管理学 组织设计ppt课件
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管理学_第六章_组织设计.ppt
方便管理的原则进行部门化。
2019-11-6
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11
组织机构图
总经理 参谋部门
业务部门 业务服务部门 业务管理部门 综合服务部门 职能管理部门 综合管理部门
2019-11-6
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12
2、部门职能说明书
部门名称：人力资源部 分管上级：总裁 下属部门：无 协作部门：总裁办、财务部、各子公司 部门本职：负责集团公司人力资源管理和为
2019-11-6
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23
主要权力：
• 有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投放 增减要求和所需资金预算；
• 选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和奖惩 的权力；
• 要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的权力； • 在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力； • 在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力； • 选择相关合作伙伴（广告代理商等）的权力（在一定
2019-11-6
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2
案例
• 凯迪公司的总部和B业务中心都设在市区。B中心的职责是
专门负责商品目录的制作，刘利是凯迪公司负责业务经营 的主管,他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过大,从 而无法实现艺术上的创新与完美。最近,刘利在听取有关有 员的建议后,根据公司业务发展的需要,决定在B中心成立一 个市场部,专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力,并向采 购员提出建议，市场部成立后不久,刘利又听到了各种不同 意见，比如：采购员和设计员强烈反映说,公司成立市场部 不但多余,而且干涉了他们的工作，而市场部人员则认为, 采购员和设计员太过墨守成规、缺乏远见。刘利作为公司 的业务经营主管,虽然作了大量的说服工作并先后调换了有 关人员,但效果仍不理想.他很纳闷:公司的问题究竟出在什 么地方?
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组织机构图
总经理 参谋部门
业务部门 业务服务部门 业务管理部门 综合服务部门 职能管理部门 综合管理部门
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2、部门职能说明书
部门名称：人力资源部 分管上级：总裁 下属部门：无 协作部门：总裁办、财务部、各子公司 部门本职：负责集团公司人力资源管理和为
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主要权力：
• 有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投放 增减要求和所需资金预算；
• 选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和奖惩 的权力；
• 要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的权力； • 在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力； • 在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力； • 选择相关合作伙伴（广告代理商等）的权力（在一定
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案例
• 凯迪公司的总部和B业务中心都设在市区。B中心的职责是
专门负责商品目录的制作，刘利是凯迪公司负责业务经营 的主管,他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过大,从 而无法实现艺术上的创新与完美。最近,刘利在听取有关有 员的建议后,根据公司业务发展的需要,决定在B中心成立一 个市场部,专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力,并向采 购员提出建议，市场部成立后不久,刘利又听到了各种不同 意见，比如：采购员和设计员强烈反映说,公司成立市场部 不但多余,而且干涉了他们的工作，而市场部人员则认为, 采购员和设计员太过墨守成规、缺乏远见。刘利作为公司 的业务经营主管,虽然作了大量的说服工作并先后调换了有 关人员,但效果仍不理想.他很纳闷:公司的问题究竟出在什 么地方?
管理学第5章组织设计PPT课件
赖性
16
外部环境中不确定因素影响
梅尔斯（R．E．Miles）和斯诺（C．C．Snow）进一步考虑 到外部环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略类 型以及相关的组织结构类型。
1．防御者型——采用这种战略类型的组织一般都是处于比较 稳定的环境之中，决策者通过高度的集权和专业化分工以及程序化、 标准化作业活动使组织稳固地发展，并据此防御竞争对手。
主管的工作层次 下属工作的相似性 计划的完善程度 非管理事务的多少
3、工作条件
助手的情况 信息手段 工作地点的相近性
4、工作环境
环境的变化。
10
9.1 组织设计概述 四、 组织设计的任务
组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规 划和设计组织中各部门的职能和职权，确定 组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活 动范围并编制职务说明书。
请同学们思考：你对王厂长的做法有何评论？
