一个人可以眼见的具体实物形象的外显物，到只能感觉的、在内心深处的、属于潜意识的基本假设，如图所示：图 组织文化的层次2.组织文化理论(1).G?Hofstde 的文化差异理论1980年，美国管理学会的管理心理学家G Hofstde ，根据他在40个国家进行的长达7年的调查问卷研究，提出了对组织管理产生影响的民族文化差异的四个方面，即“权力距离”、“不确定性避免”、“个人主义—集体主义”、“男性度一女性度”，这通常被称为民族文化的四个维度。
G Hofstde 认为，民族文化的这四个维度对于管理中的领导方式、组织结构和激励内容，会产生巨大影响。
(2).T?E?Deat 和A?A?Kennedy 的组织文化因素理论Deal 和Kennedy 认为企业文化是由企业环境、价值观、英雄、习俗和仪式、文化网络五个因素所组成，Deal 和Kennedy 把西方组织文化分为四种类型，即强人文化、“拼命干/尽情玩”文化、攻坚文化、过程文化。
四种类型取决于两种因素:一是企业经营活动的风险程度;二是企业及其雇员工作绩效的反馈程度。
事实上，在实践中，任何一家企业也不可能真正符合这些文化中的任何一种，而是四种文化类型的混合。
(3).L?Pascale 和A?Athos 的7s 管理框架Pascale 和AthosI981年他们提出了即组织管理要注重7个管理要素: 战略( Strategy )，结构( Structure )制度(Systems )、人员(Staff)、技能(Skills ) ,最高目标(Super ordinate goals )，作风(Style )。
2024版《组织文化》ppt课件完整版
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合作伙伴传播 与合作伙伴建立良好的合作关系，共同推广组织 文化，提升组织的知名度和影响力。
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组织文化变革与管理挑战
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识别并应对变革阻力
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通过本次课程的学习，我更加深刻地认识到组织文化对于 企业发展的重要性，以及构建良好组织文化的关键要素。
提升了个人文化素养
在学习过程中，我不仅了解了组织文化的理论知识，还通 过案例分析、小组讨论等方式提升了自己的文化素养和团 队协作能力。
对未来工作的启示
在未来的工作中，我将更加注重企业文化的建设和传播， 努力营造一个积极向上、和谐共融的工作氛围，激发员工 的创造力和创新精神。
将英雄人物的优秀品质和精神传承下去，激励员工向英雄看齐， 为组织发展贡献力量。
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组织文化类型及其优劣势分析
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创新型组织文化特点及优势
特点
鼓励创新、容忍失败、注重员工个人 成长与发展、跨部门合作、灵活性强。
优势
有利于激发员工创造力、提高组织应变 能力、促进组织长远发展、增强组织竞 争力。
组织文化的作用
组织文化具有导向、约束、凝聚、激励和辐射等作用，能够激发员工的归属感和创造力，提 升企业的整体竞争力。
构建良好组织文化的关键要素
包括明确的价值观、有效的沟通、共同的愿景、持续的学习和创新以及领导层的以身作则等。
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分享个人学习心得和体会
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深化了对组织文化的理解
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3、组织文化核心观念的贯彻和渗透
（1）员工的选聘和教育。 （2）英雄人物的榜样作用。 （3）礼节和仪式的安排和设计 （4）组织的宣传口号的设计传播
二、组织文化的概念
组织文化是指处于一定社会经济文化环 境中的组织在长期发展过程中形成和发 展起来的共有的、独特的价值观、制度 形式和行为方式的总和。
