知识的记忆-遗忘模型及其在知识管理中的应用
知识的记忆-遗忘模型及其在知识管理中的应用
作者：张格伟， 廖文和， 刘长毅， 俞烽， Zhang Gewei， Liao Wenhe， Liu Changyi， Yu Feng
作者单位：南京航空航天大学机电学院,南京,210016
刊名：
南京航空航天大学学报
英文刊名：JOURNAL OF NANJING UNIVERSITY OF AERONAUTICS & ASTRONAUTICS
年，卷(期)：2008,40(2)
被引用次数：1次
参考文献(10条)
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引证文献(1条)
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本文链接：https://www.360docs.net/doc/0218884897.html,/Periodical_njhkht200802026.aspx
知识管理成熟度模型初探_以西门子公司为例
●祁延莉(北京大学信息管理系北京100871) 知识管理成熟度模型初探 ———以西门子公司为例 摘 要:知识管理成熟度模型是近年来知识管理研究者和实践者依据软件能力成熟度模型开发的知识管理方法论之一。本文以西门子公司的知识管理实践为重点,介绍知识管理成熟度模型的构成、实施和评估过程,旨在为我国的组织和企业实施知识管理提供一种值得借鉴的方法。 关键词:企业;知识管理/知识管理成熟度模型 Abstract:K nowledge Management Maturity M odel is one of the knowledge management methodologies developed by knowledge management researchers and practitioners in accordance with the Capability Maturity M odel for S oftware in recent years.F ocused on the knowledge management practice of S iemens AG,this paper describes the construction,im plemen2 tation and evaluation process of K nowledge Management Maturity M odel in an attem pt to provide a valuable method for orga2 nizations and enterprises in China to im plement knowledge management. K eyw ords:enterprise;knowledge management/K nowledge Management Maturity M odel 在知识经济蓬勃发展的今天,知识管理已经成为组织和企业广为接受的管理理念。这种理念要求企业把知识视为一种重要的资源,强调人的主观能动性,要求对企业实施管理变革,以知识创新为企业发展的基础和手段,进而提高企业的核心竞争力。 然而对于组织或企业而言,如何有效地实施知识管理仍然是一个难题。许多组织或企业在推行知识管理时,最常遇到的问题就是不知道组织内部是否已经做好准备,或者在实施知识管理之后,不知道是否符合知识管理的标准和要求。 为此,一些学者将软件企业的能力成熟度概念引入到知识管理领域,以衡量组织实施知识管理的程度,提出了以改进组织知识管理能力为目标的知识管理成熟度模型(K nowledge Management Maturity M odel,K M M M),并以此作为组织或企业实施知识管理、评估实施过程和实施效果的指导性框架。本文以西门子公司为例,介绍在该公司应用的知识管理成熟度模型。 1 软件能力成熟度简介 K M M M的提出以软件能力成熟度模型(Capability Ma2 turity M odel for S oftware,C M M2SW)为基础。C M M2SW是美国卡内基?梅隆大学软件工程研究所推出的评估软件能力成熟度的一套模型。该模型基于众多软件专家的实践经验,侧重软件开发过程的管理及能力的提高与评估,是组织进行软件过程改善和软件过程评估的一个有效的指导框架。 C M M2SW分为5个成熟度级别:初始级、可重复级、已定义级、已管理级和优化级。其中除了第一级之外,每个成熟度级别又由一些关键过程域(K ey Process Area)组成,这些关键过程域用来描述欲达到某个成熟度级别需要执行的关键活动和主要工作。 例如在C M M2SW的可重复级包含的关键过程域有:软件配置管理、软件质量保证、软件子合同管理、软件项目跟踪和监督、软件项目策划以及需求管理等[1]。这样,任何软件企业都可以认为是成熟度第一级的组织,处于这一级的组织在软件过程和管理方面存在着许多问题,需要不断完成每个级别中的关键过程域所规定的步骤和工作,才能获得向更高成熟度级别的提升。 随着成熟度等级的上升,企业的软件开发过程的管理和能力越来越强。可见,软件能力成熟度模型为软件的过程改进提供了一个阶梯式的框架图。它指出一个软件组织在软件开发方面需要做哪些工作、这些工作之间的关系,开展这些工作的先后次序。因此,遵循软件能力成熟度模型,软件企业可以通过一步一步地做好工作而逐步走向成熟。 2 知识管理成熟度模型 知识管理成熟度可以看成是组织开发、实施知识管理
KM知识管理的价值链分析