管理学--原理与方法
5
9.1 组织设计概述
一、组织职能的概念
1．组织的双重涵义 从静态的角度看，“组织”是指有着共同目标与功
能的、由人组成的群体。“组织”是指一种实体。 从动态角度讲，“组织”是指对一个社会组织的要
素与活动进行运作的工作行为与过程。“组织”是 指一种活动。 2．组织职能的概念 从广义上讲，组织职能是指从工作目标与组织体系 的建立，到组织的运行，工作目标的实现的全部工 作过程； 从狭义上讲，组织职能是指建立健全组织体系的工 作过程。（在管理上我们用狭义的概念）
15
如何提高组织对环境的应变性
组织设计者可以通过以下几种原则性方法实施： 1. 对传统的职位和职能部门进行相应的调整 2. 根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构 3·根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构 4. 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 5. 通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依
16
外部环境中不确定因素影响
梅尔斯（R．E．Miles）和斯诺（C．C．Snow）进一步考虑 到外部环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略类 型以及相关的组织结构类型。
1．防御者型——采用这种战略类型的组织一般都是处于比较 稳定的环境之中，决策者通过高度的集权和专业化分工以及程序化、 标准化作业活动使组织稳固地发展，并据此防御竞争对手。
主管的工作层次 下属工作的相似性 计划的完善程度 非管理事务的多少
3、工作条件
助手的情况 信息手段 工作地点的相近性
4、工作环境
环境的变化。
10
9.1 组织设计概述 四、 组织设计的任务
组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规 划和设计组织中各部门的职能和职权，确定 组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活 动范围并编制职务说明书。
请同学们思考：你对王厂长的做法有何评论？
管理学--原理与方法
5
9.1 组织设计概述
一、组织职能的概念
1．组织的双重涵义 从静态的角度看，“组织”是指有着共同目标与功
能的、由人组成的群体。“组织”是指一种实体。 从动态角度讲，“组织”是指对一个社会组织的要
素与活动进行运作的工作行为与过程。“组织”是 指一种活动。 2．组织职能的概念 从广义上讲，组织职能是指从工作目标与组织体系 的建立，到组织的运行，工作目标的实现的全部工 作过程； 从狭义上讲，组织职能是指建立健全组织体系的工 作过程。（在管理上我们用狭义的概念）
15
如何提高组织对环境的应变性
组织设计者可以通过以下几种原则性方法实施： 1. 对传统的职位和职能部门进行相应的调整 2. 根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构 3·根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构 4. 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 5. 通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依
管理学组织架构篇PPT课件
ANALYSIS
SUMMAR Y
05
组织架构与管理效能
管理幅度与管理层级
管理幅度
指一位管理者能够直接有效管理下属的数量。管理幅度的宽窄会影响管理层次 的数量，较窄的管理幅度可能意味着较多的管理层次，反之亦然。
管理层级
指组织内部从最高层到最低层所经历的职位等级数目。管理层级的多少与组织 的规模、组织结构的复杂程度以及组织所使用的特定技术等因素有关。
ANALYSIS
SUMMAR Y
03
组织架构的层级与部门
层级结构
01
层级结构是指组织内部的层次划 分，通常包括高层管理、中层管 理和基层管理三个层级。
02
高层管理负责制定组织战略和目 标，进行重大决策和资源配置。
中层管理负责实施战略、监督基 层管理和协调部门间合作。
03
基层管理负责具体执行任务，与 员工直接沟通，确保工作顺利完
组织架构的定义
01
组织架构是组织内部各组成部分 之间关系和界限的描述，它规定 了组织内部各个职位的职责、权 力和相互关系。
02
组织架构是组织设计和管理的核 心内容，它决定了组织的运行效 率和效果。
组织架构的重要性
01
02
03
明确职责和权力
组织架构能够明确各个职 位的职责和权力，使得员 工清楚自己在组织中的位 置和角色。
成。
04
部门设置
部门是组织内部按照职能、业务或地域划分的单 位，负责特定的工作任务和职责。
常见的部门类型包括人力资源部、财务部、市场 部、生产部等。
部门设置应遵循专业化、协调性和效率原则，确 保各部门能够高效协作，共同实现组织目标。
职能划分
职能划分是根据组织内部的工作性质和特点，将工作划分为不同的职能领 域。
管理学第4章ppt课件
案例
A公司是沿海地区某市一家电缆制造公司， 有员工2500人，公司效益一般。今年该市要 进行大规模电力系统改造，需要大量电缆。 该公司拿到了市政府的这笔大额订单，生产 一下子就红火起来。
小杨是公司质量中心从外省新招进来的大学 生,和所有到沿海来闯荡的年轻人一样, 小杨 对未来充满了信心， 决定干出一番事业来。 由于生产任务繁忙,原定于3天的新员工入职 培训压缩为1天。
激发内部矛盾；
鼓舞士气，
晋升人员建立领
更快适应工作， 导威信困难；
降低招聘和培训 成本；
近亲繁殖造成思 维定势；
2.5 员工培训
（1）定义：给新雇员或现有雇员传授其完成 本职工作所需要的基本技能的过程
（2）分类 按培训对象 －新员工和在职员工培训 按培训内容 －知识性、技能性和态度性培训
（2）招聘的程序
前提：人力资源规划、职位说明书与任 职资格说明书。
招募：招聘计划的制定与审批，招聘信 息发布，应聘者申请等
选拔：资格审查、初选、面试、测评、 体检、背景调查等
录用：初始安置、试用、正式录用 评估：招聘活动的效益与录用人员质量
评估
讨论：内部招聘的优缺点？
优点
缺点
准确率高，
其他组织结构--网络结构
核心技术、部件 的制造能力
研究开发
广告代理商
管理群体
国外的工厂
拿佣金的 销售代表
2 人力资源管理HRM
