阿米巴模式介绍
阿米巴模式介绍
企业持续成功的秘诀----阿米巴模式简介近年来，由SBU（战略业务单元-- Strategy Business Unit）延伸而来的阿米巴经营模式在，在国内经华为、海尔等企业采用后，结合中国企业的管理特色，在互联网背景下演绎出了新的风采。
那么，这个由日本稻盛和夫先生独创的、被誉为“世界上最值得学习推广的经营管理模式”---阿米巴模式，到底是什么？它的魅力体现在哪里？一、“阿米巴”成功的又一实证2010年2月，已成功创办两家世界500强企业的稻盛和夫，在78岁高龄时到濒临破产的日航走马上任。
这次他运用自己多年总结的经营哲学和阿米巴管理模式对日航进行改造，5个月后，日航扭亏增盈，第二年企业经营利润达历史新高，2012年日航重新上市。
稻盛入主日航后，自3月导入经营会计，改革现有的财务制度，为高层展开经营会计的教育，5个月就实现扭亏为盈。
6月开始实行哲学思想宣贯和经营会计培训。
7月召开业绩报告会，要求一切用事实数据反应经营状况来做出决策。
每月进行员工集体智慧，精益求精全面改善，进而达到阿米巴经营体制常态化运行。
在日航改革的整个过程中，可谓雷厉风行，成效斐然。
427天，阿米巴模式又一次创造了世界经营史上的神话。
二、何为“阿米巴”“阿米巴”在日本中的意思是“变形虫”。
这种变形虫是一种单细胞动物，具有细胞分裂繁殖，适应环境灵活易变等特性。
随着企业经营规模的扩大，员工越来越多，虽然企业领导者兢兢业业，但还是力不从心，员工的参与度和工作积极性下降，经营成本持续上升。
对规模化的企业管理感到头疼，觉得遇到了管理天花板。
受到变形虫适应环境的启发，稻盛提出了阿米巴经营模式，其特点就是将企业分割成众多小的组织体(阿米巴)，各个阿米巴独立核算、独立经营，确立与市场挂钩的部门核算制度；并由此培养具有经营意识的领导人；让全体员工共同参与到企业经营中，实行类似家庭账本式管理，从而达到改善经营的目的。
阿米巴模式的操作核心——管理会计核算1、实效数据是管理会计基础。
阿米巴经营模式
阿米巴经营模式介绍(一）缔造两家世界500强企业--经营之圣“稻盛和夫”稻盛和夫,被称为日本的“经营之圣、人生之师"，作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。
他用40年时间创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电电（KDDI）,是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”（另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎)之一。
他创建的“阿米巴经营模式”，被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”。
目前日本已有超过300家企业在京瓷关联公司的指导下引进了阿米巴经营模式,业绩得以大幅提升。
“变出1万个稻盛和夫" ——阿米巴经营模式诞生阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境.在京瓷公司，从新产品开发到生产、销售每个环节都由稻盛和夫一人负责,随着企业发展变大,他开始感到力不从心。
他想，如果能够复制出很多个自己，把公司分解为若干小集体，放权给这些小集体让他们自己管理，那很多问题都能得到解决.由此他想起了大学课堂上学习到的阿米巴原虫。
阿米巴又称变形虫，最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。
于是，他根据产品、工序、客户或地区等的不同，将组织划分为许多独立经营，独立核算的小集团，并从公司内部选拔阿米巴领导，委以经营重任.所谓的“阿米巴经营"就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。
通过这种做法,让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。
阿米巴经营模式介绍（二）“阿米巴”经营的目的●确立与市场挂钩的部门核算制度“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，每个阿米巴都是一个独立核算的利润中心，就像一个小企业一样活动，按照“追求销售额最大化和经费最小化”的经营原则，实现两者差额的附加价值的最大化。
阿米巴经营模式核算制度
阿米巴经营模式核算制度1. 什么是阿米巴经营模式？阿米巴经营模式是一种分散化的管理模式。
它起源于日本的大正时代，当时企业规模较小，没有像现在这样强大的财务部门，也没有高科技的财务系统。
阿米巴经营模式允许企业将其业务分成多个小单位，每个小单位对业务自负盈亏，每个单位被称为阿米巴，阿米巴间可以互相合作。
这种方式可以使得企业更加灵活、可控，并且能够更好地迅速适应市场变化。
2. 阿米巴经营模式的特点阿米巴经营模式有以下几个特点：1.分散化管理：企业将业务分成多个小单位，每个小单位对业务自负盈亏。
2.重视互助合作：阿米巴之间可以互相合作，共同完成任务。
3.贡献决定收益：每个阿米巴可以根据自己的贡献获得相应的收益。
4.奖惩分明：阿米巴之间根据业绩表现进行奖惩。
3. 阿米巴经营模式的优点阿米巴经营模式有以下几个优点：1.灵活性高：企业可以根据市场变化及时调整业务分配情况。
2.发掘人才：每个阿米巴都是一支小队伍，表现优异的人才会得到更多的机会展示自己。
3.可控性强：企业可以更好地掌握业务的细节和进度。
4.盈利能力高：每个阿米巴都是一个小企业，对业务负责，有助于提升盈利能力。
4. 阿米巴经营模式的核算制度阿米巴经营模式的核算制度是企业能够成功实施阿米巴经营模式的重要保障。
根据阿米巴经营模式的特点，阿米巴核算制度的主要内容如下：1.阿米巴账目：每个阿米巴需要开设自己独立的账目，用于记录阿米巴的收入、支出、利润等财务情况。
