管理学组织(PPT演示文档)
合集下载
《管理学第六章组织》PPT课件
规模：中等，少量产品线 战略：产品创新和技术专门化
30
本章内容
1. 组织结构及设计六要素 • 2. 组织结构的主要影响因素 • 3. 组织结构的主要类型 • 4. 创建学习型组织
31
组织文化 • 相互关系 • 团体感 • 关心 • 信任
CBA of ZJUT
创建学习型组织
组织设计 • 消除部门边界 • 团队 • 授权
缺点
失去了职能部门内的规模 经济；各产品线的协调和 整合变得困难；失去了深 度竞争和技术专门化
25
混合式结构（Mix structure)
•
总裁
战略规划部 人力资源部
财务部
研究总部
燃ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
化
部润
设
料
学
产
制
品
品
滑
备
剂
部
部
部
产
26
品
混合式结构
优点
在核心职能部门内实现效 率；获得产品线内和产品 线之间的协调；协调公司 和事业部之间的目标
CBA of ZJUT
Chapter 6 组织
1
1
Theme
•拧成一股绳的力量
2
本章内容
1. 组织结构及设计六要素 • 2. 组织结构的主要影响因素 • 3. 组织结构的主要类型 • 4. 创建学习型组织
3
从企业发展看组织变化
• 福特 汽车公司– 集中组织，垂直管理，标准
化和一体化生产
• 通用汽车公司 – 多部门分工合作，满足不同
14
规范化
工作的标准化程度 员工的行为由规则和工作程序决定
15
• 机械式组织与有机式组织
管理学第6章(组织)PPT课件
第一节 组织结构设计
四、组织设计的影响因素
3、技术影响
生产技术——单件小批生产和连续生产的组织具有柔
性结构；而大批量生产的组织具有刚性结构。
信息技术 ——
✓ 使组织结构呈现扁平化趋势 ✓ 加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员
间的协调 ✓ 提高专业人员比率
第一节 组织结构设计
四、组织设计的影响因素
目的是创建灵活性的组织，适应环境要求，有 效分配组织资源，明确责任，协调关系，有效 保证活动开展，最终实现组织目标。
第一节 组织结构设计
二、组织设计
2、任务：
职务分析与设计
是组织设计的最基础工作。主要有分解层级设计
根据工作性质、内容、职务间的联系，将某些职务汇集 在“部门”这个管理单位内。各个部门和各项职务又通 过规范化的制度形成一定的层次，或部门按照一定的方 式组合成更大的部门。
多元化 倾向于分权型组织结构，强调内部自主性和结构灵活
竞争态度 保守型 以集权的刚性结构为主，强调规范化和严密的控制
稳健型 集权分权相结合，强调纵向职能控制和横向的协调
冒险型 以柔性的分权结构为主，注重创新和部门间的协调
竞争方式 成本领先 以职能制结构为主，注重规范化，内部效率和稳定性
差异化 以弹性结构为主，注重横向的合作和纵向的专业化
第一节 组织结构设计
二、组织设计
2、任务：
组织结构形成
组织设计工作的结果通常表现为两份文件：一是组织结 构图；二是职务说明书。总经理职位说明书.doc 市场部经理岗位职责说明书.doc 职位说明书跟单员.doc
结构图一般以树形图的形式表示；职位说明书是以文字 的形式规定某一职位的工作内容、职责和职权，与组织 中其他部门的关系以及该职务担当者必须具备的任职条 件。
《管理学第五章组织》PPT课件
趋势
下授决策权
影响因素
环境因素、组织规模与战略、下属能力与意
愿、决策的重要性、…….
管理课件
21
影响集权与分权的因素
更集权化
更分权化
环境稳定
环境复杂且不稳定
低层管理者不具有作出决策的 低层管理者拥有作出决策的能
能力或经验
力和经验
低层管理者不愿意介入决策 低层管理者要参加决策
决策的影响很大
决策的影响相对小
总体上说，劳动分工思想仍在当今的许多组织中具 有生命力，且有较好的效果。应认识到它为某些类 型工作所提供的经济性，同时看到它的不足。
管理课件
11
（二）部门化
部门化是将若干职位组合在一起的依据和方式。 传统的观点主张，组织中的活动应当经过专业化分工而
组合到部门中。 职能部门化，按履行的职能组合工作活动。 产品部门化，按产品类别组合部门。 顾客部门化，以顾客的特定类型来组合工作人员。 地区部门化，按照地理区域来组合工作人员。 过程部门化，按照生产或服务过程来组合工作人员。
（四）按组织的运行机理可以分为 １、机械式组织 ２、有机式组织
管理课件
7
中国中小企业标准
行业 企业类型
划分标准
工业
中小企业 中型企业
职工人数2000人以下，或销售额3亿元以 下，或资产总额4亿元以下
职工人数300人及以上，销售额3000万元 以上，资产总额4000万元以上
零售业
中小企业 中型企业
职工人数500人以下，或销售额1.5亿元以 下
职权是一种基于在组织中所居职位的合法的权 力，职权是与职务相伴随的；
权力：是指一个人影响决策的能力。职权是更 广泛的权力概念的一部分。
管理学组织(PPT演示文档)
组织变革的阻力与应对策略
组织变革的阻力
组织变革往往会遇到各种阻力，包括员工抵制、利益冲突、资源限制等。这些阻力可能导致变革进程受阻或失败。
应对策略
为了克服组织变革的阻力，管理者需要采取一系列应对策略，包括加强沟通与宣传、建立支持团队、提供培训与 支持等。同时，需要充分考虑员工的利益和需求，建立有效的激励机制，促进员工对变革的接受和支持。
作实现特定任务。
组织具有明确的结构和职能， 包括决策、执行、监督等， 以确保任务的顺利完成。
组织具有相对稳定性和持续性， 能够长期存在并发展。
组织的定义与特点
组织是由两个或多个个体组成 的集合，这些个体在共同目标 或愿景的指导下，通过分工合
作实现特定任务。
组织具有明确的结构和职能， 包括决策、执行、监督等， 以确保任务的顺利完成。
组织能够促进社会交 流和合作，推动社会 进步和发展。
组织能够提供稳定的 工作环境和职业发展 机会，促进个人成长 和发展。