知识治理的价值链分析 [摘要]本文应用价值链对知识治理运作流程进行深入的分析，从而明确知识治理的环节及其一体化流程，为各企业通过知识治理培养和猎取竞争力。 1 引言 当今时代信息与技术的不断成长，新的经济体系正以史无前例的惊人速度产生信息，并在业务伙伴、职员及顾客间传递，并产生了“信息烟雾”。因此随着信息量的暴涨，企业更迫切需要辨不信息的能力，才能择精去芜精炼信息，并据此采取可预测其结果的行动。企业(Knowledge Management，KM)或许是治疗“信息烟雾”的希望。本文应用价值链对KM进行深入的分析，从而使企业进一步明确KM的一体化运作流程，通过实施KM猎取核心竞争优势。 2 知识治理概述
2.1 知识治理的起因新的经济架构迫使我们重新审视一切商务活动。同时，新的架构也改变了企业经营环境，并带来新的竞争规则。以下三项至关重要的竞争规则：1)易于与业务伙伴合作；2)治理专业人才流淌率；3)分散决策权。整体而言，这三个缘故正是近年来KM趋势的主流。这些竞争规则都要求企业在适当的时机将适当的信息内容交给适当的人。 2．2 知识治理的含义企业知识治理是把知识作为最重要的资源，把知识和知识活动作为企业的财宝和核心，对信息的猎取和传播、知识的学习和运用、知识的创新和传播、知识交流及企业内部知识的分享和共享的结构、知识水平的提高进行治理，发挥企业职员和集体的智慧，在知识创新中谋求企业核心竞争力和企业的可持续进展。从上述定义能够看出，KM的实质确实是对知识价值链进行治理，使组织的知识在运动中不断增值。
然而到目前为止，KM仍停留在观念的时期，只能协助企业诊断病症，而未告诉我们如何采取治疗的行动。 3 知识治理价值链分析 下面利用迈克·波特的价值链模型来分析KM的价值链(如图1)，从而进一步明确知识运作流程的环节，确立企业KM的核心竞争力。 3．1 差不多活动 3．1．1 知识的制造KM是从知识的收集开始
知识管理成熟度模型_KMMM_研究述评
成熟度模型与生命周期理论有某种相似，它描绘的是一个实体（人、组织、技术、管理等）随着时间的推移经过若干不同成熟度水平的层级的发展而达到最高水平的过程。 马斯洛提出的需求层次理论（A Theory of Human Motivation Psychological Review，1943）指出，人的需要由低到高可分为生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要等5个层次，这五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，这是管理学领域中较早出现的成熟度模型。 克劳士比创造了质量管理成熟度评估方格（Quality Is Free，1979），将企业质量管理由低到高分为不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期和确定期等5个阶段，并以此方法评估一个组织的管理成熟度，这是又一个著名的成熟度模型。 1987年，美国卡内基梅隆大学软件研究所（SEI）从软件过程能力的角度提出了软件能力成熟度模型（Capability Matur ity Model for Software，SW-CMM，简称CMM），该模型包括初始级(Initial)、可重复级(Repeatable)、已定义级(Defined)、已管理级(M anaged)、优化级(Optimizing)等5个成熟度等级，18个过程域，52个目标，以及300多个关键实践。CM M侧重于软件开发过程的管理及工程能力的提高与评估，成为一种全世界广泛认可的成熟度模型。 随着信息技术的飞速发展,人类社会进入了知识经济时代，知识管理受到了企业界和学术界的广泛关注。随着相关研究的不断深入，知识管理研究已经从初期的意义阐述和概念界定转向相关的科学管理方法体系及认知工具的开发。为推动知识管理在组织中的有效实施，一些机构和学者将成熟度模型引入到知识管理领域,提出了以改进组织知识管理能力为目标的知识管理成熟度模型(Knowledge M anagement M aturity M odel,KM M M)。知识管理成熟度模型可用于衡量组织知识管理的实施程度，指导组织实施知识管理，评估知识管理实施过程和实施效果，帮助人们从更全面的角度了解和实施知识管理，已成为近年来知识管理研究者和实践者研究的重点之一。 目前国外相关机构和学者开发的知识管理成熟度模型均比较多，其中影响力较大的有近30种，如毕马威公司的知识之旅（Know ledge Jour ney）、美国生产力和质量中心的知识管理结果路线图（Road Map to KM Results）、西门子公司的知识管理成熟度模型、微软公司的知识管理IT顾问（IT Adviso r, KM Landscape）、TATA咨询公司的5iKM3知识管理成熟度模型、Tiwana的10步骤知识管理路线图（10-Step KM Roadmap）等。上述模型根据其内容和结构特点，大致可分为三类。本文将在总结国外相关机构和学者研究成果的基础上，选择9种有代表性的知识管理成熟度模型综述相关研究，并对其发展趋势作出展望。 一、等级递进规则比较严格的知识管理成熟度模型 此类模型严格定义了不同知识管理成熟度等级的特征，且强调等级之间由低到高的逐级递进关系，只有在本等级特征得到全部满足的前提下才能前进至下一成熟度等级，主要包括Siemens公司的知识管理成熟度模型（Siemens’KMMM）、Infosys 公司的知识管理成熟度模型（Infosys'KMMM）、以及Wisdom-Source公司的知识管理成熟度模型（WisdomSource’s K3M）等。 Siemens公司的知识管理成熟度模型（Siemens’KMMM）是一个评估组织知识管理整体状况的结构化方法。