2.成本核算：每个阿米巴需要对自己的成本费用进行核算，包括人工成本、材料成本、设备成本等。
3.利润分配：按照阿米巴的划分方式，每个阿米巴都应该独立核算利润，并按照贡献分配收益。
4.绩效考核：阿米巴之间应该根据业绩表现进行奖惩。
5. 阿米巴经营模式的适用范围阿米巴经营模式适用于以下企业：1.业务规模比较小、分散、更加灵活的企业。
2.对分散化管理有需求，需要更加精细化管理的企业。
3.适合在新的市场下进行测试，以更快适应市场变化。
一篇文章读懂阿米巴模式
一篇文章读懂阿米巴模式分之合智库阿米巴模式源于日本，由被誉为“经营之圣”的日本企业家稻盛和夫所创立。
稻盛和夫创建了两家企业——京瓷和第二电信，以及用阿米巴模式拯救了濒临破产的日航。
阿米巴模式的应用让这三家企业获得快速发展，均成长为世界500强企业。
阿米巴模式也因此广为人知，更是被国内外成千上万的企业家广为学习。
阿米巴模式指的是什么呢？有人认为阿米巴模式就是“划分单元，论功行赏”，但你可能错了。
它是指把鲜活的市场经济引入到企业内部，在企业内部各部门、班组、工序之间形成买卖关系，即企业内部市场经济，换句话说就是将企业划分为多个独立经营、独立核算、自负盈亏的部分，按照市场价格倒推方式进行各部门定价交易，形成买卖关系，让各部门、班组、工序、老板赚了还是赔了都能一目了然，从而能及时反馈出数据进行反省调整。
同时每个部门、班组、工序之间所创造的利润直接与该部门相关人员的工资进行直接挂钩，培养人人都有经营的意识，当老板的心态，这种经营管理模式改变了以往只有老板关心企业的产量、质量、成本、费用、交期、服务、安全及应收款的问题，实现了企业做强做大，做小经营管理与核算的模式，这也是成千上万企业家追求的富有活力，创造更高受益的经营管理模式。
但国内成千上万企业家所追求的阿米巴经营管理模式，并不适合中国企业的国情，不适合中国企业的血液，所以这个也是众多企业家落不了地，没有效果的核心原因！为了帮助众多企业走出这个难题，卢万通老师多次东渡日本深入研究阿米巴模式，并跟随稻盛和夫先生亲自参与了拯救日航的全过程，寻找出阿米巴模式的真理与真相，所以卢老师创造出适合国情能落地的阿米巴模式，即分之合经营暨阿米巴模式，经过27年的实践检验，成千上万的工商企业因分之合阿米巴模式受益，受到众多企业的认可与肯定！。
3分钟了解稻盛和夫的阿米巴经营模式
3分钟了解稻盛和夫的阿米巴经营模式展开全文所谓阿米巴的经营方式，其实就是将各个部门拆成独立营运的利润中心，并且由堪当大任、有经营概念的人作为负责人。
我们熟悉的合伙人制和其精神有些类似，只是由于日本没有类似的经营制度，所以稻盛和夫不得不变通出这样的一种经营模式。
就结果来说，阿米巴经营术就是上面那几行字，讲完了。
但重点在于，你必须知道稻盛和夫是怎么设计出这样的制度，并且将它落实，学会这样的思考模式，你才能打造出跟他所打造出的具有一样超强生命力的组织。
管理制度是演化出来的，不纯然是理论，也没有绝对的真理。
稻盛和夫不是管理专家，所以他脑中没有那些条条框框的管理法则。
他的思维完全来自于对企业体运作的观察、以及对社会、经营环境、消费者的同理心。
这套方法是从日本的土壤中演化出来，一方面淘汰掉不合时宜的制度，而另一方面却又适合当地的文化与风土民情，所以能否顺利移植到其它文化的土壤上，我是打问号的，但他发展与调整这套管理制度的演化过程，肯定经营者应该思考学习的。
一切的管理故事都从解决问题开始。
当他发现管理幅度无法扩大，就思考如何透过缩小编制，让管理幅度无形中缩小，但组织整体来说是扩大的。
请记住一个真理：一旦解决一个问题，就会引发另外一个问题。
组织拆细之后，这样一来就增加了协调与分工的困难度。
为了让企业体能够高度分工又不至于各自为政，他选择模仿生物体的「自组织」现象：自己是独立有能力生存的个体，能够因应外在刺激做反应，但又配合整体做出协调动作（例如，手烫到了，脚会赶快移动到有水的地方让手可以冲洗）。
要成为完全的自组织，每个组织的领导者就必须有经营者的意识，亦即“公司就是我的公司”。
于是乎，能力主义的需求就浮现了，这里的能力并非单指业绩，而是小领导人不但要和大领导人一样能力高强，有经营才能，而且也要具备人望，部属不服是不行的。
这里又引发另一个问题，如果每个小领导者的反应都如此快，组织内的流程与制度也都要量身打造与修改，才不会成为拖累有能者的枷锁，所以无怪乎稻盛先生还特别发明了自己公司专用的会计制度。
阿米巴的经营管理模式
阿米巴的经营管理模式不知道你对阿米巴的经营管理模式是否有所了解呢?那你知道有关阿米巴的经营管理模式的一些知识吗?下面店铺为你整理了一些阿米巴的经营管理模式相关内容，我们一起来了解一下吧。
阿米巴的经营管理模式一：人力成本控制阿米巴的人力成本是指，阿米巴组织在一定的时期内，在生产、经营和提供劳务活动中，因使用劳动者而支付的所有直接费用与间接费用的总和。
如何有效地控制人工成本，可以说是人力资源管理重大内容，掌握了人力成本分析的方法，阿米巴领导人就能够很快对人力成本现状有一个清晰的认识。
有了这个认识之后，要解决的问题就是如何对症下药。
第一，总成本控制法对阿米巴人力成本的控制，需要降低人力成本在总体成本中的比重，增强产品的竞争力;对人力成本的控制是要降低人力成本在销售收入中的比重，增强人工成本的支付能力;对人力成本的控制还是要降低人力成本在企业增加值中的比重，即降低劳动分配率，增强人力资源的开发能力。
第二，人员控制法人员增长一定会带来人力成本上升，除非业绩上升而冲掉上升的人力成本。
控制人员的最好方法是控制成本，搞不清楚到底需要用多少个人的时候，就用成本控制法，其中定员定编的控制法是最常用的。
第三，正向降低法正向降低法，主要从组织架构设计、流程重组与优化等角度进行实施，从而有效降低人力成本。
第四，反向降低法方向降低法主要从工作质量上升一个台阶、提升组织与个人绩效来降低人力成本率。
这里的组织绩效，是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利情况。