组织的发展历程
前工业时期
以家庭、手工业者等小型组织为主，分工不明确，规 模较小。
工业革命时期
工厂制度兴起，分工明确，规模扩大，组织结构复杂 化。
现代组织时期
多元化、灵活的组织形式出现，信息技术广泛应用， 组织变革和创新成为常态。
组织的发展历程
前工业时期
以家庭、手工业者等小型组织为主，分工不明确，规 模较小。
工业革命时期
工厂制度兴起，分工明确，规模扩大，组织结构复杂 化。
现代组织时期
多元化、灵活的组织形式出现，信息技术广泛应用， 组织变革和创新成为常态。
02
组织结构
02
组织结构
直线型组织结构
总结词
管理学—组织、管理与管理者(ppt 349页)
效率 (Efficiency) 「目標追求的成本效益考量」 「把事情做對」 (Do the Thing Right)
管理者與作業人員
管理者是指在組織中負責分派、指揮與監督 他人工作的個人。
作業人員係指直接從事工作或任務，並不負 有監督其他人工作責任個人。
管理的內涵
管理是目標導向的 管理是一套活動和程序 管理是對組織資源的取得、組合與運用 管理是同時追求效能與效率的
性。
人力資源的觀點
亞伯罕 ·馬斯洛的管理思想 道格拉斯 ·麥克里高的管理思想
人群關係觀點與人力資源觀點的比較
人群關係的觀點
改善組織員 工間的關係
增加 員工滿意
增加 員工生產力
人力資源的觀點
鼓勵員工 發展潛能
增加 員工生產力
增加 員工滿意
馬斯洛的需要層級理論
自我實現 的需求 自尊他尊的需要 社會的需要 安全的需要 生理的需要
韋伯的三種職權關係
傳統職權 領袖魅力職權 理性－合法職權
新古典管理理論
瑪麗 · 佛萊特 (Mary Parker Follett)
查斯特 ·巴納德 (Chester Barnard)
佛萊特的四個協調原則
1. 協調如果能和負責決策的人直接接觸，最容易
達成。
2. 協調在規劃與計畫執行的早期最為重要。 3. 協調需考慮情境中的所有因素。 4. 協調必須持續進行。
時間如河水，今日 若未妥善運用，則 一去不復返。
管理意涵
組織應該發展出能 夠主宰其產業的策 略性計畫。 執行一套監視行為 的系統，同時對於 不期望的行為有清 楚的懲罰。 個人的績效必須加 以評量與酬庸。
人若缺乏規劃則必 須準備被淘汰。
要說明與影響他人 必須靠事實與統計 數字。 時間管理是一項關 鍵技術。約會要事 先安排並且準時， 這是很有價值的。
管理者與作業人員
管理者是指在組織中負責分派、指揮與監督 他人工作的個人。
作業人員係指直接從事工作或任務，並不負 有監督其他人工作責任個人。
管理的內涵
管理是目標導向的 管理是一套活動和程序 管理是對組織資源的取得、組合與運用 管理是同時追求效能與效率的
性。
人力資源的觀點
亞伯罕 ·馬斯洛的管理思想 道格拉斯 ·麥克里高的管理思想
人群關係觀點與人力資源觀點的比較
人群關係的觀點
改善組織員 工間的關係
增加 員工滿意
增加 員工生產力
人力資源的觀點
鼓勵員工 發展潛能
增加 員工生產力
增加 員工滿意
馬斯洛的需要層級理論
自我實現 的需求 自尊他尊的需要 社會的需要 安全的需要 生理的需要
韋伯的三種職權關係
傳統職權 領袖魅力職權 理性－合法職權
新古典管理理論
瑪麗 · 佛萊特 (Mary Parker Follett)
查斯特 ·巴納德 (Chester Barnard)
佛萊特的四個協調原則
1. 協調如果能和負責決策的人直接接觸，最容易
達成。
2. 協調在規劃與計畫執行的早期最為重要。 3. 協調需考慮情境中的所有因素。 4. 協調必須持續進行。
時間如河水，今日 若未妥善運用，則 一去不復返。
管理意涵
組織應該發展出能 夠主宰其產業的策 略性計畫。 執行一套監視行為 的系統，同時對於 不期望的行為有清 楚的懲罰。 個人的績效必須加 以評量與酬庸。
人若缺乏規劃則必 須準備被淘汰。
要說明與影響他人 必須靠事實與統計 數字。 時間管理是一項關 鍵技術。約會要事 先安排並且準時， 這是很有價值的。
《管理学》组织概述.pptx
2、为什么研究职业生涯规划
每个人的职业生涯是一个漫长的过程。也许一生只从事一种职业，也许一生 中从事多种职业，但每个人都希望找到一种相对稳固、适合自己的职业。
2019-10-14
谢谢关注
30
§4.4 人力资源管理
五、职业生涯规划
3、什么是“职业生涯规划” 个人的职业发展历程，以及你对职业的见解和期望。
（3）组织规模
（9）组织的动态性
（4）组织历史
（10）组织的外部环境
（5）管理哲学
（6）主管人员的数量和管理水平
2019-10-14
谢谢关注
21
§4.3 组织结构运行
三、职权类型与关系处理
1、职权的类型
直线职权 参谋职权 职能职权
2、三种职权关系的处理
以直线职权为主线 兼顾参谋和职能职权
2019-10-14
按培训目标 和内容
工作轮换 设置助理职务 设置临时职务（彼得原理）
2019-10-14
谢谢关注
28
§4.4 人力资源管理
四、绩效评估
√1、个人自我评价法； √2、小组评议法；
3、工作标准法； 4、业绩表评估法；
5、排列评估法； 6、平行对比评估法；
√7、目标管理法。
目前，咱们学校对教师进行绩效评估的方法有：打红勾的
2、原则： （1）因事设人，视能授权
（2）明确责任
（3）不越级授权
（4）适度授权
（5）监督控制
（6）职、责、权、利相当
2019-10-14
谢谢关注
20
§4.3 组织结构运行
二、集权与分权
1、含义：权力或职权集中还是分散；
2、影响因素： （1）决策的代价
每个人的职业生涯是一个漫长的过程。也许一生只从事一种职业，也许一生 中从事多种职业，但每个人都希望找到一种相对稳固、适合自己的职业。
2019-10-14
谢谢关注
30
§4.4 人力资源管理
五、职业生涯规划
3、什么是“职业生涯规划” 个人的职业发展历程，以及你对职业的见解和期望。
（3）组织规模
（9）组织的动态性
（4）组织历史
（10）组织的外部环境
（5）管理哲学