该模型由一个发展模型、一个分析模型和一个确定的评估流程组成。发展模型定义了知识管理的五个成熟度等级：初始、可重复、已定义、已管理、优化，并提供了为使关键域得到最好的发展并达到下一个成熟度级别的相关信息；分析模型可以帮助知识管理实施人员考虑到所有相关知识管理的重要方面，并揭示应在将来得 知识管理成熟度模型（KM MM）研究述评 陈郁青1，2 （1.扬州职业大学经济贸易系,江苏扬州225009； 2.东南大学经济管理学院,江苏南京211189） 摘要：随着成熟度模型及知识管理研究的日益深入，国外的相关机构和学者提出了众多的知识管理成熟度的相关模型。对近年来较有影响力的9种知识管理成熟度模型作一综述分析，并在此基础上揭示了有待进一步研究的问题，以期为知识管理成熟度模型理论的发展提供一些新的视角和研究参考。 关键词：知识管理；成熟度模型；KMMM 中图分类号：F270.7文献标识码：A文章编号：1004-292X（2009）02-0067-04 收稿日期：2008-12-07 作者简介：陈郁青（1977-），男，江苏扬州人，讲师，博士研究生，研究方向：企业管理、知识管理。
知识管理方案范文
知识管理方案范文 什么是知识管理KM 知识管理（KM, Knowledge Management）网路新经济时代的新兴管理思潮与方法，是一种对知识的组织和再组织，从而在大量的信息中进行知识挖掘，以及对人的显性和隐性知识进行管理。在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统內，形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以因应市场的变迁。一般来说，知识管理是一种漫长的经营策略，带给企业的好处为。一、创造企业新竞争价值。二、增加企业利润。三、降低企业成本。四、提高企业效率。五、建立企业新文化随着知识经济时代的到来，企业的经营管理正在悄悄地发生着根本性的变化。其中最明显的变化是强调以客户为中心，提供个性化服务。在这种时代背景下，企业必须以"客户"为导向，"客户满意度"成为企业发展的重要指标，企业的核心竞争力由产品、质量转变为快速响应、不断创新与适应内外部环境的变化与客户需求的改变。传统的管理方法和信息系统已经不能适应这种转变的要求，只有充分发掘、管理、利用、提升企业的知识与智慧，才能在市场竞争中立于不败之地。所谓知识，是指经过加工的、能够对组织、个人、事物产生改变的信息。而企业知识是根据各企业的特定环境，在解决各种业务问题的过程中的经验和技能。知识管理就是一种通过掌握、捕捉、
共享和使用企业的知识资产，进行评估和利用，以此强化组织力量的经营活动。什么 >> KM是什么意思↓关于知识管理（KM, Knowledge Management），在理念和产品层面的讨论已不少，但很多人还是对“什么是知识管理？”不明所以。很多号称“知识管理”的产品，不过是网络门户、Email、BBS等的组合，与理念似乎相去甚远。从一个简单的例子出发，回答了关于知识管理的一些基本问题。让我们随着作者的笔触，看看知识管理到底是什么，它怎么能在竞争中助您的公司一臂之力？什么是知识管理？很不幸，对于知识管理没有一个统一的定义，就像人们对什么是知识至今形不成一致的认识一样。为此，最好在最宽泛的背景下思考知识管理。简单地说，KM就是组织从他们的智力和知识资产中创造价值的过程。通常，从这样的资产中创造价值包括在员工、部门间，甚至和其他公司共享这些资产，以达到最优行动。很重要的一点是，这个定义没有谈到任何技术；虽然KM通常是由IT推动的，但技术本身并不是KM。让我们以高尔夫为例做进一步说明。假设高尔夫球童是一个知识工作者，好的球童可不仅仅是背着球竿和追着跑动的球。在被问到问题的时候，球童应该给打球的人提建议，比如：“这样的风会使球多飞15码远。”好的建议最后换来的是大笔的小费。另一方面，打高尔夫球的人，因为从建议中获益，就会愿意再次光顾。如果一个球童愿意和其他球童分享他的小窍门，那么他们就都可以赚大笔的小费。 KM怎么能让这一切发生呢？球童总管为了鼓励球童们分享他们的经验，也许会考虑给他们一些奖
知识管理流程范本
知识管理流程
知识管理流程划分为以下几个方面: (l)知识的获取流程。 这个流程主要指现代服务业组织从外部获取有关知识，该流程主要是知识外部化的过程，主要包括了获得(Marquardt，niBell战Nevis，Nsssen，ete)或产生(Despres&Chauvel，VarunGrover&ThomasH.Davenport)或构建(Holzner翻arx)和确认流程(0’Dell，Beekman)，这些获得的知识能够是新创新出来的，也能够是早已存在，但不为组织所得的，因而从组织角度，获得的这些知识都意味着新知识，因而知识获取流程也是知识从外部输入组织的第一个流程，实现了现代服务业组织的知识来源的功能。 知识获取流程是组织进行知识管理、从外部输入知识的第一个流程，它起着提供组织知识来源的功能。知识管理的获取流程主要
是以获取知识为目的，既增进己有知识的使用而且能更有效率地取得新的知识。知识获取包括组织从外界取得的知识以及在组织内部产生的知识。外界取得的知识能够是新创造出来的，也能够是早已存在的，但不为组织所得，只要对组织而言是新的就能够了，因而从这个角度来说，获得的这些知识都意味着新知识。因此，本研究对于知识获取能力定义为在组织内不同层次，个人之间以及组织与其商业伙伴之间获取知识及搜寻知识的能力，体现为知识获取的途径、对知识管理战略的资源的投入等几个方面的指标。 (1.5)知识的存储？→转化？ Or 转化→存储？ 编码化知识管理是指组织将其显性知识储存在其信息系统内，像内部网、专家系统、知识库等，以利于员工或顾客能方便快捷地使用。编码化知识管理倾向于收集、编码和发散信息，适用于解决一再重复发生的问题和障碍，它需要在信息技术上有大投入。编码方法的好处之一是便利快捷的知识再利用。编码的目的是把组织知识放入一个需要它的人能够进入的表格。它真实地把知识