组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。
如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。
组织绩效的评价需要选用一定的指标，指标作为衡量组织绩效的标准，其本身必须体现对组织管理的综合要求。
从组织的发展过程来看，一个系统、有序的评价反馈系统对组织的生存和发展起着至关重要的作用。
阿米巴模式
阿米巴模式阿米巴模式是对小集团分部门独立核算制度的称呼，将各部门分成阿米巴小组，让各个阿米巴组织独立核算，自主经营、自负盈亏。
淘宝等电商店铺可上架的产品理论上来说是无限的，产品上新频繁的商家可以以产品小组的方式进行阿米巴经营，既实现了产品的快速更新，又实现了小组的优化升级。
移动互联网时代，涌现出大量现象级APP，这些APP都有直接或间接从事电商业务，对于电商商家来说，各个不同的APP，需要有专门的团队和人员进行运营，按平台分的运营小组，完全可以用阿米巴模式进行独立核算，自负盈亏。
标签：阿米巴模式;电商企业;组织管理;独立核算;自主经营移动互联网时代，流量分散、平台众多，对电商商家来说，既是好消息也带来巨大的挑战，一方面众多的电商平台意味着商家有了更多的选择，不再仅局限于淘宝、京东等大平台，被大平台裹挟强迫的风险大大降低;另一方面，各类平台在电商运营的模式、规则等方面都不一样，商家如果要进驻这些平台进行经营，需要组建专业的团队学习平台的规则，并且进行日常的维护和运营，这样的团队怎么组建和管理？另外，相较于实体店货架空间展示的有限性，电商店铺可上架的产品理论上来说是无限的，比如一个天猫店，你可以上架几百几千甚至上万款产品，这个优势对于款式多、更新换代快的行业来说非常有效，产品多往往就意味着更多的销售额、更高的利润。
当然，产品增多也需要企业投入更多的人员、成本进行研发、管理和运营，而怎样组织和管理这些人员，并且确保他们能有有效的产出，成了电商企业共同的难题。
“阿米巴经营”由日本京瓷集团创始人稻盛和夫创立，是对小集团分部门独立核算制度的称呼。
稻盛和夫建立阿米巴经营的目的包括：确立与市场挂钩的部门核算制度，培养具有经营者意识的人才，实现全体员工共同参与经营。
与之相反的则是现代企业采用的大部分都是以预算制度为中心的经营体系。
简单来说阿米巴经营就是将整个公司分割成多个被成为阿米巴的小型组织，在公司经营理念和政策的指导下，让各个阿米巴组织自行制定各自的经营计划，并在企业内部形成市场经济中的买卖关系，让各个阿米巴组织独立核算，自主经营、自负盈亏。
阿米巴经营模式
综合绩效评价。
阿米巴的绩效考核是以时间段 为节点进行“科举”考核目标， 短则 1周或 1个月，长则 1年， 一旦时间段确立，对应制定出 阿米巴员工的具体行动计划方 案，通过“6补1抠”等手段进 行完善精进，公司与员工双方 确认签字之后立即实施。这样 阿米巴组织中的员工就会明确奋斗目标，营造积极的工作氛 围，通过阿米巴计划的实施促 进企业绩效水平的整体提升，
诞生背景
1959 年，稻盛和夫在几位朋友的好心帮助下成立了京瓷公司，而且在1984 年成立了第二电信公司KDDI。 这两家公司一直保持了高收益，取得了持续发展，其原因就在于采取了基于牢固的经营哲学和精细的部门独 立核算管理，被称为“阿米巴经营”的经营手法。
“阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可 以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变 化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。这种生物由于其极强的适应能力，在地球上存在 了几十亿年，是地球上最古老，最具生命力和延续性的生物体。
阿米巴经营模式既不是远在天边，也不是唾手可 得，它需要全员勠力同心、踏实较真才能够逐步 实现，阿米巴经营模式虽然源自日本，但通过分 之合智库22年在中国工商企业的辛勤耕耘，已在 中华大地上开花结果。
阿米巴成功案例
航空
海南航空，首都航空
人人都是经营者
大健康
汤臣倍健，雪利昂
2021
再出发
人人都是经营者
3、经营信息的实时性。 核算表所需数据信息需要准确、实时，以便指导每个核算部门根据数据的变化及时调整经营方法或者 验证改善的有效性，为最终按计划达成既定目标提供保障。
员工全员参与，人人都是经营者。
简述稻盛和夫的阿米巴经营模式的主要内容
稻盛和夫的阿米巴经营模式是指一种以小组为基础，让员工参与决策、管理和利润共享的经营模式。
在这种模式下，管理者将企业的各项业务划分为若干小组，每个小组被视为一个“阿米巴”，负责管理自己的业务并与其他部门进行合作。
员工在阿米巴内部享有一定的权力和自主权，他们可以自主决定业务的发展方向、生产计划以及成本控制等，同时他们也共享着阿米巴的经营利润。
在阿米巴经营模式中，管理者会制定一个目标利润，然后将其分解到各个阿米巴，由小组成员自主设计实现该目标的方案。
阿米巴内的员工会通过自身的努力，创意和智慧来实现目标，并共享所创造的利润。
这种模式下，员工的积极性和创造力得到了最大的发挥，因为他们能够直接共享到所创造的价值。
阿米巴经营模式强调集体智慧和团队协作的重要性。
每个阿米巴都被要求与其他部门合作，共同实现整体利润目标。
通过阿米巴之间的利润共享机制，促进了跨部门、跨团队之间的合作和交流，也增强了员工之间的合作意识和责任感。
这种经营模式的核心理念是“以人为本”，注重员工的参与和发展。
稻盛和夫认为，每个员工都应该被视为一个能够带来价值的“阿米巴”，每个员工都应该得到平等的尊重和机会。
他强调企业家精神，希望员工能够理解企业的目标，并将其视为自己的事业。
个人观点上，我认为阿米巴经营模式是一种非常灵活且有活力的管理模式。
它充分调动了员工的积极性和创造力，使他们成为企业发展的中坚力量。