（6）主管人员的数量和管理水平
2019-10-14
谢谢关注
21
§4.3 组织结构运行
三、职权类型与关系处理
1、职权的类型
直线职权 参谋职权 职能职权
2、三种职权关系的处理
以直线职权为主线 兼顾参谋和职能职权
2019-10-14
按培训目标 和内容
工作轮换 设置助理职务 设置临时职务（彼得原理）
2019-10-14
谢谢关注
28
§4.4 人力资源管理
四、绩效评估
√1、个人自我评价法； √2、小组评议法；
3、工作标准法； 4、业绩表评估法；
5、排列评估法； 6、平行对比评估法；
√7、目标管理法。
目前，咱们学校对教师进行绩效评估的方法有：打红勾的
2、原则： （1）因事设人，视能授权
（2）明确责任
（3）不越级授权
（4）适度授权
（5）监督控制
（6）职、责、权、利相当
2019-10-14
谢谢关注
20
§4.3 组织结构运行
二、集权与分权
1、含义：权力或职权集中还是分散；
2、影响因素： （1）决策的代价
管理学组织PPT课件
2021/3/12
23
2.职位设计
职位设计的变迁 ： ✓按照专业化分工的原则设计职位
效 率
2021/3/12
专业化分工的程度 24
2.职位设计
但规律的全貌却是：
效 率
2021/3/12
专业化分工程度
25
2.职位设计
专业化分工的好处：
✓有利于提高人员的工作熟练程度 ✓有利于减少因工作变换而损失的时间 ✓有利于使用专用设备和减少培训需求 ✓扩大劳动者的来源和降低劳动成本等
为什么要部门化？
如果组织的最高领导者是一个万能的人， 是否还需要部门化？
2021/3/12
32
3.部门化
✓现实世界中，人类存在着身体的、生理 的、心理的和社会的种种限制
✓每一个管理者所能直接指挥和监督的下 属人数总是有限的Βιβλιοθήκη 2021/3/1218
1.组织职能概述
所以，组织的变革也是organizing 的重要内容。
2021/3/12
19
1.组织职能概述
Organizing 的主要内容： ✓职位设计 ✓部门化 ✓职权配置 ✓协调和整合 ✓HRM ✓组织变革
2021/3/12
20
2.职位设计
——组织大厦的基本构件
2021/3/12
石墨
4
1.组织职能概述
• 两种物质都是由碳原子构成的，但两者 的性质却有天壤之别。造成这种差异的 根本原因是原子间结构的不同。
• 社会化大生产的企业组织也是如此，由 于系统内部分工和协作关系的不同，组 织的效能会表现出巨大的差异。
2021/3/12
5
1.组织职能概述
结论： 无论是自然界还是社会领域，事物的
管理学ppt组织
构成组织的要素
是人为建造的系统。由一群人组成（≥2）——组织成员
必须有特定的目标。目标是组织存在的前提，组织作为人的
集合，是为了特定的目标而组建的。——组织目标 必须有分工与协作。没有分工与合作的群体不是组织； 必须有不同层次的权利与责任制度。任何组织都会在分工协 作的基础上形成不同的管理层次；只有各层次都有明确的权 利责任制度，分工协作才有保障。 有一个系统化的结构。——组织结构
【测评】运犯人的船
不论在英国上船装多少人，到澳洲上岸时再清点人
数支付报酬。一个制度的改变把所有问题都解决了。 责任与利益的统一。
3.分工协作原则及精干高效原则
企业任务目标的完成，离不开企业内部的专业化分工和协作， 但随着分工程度提高，协调的难度增大，组织效率就会降低。 要注意分工的合理性，即分工要符合精干的原则，即经济 原则，以减少不必要的管理层次，并有利于资源的有效利用。 要注意发挥纵向协调和横向协调的作用；
着的社会系统。（法国组织学家N· D· 卡那） 【启示】有健康的机体,才会有健全的机能。 【案例】杜邦公司组织变革——事业部制 组织中的“烂苹果”—— “螃蟹文化”、酒与污水
2.责权利相结合的原则
责权利三者之间不可分割，是协调、平衡和统一的。权力
是责任的基础；责任是权力的约束，有多大的权力就要承担
【讨论】组织（游戏）如何成功？
明确组织目标； 组织关系融洽、行为协调一致； 有分工，但更重合作；（“木桶原理”） 把握好管理幅度（层次），精简才能高效； 关注自己的事，承担自己的职责； 一个英明“领导”的统一指挥； 集权与分权相结合； 不断地自我超越，进行组织变革。 ……
四、组织工作的原则
目标任务原则 责权利相结合的原则 分工协作原则及精干高效原则 管理幅度与管理层次原则 统一指挥原则和权力制衡原则 集权与分权相结合的原则
管理学概论第四章组织ppt课件
创新
组织结构创新是组织发展的重要动力 ，可以通过引入新的管理思想、技术 和方法来实现，如平台化组织、生态 化组织等。
03
组织文化与行为
组织文化的内涵与功能
组织文化的定义
组织在长期发展过程中形成的，为组织成员共同认可 并遵循的价值观、行为准则和思维方式的总和。
组织文化的功能
导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能和辐射功 能。
明确变革的目标、步骤和时间表等。
组织变革的过程与方法
要点一
实施变革
采取相应措施，推动变革计划的落实。
要点二
评估效果
对变革的结果进行评估和反馈。
组织变革的过程与方法
01
结构变革
调整组织的部门设置、权责关系和 沟通渠道等。
人员变革
改变员工的态度、技能和知识结构 等。
03
02
技术变革
引进新的技术、设备和工作方法等 。
协调功能
协调组织内部各部门、各成员 之间的关系，确保组织高效运 转。
维护功能
维护组织成员的合法权益，保 障组织的稳定和发展。
组织的类型与特点
正式组织与非正式组织
正式组织：具有明确的规章制度和组 织结构，成员的权利和义务由制度规
定。
非正式组织：没有明确的规章制度和 组织结构，成员之间的关系基于共同 的兴趣、爱好或经历等。
原则
组织效能评价应遵循客观公正、全面系统、科学可行、 动态适应等原则，确保评价结果真实可靠，为组织改进 提供有力支持。Leabharlann 组织效能评价的指标体系与方法
指标体系