蓝凌软件：知识管理核心模型-知识之轮
蓝凌软件：知识管理核心模型-知识之轮 蓝凌在长期知识管理研究和实践中，总结出了知识之轮模型。 ?第一个环节是知识沉淀，又称为知识编码，是指提高知识显性化程度，将知识从无序到有序、隐性到显性的过程； ?第二个环节知识共享，是指知识能够为更多组织成员所学习和应用的过程； ?第三个环节是知识学习，指的是组织成员对组织内的隐性和显性知识的吸收和消化过程，它与共享环节一起改善知识在组织内的扩散程度； ?第四个环节知识应用，是指将所学知识应用于工作实践从而创造价值的过程； ?最后一个环节是知识创新，是指组织成员获取外部新知识或提升内部知识层次，改善对知识的掌握程度，使该部分知识能在应用中产生直接的价值。 知识管理就是要找到驱动知识之轮的法则，一般而言，企业可以通过技术、管理、文化等三个方面来促进和保障知识之轮的高速运转。 由此可见，知识管理实施是一个系统工程，涉及到文化、管理和技术等各个层面，需要根据企业具体环境进行具体分析，并最终制定适合企业特色的个性化方案和推进计划，然后逐步落实。 凡事预则立、不预则废。以始为终，才能确保企业在知识管理的投资能带来管理上的切实改进。知识管理，既不是单纯的管理改进项目，也不是单纯的IT建设项目，其本质上应该实现管理和T相互融合，管理引导IT，IT固化管理，实现管理内容和IT形式的统一。 对于企业而言，知识管理建设是一件需要持之以恒的长期工作；为了保证在一定的时期看到一定的效果，根据知识管理在各个企业实施的规律，一般可以分为如下几个阶段：
1)观念萌芽阶段：这个阶段企业自发的认识到知识管理的价值，为避免比萨斜塔现象需要夯实地基，而知识管理就是一项地基工程。这个阶段一般需要通过培训、研讨等形式宣传知识管理的观念和价值、得到高层的重视和支持、组建负责实施知识管理的专项核心团队等工作； 2)整体规划阶段：这个阶段的挑战是如何整体规划知识管理各项工作，明确发展目标、组织架构、管理机制和系统功能需求。一般需要借助外部咨询公司来帮助企业进行知识管理规划，通过对企业知识管理现状及需求的诊断，规划未来知识管理发展的整体蓝图。 3)知识梳理阶段：这个阶段的挑战是如何在规划的基础上，根据各部门或专业体系的需求，系统梳理出其知识体系，并明确其知识应用现状，进而设计出相应的知识发展提升方法； 4)建设推广阶段：该阶段的挑战是如何保证在机制的推动下、通过企业知识管理系统导向的IT系统的建设，能够最大化地累积和应用知识。这个阶段重心是要使业务流程和知识关联，实现员工知识化地工作，需要从系统推进策略建议、系统推进考核和激励制度设计和应用、系统培训、以及典型知识管理提升方法的实践，实现知识管理系统建设和推广。 5)评估优化阶段：这个阶段的挑战是如何评估知识管理为企业创造的价值并进行优化提升。在分析评估知识管理和信息企业知识管理系统对管理和业务的帮助和不足的基础上，需要继续优化知识管理和信息企业知识管理系统平台、强化基于业务的知识管理行为，逐步使知识管理融入大家日常的工作行为之中。
知识管理在现代公司中的应用1.doc
知识管理在现代企业中的应用1 知识管理在现代企业中的运用 摘要：随着知识经济时代的来临，知识管理在现代企业中的运用越来越重要，本文在归纳出知识管理基本思想的基础上,具体从企业知识库、企业产品创新、企业客户管理等几方面说明知识管理在企业中的运用。 关键词:知识管理知识库产品创新客户管理邓立治版权所有随着知识经济的初显峥嵘,迎接知识经济时代的挑战已成为全球的发展战略。知识作为企业中一种新的资源这种观念已逐渐为人们所认识和接受，为了有效地利用好这一资源，知识管理将成为企业管理者最为关注的话题。 一、知识经济下的知识管理和企业 随着知识经济时代的来临，企业将主要通过知识而不是金融资本或自然资源来获取竞争优势。企业的知识将成为和人力、资金等并列的资源,并且成为企业最重要的资源。劳伦斯·普鲁萨柯(Laurence Pruｓak）指出:唯一能给一个组织带来竞争优势,唯一持续不变的就是知道什么，如何利用所拥有的知识和以更快的速度获取新知识。所以知识管理在企业中处于战略性地位，任何一个现代化企业都应该把它提升到战略角度来考虑。 （一）知识管理的现状 企业的知识管理是一种新的管理思想,它从一个新的角度来考察和分析管理问题。近年来许多学者和团体从不同的角度提出
了知识管理的定义。比较有代表的有：“知识管理是指为了增强组织的绩效创 造、获取和使用知识的过程”(Ｂassi,19９7)。“知识管理是一个系统地发现、选择、组织、过滤和表述信息的过程,目的是改善雇员对待特定问题的理解。”(E．Mａise,1９９8)。总之知识管理的基本思想是“在充分肯定知识对企业价值的基础上,通过创造一种环境,让每位职员能获取,共享知识。使用组织内部和外部的知识和信息以形成个人知识,并在此基础上创新出新的知识。并支持、鼓励个人将知识应用，整合到组织的产品和服务中去，最终提高企业的效率和经济效益。” 企业的知识管理的基本职能有三个,如图1所示，它们分别是外化、内化和认知过程。 (1）外化：外化包括一个强大的搜索、过滤与集成工具,从企业内部和外部知识中获取对企业现在和未来有用的各种显性和隐性知识,在用知识库储存起来，在用一个文件管理系统对储存的知识进行分类，并找出其间隐含的联系和关系。（2)内化：指发现知识库中与知识寻求者相关的知识，并把相关的知识呈现给知识需求者。知识的需求者根据这些知识再进行知识的创新，由此循环。（3）认知:认知是经由前几个功能交换得出的知识的运用，是知识管理的终极目标。(二）知识管理对现代化企业的重要性 知识管理对现代化企业来说非常重要，除了可以在企业内建立一种知识的积累、共享和传递的机制,来加强知识资源的管理外。还有以下几个直接的因素