2.1 人力资源管理含义 （1）HRM的内容 量的管理，就是人力和物力匹配。 质的管理，指人的心理和行为的管
理。
（2）人力资源管理的分析框架
一个基础－工作分析 两大系统：
－选人系统（人员规划、人员招聘） －用人系统（培训、考核、薪酬）
管理学ppt课件第八章 组织设计
副总经理财务部经理 总裁办主任
驾驶员 清洁工 保安员
劳资员 销售部经理 市场部经理
会计
人事管理员
出纳
销售员 策划员 宣传员
培训管理员
文秘 档案管理员
• 根据组织目标，可确定必须进行的各 项工作，根据各项工作的性质与工作 量大小，可设计出相应的岗位，再根 据各岗位工作量大小，可确定各岗位 所需编制（每个岗位的人员数量）。
• 监督检查。定期检查集团公司所属企业贯彻执行集团公 司人事政策、劳动用工制度的情况。
主要职能（续）：
• 员工培训。根据集团公司人力资源发展规划和企业人力资 源现状，组织拟定集团公司年度培训规划；组织提供集团 公司新员工和各子公司新员工的岗前培训服务；组织开展 集团公司员工的岗位培训和继续教育、中高层管理者的管 理培训；协助各部门做好各类员工培训，并对培训效果作 出相应总结。
• 管理者的人数则可根据管理者的管理 幅度与组织规模确定。
岗位职责说明书
市场部经理 岗位名称：市场部经理 分管部门：市场部 岗位职级：14级 直接上级：营销副总经理 直接下属：策划员、宣传员 本职工作：市场信息收集和
营销策划管理
直接责任：
• 组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销 管理制度及其操作细则，并负责实施的监督检查；
4） 指导并监督区域办事处区域 合作网络（包括和单位与个人） 的建立、维护与发展。并建立合 作网络档案；
5） 每月一次，向总经理提交市 场总体分析报告；
6） 根据各区域市场的情况，计 划、指导、监督办事处开展区域 的钢结构产品推广活动或品牌推 广活动。
7） 根据客户的重要程度分别制 订接待方案，承担客户接待工作；
总经理
总经理办公室
人事部
驾驶员 清洁工 保安员
劳资员 销售部经理 市场部经理
会计
人事管理员
出纳
销售员 策划员 宣传员
培训管理员
文秘 档案管理员
• 根据组织目标，可确定必须进行的各 项工作，根据各项工作的性质与工作 量大小，可设计出相应的岗位，再根 据各岗位工作量大小，可确定各岗位 所需编制（每个岗位的人员数量）。
• 监督检查。定期检查集团公司所属企业贯彻执行集团公 司人事政策、劳动用工制度的情况。
主要职能（续）：
• 员工培训。根据集团公司人力资源发展规划和企业人力资 源现状，组织拟定集团公司年度培训规划；组织提供集团 公司新员工和各子公司新员工的岗前培训服务；组织开展 集团公司员工的岗位培训和继续教育、中高层管理者的管 理培训；协助各部门做好各类员工培训，并对培训效果作 出相应总结。
• 管理者的人数则可根据管理者的管理 幅度与组织规模确定。
岗位职责说明书
市场部经理 岗位名称：市场部经理 分管部门：市场部 岗位职级：14级 直接上级：营销副总经理 直接下属：策划员、宣传员 本职工作：市场信息收集和
营销策划管理
直接责任：
• 组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销 管理制度及其操作细则，并负责实施的监督检查；
4） 指导并监督区域办事处区域 合作网络（包括和单位与个人） 的建立、维护与发展。并建立合 作网络档案；
5） 每月一次，向总经理提交市 场总体分析报告；
6） 根据各区域市场的情况，计 划、指导、监督办事处开展区域 的钢结构产品推广活动或品牌推 广活动。
7） 根据客户的重要程度分别制 订接待方案，承担客户接待工作；
总经理
总经理办公室
人事部
第六章 组织设计 (《管理学》PPT课件)
组织规章条例越多，组织规范性越高
大小组织都可能高度集权，但大型组织往往 通过授权的形式将决策权分散下去。
层级越多，管理幅度越大，组织复杂性越高
“帕金森定律”：工作总在增长以占满分配 给他的时间
二、组织设计的影响因素
（五）发展阶段
1950年，鲍尔丁提出“组织生命周期”概念。组织存在生命周期，每个 发展阶段具有不同特征，同时面临着不同风险，需要调整战略以适应发展的 需要，并适时调整组织结构。
三、组织结构形式
（四）事业部制组织——斯隆&美国通用汽车公司
组织面对不确定的环境，按照产品或类别、市场用户、地域以及流程等 不同的业务单位分别成立若干个事业部，由事业部进行独立经营和分权管理 的一种分权式组织结构。
特点：“集中决策，分散经营”。 优点：有利于管理者专注于战略规划与决策；有利于培养通才；提高了 组织对环境的适应能力。 缺点：机构重复设置导致管理成本上升；容易滋生本位主义。
重新考虑资源分配、部门划分、新老业务之 间的协调等问题
二、组织设计的影响因素
（三）技术
伍德沃德根据生产技术的复杂程度将生产技术分为三类：单件小批量生 产技术，大批量生产技术，流程生产技术。
二、组织设计的影响因素
（四）规模
大型组织和小型组织在组织结构上的区别主要表现在以下四个方面：
规范程度不同 集权程度不同 复杂程度不同 人员结构不同
机械式组织
有机式组织
一种稳定的、僵硬的结 构形式
追求稳定运行中的效率
一种松散、灵活的具有 高度适应性的结构形式 追求动态适应中的创新
二、机械式组织与有机式组织
二者特征比较： 机械式组织
基于职能的高度专门化 僵化的职务与权限 基于职位的权力 信息向高层集中
第四章 组织设计《管理学》PPT课件
第四章 组织设计
4.1 部门设计
部门设计也称部门化，是把组织的工作划分
成若干自治的单位或部门的活动。 部门划分的结果是划清主管人员的各项职
责和对业务活动进行归类分组，解决的是组 织结构的横向设计问题。
一、部门的含义与类型
1.部门的含义
部门是指组织中管理者按照专业
化分工的要求，为完成规定的任务 而有权管辖的一个特殊的领域。
4.3 职权设计
职权作为经由一定的正式程序赋予某 一职位的一种权力，是构成组织结构的 核心要素，对组织的合理构建与有效运 行具有关键性作用，职权设计解决的是 组织结构的权力设计问题。
一、 职权的含义
• 职权是管理职位所固有的发布命令和使命令
得到执行的一种权力。
• 职责是担当组织某项职位而必须履行的完成
• 考核方式
• 自我考核 • 上级考核 • 群众考核
• 考核方法
• 考试法 • 成绩记录法 • 对比法 • 自我考核法
4.5 制度设计
一、组织制度的含义与特点
1.组织制度的含义 组织制度是指组织管理过程中借以约束全体 组织成员行为、确定办事方法，规定工作程 序的各种章程、条例、守则、规程、程序、 标准、办法等的总称，是对组织本身所做的 各项规定。