它也有助于打破部门间的壁垒，促进各个部门之间的合作与共赢。
这种模式在实践中可能会面临一些挑战，比如如何平衡员工个人利益和整体利益、如何确保小组间的协作和合作等，但它为企业注入了新的活力和发展动力。
稻盛和夫的阿米巴经营模式在让员工参与决策、管理和利润共享方面做到了前所未有的程度，它以人为本，注重员工的参与和创新，是一种非常值得借鉴和学习的管理模式。
以上就是对稻盛和夫的阿米巴经营模式的简要介绍和个人观点，希望能够对你有所帮助。
稻盛和夫的阿米巴经营模式在企业管理领域引起了广泛的关注和讨论。
阿米巴管理模式方案
阿米巴管理模式方案摘要：阿米巴管理模式是一种基于人性的管理方式，通过将企业组织划分为多个小团队，每个小团队都具有自主经营、自负盈亏的权力，从而激发员工的积极性和创造力。
本文将详细介绍阿米巴管理模式的概念、原理和实施步骤，并对其优点和挑战进行分析，以期为企业管理者提供一种有效的管理模式。
一、概念阿米巴管理模式是源于日本的一种管理方式，其核心思想是将企业组织划分为多个小团队（即阿米巴），每个小团队都有自己的业务目标和自主经营的权力。
每个小团队都是一个独立的利润中心，负责自己的盈亏和业绩。
团队成员之间通过内部竞争和合作实现资源的最优配置和效益的最大化。
二、原理1. 自主经营：阿米巴团队拥有自主决策和经营权力，包括销售、采购、生产等方面的决策。
团队成员具有更大的自由度和责任感，能够更好地发挥个人的才能和创造力。
2. 利润中心：每个阿米巴团队都是一个独立的利润中心，负责自己的盈亏和业绩。
这种利润中心的设置激发了员工的积极性，使其对企业的成本和效益有更直接的体验和感受。
3. 内部协作与竞争：阿米巴团队之间既存在合作，又存在竞争，通过合作可以实现资源的共享和合理配置，通过竞争可以激发员工的积极性和创造力，促进个人和团队的成长。
三、实施步骤1. 成立阿米巴团队：根据企业的规模和业务特点，确定划分阿米巴团队的方式和数量。
2. 设定业务目标：每个阿米巴团队需要设定明确的业务目标，并与企业整体目标相一致。
3. 分配资源：根据每个阿米巴团队的业务需求和特点，合理分配资源，确保团队顺利开展业务。
4. 建立绩效考核体系：根据每个团队的业绩表现，建立相应的绩效考核体系，激励团队成员努力工作，实现业绩目标。
5. 加强交流与共享：鼓励团队成员之间加强交流与沟通，共享经验和最佳实践，促进团队协作和共同进步。
四、优点1. 激发员工积极性：阿米巴管理模式赋予员工更大的自主决策权和自由度，激发了员工的积极性和创造力，提高了工作效率和业务质量。
阿米巴
制度名称阿米巴经营细则一、阿米巴经营是什么阿米巴经营是一种经营模式，就是把公司划分成一个个小团队，采用独立核算，通过全员参与经营，实现高收益。
二、阿米巴经营的目的1实行以店组为单位的独立核算，每个店组就是一个阿米巴，通过独立核算，让每个店组清楚地知道自己的经营成果、盈亏情况，实现透明经营，并创造高收益；2培养具有经营者意识的人才，通过阿米巴经营，让各级干部由“管理者”变成“经营者”。
为了实现伊诚的愿景，需要大量懂经营的人才。
（这也非常符合伊诚的使命：为员工搭建持续成长、实现梦想的平台）；3实现全体员工共同参与经营，通过公开各项经营数据，营造全体员工自觉参与经营的氛围，提高大家的成本意识和工作效率，让大家在工作中体验到责任感和成就感。
三、换算公式在阿米巴中，共有五要素：收入(A)、费用、附加值、人数、人均附加值。
1附加值=收入-费用2人均附加值(阿值)=附加值/人数3收入=实收合计，包含：买卖佣金、贷款服务费、垫资服务费、租赁佣金、新盘佣金、退单|减佣4费用合计=房租|装修|设施费+促销费用+日常费用+营业税+间接费用分摊5总人数=本组总人数+间接人员人数分摊四、阿米巴核算细则1新签业绩，指新签的、分配到本组的应收业绩。
新签业绩在阿米巴核算过程中仅供与实收业绩对比之用，不作任何计算。
2实收合计(A)，包含：买卖佣金、贷款服务费、垫资服务费、租赁佣金、新盘佣金、退单|减佣(在阿米巴核算表中，退减的业绩用负数填写)。
3费用合计(B)，包含房租|装修|设施费+促销费用+日常费用+营业税+间接费用分摊费用，不含直接和间接的人力成本，即不含全体员工的工资、提成、孝顺金、公司支付的社保、前程无忧服务费等。
a)房租|装修|设施费，包含：房租费分摊、转让费分摊、装修、设施设备折旧、内部利息，分摊到组的方式：按店组人数进行分摊(新组成立前3个月<含第3月>按本组实际人数计算，3个月后，不足5人按照5人计算)。
阿米巴模式是什么？阿米巴模式的致命的缺点
阿米巴模式是什么？阿米巴模式的致命的缺点
阿米巴模式是什么？阿米巴模式致命的缺点
员工难以管理，企业利润增长慢，招人才难...随着企业经营问题的不断浮现，许多企业
家开始了解到一个词：“阿米巴模式”，今天和英咨询跟大家分享一下阿米巴模式是什么？阿米巴模式致命的缺点。
阿米巴模式是什么？
阿米巴模式也叫阿米巴管理模式，是一种企业管理模式，是由日本经营之神稻盛和夫发明
推行，稻盛和夫曾用阿米巴管理成功经营2家世界五百强企业，并且拯救即将破产的日航，在稻盛和夫创办京瓷时，经历多次全球性金融危机，稻盛和夫也靠着阿米巴模式始终屹立
不倒，并且在金融危机时保持业绩呈上升趋势，一举夺下京东交易所头等交椅。
事后学者
研究发现，稻盛和夫的这种经营理念与阿米巴原虫的生活习性非常相像，于是将这种模式
取名为“阿米巴模式”，阿米巴模式的最大特点是：将企业分为许多小组织，一般以部门
为单元，进行独立经营，独立核算，让人人成为经营者。
阿米巴模式致命的缺点？
1. 阿米巴经营是独立核算，日本人善于计算，而中国的话随着单元越来越细分，需要的
核算成本也在不断的增加，而且还会因为核算问题影响落地，所以如果企业规模不大，对
于阿米巴模式不熟悉的情况下，还是不要讲单元太细分，当然，阿米巴软件也可以解决这
些问题。
2.阿米巴是以单元为核心的，如果单元里面有人责任心不强，那就容易导致。
阿米巴经营模式课件
阿米巴组织的类型与特点
产品型阿米巴