关于企业知识管理的发展与重要性
论文摘要：文章从知识管理的发展与重要性展开论述，说明了企业知识管理的出发点是应将知识视为企业最重要的战略资源，把最大限度地掌握和利用知识作为提高企业竞争力的关键，管理知识的能力处于企业战略的中心，拥有高超的驾驭知识的能力，这样企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。论文关键词：知识管理；企业文化；企业竞争力；企业战略对知识的管理是社会经济发展的主要驱动力和提高企业竞争力的重要手段。知识和信息正在取代资本和能源成为最主要的资源，知识经济迫切要求管理创新。近几年来，一种新的企业管理理念——知识管理正在国外一些大公司中形成并不断完善，其中心内容便是通过知识共享、运用集体的智慧提高应变和创新能力。知识管理的实施在于建立激励雇员参与知识共享的机制，设立知识总监，培养组织创新和集体创造力。总结和研究知识管理的做法和成功经验将有利于我国企业管理的创新，有利于引导我国企业步人知识经济时代。一、企业知识管理的发展由于经济发展的需要和管理实践的发展，知识管理逐渐从信息管理中独立出来，从而形成一个崭新的管理领域，此时，知识管理已有了不同于信息管理的内含和外延，知识管理的主要内容是对人的管理。知识作为认知过程存在于信息的使用者身上，只有在人际交流的互动过程中才能创新，知识管理要求把信息与信息、信息与活动、信息与人连结起来，实现知识(包括显性的和隐性的知识)共享，运用集体的智慧和创新能力，以赢得竞争优势。从信息管理到知识管理的转化，是管理理论与实践中“以人为本”的管理主线进一步体现。知识管理有助于信息处理能力与员工创新能力相互结合，进而增强企业或其他组织的应变能力和预见能力，现代科学技术日新月异的发展，全球化以空前未有的速度推进。这一切都改变着社会、经济和文化，也改变着人们的生产方式、生活方式和思维方式。在这样的背景下知识管理的目标和任务就必然体现为提高组织的应变和创新能力。二、企业知识管理的重要性(一)知识管理的目标与核心通过提高人的发明和创新能力来实现企业创新，知识管理为企业实现显性和隐性知识共享提供了新的途径，显性知识易于整理和进行计算机存储，而隐性知识是则难以掌握，它集中存储在雇员的脑海里，是雇员所取得经验的体现，任何组织要在知识经济中求得生存，就必须把信息与信息、信息与人、信息与过程联系起来，以进行大量创新。但决不能将知识管理简单等同于信息管理。二者的关系体现在：信息管理是知识管理的基础，知识管理是信息管理的延伸与发展。(二)知识管理也是网路新经济时代的新兴管理思潮与方法所谓知识管理是在企业中建构一个量化与质化的知识系统，让企业中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统内，形成永不间断的累积个人与企业的知识成为企业智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以应对市场的变迁。[!--empirenews.page--][1][2][3]下一页(三)知识管理是技术，因为知识管理系统的实现，依赖于知识管理技术这些技术包括知识管理的关键技术：知识收集分类存储标记技术，知识搜索技术，以及辅助的交流沟通技术：即时通信，电子邮件，企业门户，等等。我们在直观上感知的，能够把握的知识管理，其实就是这些技术和技术的产物。正是这些技术，将知识管理从理论变为了实践。(四)知识管理是管理知识管理同以往的任何一种管理理论一样，发现了企业中的稀缺和关键的资源，并将它们管理起来，以求更有效率、更有效果的利用这些资源。这个资源，就是企业拥有的知识。既然是管理，自然就有计划、组织、领导、控制和创新，对知识这种资源的规划与组织、导向与激励、评估与控制，以及不断的创新、演进，就是知识管理。(五)知识管理是哲学知识管理同以往的管理理论的不同还在于它的世界观和方法论是不同的，以往的管理哲学、管理理论看什么是企业，同知识管理的观点是不同的，如科学管理就把企业看成是一部自动化的机器，各种生产资料从一侧进入这部机器，另一侧则源源不断的涌出产品和服务，机械性和自动化就是企业的核心，知识管理看企业，是把它当作关于自身规律和顾客价值的知识的聚合体，如果不拥有这些知识，企业就不存在，企业为顾客创造价值、实
质量管理成熟度模型评价资料
质量管理成熟度模型评价 发表时间：2011-11-24 作者: 杨全义符志民 关键字: 质量管理成熟度模型 从成熟度的起源出发，介绍质量管理成熟度的起源、现状、发展，对现有的质量管理成熟度模型进行了对比分析，提出应用成熟度模型和工具的建议，以期更好地推进企业或项目质量管理能力测评与提高。 0 引言 成熟度是一种新型的评价方式，目前在管理学领域得到了广泛的应用，如软件能力成熟度模型(Capability Maturity Model，CMM)，项目管理成熟度模型(PMMM)等。成熟度思想主要源于有着60多年历史的质量管理实践，本文着重介绍目前在质量管理成熟度(Quality Management Maturity，QMM)评价方面的模型研究现状。 1 成熟度的起源 “成熟”一词在剑桥国际英语词典中的解释是：成熟意味着身体七完全成长的一种状态。John Schlichter 在他的文章《测量项目管理能力》中对成熟度的定义为：成熟度意味着一个正在完全发展的过程阶段，也意味着为什么可以成功以及如何避免常规问题的理解和可见性。 