⑵ 组织制度的调整
• 组织制度的修改 • 组织制度的废除
• 扁平结构是管理层次少而管理幅度大的结构 • 高式结构是管理层次多而管理幅度小的结构
思考——试分析扁平结构的优缺点？ 思考——试分析高式结构的优缺点？
三、 管理幅度
1.管理幅度的含义
管理幅度又称管理宽度或管理跨度，
是指管理者有效地监督、管理其直接下 属的人数（或机构数）。
2.影响管理宽度的因素
4.1 部门设计
部门设计也称部门化，是把组织的工作划分
成若干自治的单位或部门的活动。 部门划分的结果是划清主管人员的各项职
责和对业务活动进行归类分组，解决的是组 织结构的横向设计问题。
一、部门的含义与类型
1.部门的含义
部门是指组织中管理者按照专业
化分工的要求，为完成规定的任务 而有权管辖的一个特殊的领域。
4.3 职权设计
职权作为经由一定的正式程序赋予某 一职位的一种权力，是构成组织结构的 核心要素，对组织的合理构建与有效运 行具有关键性作用，职权设计解决的是 组织结构的权力设计问题。
一、 职权的含义
• 职权是管理职位所固有的发布命令和使命令
得到执行的一种权力。
• 职责是担当组织某项职位而必须履行的完成
• 考核方式
• 自我考核 • 上级考核 • 群众考核
• 考核方法
• 考试法 • 成绩记录法 • 对比法 • 自我考核法
4.5 制度设计
一、组织制度的含义与特点
1.组织制度的含义 组织制度是指组织管理过程中借以约束全体 组织成员行为、确定办事方法，规定工作程 序的各种章程、条例、守则、规程、程序、 标准、办法等的总称，是对组织本身所做的 各项规定。
⑵ 组织制度的调整
• 组织制度的修改 • 组织制度的废除
• 扁平结构是管理层次少而管理幅度大的结构 • 高式结构是管理层次多而管理幅度小的结构
思考——试分析扁平结构的优缺点？ 思考——试分析高式结构的优缺点？
三、 管理幅度
1.管理幅度的含义
管理幅度又称管理宽度或管理跨度，
是指管理者有效地监督、管理其直接下 属的人数（或机构数）。
2.影响管理宽度的因素
《管理学》讲稿组织设计PPT课件
一 页
市场总监、技术总监？
节目录
这时总经理的管理幅度 有多大？
管 理 学
章目录
上 一 页 下 一 页
节目录
管 理 学
注：组织设计者需 完成的三个步骤：
第一步，职务设计 与分析：从最基层 分析，有哪些岗位;
第二步：部门划分, 将岗位组合成部门;
第三步，结构的形 成：对部门和职务 进行调整平衡。
五、组织设计的原则P289
教学内容：以组织设计的基本原则和组织设计 理论等为重点。
教学方法：理论讲授为主，结合案例分析进行 课堂讨论。
教学时间安排： 6学时
章目录
上 一 页 下 一 页
节目录
管 理 学
第五章 组织设计 P283 第一节 组织设计概述 第二节 部门化 第三节 集权与分权 第四节 组织力量的整合 P346
章目录
章目录
上 ①因事设职和因人设职相结合的原则；
一
页 ② 权责对等原则；③命令统一原则。(说明）
下
一 页
④管理幅度与管理层级适度原则 ；
节目组录 织
管 设 理 计 学 的原
⑤执行和监督分设原则 ； 为什么要执行和监 ⑥稳定性与灵活性兼顾原则督政；分府设在？这你个对问目题前上 ⑦分权与控制系统同步建设的原立则场有；何看法？
其三上一 类上下级关系：
页
直下线的单一关系 直线的组合关系
一
A页——B
A——B、C
交叉关系 B——C
节目A录——C
A——B、D
B——D
A——D
管
A——C、D
C——B
A
A——C、B
C——D
中观理 学在，存管这在理种的工现；作象 各现是 种实客 关
管理学基础(组织结构设计)精品PPT课件
业内发展，则偏好采用集权的组织结构； 实施多角化经营的公司年，一般采用分
权的事业部制结构
20
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow) 从外部环境中不确定因素对决策的影响， 总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类 型 （1）防御者型---机械式组织 （2）探险者型----有机式组织 （3）分析者型----两者结合 （4）反应者型----两者结合
组织结构是指是指组织的基本架构，是 对完成组织目标的人员、工作、技术和信息 所作的制度性安排。
6
❖ 2、组织结构的特征
第一、复杂性：组织内部的分化的程度 第二、规范性：组织依靠规则、程序、标 准化程度规范性地引导员工的行为 第三、集权性：决策权力的分布和集中程 度
7
组织结构示意图
总经理
副总经理（Βιβλιοθήκη 管营销）程中可分析的难易程度。
23
问
确
定 常规技术 工程技术
题
的
可
不
分 性
确 定
手艺技术
非常规技术
的
少量例外
很多例外
24
4. 组织规模与生命周期的影响
组织规模：是影响组织结构的重要因 素，组织规模越大，组织复杂性程度、 专业化、规范化程度越高。
25
大组织与小组织的区别 ❖ 规范化程度 ❖ 集权化程度 ❖ 复杂化程度 ❖ 人员结构比率
组织结构设计
◇ 第一节 组织与组织设计 ◇ 第二节 组织的部门化 ◇ 第三节 组织的层级化
1
第一节 组织与组织设计
一、组织和组织结构
(一）组织含义： 组织是指一种由人们组成的、具有明确
目的和系统性结构的实体
2
组织的含义有三层意思： 第一、组织要有目标 第二、组织有人们的分工和协作 为确定分工协作的基本框架，必须明
权的事业部制结构
20
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow) 从外部环境中不确定因素对决策的影响， 总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类 型 （1）防御者型---机械式组织 （2）探险者型----有机式组织 （3）分析者型----两者结合 （4）反应者型----两者结合
组织结构是指是指组织的基本架构，是 对完成组织目标的人员、工作、技术和信息 所作的制度性安排。
6
❖ 2、组织结构的特征
第一、复杂性：组织内部的分化的程度 第二、规范性：组织依靠规则、程序、标 准化程度规范性地引导员工的行为 第三、集权性：决策权力的分布和集中程 度
7
组织结构示意图
总经理
副总经理（Βιβλιοθήκη 管营销）程中可分析的难易程度。
23
问
确
定 常规技术 工程技术
题
的
可
不
分 性
确 定
手艺技术
非常规技术
的
少量例外
很多例外
24
4. 组织规模与生命周期的影响
组织规模：是影响组织结构的重要因 素，组织规模越大，组织复杂性程度、 专业化、规范化程度越高。