组织效能评价的指标体系包括财务指标、客户指标、内部运营指标、学习与成长指标等四个方面，每 个方面包含多个具体指标，如收入、利润、客户满意度、员工满意度等。
组织结构创新是组织发展的重要动力 ，可以通过引入新的管理思想、技术 和方法来实现，如平台化组织、生态 化组织等。
03
组织文化与行为
组织文化的内涵与功能
组织文化的定义
组织在长期发展过程中形成的，为组织成员共同认可 并遵循的价值观、行为准则和思维方式的总和。
组织文化的功能
导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能和辐射功 能。
明确变革的目标、步骤和时间表等。
组织变革的过程与方法
要点一
实施变革
采取相应措施，推动变革计划的落实。
要点二
评估效果
对变革的结果进行评估和反馈。
组织变革的过程与方法
01
结构变革
调整组织的部门设置、权责关系和 沟通渠道等。
人员变革
改变员工的态度、技能和知识结构 等。
03
02
技术变革
引进新的技术、设备和工作方法等 。
协调功能
协调组织内部各部门、各成员 之间的关系，确保组织高效运 转。
维护功能
维护组织成员的合法权益，保 障组织的稳定和发展。
组织的类型与特点
正式组织与非正式组织
正式组织：具有明确的规章制度和组 织结构，成员的权利和义务由制度规
定。
非正式组织：没有明确的规章制度和 组织结构，成员之间的关系基于共同 的兴趣、爱好或经历等。
原则
组织效能评价应遵循客观公正、全面系统、科学可行、 动态适应等原则，确保评价结果真实可靠，为组织改进 提供有力支持。Leabharlann 组织效能评价的指标体系与方法
指标体系
组织效能评价的指标体系包括财务指标、客户指标、内部运营指标、学习与成长指标等四个方面，每 个方面包含多个具体指标，如收入、利润、客户满意度、员工满意度等。
管理学基础组织PPT(完整版)
是企业全体职工为实现企业目标，在管理 工作中进行分工协作，在职务范围、责任、 权利方面所形成的结构体系。)
组织中人与结构的关系：
目标 组织=结构+人
人是组织中的灵魂
思考：谁构成组织
机关工作人员; 电影院、商场 工作人员； 学校教职工。
机关到访人员；
电影观众、购 物顾客；到学 校学习的学生 个体。
此时，老板转向了布 鲁诺，说，“现在您 肯定知道为什么阿诺 德的薪水比您高了吧？
管理启示
组织内的分工是因人而异的， 成员的重要性由能力和贡献来决 定。能力有区别，贡献有大小， 好的组织能让恰当的人在恰当的 位置发挥恰当的作用。
第一节 组织概述
一
组织的定义
二
组织的工作任务
一、组织的定义
• （ 一 ） 静 态 地 看 (Entity( 实 体 )--Organization) ，组织是为了达到某些特定 目标经由分工与合作及不同层次的权利、责 任制度而构成的人的集合。
四、管理幅度与层次结构
管理幅度又称为管理跨度、管理宽度、控制 幅度，指的是一名管理人员直接管理的下 属的人数的多少。
• 影响因素
管理者的个人能力 – 工作的内容与性质 – 工作条件 – 工作环境
组织使用的平均管理跨度决定了组织结构是高耸式的还 是扁平化的。高耸式结构总体上跨度较小，等级层次较多。 扁平化结构控制跨度较大，在水平方向展开，相对而言，等 级层次较少。
动相似性）和层级化 优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；
不利于灵活调整经营策略。 若拿走我的财产—— 但留给我这个组织，五年之内，我就能卷土重来。
Yes！
NO！
一、组织的定义
• （ 二 ） 动 态 地 看 (Process （ 过 程 ） --Organizing) ，组织是指管理的组织职能，即 为有效实现活动或系统的目标，建立组织结构， 配备人员，使组织协调运行的一系列活动。 其主要内容包括：
组织中人与结构的关系：
目标 组织=结构+人
人是组织中的灵魂
思考：谁构成组织
机关工作人员; 电影院、商场 工作人员； 学校教职工。
机关到访人员；
电影观众、购 物顾客；到学 校学习的学生 个体。
此时，老板转向了布 鲁诺，说，“现在您 肯定知道为什么阿诺 德的薪水比您高了吧？
管理启示
组织内的分工是因人而异的， 成员的重要性由能力和贡献来决 定。能力有区别，贡献有大小， 好的组织能让恰当的人在恰当的 位置发挥恰当的作用。
第一节 组织概述
一
组织的定义
二
组织的工作任务
一、组织的定义
• （ 一 ） 静 态 地 看 (Entity( 实 体 )--Organization) ，组织是为了达到某些特定 目标经由分工与合作及不同层次的权利、责 任制度而构成的人的集合。
四、管理幅度与层次结构
管理幅度又称为管理跨度、管理宽度、控制 幅度，指的是一名管理人员直接管理的下 属的人数的多少。
• 影响因素
管理者的个人能力 – 工作的内容与性质 – 工作条件 – 工作环境
组织使用的平均管理跨度决定了组织结构是高耸式的还 是扁平化的。高耸式结构总体上跨度较小，等级层次较多。 扁平化结构控制跨度较大，在水平方向展开，相对而言，等 级层次较少。
动相似性）和层级化 优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；
不利于灵活调整经营策略。 若拿走我的财产—— 但留给我这个组织，五年之内，我就能卷土重来。
Yes！
NO！
一、组织的定义
• （ 二 ） 动 态 地 看 (Process （ 过 程 ） --Organizing) ，组织是指管理的组织职能，即 为有效实现活动或系统的目标，建立组织结构， 配备人员，使组织协调运行的一系列活动。 其主要内容包括：
管理学--组织工作讲义(PPT 34页)
赖性
战略
• 战略发展阶段与组织结构
– 战略发展有4个阶段，每个阶段有与之相适应的组织 结构：
• 1、数量扩大阶段： • 比较单一地执行制造或销售等职能——简单的组 织结构；
• 2、地区开拓阶段： • 向各地区开拓业务——要求建立新的组织结构即 职能部门；