以产品线为划分依据，专注于 产品的研发、生产和销售，具 有明确的盈利目标和市场份额
。
区域型阿米巴
以地域为划分依据，覆盖一定 区域内的销售和服务，负责区 域内的市场开拓和客户关系维 护。
职能型阿米巴
以企业内部职能为划分依据， 如研发、生产、物流等，负责 各自领域的专业工作。
阿米巴经营模式的核心在于将企业划分为多个小型组织，以 “单位时间核算”为基础，对每个阿米巴小组进行独立核算 ，通过市场化的价格机制和内部交易，实现企业资源的有效 配置和价值的最大化。
阿米巴经营模式的历史与发展
阿米巴经营模式的起源可以追溯到日 本企业家稻盛和夫在20世纪60年代 创立的京瓷公司。
他借鉴了生物界的“阿米巴虫”的分 裂增长方式，创建了阿米巴经营模式 ，并在京瓷公司内部推广实施。
06
阿米巴经营模式的案例分析
成功运用阿米巴经营模式的案例介绍
京瓷公司
作为阿米巴经营模式的发源地， 京瓷公司通过将组织细分为若干 个小集体，实现了与市场直接挂 钩的部门核算制度，激发了员工
的创新和主动性。
欧姆龙公司
欧姆龙引入阿米巴经营模式后， 通过跨部门的协作和集中力量在 关键领域，实现了业绩的显著提
02
阿米巴经营模式的组织结构
阿米巴组织的构建原则
专业化原则
自主经营原则
阿米巴组织以专业化为导向，将业务 划分为不同的专业领域，以提高组织 效率和竞争力。
阿米巴组织具有自主经营权，能够根 据市场变化自主决策，灵活应对经营 环境的变化。
独立核算原则
阿米巴组织实行独立核算，通过建立 内部交易机制，明确各阿米巴的收支 状况，实现经营绩效的量化管理。
阿米巴模式是什么？
阿⽶巴模式是什么？看到评论中有⼈说阿⽶巴模式挺难的。
在任何传统企业想要转型互联⽹过程中，都不会是很顺利的。
这跟这个企业的负责⼈的眼光有关，也跟企业员⼯有关，主要还是思维的转变。
阿⽶巴模式有⼀些成功的案例，例如韩都⾐舍这个品牌服装公司⽤的就是类阿⽶巴模式。
下⾯是⼀个案例，会有点长，给感兴趣的看⼀下。
传统服装⾏业组织架构VS韩都⾐舍组织架构传统企业是⾦字塔式的管理结构整个组织⾥⾯，少说三到五⼗⼈，多的⼏千上万；那么假设这个时候⼀个市场营销⼈员发现了⼀个市场的机会，那么这个时候整个的决策机制是什么样⼦的呢？他需要先向整个市场部门的⽼⼤进⾏汇报，这个市场部的⼈然后再向总经理助⼒或者直接向总经理汇报，如果总经理出差忙这忙那的，可能时间就过去⼗天半个⽉了，然后总经理评估⼀下这个项⽬靠不靠谱。
假如总经理觉得靠谱了，这个时候交给下⾯不同的部门去做。
设计部门去设计，市场部门去做推⼴，⽣产部门去做⽣产；然后设计部门设计出来的，市场部门觉得完全不符合市场需求，然后他就需要进⾏跨部门的沟通协作，所以整个的决策机制是⾃上⽽下的；然后伴随着整个市场竞争状态下的市场周期可能⾮常的长，⽽且跨部门的沟通导致整个协作效率很差；所以这也就是为什么，传统的企业或者说⼤公司很难在今天的这个竞争市场下，做出⼀个特别创新的产品或者是服务来。
因为整个市场机会发现敏锐度⾮常差，协作效率也⾮常差。
⽽且你会发现，总经理拿着⼀个⾮常⾼的薪⽔。
他其实没有那么⼤的动⼒去⼲组织创新或者去⼲⼀线的市场，⽽且他离⼀线的市场已经很远了。
导致的结果就是他对市场需求、⽤户需求等各⽅⾯都不够。
那我们来看看韩都⾐舍的组织架构产品⼩组为核⼼的单品全程运营体系此处输⼊图⽚描述所有的公共服务部门都围绕着这个产品⼩组来提供服务，这样的⼩组在韩都⾐舍有将近300个，每⼀个产品⼩组有1—3个⼈，就是这1到3个⼈构成了⼀个产品⼩组。
那么其他的什么摄影部、⽣产部、技术部、⼈⼒资源部、⾏政部、客服部、财政部等等这些就算⼀个平台，这些平台专门为将近三百个产品⼩组进⾏服务。
阿米巴经营模式及应用
自主经营：每个 阿米巴组织自主 经营独立决策
内部交易：阿米 巴组织之间进行 内部交易实现资 源共享
激励机制：通过 业绩评价和激励 机制激发员工积 极性和创造力
Prt Four
定价原则：根据市 场行情和成本进行 定价
定价方式：采用内 部定价和市场定价 相结合的方式
定价流程：由阿米 巴负责人根据市场 行情和成本进行定 价然后提交给上级 部门审核
适应性
企业需要加强 内部沟通和协 作提高团队凝 聚力和执行力
Prt Six
案例：丰田汽车
应用方式：将公司划分为多个阿米巴组织每个组织独立核算自负盈亏
效果：提高了生产效率降低了成本增强了员工的责任感和自主性 启示：阿米巴经营模式在制造业中具有广泛的应用前景可以帮助企业提高 竞争力。
案例：海底捞火锅
Prt Five
提高员工积极性：通 过独立核算员工可以 更好地了解自己的工 作成果从而提高工作 积极性。
提高工作效率：通过 独立核算员工可以更 好地了解自己的工作 成果从而提高工作效 率。
提高产品质量：通过 独立核算员工可以更 好地了解自己的工作 成果从而提高产品质 量。
提高企业竞争力：通 过独立核算员工可以 更好地了解自己的工 作成果从而提高企业 竞争力。
独立核算：每个阿米巴都是独立的 利润中心需要自负盈亏
目标管理：每个阿米巴都有明确的 目标需要完成目标
添加标题
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自主经营：每个阿米巴都有自主经 营权可以自主决策
团队协作：每个阿米巴都需要与其 他阿米巴协作共同完成公司目标
Prt Three
独立核算：每个阿米巴组织都应具备独立的核算体系以便于衡量其经营业绩。 自主经营：每个阿米巴组织都应具备自主经营的能力以便于激发员工的积极性和创造力。 目标导向：每个阿米巴组织都应设定明确的目标以便于引导员工朝着共同的方向努力。 持续改进：每个阿米巴组织都应具备持续改进的意识以便于不断提升其经营效率和竞争力。
阿米巴模式分享
《阿米巴模式》阿米巴模式是日本经营之圣稻盛和夫首创的一套完整的管理体系，被誉为世界是最先进、最有效、最人性化、最值得学习推广的经营模式。
阿米巴模式的本质，是企业发展到一定规模后，将企业划分为众多小的组织体——阿米巴，各个阿米巴独立核算、独立经营，并培育具有经营者意识的领导人才，让全体员工共同参与经营，实施与市场挂钩的部门核算制度。