25
大组织与小组织的区别 ❖ 规范化程度 ❖ 集权化程度 ❖ 复杂化程度 ❖ 人员结构比率
组织结构设计
◇ 第一节 组织与组织设计 ◇ 第二节 组织的部门化 ◇ 第三节 组织的层级化
1
第一节 组织与组织设计
一、组织和组织结构
(一）组织含义： 组织是指一种由人们组成的、具有明确
目的和系统性结构的实体
2
组织的含义有三层意思： 第一、组织要有目标 第二、组织有人们的分工和协作 为确定分工协作的基本框架，必须明
管理学组织结构与设计课件
详细描述
无边界组织结构打破了传统组织的层级和部门界限，使得信息和资源能够在组织内外自由流动。这种结构鼓励跨 部门、跨领域的合作和创新，能够更好地适应复杂多变的市场环境，提高组织的竞争力和创新能力。
学习型组织结构
总结词
持续学习、自我更新
详细描述
学习型组织结构是一种注重知识和学习的组织形式，它通过建立学习机制和知识共享平台，促进员工 不断学习和成长。这种结构能够提高组织的适应性和创新能力，增强组织的竞争力和可持续发展能力 。
技术水平
技术水平对组织结构的影响 主要体现在生产方式和信息 技术方面，技术进步可以推 动组织结构的变革。
环境变化
环境变化包括市场变化、政 策变化、社会变化等，这些 变化会对企业产生影响，进 而影响组织结构的适应性。
04
组织结构的变革
组织结构变革的动因
外部环境变化
随着市场竞争加剧、技术进步或政策法规调 整，企业需要调整组织结构以适应外部环境 的变化。
02
分析组织职能
对组织的职能进行梳理和分析， 确定各部门和岗位的职责和权限
。
04
制定实施计划
制定具体的实施计划，包括人员 配置、培训、考核等，确保组织
结构顺利实施。
组织结构设计的权变因素
企业规模
不同规模的企业需要不同的 组织结构，规模较大的企业 需要更加精细化的组织结构 来提高管理效率。
业务特点
不同业务类型的企业需要不 同的组织结构，业务复杂的 企业需要更加专业化的组织 结构来满足业务需求。
适用范围
适用于需要同时承担多个项目或新产品开发的企业，特别是需要跨 部门协作的项目。
03
组织结构设计
组织结构设计的基本原则
目标原则
无边界组织结构打破了传统组织的层级和部门界限，使得信息和资源能够在组织内外自由流动。这种结构鼓励跨 部门、跨领域的合作和创新，能够更好地适应复杂多变的市场环境，提高组织的竞争力和创新能力。
学习型组织结构
总结词
持续学习、自我更新
详细描述
学习型组织结构是一种注重知识和学习的组织形式，它通过建立学习机制和知识共享平台，促进员工 不断学习和成长。这种结构能够提高组织的适应性和创新能力，增强组织的竞争力和可持续发展能力 。
技术水平
技术水平对组织结构的影响 主要体现在生产方式和信息 技术方面，技术进步可以推 动组织结构的变革。
环境变化
环境变化包括市场变化、政 策变化、社会变化等，这些 变化会对企业产生影响，进 而影响组织结构的适应性。
04
组织结构的变革
组织结构变革的动因
外部环境变化
随着市场竞争加剧、技术进步或政策法规调 整，企业需要调整组织结构以适应外部环境 的变化。
02
分析组织职能
对组织的职能进行梳理和分析， 确定各部门和岗位的职责和权限
。
04
制定实施计划
制定具体的实施计划，包括人员 配置、培训、考核等，确保组织
结构顺利实施。
组织结构设计的权变因素
企业规模
不同规模的企业需要不同的 组织结构，规模较大的企业 需要更加精细化的组织结构 来提高管理效率。
业务特点
不同业务类型的企业需要不 同的组织结构，业务复杂的 企业需要更加专业化的组织 结构来满足业务需求。
适用范围
适用于需要同时承担多个项目或新产品开发的企业，特别是需要跨 部门协作的项目。
03
组织结构设计
组织结构设计的基本原则
目标原则
管理学原理之组织设计课件(PPT 78张)
组织(Organization）——组织实体 组织(Organizing)——组织工作
学者们对组织（Organization）的定义
• 组织是为达成一定目标经由分工与合作，形成不同层次的权 力和责任制度，从而构成的人的集合。 ——韦伯 • 组织是一个有意识地对人的活动或力量进行协调的关系，是 两个以上的人自觉协作的活动或力量所组成的体系。并认为 组织的三个基本要素是信息交流、协作意愿和共同的目的。 ——切斯特·巴 纳德 组织是由相互联系、相互作用的子系统构成的有机整体 ——系统管理学 派 组织意味着一个正式的有意形成的职务结构或职位结构。 ——哈罗德·孔 茨
不同下属人数的可能关系数
下属人数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 关系总数 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602
（2）变量依据法：
20世纪70年代，美国洛克希德导弹与航天公司 (Lockhead)对管理中依据的变量与管理幅度的关系进行了研 究。他们验证了若干决定管理宽度的重要变量, 主要有以下 几方面： ①职能的相似性 ②地区的邻近性 ③职能的复杂性 ④指导与控制的工作量 ⑤协调的工作量 ⑥计划的工作量
经理
经理
经理
缺点: 上级负担过重,容易成 为决策“瓶颈” 上级有失控危险 要求管理人员具备特 殊素质
2.管理幅度的影响因素
（1）上下级的能力及特点 一是工作能力强度； 二是主管人员的领导风格； 三是授权程度 （3）工作条件 （2）工作内容和性质 一是助手的配备情况； 一是工作标准化程度； 二是信息手段配置情况； 二是工作类似性程度； 三是组织机构的空间 三是工作性质； 分布情况 四是计划完善程度 （4）工作所处的环境
学者们对组织（Organization）的定义
• 组织是为达成一定目标经由分工与合作，形成不同层次的权 力和责任制度，从而构成的人的集合。 ——韦伯 • 组织是一个有意识地对人的活动或力量进行协调的关系，是 两个以上的人自觉协作的活动或力量所组成的体系。并认为 组织的三个基本要素是信息交流、协作意愿和共同的目的。 ——切斯特·巴 纳德 组织是由相互联系、相互作用的子系统构成的有机整体 ——系统管理学 派 组织意味着一个正式的有意形成的职务结构或职位结构。 ——哈罗德·孔 茨
不同下属人数的可能关系数
下属人数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 关系总数 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602
（2）变量依据法：