• 3、纵向联合发展阶段： • 在同行业发展的基础上，向其他领域延伸扩展；
• 还可进一步细分： – 如生产部门：开发、设计、制作、质量检验、设备和工具等。
优点：
• （1）确保高层管理者的权威，以维护企业基本活动； • （2）符合专业化分工的要求； • （3）强化了控制，避免了机构重叠。
缺点：
• （1）易产生偏见，形成部门主义风气，部门之间难以协调配合，并 因而导致组织对外界环境反应较慢；
P107-108 影响管理幅度的因素 • 1、管理主体：管理者的能力 • 2、管理的客体：
– 管理工作的内容和性质 – 管理对象：下属人员的空间分布
• 3、管理环境：
– 组织变革的速度；信息沟通的情况 （二）二者的关系 高长式结果；扁平式结构
四、组织结构的类型
• 直线性组织结构 • 职能型组织结构 • 直线职能型组织结构 • 事业部型组织结构 • 矩阵型组织结构 • 网络型组织结构
二 、 组织的部门化
• 组织的部门化：
– 按照职能相似性、或任务活动相似性、或关系紧密 性的原则，把组织中的专业技能人员分类集合在一 个部门内，再配备专职的管理人员来协调领导、 统一指挥。
划分部门的基本方法
• 1、按职能划分部门
• 企业的基本职能包括生产、营销、财务，辅助职能包括人事、公共 关系、法律事务等。
• 组织设计的步骤： • 确定组织目标 • 划分业务工作 • 形成组织结构的基本框架 • 确定职责和权限 • 设计组织的运作方式 • 人员配备 • 形成组织结构 • 调整组织结构
战略
• 战略发展阶段与组织结构
– 战略发展有4个阶段，每个阶段有与之相适应的组织 结构：
• 1、数量扩大阶段： • 比较单一地执行制造或销售等职能——简单的组 织结构；
• 2、地区开拓阶段： • 向各地区开拓业务——要求建立新的组织结构即 职能部门；
• 3、纵向联合发展阶段： • 在同行业发展的基础上，向其他领域延伸扩展；
• 还可进一步细分： – 如生产部门：开发、设计、制作、质量检验、设备和工具等。
优点：
• （1）确保高层管理者的权威，以维护企业基本活动； • （2）符合专业化分工的要求； • （3）强化了控制，避免了机构重叠。
缺点：
• （1）易产生偏见，形成部门主义风气，部门之间难以协调配合，并 因而导致组织对外界环境反应较慢；
P107-108 影响管理幅度的因素 • 1、管理主体：管理者的能力 • 2、管理的客体：
– 管理工作的内容和性质 – 管理对象：下属人员的空间分布
• 3、管理环境：
– 组织变革的速度；信息沟通的情况 （二）二者的关系 高长式结果；扁平式结构
四、组织结构的类型
• 直线性组织结构 • 职能型组织结构 • 直线职能型组织结构 • 事业部型组织结构 • 矩阵型组织结构 • 网络型组织结构
二 、 组织的部门化
• 组织的部门化：
– 按照职能相似性、或任务活动相似性、或关系紧密 性的原则，把组织中的专业技能人员分类集合在一 个部门内，再配备专职的管理人员来协调领导、 统一指挥。
划分部门的基本方法
• 1、按职能划分部门
• 企业的基本职能包括生产、营销、财务，辅助职能包括人事、公共 关系、法律事务等。
• 组织设计的步骤： • 确定组织目标 • 划分业务工作 • 形成组织结构的基本框架 • 确定职责和权限 • 设计组织的运作方式 • 人员配备 • 形成组织结构 • 调整组织结构
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
4) 地区部门化(Geographic departmentalization) 地区部门化(Geographic 按照地理区域进行部门的划分。 按照地理区域进行部门的划分。 如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域， 如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域，采取按 地区划分部门的方式是最有意义的。 地区划分部门的方式是最有意义的。 5) 过程部门化(Process departmentalization) 过程部门化(Process 每个部门负责制造(或服务)过程的特定阶段。 每个部门负责制造(或服务)过程的特定阶段。 现代的观点: 古典学者所建议的部门划分方法大部分或全部继续在 许多大型组织中得到使用。 许多大型组织中得到使用。 新的趋势是—— 新的趋势是—— 1) 顾客部门化愈来愈受到高度重视； 顾客部门化愈来愈受到高度重视； 2) 采用跨越传统部门界限的团队和任务(或项目)小组 采用跨越传统部门界限的团队和任务(或项目) 的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。 的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
关于职权与职责的观点
传统的观点 职权是把组织紧密结合起来的粘合剂; 职权是把组织紧密结合起来的粘合剂; 强调权责 对等； 管理者只能下授执行职责, 对等 ； 管理者只能下授执行职责 , 但最终的责任永 远不能下授； 要对直线职权与参谋职权进行区分。 远不能下授 ； 要对直线职权与参谋职权进行区分 。 现代观点 古典学者迷信职权， 古典学者迷信职权 ， 但现代观点认为职权只是 这样一种权力, 这样一种权力 , 一种基于掌握职权的人在组织中所 属职位的合法的权力，是与职务相伴随的。 属职位的合法的权力，是与职务相伴随的。 而权力（ Power)是指一个人影响决策的能力 是指一个人影响决策的能力， 而权力 （ Power) 是指一个人影响决策的能力 ， 职权只是更广泛权力概念的一部分、一个要素。 职权只是更广泛权力概念的一部分、一个要素。
劳 动 生 产 率