所谓英雄所见略同，在国内，华为的任正非提出“流程再造、组织变迁，让听到炮火声音的人自主决策”，海尔的张瑞敏提出“自主经营体，人人成为利润的创造者”，联想的柳传志提出“要把联想打造成没有家族的家族企业”，这些都从不同方面诠释了阿米巴模式的本质。
结合深入学习阿米巴模式，我认为有效推进阿米巴模式可以考虑从以下几个方面着手。
一、树立共同目标。
阿米巴模式的原点是“作为人——何为正确”的经营哲学，是一整套的伦理观、道德观和社会规范。
对于中国员工来说，这个哲学原点可以剥离成“作为美多啦人——如何正确工作”，要把这个原点形成共同的经营理念，首先就是要有统一的理想、目标。
总公司有一个高的目标，全体员工统一在这个目标下；每个阿米巴有一个目标，员工统一在阿米巴的目标下。
对于如何将共同目标理念的融入员工血肉，阿米巴模式有系列措施，如制作手册人手一本、对新员工进行培训、每日举行晨会、每月开研讨会等，这些我们都在做，关键是将简单的事情重复去做，反复地刺激，使之深入人心。
有了统一的目标后，要将目标细化，细化到阿米巴、细化到个人，按照“目标—问题—措施—计划—检查—评估—调整”十四字法落实每项具体工作。
二、量化分权。
量化分权是指用看得见的数字（即《经营会计报表》和《财务会计报表》等）来看清企业经营的实际状态，通过授权和责任承担，来达成经营目的的一种制度性分权手段。
这里需要明确的是：其一，量化分权非一日之寒，需要一步步修炼到“武功九段”；其二，量化分权是权利和责任的高度统一，必须依托经营计划，事前给予周详的计划、签订明确的绩效合同，授权经营，事中进行费用及绩效管理，事后进行绩效分析和费用评价；其三，量化分权并不意味着巴长对自己小组的经营目标与方向有着全部的决定权，“分”都是手段，是表象，“合”才是经营的目的，它实际与联产承包责任制有不少相似之处。
阿米巴模式概念
阿米巴模式概念
阿米巴模式是一种管理方法，源于日本企业的实践经验。
它以小团队为单位，每个团队被称为“阿米巴”，这个概念来源于生物学中单细胞生物的名称。
阿米巴模式的核心理念是将企业组织成许多小的、有独立利润责任的团队，使每个团队能够像“阿米巴”一样自我生长和繁殖。
这种管理模式的优点在于，它能够激发员工的创造力和积极性。
每个阿米巴团队都有明确的目标，他们需要通过自己的努力来实现这些目标，并为企业创造利润。
这种利润责任的分配机制，使得员工们能够更加专注和投入地工作，因为他们知道自己的努力将会直接影响到自己所在团队的成果和收益。
另外，阿米巴模式也能够促进企业内部的合作和团队精神。
每个阿米巴团队都是相互独立的，但他们之间可以进行资源共享和合作。
这种合作不仅有利于提高工作效率，还能够促进不同团队之间的沟通和交流，使得整个企业能够更加协调和有序地运作。
然而，要成功实施阿米巴模式，企业需要具备一定的条件和支持。
首先，企业需要建立一个明确的目标和绩效评估体系，以便能够准确地衡量每个阿米巴团队的业绩。
其次，企业需要提供必要的培训和支持，帮助员工理解和适应这种新的管理方式。
最后，企业的领导层需要给予足够的信任和授权，让每个阿米巴团队能够自主决策和管理自己的业务。
总的来说，阿米巴模式是一种能够激发员工积极性和创造力的管理方法。
通过将企业组织成小团队，每个团队都有明确的目标和利润责任，能够促进员工的投入和团队合作，从而提高整个企业的绩效和竞争力。
然而，要成功实施阿米巴模式，企业需要具备相应的条件和支持，以确保这种管理方法能够顺利运作。
阿米巴模式概述(百度)
阿米巴模式概述阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电信（KDDI），正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损，越是经济危机越是大发展；2010年2月1日出任破产重建的日航董事长，到2011年3月底共424天。
稻盛和夫任破产重组的前世界500强日本航空公司（JAL）的总裁，他正尝试把阿米巴经营模式导入日航。
事实上，阿米巴经营模式与京瓷会计学（稻盛的专著《稻盛和夫的实学》进行了介绍），被称为稻盛经营哲学的两大支柱。
按照京瓷的阿米巴经营模式研究机构——神户大学的教授三矢裕在《创造高收益的阿米巴模式》中的总结，阿米巴经营有五大目的：1、实现全员参与的经营；2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识；3、实行高度透明的经营；4、自上而下和自下而上的整合；5、培养领导人；阿米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一起，予以解决的伟大经营模式。
虽然将三大难题熔为一炉，但难能可贵的是，阿米巴经营模式却是特别特别的简单，只要对经营企业有所热情的人，就足以很好地理解和领悟。
所谓，大道至简吧！阿米巴模式实现的基本条件阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段，而是实现全员参与的经营方式。
当然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。
参与式经营的实现需要一定的条件，根据日本神户大学教授三矢裕《创造高收益的阿米巴模式》书籍中的介绍，主要有以下五点，供大家参考：实现阿米巴模式的第一个条件第一个条件是企业内部的信任关系。
作为经营者，要相信员工的能力，有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。
同样作为员工，必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念，只有这样才能实现全员参与式的经营。