20世纪70年代，美国洛克希德导弹与航天公司 (Lockhead)对管理中依据的变量与管理幅度的关系进行了研 究。他们验证了若干决定管理宽度的重要变量, 主要有以下 几方面： ①职能的相似性 ②地区的邻近性 ③职能的复杂性 ④指导与控制的工作量 ⑤协调的工作量 ⑥计划的工作量
经理
经理
经理
缺点: 上级负担过重,容易成 为决策“瓶颈” 上级有失控危险 要求管理人员具备特 殊素质
2.管理幅度的影响因素
（1）上下级的能力及特点 一是工作能力强度； 二是主管人员的领导风格； 三是授权程度 （3）工作条件 （2）工作内容和性质 一是助手的配备情况； 一是工作标准化程度； 二是信息手段配置情况； 二是工作类似性程度； 三是组织机构的空间 三是工作性质； 分布情况 四是计划完善程度 （4）工作所处的环境
管理学 组织设计ppt课件
第九章 组织设计
组织与组织设计 组织的层级化 组织的部门化 几种典型的组织结构 职权与授权
完整版课件
1
导言：大雁迁徙为什么要排 V型？
鸟飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的气
流，叫做“尾涡”。后面的鸟利用前面的“尾
涡”，飞行时要省力得完整版多课件。
2
•迁徙大雁排成“V”型之优化结构
系统 优化
1.根据外部环境的不确定程度设计不同的组织结构。机械式的层 级组织结构在稳定的环境中运作更为有效，有机式组织则与动
态的、不确定的环境相匹配。当外部环境稳定时，组织结构可
采用比较稳固的机械式结构，强化组织的规范性和集权化程度
2.对传统的职位、职能部门进行调整。当组织复杂化提高时，增 设职位和缓冲部门；聘请外部专家，增强资讯，对传统职位、 职能部门进行相应调整，防止组织僵化。
完整版课件
21
习题
某总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经 理，由其负责所有地区的经销办事处，但同时总经理又要 求各地区经销办事处的经理们直接向总会计师汇报每天的 销售数字，而总会计师也可以直接向各经销办事处经理们 下指令。总经理的这种做法违反了什么原则?
A.责权对应原则 B.指挥链的指挥统一性原则
完整版课件
7
第一节 组织与组织设计
一、组织与组织结构
➢ 组织：两个以上的人为了实现共同 的目标，相互协作结合而成的集合 体。
✓ 静态：指组织结构，即，反映人、职位、任 务以及它们之间的特定关系的网络。
✓ 动态：指维持与变革组织结构，以完成组织 目标的过程。
完整版课件
8
组织结构
定义：是组织的框架体系，是指组织的成员 为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作， 通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构 体系。
组织与组织设计 组织的层级化 组织的部门化 几种典型的组织结构 职权与授权
完整版课件
1
导言：大雁迁徙为什么要排 V型？
鸟飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的气
流，叫做“尾涡”。后面的鸟利用前面的“尾
涡”，飞行时要省力得完整版多课件。
2
•迁徙大雁排成“V”型之优化结构
系统 优化
1.根据外部环境的不确定程度设计不同的组织结构。机械式的层 级组织结构在稳定的环境中运作更为有效，有机式组织则与动
态的、不确定的环境相匹配。当外部环境稳定时，组织结构可
采用比较稳固的机械式结构，强化组织的规范性和集权化程度
2.对传统的职位、职能部门进行调整。当组织复杂化提高时，增 设职位和缓冲部门；聘请外部专家，增强资讯，对传统职位、 职能部门进行相应调整，防止组织僵化。
完整版课件
21
习题
某总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经 理，由其负责所有地区的经销办事处，但同时总经理又要 求各地区经销办事处的经理们直接向总会计师汇报每天的 销售数字，而总会计师也可以直接向各经销办事处经理们 下指令。总经理的这种做法违反了什么原则?
A.责权对应原则 B.指挥链的指挥统一性原则
完整版课件
7
第一节 组织与组织设计
一、组织与组织结构
➢ 组织：两个以上的人为了实现共同 的目标，相互协作结合而成的集合 体。
✓ 静态：指组织结构，即，反映人、职位、任 务以及它们之间的特定关系的网络。
✓ 动态：指维持与变革组织结构，以完成组织 目标的过程。
完整版课件
8
组织结构
定义：是组织的框架体系，是指组织的成员 为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作， 通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构 体系。
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第一节 组织与组织设计
一、组织与组织结构
➢ 组织：两个以上的人为了实现共同 的目标，相互协作结合而成的集合 体。
✓ 静态：指组织结构，即，反映人、职位、任 务以及它们之间的特定关系的网络。
✓ 动态：指维持与变革组织结构，以完成组织 目标的过程。
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组织结构
定义：是组织的框架体系，是指组织的成员 为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作， 通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构 体系。
第九章 组织设计
组织与组织设计 组织的层级化 组织的部门化 几种典型的组织结构 职权与授权
.
导言：大雁迁徙为什么要排 V型？
鸟飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的气 流，叫做“尾涡”。后面的鸟利用前面的“尾 涡”，飞行时要省力得多. 。
•迁徙大雁排成“V”型之优化结构
系统 化
科学家经过大量的调查研究发现：大雁以这种方式飞行要比 单独飞行多出12%的距离，飞行的速度是单独飞行的1.73倍。 因为大雁在飞行过程中，一般是由一只比较强壮的大雁在 前面开路，能帮助它后面或两边的大雁形成局部的真空， 减少飞行的阻力，并且领头雁时常发出叫声，以此鼓励其 他的大雁不要掉队。当领头雁感觉疲倦无力，另外的大雁 会及时补上，以此保持飞行的速度，大雁就是通过这种团 结协作的精神才完成长达1至2个月的飞行。
启示：部分组成的整体，经过优化设计后，产生1+1>2的效果。
.