劳动分工在专业化没有得到普遍 推广的情况下，应用它通常总能产生 推广的情况下， 更高的生产率。但在某一点上，由劳 更高的生产率。但在某一点上， 动分工产生的人员的非经济性(厌倦、 动分工产生的人员的非经济性(厌倦、 疲劳、压力、低生产率、劣质品、矿 疲劳、压力、低生产率、劣质品、 工、高离职流动率等）表现出来，会 高离职流动率等）表现出来， 超过专业化的经济优势。 超过专业化的经济优势。
北京邮电大学经济管理学院
劳动分工程度
赵欣艳
(2) 统一指挥原则
传统的观点 每个下属应当而且只能向一个上级主管 直接负责, 直接负责 , 没有人应该向两个或者更多的上 司汇报工作。 司汇报工作。 现代的观点 在大多数情况下， 在大多数情况下 ， 统一指挥原则是合理 但有些情况，统一指挥会造成不适应性， 的。但有些情况，统一指挥会造成不适应性， 妨碍组织的绩效。 妨碍组织的绩效。
2、组织设计
管理人员对组织的结构进行设立或变革的工作。 管理人员对组织的结构进行设立或变革的工作。 组织结构的三个方面的特征结合匹配, 组织结构的三个方面的特征结合匹配,可以创造 出各式各样的组织设计。 出各式各样的组织设计。
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
3、组织设计的基本原则
组织设计的五条经典原则
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
(三) 组织设计的权变方法
并不存在一种唯一的“ 理想” 并不存在一种唯一的 “ 理想 ” 的组织结构适合 所有的情况，理想的组织设计取决于各种权变因素。 所有的情况，理想的组织设计取决于各种权变因素。 1、组织设计的一般模式 机械式组织（ organization） （1）机械式组织（mechanistic organization） 也称官僚行政组织， 也称官僚行政组织 ， 综合使用传统组织设计原 则的自然产物。 则的自然产物。 特点： 提倡高度复杂化、 高度正规化、 特点 ： 提倡高度复杂化 、 高度正规化 、 高度集 权化。 权化。 认为组织结构应该象高效率的机器，以规则、 认为组织结构应该象高效率的机器 ， 以规则 、 条例和正规化作为润滑剂；人性和人的判断应该被 条例和正规化作为润滑剂； 减少到最低限度，因为它会产生非效率和不一致； 减少到最低限度，因为它会产生非效率和不一致； 尽量避免模糊性，强调标准化和稳定性。 尽量避免模糊性，强调标准化和稳定性。
宝塔型
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
金字塔型
哪些因素决定管理跨度的大小？ 哪些因素决定管理跨度的大小？
1) 是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属 是否拥有训练良好的、 2) 下属工作任务的相似性 3) 任务的复杂性 4) 下属工作地点的相近性 5) 使用标准程序的程度 6) 组织的管理信息系统的先进程度 7) 组织文化的凝聚力 8) 管理者的风格
不具有标准化的工作和规则、条例，员工多是职 不具有标准化的工作和规则、条例， 业化的；保持低程度的集权。 业化的；保持低程度的集权。
机械式组织 严格的层级关系 固定的职责 高度的正规化 正式的沟通渠道 集权的决策
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
有机式组织 合作（纵向的和横向的） 合作（纵向的和横向的） 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策
第三篇 组织
一、组织的基础概念 二、组织设计与职务设计选择 三、人力资源管理 四、企业文化 案例1 案例1 多弗公司的分权管理 案例2 IBM——被变化绊了一跤 案例2 IBM——被变化绊了一跤 案例3 案例3 麦当劳经理的成长 组织篇 总结提问 组织篇 思考练习题
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
一、组织的基础概念
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
职权与权力对照
A.职权 A.职权
财务 会计 首席执行官 营销 生产 研究开发 人事
B.权力 权力
权力核心 财务 营销 人事 会计 生产
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
研究开发
一个人如何获得权力？ 一个人如何获得权力？
1) 强制权力(依赖于惧怕) 强制权力(依赖于惧怕) 如降职、解雇、 如降职、解雇、不喜欢的工作 2) 奖赏权力(与强制权力相反) 奖赏权力(与强制权力相反) 如奖赏、晋升、 如奖赏、晋升、有趣的工作 3) 合法权力(职权) 合法权力(职权) 4) 专家权力(专长、特殊技能或知识) 专家权力(专长、特殊技能或知识) 5) 感召权力(拥有独特智谋或个人特质) 感召权力(拥有独特智谋或个人特质)
北京邮电大学经济管理学院
赵欣艳
(3) 关于职权与职责
几个概念 职权: 职权:管理职位所固有的发布命令和希望得到命令执 行的这样一种权力。 行的这样一种权力。 职责:与管理职权相对应的应承担的责任， 职责:与管理职权相对应的应承担的责任，授权不授 就会给滥用职权创造机会， 责 ， 就会给滥用职权创造机会 ， 没有人应当对他 不拥有权力的事负责。 不拥有权力的事负责。 直线职权:给予一位管理者指挥其下属工作的权力。 直线职权:给予一位管理者指挥其下属工作的权力。 拥有直线职权的管理者均可以指导下属人员的工 作而无须征得他人意见。 作而无须征得他人意见 。 贯穿组织最高层到最底 层的上级下级职权关系形成指挥链。 层的上级下级职权关系形成指挥链。 P.232 参谋职权:支持、协助直线管理者,为他们提供建议， 参谋职权:支持、协助直线管理者,为他们提供建议， 减轻他们的信息负担。 助理, 减轻他们的信息负担。(助理,辅助部门管理人员 )
(一) 什么是组织职能? 什么是组织职能?