无论是经营者还是员工，必须把经营建立在互相信任的基础之上，这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。
一张图看懂阿米巴经营模式
一张图看懂阿米巴经营模式从图中我们不难看出，阿米巴经营模式与其他经营模式有着明显的区别。
1、传统制传统的经营模式通常是为老板干，为销售额负责。
同样，在员工的心里也养成一种传统观念，我工作就是为了拿工资的，反正做得好不好都是给别人打工，想要取得高薪还得早加班晚加班的，严重剥夺了个人休息时间。
这种传统制的经营模式固化了员工的工作观念，促使员工之间的恶性竞争不断循环往复，这样不仅会影响企业文化的建立，还会影响到企业的日常运营，不利于企业的发展壮大。
2、承包制与传统制不同，承包制的经营观念是为老板干，为利润负责。
大多数企业为避免麻烦，会选择将自己公司的大工程选择外包，但选择外来企业承包最大的问题是怎么才能选择一个靠谱的企业，一旦选择不当，会导致公司亏损严重，严重的话会导致企业倒闭。
这样看来，承包制经营模式存在一定的风险，它并不是适用于所有企业，所以说企业在经营过程中需要三思后行。
3、股权制股权制的经营理念与前两者完全不同，它是给自己干，为销售额负责，即股票持有者所具有的与其拥有的股票比例相应的权益及承担一定责任的权力。
它主要是为销售额负责，销售额越多，获得的相应权益则更多，但这种为自己干，为销售额负责的股权制很容易让股票持有者产生争执，为了各自的利益而相互争斗，不利于企业的文化氛围建设。
4、阿米巴经营阿米巴经营与股权制形似而神不似，同样是为自己干，但阿米巴经营却是为利润负责。
这种为利润负责的阿米巴经营模式，在无形之中让企业员工心往一处拉，力往一处使，共同为了企业的利润奋斗，避免了一些不必要的争执。
另外，阿米巴的为自己干与股权制的自己干不同，它是真正意义上的自己干，即每一个员工都是为了自己干，工作量与薪资实现一等一挂钩，引导员工树立正确的工作观，树立企业文化，集中人心，统一思想，进而帮助企业发展。
从这四种经营模式看来，不管是哪一种经营模式对企业的经营都有利有弊，但总的来说，阿米巴经营是其中最为适宜的方式，它将优势最大化，帮助企业更好的发展。
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企业持续成功的秘诀
----阿米巴模式简介近年来，由SBU（战略业务单元-- Strategy Business Unit）延伸而来的阿米巴经营模式在，在国内经华为、海尔等企业采用后，结合中国企业的管理特色，在互联网背景下演绎出了新的风采。
那么，这个由日本稻盛和夫先生独创的、被誉为“世界上最值得学习推广的经营管理模式”---阿米巴模式，到底是什么？它的魅力体现在哪里？
一、“阿米巴”成功的又一实证
2010年2月，已成功创办两家世界500强企业的稻盛和夫，在78岁高龄时到濒临破产的日航走马上任。
这次他运用自己多年总结的经营哲学和阿米巴管理模式对日航进行改造，5个月后，日航扭亏增盈，第二年企业经营利润达历史新高，2012年日航重新上市。
稻盛入主日航后，自3月导入经营会计，改革现有的财务制度，为高层展开经营会计的教育，5个月就实现扭亏为盈。
6月开始实行哲学思想宣贯和经营会计培训。
7月召开业绩报告会，要求一切用事实数据反应经营状况来做出决策。
每月进行员工集体智慧，精益求精全面改善，进而达到阿米巴经营体制常态化运行。
在日航改革的整个过程中，可谓雷厉风行，成效斐然。
427天，阿米巴模式又一次创造了世界经营史上的神话。
二、何为“阿米巴”
“阿米巴”在日本中的意思是“变形虫”。
这种变形虫是一种单细胞动物，具有细胞分裂繁殖，适应环境灵活易变等特性。
随着企业经营规模的扩大，员工越来越多，虽然企业领导者兢兢业业，但还是力不从心，员工的参与度和工作积极性下降，经营成本持续上升。
对规模化的企业管理感到头疼，觉得遇到了管理天花板。
受到变形虫适应环境的启发，稻盛提出了阿米巴经营模式，其特点就是将企业分割成众多小的组织体(阿米巴)，各个阿米巴独立核算、独立经营，确立与市场挂钩的部门核算制度；并由此培养具
有经营意识的领导人；让全体员工共同参与到企业经营中，实行类似家庭账本式管理，从而达到改善经营的目的。
阿米巴模式的操作核心——管理会计核算
1、实效数据是管理会计基础。
阿米巴经营模式是以数据管理为基础，数据可以使得简短的对话变得更加具体。
各级领导人和员工通过数据可以易如反掌地把握经营现状，并在此基础上，在短时间内进行更加具体地沟通，及时采取相应措施。
2、单位时间核算是管理会计核心。
第一、部门独立核算。
阿米巴经营要求各部门独立核算，这个独立核算让他们自行决策，这样部门就变成了小的经营体。
第二、透明核算。
阿米巴核算的透明表现在任何员工都可以查看单位时间核算表的核算结果，而一般企业经营特别是上市公司的披露环节，会计核算结果只有管理者知道。
第三、内部购销制度。
物资在阿米巴的部门之间以及同一个部门的不同阿米巴之间流转，都可以通过购销的方式。
第四、每日核算。
单位时间核算制度以天为单位，每天进行核算。
阿米巴核算能够进行每日的结算，这种高效的核算方式使得管理者和现场员工都能第一时间得到统计数据，及时地了解市场动向，迅速地调整经营计划，增强了企业的灵活性。
这不同于国际通用以月、季、年为单位进行事后统计的审计报表。
3、利润体系是管理会计的目标。
阿米巴经营的目标是每个阿米巴都是利润创造者，都是利润主体，她改变传统企业责任中心的划分。
传统责任划分一般分为成本中心、利润中心等，而阿米巴经营要求利润源于制造部门，销售部门收取佣金，是制造部门与客户中介。
三、阿米巴经营的精髓
深味阿米巴经营的本质，可以简述为三部分：经营哲学+经营会计+精益改善。
个人以中国文化概括之：道、法、术。
1：道——企业价值观、文化、氛围
稻盛经营哲学独秀于林，《活法》一书洛阳纸贵。
其成功之基石在于建立了全员统一的企业价值观，成为企业良好运行的基准。
其强调在“敬天爱人”的理念下从事经营活动，而非某些企业“自我”的企业文化，这种哲学是人类社会长期形成的伦理观、道德观和社会规范，经营业务时要无愧于心。