成熟度思想源于著名的质量大师菲利普·克劳士比(Philip B.Cmsby)，1979年在其所著的第一本质量著作《质量免费：确定质量的艺术》(Quality Is Free：The Art of Marketing Quality Certain)一书中提出了著名的质量成熟度方格理论。萌发成熟度思想，与克劳士比早年从事外科医生的经历有很大关系，在医生的眼中，一个企业的质量现状相当于病人的状态，是处于重症阶段？还是护理阶段？还是康复阶段？借鉴病人康复的过程，克劳士比首次将一个氽业的质量管理水平阶段化：不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期、确定期，成熟度方格描述了一个企业的质量管理从不成熟走向成熟的一个过程。 在克劳士比成熟度方格提出以后，汉弗莱(Watts Humphrey)将成熟度框架带到了卡内基·梅隆大学软件工程研究所(SEI)，并增加了成熟度等级的概念，发展成为软件能力成熟度模型。CMM问世之后，在保证软件质量方面发挥了重要作用，得到了广泛的应用。此后很多学者和组织在借鉴CMM的基础上提出的各种成熟度模型，如项目管理成熟度模型、知识管理成熟度模型等不下几十种，因此在成熟度模型评价方面CMM具有里程碑式的意义。 2 质量管理成熟度模型现状 成熟度源于质量管理。现阶段质量管理成熟度模型主要有以下几种。 2.1 麦肯锡质量模型 麦肯锡公司对167家日本、美国、欧洲等企业进行跟踪调查，以考察质量对企业经营的影响，设计了一个四级模型，如图1所示。每个阶段以不合格品率、返工率、过程能力等为特征，同时模型选择了最高管理层参与、质量目标、注重预防、供应商参与等14项质量要素。
如何进行全面有效的知识管理
知识管理与培训体系架构 当今社会，知识成为企业最重要的资源，最大限度地掌握和利用知识已经成为提高企业竞争力的关键。完整的知识管理包括：有效地管理知识创造价值的流程及环节，包括业务流程中的每个环节；实现知识管理和业务流程活动的融合，将工作中的知识自然而然地积累，让知识辅助做好工作；建立支持知识创造价值的条件，营造良好的分享、创造的环境，形成知识管理的文化。 一、有效管理知识创造价值的流程：知识管理应当是对知识创造价值的全过程中的这四个环节进行有效管理： 1、知识的产生与获取环节：管理知识来源的各个渠道，重点是提供一个便于获取知识的平台，将可能产生知识的源头与渠道都纳入到管理的范围中。包括如下几个方面： （1）建立企业内部图书馆，丰富员工知识。 （2）引入外部专家或组织参加各种专题学习与培训，获取和丰富某方面的专业知识。 （3）员工内部就某项工作的沟通交流、项目的阶段汇报等等。 2、知识的整理与存储环节：重点是建立一个良好的知识分类体系，以及一个便于将知识文档化、归档管理的平台。例如多维度的分类体系、便于查找使用的知识库等。 3、知识的发布与分享环节：不具备条件、缺乏动力、缺乏信任是员工
不去分享知识的三个主要原因。所以提供一个便于发布与分享的平台，建立激励知识分享与创新的环境。 4、知识的学习、使用与创新环节：即利用已有的组织知识、提高个人工作绩效；对组织而言，表现为知识应用与创新成为组织日常工作的有机组成部分、在企业内部形成河蟹的知识管理文化，重点是提供一个便于员工的学习与应用、鼓励分享与创新的环境。 二、实现知识管理和业务流程活动的融合。 知识管理应当为企业的业务服务，所有的业务活动都要以知识管理为基础。一方面借助于信息技术，建设一个将业务流程活动与知识管理结合起来的平台。（例如：提供给每一个员工的“工作助手”，将与本岗位有关的制度、规范、岗位责职、工作说明、前人在工作中积累的经验窍门、以及与本岗位有关的业务流程，推送到员工的桌面，从学习到工作成为一体。）另一方面，员工通过完成自己的本职工作，也会自然而然地将相关知识积累到知识库中，丰富这个员工学习与工作的平台。例如：员工与客户交往的记录（可以是邮件交往，也可以是一次拜访的活动记录），给客户传送一份文档，向上级呈报一份工作总结，在完成这些本职岗位应当做的工作后，相应的知识也就留在了这个工作平台上，而这一部分知识可以被有权限的其他人员检索、引用，从而创造出更大的价值。 三、建立支持知识创造价值的条件 促进知识在个人之间、个人和组织之间的转移，形成一个以知识分享的环境与氛围是知识创造价值过程中非常重要的环节。不具备条件、缺乏动力、缺乏信任是员工不去分享知识的三个主要原因。
知识管理应用价值
知识管理创造企业价值 知识管理在国外已是非常成熟的作法，彼得杜拉克说，进入知识经济时代后，管理中一个很大的课题是研究如何扩大知识员工的管理，新的经济时代里，面临很大的一个挑战，如何把各级管理者的效率提升，主要的一个途径就是知识管理。 中国很多企业也在做知识管理，因为遇到了很多现实的问题： 比如企业中有人能解决问题，但是我们不知道是谁。我们发现很多企业领导和管理人员非常怀念创业时期，大家互相经常见面，经常交流，有什么心得想法都能很好地交流。而企业越大感觉越孤独，员工进来之后不知道自己该怎么走，管理人员也很困惑，碰到很多问题应该以前是有过的，但不知道过去的解决方法是什么，供自己参考。 还有一种问题，我们知道谁能解决，但这个人不在，我们只能等他。 还有一个问题，张工能解决，但是我已经忘了以前是怎么解决的；说明以前的东西没有保留存档。 还有一种，张工记得以前怎么解决，但是张工不想说出来，因为企业内部有竞争，员工不想教会别人，这在企业中是很多人比较本能的想法，这就涉及到在知识管理中如何通过机制去激励大家分享。 总结一下，企业里很多问题是和知识管理有关联，企业想通过知识管理的体系、系统去解决这个问题。 