围绕计划所制定的目标、 所规定的任务， 围绕计划所ห้องสมุดไป่ตู้定的目标 、 所规定的任务 ， 进 行组织结构和职务的设计，进行人员的选配， 行组织结构和职务的设计，进行人员的选配，以 保证组织目标、计划的实施。 保证组织目标、计划的实施。 计划是由人制定的， 计划是由人制定的 ， 计划的实施也是由人去 安排和进行的， 安排和进行的，为了使人们能够为实现目标而有 效的工作，就必须设计和维持一种权责机构， 效的工作，就必须设计和维持一种权责机构，这 就是组织职能的目的。 就是组织职能的目的。
北京邮电大学经济管理学院
赵欣艳
（5）关于部门化
传统的观点： 传统的观点：
组织中的活动应当经过专业化分工组合到部门中， 组织中的活动应当经过专业化分工组合到部门中， 部门的划分应最有利于实现组织目标和各单位目标。 部门的划分应最有利于实现组织目标和各单位目标。 部门划分的方法很多。强调指出： 部门划分的方法很多。强调指出：并不提倡一个组 织采用单一的部门划分方法。 织采用单一的部门划分方法。 1) 职能部门化(Functional departmentalization) 职能部门化(Functional 按履行的职能组合工作活动。 按履行的职能组合工作活动。 2) 产品部门化(Product departmentalization) 产品部门化(Product 按不同的产品( 服务) 领域划分部门， 按不同的产品 ( 服务 ) 领域划分部门 ， 把每一项主要 产品(服务)领域的所有活动归一个部门管理。 产品(服务)领域的所有活动归一个部门管理。 3) 顾客部门化(Customer departmentalization) 顾客部门化(Customer 按照特定的顾客类型来组合工作人员。 按照特定的顾客类型来组合工作人员 。每个部门所 服务的顾客都有一类共同的问题和要求， 服务的顾客都有一类共同的问题和要求 ， 需要各自的 专家予以更好的解决。 专家予以更好的解决。
北京邮电大学经济管理学院
赵欣艳
（4）关于管理跨度
一个管理者能够有效地指挥多少下属? 一个管理者能够有效地指挥多少下属? 传统的观点: 传统的观点: 管理跨度吸引了早期学者的大量注意力， 管理跨度吸引了早期学者的大量注意力 ， 虽然 在具体的数目上无法形成一致， 在具体的数目上无法形成一致，但古典学者们都主 张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制。 张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制。 管理跨度的概念很重要， 管理跨度的概念很重要 ， 它在很大程度上决定 了组织的层次和管理人员的数目。 了组织的层次和管理人员的数目。 现代的观点: 现代的观点: 越来越多的组织正努力扩大管理跨度， 越来越多的组织正努力扩大管理跨度 ， 建立扁 平组织。 平组织。
4) 地区部门化(Geographic departmentalization) 地区部门化(Geographic 按照地理区域进行部门的划分。 按照地理区域进行部门的划分。 如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域， 如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域，采取按 地区划分部门的方式是最有意义的。 地区划分部门的方式是最有意义的。 5) 过程部门化(Process departmentalization) 过程部门化(Process 每个部门负责制造(或服务)过程的特定阶段。 每个部门负责制造(或服务)过程的特定阶段。 现代的观点: 古典学者所建议的部门划分方法大部分或全部继续在 许多大型组织中得到使用。 许多大型组织中得到使用。 新的趋势是—— 新的趋势是—— 1) 顾客部门化愈来愈受到高度重视； 顾客部门化愈来愈受到高度重视； 2) 采用跨越传统部门界限的团队和任务(或项目)小组 采用跨越传统部门界限的团队和任务(或项目) 的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。 的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
关于职权与职责的观点
传统的观点 职权是把组织紧密结合起来的粘合剂; 职权是把组织紧密结合起来的粘合剂; 强调权责 对等； 管理者只能下授执行职责, 对等 ； 管理者只能下授执行职责 , 但最终的责任永 远不能下授； 要对直线职权与参谋职权进行区分。 远不能下授 ； 要对直线职权与参谋职权进行区分 。 现代观点 古典学者迷信职权， 古典学者迷信职权 ， 但现代观点认为职权只是 这样一种权力, 这样一种权力 , 一种基于掌握职权的人在组织中所 属职位的合法的权力，是与职务相伴随的。 属职位的合法的权力，是与职务相伴随的。 而权力（ Power)是指一个人影响决策的能力 是指一个人影响决策的能力， 而权力 （ Power) 是指一个人影响决策的能力 ， 职权只是更广泛权力概念的一部分、一个要素。 职权只是更广泛权力概念的一部分、一个要素。
劳 动 生 产 率
劳动分工在专业化没有得到普遍 推广的情况下，应用它通常总能产生 推广的情况下， 更高的生产率。但在某一点上，由劳 更高的生产率。但在某一点上， 动分工产生的人员的非经济性(厌倦、 动分工产生的人员的非经济性(厌倦、 疲劳、压力、低生产率、劣质品、矿 疲劳、压力、低生产率、劣质品、 工、高离职流动率等）表现出来，会 高离职流动率等）表现出来， 超过专业化的经济优势。 超过专业化的经济优势。
北京邮电大学经济管理学院
劳动分工程度
赵欣艳
(2) 统一指挥原则
传统的观点 每个下属应当而且只能向一个上级主管 直接负责, 直接负责 , 没有人应该向两个或者更多的上 司汇报工作。 司汇报工作。 现代的观点 在大多数情况下， 在大多数情况下 ， 统一指挥原则是合理 但有些情况，统一指挥会造成不适应性， 的。但有些情况，统一指挥会造成不适应性， 妨碍组织的绩效。 妨碍组织的绩效。
2、组织设计
管理人员对组织的结构进行设立或变革的工作。 管理人员对组织的结构进行设立或变革的工作。 组织结构的三个方面的特征结合匹配, 组织结构的三个方面的特征结合匹配,可以创造 出各式各样的组织设计。 出各式各样的组织设计。
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
3、组织设计的基本原则
组织设计的五条经典原则
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
(三) 组织设计的权变方法