将企业经营哲学与企业实际管理有效融合，立意高远，视角宽广。
曾经有一著名企业家问过稻盛先生一个问题：为什么京瓷每每寒冬来了，都像竹子一样长一个结，更高一节，不但从未亏损，而且发展更好?京瓷成功的秘诀到底是什么的?稻盛先生回答说：有人说我们京瓷有技术，有人说我们有资金，有人说我们赶上一个好时代，在经济大潮中诞生了，其实都不对。
京瓷之所以五十年不亏损，是因为我们有正确的经营哲学，这种哲学为全体员工所共有。
2：法——改善工具、精益求精
阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。
比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。
阿米巴经营不仅仅是进行现场改善的工具，而是一套及其合理的、完整的管理体系。
其成功的关键在于全员参与。
通过这种经营模式明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。
因此，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。
如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解，其结果就会流于形式，出现以自我为中心，为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况，也有可能会因为达成目标的压力过大，而导致员工心理疲劳，进而出现违背管理的初衷。
3：术——价值管理(经营会计)
成本控制理念——将收入与市场价格挂钩，以售价还原成本法进行成本控制。
根据产品的生命周期理论:研发阶段已经至少决定了一个产品最终成本的80%,
所以在生产和销售阶段至少有80%的成本是不可控的,而产品的设计研发阶段才
应该是成本控制的源头。
这种思路颠覆了以往只在产品的生产阶段考虑成本的控制思路,打开了全阶段成本管理的新纪元。
正是因为这些成本还原的思路成就了稻盛和夫在30年内创立了业务完全不同的两家世界500强企业。
对于那些推崇作业成本法,可成本还是居高不下的企业,不妨想一想产品的
研发设计阶段是否可以重新设计生产工艺，是否让工程师注意到产品性能完美的同时也注意成本的降低,减少一些对客户来说不必要却可以极大地降低成本的功能。
衡量业绩的标准——单位时间核算是阿米巴组织中核心的会计概念。
所谓“单位时间核算制度”是指能体现单位时间里所产出的附加价值的会计体系--
以更少的资源做出市场上价值更高的东西。
在此需要说明的是,扣除额不包括正式员工的劳务费，要追求员工的幸福就
不应该把员工的利益视作费用,体现了稻盛和夫的经营哲学。
阿米巴为了提高业绩就必须提高生产效率,缩短工作时间。
在传统的成本管理中,主角是产品，焦点在于生产工序中耗费的成本。
而在阿米巴经营中,主角是员工,焦点在于阿米巴团队创造的附加值。
规避机会损失——内部形成一个共同的利益链,进而推进阿米巴组织的管理
效率,实现公司整体利益的最大化。
同时，阿米巴之间的利益链管理连锁反应利
益链管理是一个由某个阿米巴组织的提速引发其他阿米巴组织连锁提速反应的
机制。
四、阿米巴模式成功的前提条件：
阿米巴模式的精髓是全员参与式经营，不是单纯的利润计算手段，实现其需要一定的条件：
1、企业内部的信任关系。
作为经营者，要相信员工的能力，有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。
同样作为员工，必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念。
2、保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。
经营者只有踏踏实实认认真真进行经营，对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。
有了这种严谨和追究，才能发挥员工智慧。
实现阿米巴经营，不是只对员工提这样的要求，并不是把经营扔给现场不管。
3、及时把数字反馈给现场。
让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度。
如果等到一切无法挽回的时候，再把数字反馈给现场并追究现场的责任，会严重打击现场的积极性。
4、必须如此反复检测阿米巴状态，根据需要灵活改变阿米巴的编成。
时常检查阿米巴的编成是否符合工作特性（尤其是工作流程）。
重视灵活性和速度，如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题，或发现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的编成办法，要毫不迟疑地进行分裂或合并。
而且这项工作要由熟知现场的阿米巴领导人来做。
5、员工的教育和知识能力的培养。
现场员工如果缺乏一定的知识和能力，就无法根据经营数字发现问题并找到合理的解决方式。
这就需要基于实际案例加强现场教育，高层管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态。
尤其在引进的初级阶段，这种教育必不可缺。
把经营扔给现场撒手不管，是无法实现真正的全员参与式经营的。
同时，各阿米巴之间应该学会分享解决问题的智慧。
阿米巴和海尔的自主经营体的管理探索，为大企业做强做活提供了新的模式，为企业持续成功发展提供了动力。
管理界近来对双方模式的差异有一些对比，主
要集中在三个层面：是培养人还是培养项目；是重物质刺激还是重整体激励；是强调自利还是利他。
综上，以期大家对阿米巴模式有了一些简单的了解。
阿米巴模式对于我们业务单元多、市场区域分散、产品品类丰富的金正大集团而言，或许其中有一些管理思想值得我们借鉴和思考。
2015年4月9日。