行为 科学
管理活动为什么要组织?
为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须 设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能 的目的。
哈罗德. 孔茨
.
开篇案例1
某卫浴产品制造企业管理组织结构过于繁 杂，仅有四百三十几名员工的企业，竟然设置 711个科室，科室管理人员己占全厂人数的l／4 ，每年的管理费用高达50多万元，成为企业的 沉重负担。企业内部也因部门复杂，经常出现 推诿扯皮现象，办事效率很低。同时因非生产 人员过多，相应减少了一线生产人员，引起了 工人的不满，企业出现严重亏损。
1.指导成本会计进行成本核算，参与成本分析 2.制订境外子公司、境内（配件）公司财务人员考核制度，并指导其会计核算和财务 管理 3.检查、监督境外子公司、境内（配件）子公司贯彻执行有关制度和规定 4.检查、分析境外子公司、境内（配件）子公司计划与预算执行情况 5.检查、分析境外子公司、境内（配件）子公司会计核算质量及经营成果的真实性 6.检查、分析、考核境外子公司、境内（配件）子公司成本费用控制情况 7.协助财务中心总经理指导本部成本核算工作 8.完成部门领导安排的其他工作
.
开篇案例2
某洗衣机厂自2000年正式生产洗衣机，以后随着生产的不 断发展，对组织结构及时调整重新设计，2006年已建成了 “四部、一所、两室”和“四个分厂”、“三个中心”管理 体制，并对新组成的机构做了工作范围的明确规定，人员编 制责、权、利的相互关系也作了明确规定。在组织结构内， 严格定员、定岗、定权、定责，并取消过多的副职，期间减 少了管理人员数十名。全厂管理干部队伍精干，整体素质明 显提高，同时也提高了办事效率，减少了政出多门、互相推 诿的现象，使厂长能有更多时间去研究企业的重大决策和发 展规划。所有这些措施大大促进了全厂生产的发展，连续多 年企业总产值和利润都在持续增长。
.
集权化
集权：组织中，权力集中在高层，问题由下 而上反映，但决策由高层管理者选择
分权：决策制订权力授予下层人员
.
二、组织设计的含义、任务和原则
（一）组织设计的含义
组织设计：对组织的结构和活动进行创构、变 革和再设计。
组织设计的目的：要通过创构柔性灵活的组织, 动态地反映外在环境变化的要求,并且能够在组 织演化成长的过程中,有效积聚新的组织资源要 素,同时协调好组织中部门与部门之间、人员与 任务之间的关系,使员工明确自己在组织中应有 的权力和应担负的责任,有效地保证组织活动的 开展,最终保证组织目标的实现。
量 公司管理人员占员工总数的比例
.
规范性
❖ 规章制度——有文字记载的有关规范、工作程序、工作 标准化及有关方针政策。
❖ 规范性影响因素 （1）职能差异 （2）管理层级
❖ 规范性的测量 本公司采用全面管理控制和信息系统管理 本公司设置成本中心对成本进行控制 本公司设置利润中心 ,并制定利润目标 本公司采取必要的质量控制手段(如抽样、 客户反馈等) 本公司设定成本基准 ,并分析成本差异 ,以实现控制成本 的目的 本公司对员工的工作绩效进行正式评估
.
二、组织设计的含义、任务和原则
（二）组织设计的任务（横向设计，纵向设计）
1 设计清晰的组织结构
设
计 规划和设计组织中各部门的职能和职
组 织
权
结 构
确定组织中的职能职权、参谋职权、
直线职权的活动范围
2、编制职务说明书
.
典型组织结构
总经理
副总经理
（主管营销）
直线
销售部 经理
广告部 研发部 经理 经理
关键业绩指标
岗位技能要求 岗位资格要求
三种成分：
复杂化：组织分化的程度、组织层级、管理幅 度以及人员之间、部门之间关系上存在的差别。 规范化：组织依靠规章、制度引导员工行为的 程度。 集权化：组织在决策时权力的分布。
.
复杂性的测量
本公司为员工设定的职称级别(如助理工程 师、 工程师、 高级工程师等)
本公司从总经理到普通员工的层级数 本公司职能部门总数 本公司在不同地区设置的分部(分公司)数
.
开篇案例告诉我们什么？
一个企业采用不同的组织结构，会得到不同的组织 效果。
优秀的组织结构，机构精简、高效，职能分工合理 而明确，既发挥个人积极性、创造性，又能保持高 度的和谐统一。
不良的组织结构，机构臃肿、人浮于事、效率低下 。组织内因为职责不清、职能重叠而相互扯皮。
建立精简高效的组织结构，对组织非常重要。
分销 经理
主管 仪器类
职能
分销 经理
主管 电器类
产品 研发 主管
客户 研究 主管
.
副总经理
（主管生产）
参谋
制造部 经理
质检部 经理
采购 制造 运输 主管 主管 主管
康佳集团财务中心综合会计主管岗 位手册
岗位 目的
岗位 职责
负责成本分析工作，指导成本核算工作，对下属财务人员的考核，对下属公司的检 查监督
第一节 组织与组织设计
一、组织与组织结构
➢ 组织：两个以上的人为了实现共同 的目标，相互协作结合而成的集合 体。
✓ 静态：指组织结构，即，反映人、职位、任 务以及它们之间的特定关系的网络。
✓ 动态：指维持与变革组织结构，以完成组织 目标的过程。
.