并不存在一种唯一的“ 理想” 并不存在一种唯一的 “ 理想 ” 的组织结构适合 所有的情况，理想的组织设计取决于各种权变因素。 所有的情况，理想的组织设计取决于各种权变因素。 1、组织设计的一般模式 机械式组织（ organization） （1）机械式组织（mechanistic organization） 也称官僚行政组织， 也称官僚行政组织 ， 综合使用传统组织设计原 则的自然产物。 则的自然产物。 特点： 提倡高度复杂化、 高度正规化、 特点 ： 提倡高度复杂化 、 高度正规化 、 高度集 权化。 权化。 认为组织结构应该象高效率的机器，以规则、 认为组织结构应该象高效率的机器 ， 以规则 、 条例和正规化作为润滑剂；人性和人的判断应该被 条例和正规化作为润滑剂； 减少到最低限度，因为它会产生非效率和不一致； 减少到最低限度，因为它会产生非效率和不一致； 尽量避免模糊性，强调标准化和稳定性。 尽量避免模糊性，强调标准化和稳定性。
宝塔型
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
金字塔型
哪些因素决定管理跨度的大小？ 哪些因素决定管理跨度的大小？
1) 是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属 是否拥有训练良好的、 2) 下属工作任务的相似性 3) 任务的复杂性 4) 下属工作地点的相近性 5) 使用标准程序的程度 6) 组织的管理信息系统的先进程度 7) 组织文化的凝聚力 8) 管理者的风格
不具有标准化的工作和规则、条例，员工多是职 不具有标准化的工作和规则、条例， 业化的；保持低程度的集权。 业化的；保持低程度的集权。
机械式组织 严格的层级关系 固定的职责 高度的正规化 正式的沟通渠道 集权的决策
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
有机式组织 合作（纵向的和横向的） 合作（纵向的和横向的） 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策
第三篇 组织
一、组织的基础概念 二、组织设计与职务设计选择 三、人力资源管理 四、企业文化 案例1 案例1 多弗公司的分权管理 案例2 IBM——被变化绊了一跤 案例2 IBM——被变化绊了一跤 案例3 案例3 麦当劳经理的成长 组织篇 总结提问 组织篇 思考练习题
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
一、组织的基础概念
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
职权与权力对照
A.职权 A.职权
财务 会计 首席执行官 营销 生产 研究开发 人事
B.权力 权力
权力核心 财务 营销 人事 会计 生产
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
研究开发
一个人如何获得权力？ 一个人如何获得权力？
1) 强制权力(依赖于惧怕) 强制权力(依赖于惧怕) 如降职、解雇、 如降职、解雇、不喜欢的工作 2) 奖赏权力(与强制权力相反) 奖赏权力(与强制权力相反) 如奖赏、晋升、 如奖赏、晋升、有趣的工作 3) 合法权力(职权) 合法权力(职权) 4) 专家权力(专长、特殊技能或知识) 专家权力(专长、特殊技能或知识) 5) 感召权力(拥有独特智谋或个人特质) 感召权力(拥有独特智谋或个人特质)
北京邮电大学经济管理学院
赵欣艳
(3) 关于职权与职责
几个概念 职权: 职权:管理职位所固有的发布命令和希望得到命令执 行的这样一种权力。 行的这样一种权力。 职责:与管理职权相对应的应承担的责任， 职责:与管理职权相对应的应承担的责任，授权不授 就会给滥用职权创造机会， 责 ， 就会给滥用职权创造机会 ， 没有人应当对他 不拥有权力的事负责。 不拥有权力的事负责。 直线职权:给予一位管理者指挥其下属工作的权力。 直线职权:给予一位管理者指挥其下属工作的权力。 拥有直线职权的管理者均可以指导下属人员的工 作而无须征得他人意见。 作而无须征得他人意见 。 贯穿组织最高层到最底 层的上级下级职权关系形成指挥链。 层的上级下级职权关系形成指挥链。 P.232 参谋职权:支持、协助直线管理者,为他们提供建议， 参谋职权:支持、协助直线管理者,为他们提供建议， 减轻他们的信息负担。 助理, 减轻他们的信息负担。(助理,辅助部门管理人员 )
(一) 什么是组织职能? 什么是组织职能?
围绕计划所制定的目标、 所规定的任务， 围绕计划所ห้องสมุดไป่ตู้定的目标 、 所规定的任务 ， 进 行组织结构和职务的设计，进行人员的选配， 行组织结构和职务的设计，进行人员的选配，以 保证组织目标、计划的实施。 保证组织目标、计划的实施。 计划是由人制定的， 计划是由人制定的 ， 计划的实施也是由人去 安排和进行的， 安排和进行的，为了使人们能够为实现目标而有 效的工作，就必须设计和维持一种权责机构， 效的工作，就必须设计和维持一种权责机构，这 就是组织职能的目的。 就是组织职能的目的。
北京邮电大学经济管理学院
赵欣艳
（5）关于部门化
传统的观点： 传统的观点：
组织中的活动应当经过专业化分工组合到部门中， 组织中的活动应当经过专业化分工组合到部门中， 部门的划分应最有利于实现组织目标和各单位目标。 部门的划分应最有利于实现组织目标和各单位目标。 部门划分的方法很多。强调指出： 部门划分的方法很多。强调指出：并不提倡一个组 织采用单一的部门划分方法。 织采用单一的部门划分方法。 1) 职能部门化(Functional departmentalization) 职能部门化(Functional 按履行的职能组合工作活动。 按履行的职能组合工作活动。 2) 产品部门化(Product departmentalization) 产品部门化(Product 按不同的产品( 服务) 领域划分部门， 按不同的产品 ( 服务 ) 领域划分部门 ， 把每一项主要 产品(服务)领域的所有活动归一个部门管理。 产品(服务)领域的所有活动归一个部门管理。 3) 顾客部门化(Customer departmentalization) 顾客部门化(Customer 按照特定的顾客类型来组合工作人员。 按照特定的顾客类型来组合工作人员 。每个部门所 服务的顾客都有一类共同的问题和要求， 服务的顾客都有一类共同的问题和要求 ， 需要各自的 专家予以更好的解决。 专家予以更好的解决。
北京邮电大学经济管理学院
赵欣艳
（4）关于管理跨度
一个管理者能够有效地指挥多少下属? 一个管理者能够有效地指挥多少下属? 传统的观点: 传统的观点: 管理跨度吸引了早期学者的大量注意力， 管理跨度吸引了早期学者的大量注意力 ， 虽然 在具体的数目上无法形成一致， 在具体的数目上无法形成一致，但古典学者们都主 张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制。 张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制。 管理跨度的概念很重要， 管理跨度的概念很重要 ， 它在很大程度上决定 了组织的层次和管理人员的数目。 了组织的层次和管理人员的数目。 现代的观点: 现代的观点: 越来越多的组织正努力扩大管理跨度， 越来越多的组织正努力扩大管理跨度 ， 建立扁 平组织。 平组织。