这些年，我在企业里努力推动知识管理工作，因为知识和资金一样是很重要的资产，或者说知识就是钱，我们必须要把它管好。现在很多好的企业对自己有多少钱是清楚的，固定资产有专门的帐册，都上了财务管理软件，对自己的成本管理也是很精细的，甚至有专门的软件系统去管理，但对知识这种很重要的资产没有管理，或者是很粗放的管理。 对比一下，知识管理和资产管理的管理方式是一样的，首先是要建立一个帐套，其次是盘点。所以你首先要去建立自己的知识体系，好象图书馆的目录体系，让我们知道知识的总量有多少？知识分哪几类？缺哪几类？下一阶段是资产的保值增值。任何一个公司如果有10亿现金，都不会只放在银行里，肯定会通过投资的方式使它能得到更大的增值，对应到知识管理中，是知识如何增值的问题，怎么样把企业当中每天都在产生的知识搜集上来，存储起来，利用起来，不让它进下水道，让企业的人不再犯总是会犯的一些低级错误，这是很多老板最深的认识和最低的要求。 资产的保值增值工作，是知识管理要实现重用的功能，所以知识管理的核心是通过企业对已经积累的知识最大限度地重用，使知识的价值发挥出来。财务中有一个指标是资产周转率，能衡量资产运转的水平，一笔资产周转二次和周转十次所产生的价值是不一样的。如果企业里的知识只用一次，成本是很高的，但是如果能够反复用上成百上千次，这种成本就能大大摊薄，价值就能被大大发挥出来。 为什么要搞知识管理，因为它是企业的资产，所以企业有责任有权利把它收集上来，但
知识管理评估方法综述
知识管理评估方法综述 国内大多数实施知识管理的组织，并没有进行系统的知识管理实施效果评估，这种情况造成知识管理的实施流程不完整。同时，对这方面进行研究的文献也及其有限。本文对现存一些主流的知识管理评估方法进行综述，并对这些方法进行分析，做出了总结。 1 知识管理评估的意义 虽然知识管理本质上是一种管理思想，但实施知识管理也是组织的一项投资，任何投资都要对其投入效果进行评估和测量。所以在实施知识管理后，组织还需要建立知识管理实施效果跟踪和评估措施。尽管知识管理的效果难以准确量化，组织仍有必要把握知识管理在组织经营及管理中所发挥的实际作用，并评判其效果。 进行知识管理的评估，目的是要明晰知识管理实施前后，组织各项指标的变化情况，虽然知识管理项目的最终目标更多的是在质上而不是在量上有所提高。评估知识管理的长期收益十分困难，但是，通过一些侧面的数据以及员工的感受来评价项目价值，例如使用者的亲身感受、参与者的热情，也能够很好地说明项目带来的收益。通过反馈，可以帮助指导和调整实施过程，总结在知识管理项目中学习到的经验，还可以开发出一个标准，作为其他组织学习和推广知识管理的成功案例。 2 知识管理评估方法 因为知识管理实施的复杂性，很难完全用定性或者定量的方法来对其实施效果进行评估，一般的评估都使用定性与定量结合的方法。现在就介绍一些主流的知识管理评估方法。 2.1一般的评估方法 知识管理项目的一般评估方法包括三个方面： 实施效果评估：通过实施项目节省的金钱、时间以及人力，相对于未实施知识管理之前的项目成功的比例。 效果输出评估：包括有用性调查（使用者认为知识管理有助于其完成任务）和使用实例（用户以定量形式指明知识管理对项目目标实现的贡献）。 管理系统评估：知识管理系统的反应时间，下载数目，站点访问量，每页面或栏目的使用者驻留时间，可用性调查，使用频率，浏览路径分析，用户数，使用系统的用户比例。 2.2平衡记分卡(BSC，Balanced Scorecard) 平衡记分卡是哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院教务长David Norton在1990年所从事的“未来组织绩效衡量方法”研究计划中发明的。平衡计分卡常见的四个维度为财务、顾客、组织
知识管理在现代企业中的运用
知识管理在现代企业中的运用 随着知识经济的初显峥嵘，迎接知识经济时代的挑战已成为全球的发展战略。知识作为企业中一种新的资源这种观念已逐渐为人们所认识和接受，为了有效地利用好这一资源，知识管理将成为企业管理者最为关注的话题。 一、知识经济下的知识管理和企业 随着知识经济时代的来临，企业将主要通过知识而不是金融资本或自然资源来获取竞争优势。企业的知识将成为和人力、资金等并列的资源，并且成为企业最重要的资源。劳伦斯·普鲁萨柯（Laurence Prusak）指出：唯一能给一个组织带来竞争优势，唯一持续不变的就是知道什么，如何利用所拥有的知识和以更快的速度获取新知识。所以知识管理在企业中处于战略性地位，任何一个现代化企业都应该把它提升到战略角度来考虑。 （一）知识管理的现状 企业的知识管理是一种新的管理思想，它从一个新的角度来考察和分析管理问题。近年来许多学者和团体从不同的角度提出了知识管理的定义。比较有代表的有：“知识管理是指为了增强组织的绩效而创造、获取和使用知识的过程”（Bassi,1997）。“知识管理是一个系统地发现、选择、组织、过滤和表述信息的过程，目的是改善雇员对待特定问题的理解。”（E．Maise,1998）。总之知识管理的基本思想是“在充分肯定知识对企业价值的基础上，通过创造一种环境，让每位职员能获取，共享知识。使用组织内部和外部的知识和信息以形成个人知识，并在此基础上创新出新的知识。并支持、鼓励个人将知识应用，整合到组织的产品和服务中去，最终提高企业的效率和经济效益。” 企业的知识管理的基本职能有三个，如图1所示，它们分别是外化、内化和认知过程。 （1）外化：外化包括一个强大的搜索、过滤与集成工具，从企业内部和外部知识中获取对企业现在和未来有用的各种显性和隐性知识，在用知识库储存起来，在用一个文件管理系统对储存的知识进行分类，并找出其间隐含的联系和关系。（2）内化：指发现知识库中与知识寻求者相关的知识，并把相关的知识呈现给知识需求者。知识的需求者根据这些知识再进行知识的创新，由此循环。（3）认知：认知是经由前几个功能交换得出的知识的运用， 是知识管理的终极目标。 （二）知识管理对现代化企业的重要性 知识管理对现代化企业来说非常重要，除了可以在企业内建立一种知识的积累、共享和传递的机制，来加强知识资源的管理外。还有以下几个直接的因素 ●人员流动特别是关键人员的流动会给企业带来巨大的损失，企业因此可能丧失一部分多年实践中所积累起来的宝贵经验和方法； ●员工相互间面对面的直接交流机会越来越少；