组织文化是组织内部所有成员共同认可 与遵守的价值观念和行为模式。
组织文化的主要特征
超个体的独特性 相对稳定性 融合继承性 发展性
三、组织文化的内容
四、组织文化三个层次之间的关系
三个层次之间的关系
精神文化层决定了 制度文化层和物质 文化层；
制度文化层是精神 文化层与物质文化 层的中介；
物质文化层和制度 文化层是精神文化 层的体现。
精神文化
制度文化 物质文化
第四节 组织文化建设
（一）组织文化建设的原则 （二）组织文化建设的步骤
（一）组织文化建设的原则
虑问题，更好地融合全体员工的行为， 第三，一个企业的价值观应该凝聚全体员工的理想
和信念，体现企业发展的方向和目标，成为鼓励员 工努力工作的精神力量。 第四，企业的价值观中应包含强烈的社会责任感， 使社会公众对企业产生良好的印象。
2、进行组织文化表层的建设
主要指组织文化的物质层和制度层的建设。 组织文化的表层建设主要是从企业的硬件设
些措施来保证实施？
系列实训项目—— 为模拟公司设计组织文化
写作一份组织文化建设方案 一、实训目标
1. 培养初步运用管理思想解决问题的能力； 2. 培养分析与建设组织文化的能力。 二、实训内容与要求 根据所学知识以及从实际企业获得的信息资料，研讨并 确定本公司的管理理念与组织文化。 1. 结合本公司的实际，论证应以何种理论作为管理的理 论依据； 2. 本公司应树立哪些先进的管理理念； 3. 对本公司的文化建设提出各种设想，并制定建设方案； 4. 班级组织一次交流，每个公司推荐两名成员谈管理的 理论依据，并由总经理谈公司的文化建设方案。
案例分析与讨论 快乐的美国西南航空公司
思考题： 1、西南航空公司的企业文化是什么？采取了哪
些手段去贯彻？ 2、赫伯在创建西南航空公司的企业文化中起到
了什么作用？ 3、哪些事实说明了西南航空公司的“爱心管理”
是成功的？
案例分析与讨论 西安杨森的企业文化
思考题： 1、西安杨森的企业文化是如何建立起来的？ 2、西安杨森的企业文化在建立过程中采取了哪
1、立足民族传统文化， 注重吸收外来先进文化
2、全员与专家参与相结合的原则 3、普遍性与特殊性相结合的原则 4、形式与内容相结合的原则
（二）组织文化建设的步骤
1、制定组织文化系统的核心内容
企业价值观和企业精神是组织文化的核心内容。 首先，企业价值观体系的确立应结合本企业自身的
性质、规模、技术特点、人员构成等因素。 其次，良好的价值观应从企业整体利益的角度来考
进入20世纪80年代，美国连续出了四本管理畅销书 ， 这四本著作被誉为组织文化的四重奏，从不同的层面 描述了组织文化。
《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》 《日本企业管理艺术》 《企业文化——现代企业的精神支柱》 《寻求卓越——美国最成功公司的管理经验》。
组织文化的理论诞生于美国 ，而在日本企业 管理实践中得到最大的体现。
第十一章 组织文化
第十一章 组织文化
第一节 组织文化的兴起及其内容 第二节 组织文化的类型 第三节 组织文化的作用与功能 第四节 组织文化建设
第一节 组织文化的兴起及其内容
一、组织文化的兴起 二、组织文化的概念 三、组织文化的内容 四、组织文化三个层次之间的关系
一、组织文化的兴起
1979年，美国学者沃尔格出版了《日本名列第一》， 开创了组织文化研究的先河 。
（二）制度层
制度层文化是指具有本组织文化特色的各种规章制 度、道德规范和员工行为准则等的总和。
它是组织文化的中介层 。
（三）精神层
精神层文化是指组织员工长期形成并共同接受的思 想意识活动，包括组织精神、组织哲学、价值观念、 道德规范、管理思维方式等。
精神层是组织文化的源泉，在整个组织文化的框架 中，它处于最深层次，是组织文化的核心部分。
系列实训项目—— 为模拟公司设计组织文化
三、成果与检测 1. 每个人写出一份论证应以何种理论作为
管理的理论依据的简要材料； 2. 每个公司提交一份“公司管理理念”
与文化建设方案； 3. 由教师与学生对各公司所交材料与交
流中的表现进行评估打分。
组织文化的概念、结构与内容； 组织文化的建设。
三个层次之间的关系
精神文化层决定了 制度文化层和物质 文化层；
制度文化层是精神 文化层与物质文化 层的中介；
物质文化层和制度度文化 物质文化
（一）物质层
它包括组织标志、工作环 境、企业的产品、企业广 告等等可以被人们直接看 到、感受到的物化部分。
物质层文化是组织文化 中最直观、最表象的部分。