组织结构
定义：是组织的框架体系，是指组织的成员 为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作， 通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构 体系。
第九章 组织设计
组织与组织设计 组织的层级化 组织的部门化 几种典型的组织结构 职权与授权
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导言：大雁迁徙为什么要排 V型？
鸟飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的气 流，叫做“尾涡”。后面的鸟利用前面的“尾 涡”，飞行时要省力得多. 。
•迁徙大雁排成“V”型之优化结构
系统 化
科学家经过大量的调查研究发现：大雁以这种方式飞行要比 单独飞行多出12%的距离，飞行的速度是单独飞行的1.73倍。 因为大雁在飞行过程中，一般是由一只比较强壮的大雁在 前面开路，能帮助它后面或两边的大雁形成局部的真空， 减少飞行的阻力，并且领头雁时常发出叫声，以此鼓励其 他的大雁不要掉队。当领头雁感觉疲倦无力，另外的大雁 会及时补上，以此保持飞行的速度，大雁就是通过这种团 结协作的精神才完成长达1至2个月的飞行。
启示：部分组成的整体，经过优化设计后，产生1+1>2的效果。
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行为 科学
管理活动为什么要组织?
为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须 设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能 的目的。
哈罗德. 孔茨
.
开篇案例1
某卫浴产品制造企业管理组织结构过于繁 杂，仅有四百三十几名员工的企业，竟然设置 711个科室，科室管理人员己占全厂人数的l／4 ，每年的管理费用高达50多万元，成为企业的 沉重负担。企业内部也因部门复杂，经常出现 推诿扯皮现象，办事效率很低。同时因非生产 人员过多，相应减少了一线生产人员，引起了 工人的不满，企业出现严重亏损。
1.指导成本会计进行成本核算，参与成本分析 2.制订境外子公司、境内（配件）公司财务人员考核制度，并指导其会计核算和财务 管理 3.检查、监督境外子公司、境内（配件）子公司贯彻执行有关制度和规定 4.检查、分析境外子公司、境内（配件）子公司计划与预算执行情况 5.检查、分析境外子公司、境内（配件）子公司会计核算质量及经营成果的真实性 6.检查、分析、考核境外子公司、境内（配件）子公司成本费用控制情况 7.协助财务中心总经理指导本部成本核算工作 8.完成部门领导安排的其他工作
.
开篇案例2
某洗衣机厂自2000年正式生产洗衣机，以后随着生产的不 断发展，对组织结构及时调整重新设计，2006年已建成了 “四部、一所、两室”和“四个分厂”、“三个中心”管理 体制，并对新组成的机构做了工作范围的明确规定，人员编 制责、权、利的相互关系也作了明确规定。在组织结构内， 严格定员、定岗、定权、定责，并取消过多的副职，期间减 少了管理人员数十名。全厂管理干部队伍精干，整体素质明 显提高，同时也提高了办事效率，减少了政出多门、互相推 诿的现象，使厂长能有更多时间去研究企业的重大决策和发 展规划。所有这些措施大大促进了全厂生产的发展，连续多 年企业总产值和利润都在持续增长。
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集权化
集权：组织中，权力集中在高层，问题由下 而上反映，但决策由高层管理者选择
分权：决策制订权力授予下层人员
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二、组织设计的含义、任务和原则
（一）组织设计的含义
组织设计：对组织的结构和活动进行创构、变 革和再设计。
组织设计的目的：要通过创构柔性灵活的组织, 动态地反映外在环境变化的要求,并且能够在组 织演化成长的过程中,有效积聚新的组织资源要 素,同时协调好组织中部门与部门之间、人员与 任务之间的关系,使员工明确自己在组织中应有 的权力和应担负的责任,有效地保证组织活动的 开展,最终保证组织目标的实现。
量 公司管理人员占员工总数的比例
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规范性
❖ 规章制度——有文字记载的有关规范、工作程序、工作 标准化及有关方针政策。
❖ 规范性影响因素 （1）职能差异 （2）管理层级
❖ 规范性的测量 本公司采用全面管理控制和信息系统管理 本公司设置成本中心对成本进行控制 本公司设置利润中心 ,并制定利润目标 本公司采取必要的质量控制手段(如抽样、 客户反馈等) 本公司设定成本基准 ,并分析成本差异 ,以实现控制成本 的目的 本公司对员工的工作绩效进行正式评估
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二、组织设计的含义、任务和原则
（二）组织设计的任务（横向设计，纵向设计）
1 设计清晰的组织结构
设
计 规划和设计组织中各部门的职能和职
组 织
权
结 构
确定组织中的职能职权、参谋职权、
直线职权的活动范围
2、编制职务说明书
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典型组织结构
总经理
副总经理
（主管营销）
直线
销售部 经理
广告部 研发部 经理 经理
关键业绩指标
岗位技能要求 岗位资格要求
三种成分：
复杂化：组织分化的程度、组织层级、管理幅 度以及人员之间、部门之间关系上存在的差别。 规范化：组织依靠规章、制度引导员工行为的 程度。 集权化：组织在决策时权力的分布。
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复杂性的测量
本公司为员工设定的职称级别(如助理工程 师、 工程师、 高级工程师等)
本公司从总经理到普通员工的层级数 本公司职能部门总数 本公司在不同地区设置的分部(分公司)数
.
开篇案例告诉我们什么？
一个企业采用不同的组织结构，会得到不同的组织 效果。
优秀的组织结构，机构精简、高效，职能分工合理 而明确，既发挥个人积极性、创造性，又能保持高 度的和谐统一。
不良的组织结构，机构臃肿、人浮于事、效率低下 。组织内因为职责不清、职能重叠而相互扯皮。
建立精简高效的组织结构，对组织非常重要。
分销 经理
主管 仪器类
职能
分销 经理
主管 电器类
产品 研发 主管
客户 研究 主管
.
副总经理
（主管生产）
参谋
制造部 经理
质检部 经理
采购 制造 运输 主管 主管 主管
康佳集团财务中心综合会计主管岗 位手册
岗位 目的
岗位 职责
负责成本分析工作，指导成本核算工作，对下属财务人员的考核，对下属公司的检 查监督