企业如何进行全面有效的知识管理
1企业面临的知识管理问题 随着信息技术日新月异的发展以及经济全球化竞争的加剧，人类社会已经进入一个以知识为基础的经济时代，知识已成为主要的经济资源和占支配地位的---甚至可能是唯一的---竞争优势之源泉（彼得·德鲁克，《大变革时代的管理》）。 当知识成为企业最重要的资源的时候，最大限度地掌握和利用知识已经成为提高企业竞争力的关键，知识管理也已成为当今企业管理者最为关注的话题。随着人员的流动日趋频繁，知识管理的难度也越来越大，那么如何进行知识管理？具体而言，我们会遇到以下种种问题： （1）如何将分散在不同的分支机构、不同人的办公室、文件柜、计算机和大脑中的知识管理起来，实现知识的积累、共享、重用、进化和创新？ 企业机构多地区化已经成为现代企业的常态，资料档案分散、人员分散，如何能让分布在不同地区、不同岗位的人员及时地、全面地了解相关知识经验而少走弯路？ （2）如何将工作过程中的知识进行管理？让知识管理自然而然、水到渠成？ 技术资料、图纸、规范、体系文件、生产数据、计划总结、经营报表、客户信息等等的管理倒不是难题，只要严格要求也可以收集得到，但如果将收集管理的工作都压给知识管理部门，那可是既吃力而效果又不好的工作，那么如何做到知识管理自然而然，不增加业务部门额外的工作量？ 如果说技术资料等以上的知识文档收集起来并不是一个难题，那么一个决策过程中的讨论交流、头脑风暴、各抒己见也都是一种知识的体现，又该如何完成这些知识的积累？其他的，例如与客户交往过程信息、记录以及信件、文档报告这些也是一种知识，如何进行管理？ （3）如何帮助新员工更快地熟悉工作？如何更好地帮助老员工学习新的知识？ 如何让有限的经验交流，发挥最大化的效果？ 一个优秀的师傅如何才能多带几个徒弟，让人才培养的速度跟上企业的快速发展？ （4）如何解决规章制度（例如ISO9000体系文件等）和行为相分离的问题？ 如何避免数据上报不及时、资料归档不统一的问题？ 学习就是为了使用，培训员工花了很多精力，可是在做的时侯总是有人不按规则办事，如何规避？ （5）如何更好地营造一个沟通、交流、创新、信任的文化氛围？更好地激励每一位员工尤其是激励知识工作者？
知识管理办法
知识管理办法 一、目的 为了实现知识在公司内部的共享、积累、有序传递和有效知识，提高公司的实践经验和对质量体系做出更大的贡献。 二、适用范围 适用于公司管理体系中内外部渠道所获取的知识管理在各过程中的运用。 三、术语和定义 3.1 知识管理：公司对显性和隐性知识进行收集整合、积累保存、有序传递、交流共享和提供应用规定 的一系列活动。 3.2 知识：是在公司知识产权、项目研发经验、失败或成功的经验、外部投诉的问题、相关方的建议和 想法、行业或学术研讨的结果等。 四、管理职责 4.1各职能部门负责确定本部门岗位所需要的知识和需求程度划分，并落实配合在规定的周期内实 施知识提供必要时的能力鉴定。 4.2人事行政部负责统筹汇总岗位和对应需求的知识，以及需求知识的相关程度确定，跟踪督促知识 和能力的提供与鉴定 五、 管理内容 5.1 知识的来源和策划 5.1.1本公司的知识来源主要以设计知识、产品知识、客户投诉、管理经验等，外部来源主要有法律 法规、管理分析工具、体系标准、相关方提供中获取。本公司所需要的知识由人事行政部组织 各部门领导共同策划《知识矩阵》，明确各岗位所需的不同的知识项目。 5.1.2各职能部门负责本部门内、外部所提供和获得的知识统一收集或自行整理形成相应的“知识教 材”，由部门成员负责把日常工作过程中的，反馈给部门负责人并对知识教材进行评审，由人 事行政部建立相应的网络公共盘建立“知识分享盘”。根据矩阵所涉及应了解的部门进入学习。
5.2知识的学习和提供 5.2.1根据《知识矩阵》的策划，重点的知识是在员工招聘的过程中或新员工入职后，由公司及各部 门内部对员工进行教育或培训的，并按照《人员招聘管理程序》要求执行，在试用期内对员工 进行考核是否掌握了知识点。 5.2.2对于次重点知识，人事行政部根据策划的矩阵表和时间的情况跟进各部门在试用期后分阶段对 员工进行培训或自行学习。并保留相关的培训记录。 5.2.3对于次要知识，由各部门自行对员工负责培训，适当时保留相关学习和培训的记录。 5.2.4学习到的知识首先要改进自己的工作：包括对于管理、服务质量、成本、商务、方面的经验和 业绩改进。 5.2.5知识的内容如果涉及到公司相关管理程序、工作流程的更改，质量管理部应组织相关部门对其 进行评审，报总经理审批后实施更改。 5.2.6知识内容和知识管理的证据应该形成文件，并必要时定期更新。 5.2.7人事部应组织各部门将最佳实践的方法进行分享，并将分享结果记录于《最佳实践分享记录》 中。 5.3对于关键知识的更新，应在收集到正确的知识内容后有收集部门主动与人事行政部进行沟通，并将新 的关键知识进行更新，第一时间组织相关部门进行学习和分享，以确保各相关人员掌握和了解相关内容。不影响正常和准确的工作。 六、相关文件： 无 七、相关记录 7.1最佳实践分享记录 7.2知识矩阵