从各自为政到“流程银行”
招商银行1(1).doc
招商银行以客户为中心的“流程银行”一、流程银行产生背景由于国际国内银行业的发展呈现出许多新特征，比较突出的是资本性、技术性两大脱媒，以及信息化生存、资本化运作、综合化经营、国际化发展四大趋势。
这些将必然导致国内间接融资比例下降、批发业务比例下降、零售业务和中间业务贡献率上升三大结构变化。
这些变化对招商银行的经营管理形成了越来越大的压力。
为顺应这一潮流，在认真分析形势和总结自身发展的历史经验教训的基础上，招商银行对管理的认识不断深化，提出必须勇于颠覆传统的经营管理观念，通过彻底的银行再造，建立真正以客户为中心、以市场为导向的“流程银行”经营管理体系，使管理模式和水平加快向国际先进水平靠拢。
二、流程银行内涵流程银行是针对传统的部门银行提出来的，这种组织模式的核心是基于客户需求，与工业企业中的精益生产非常类似。
就是要在市场末端和决策高端之间建立起“精益化服务”流水线。
为了解释流程银行的内涵和它的创新性，我们对比分析流程银行和部门银行特点。
所谓部门银行，是指国内银行传统的组织架构，以总分行部门原有职责为主导进行设计，资源配置的权限按部门划分。
而流程银行，是以客户和市场需求为起点，以有利于业务流程的完整、顺畅运行为目标，来设置组织架构和管理权限。
简单地说，部门银行按部门设计流程，流程银行按流程设计部门。
部门银行最大的局限在于，资源配置在条条上出现断层，在块块上出现分割，人财物等资源不能贴近市场和客户需求优化配置，致使银行对外反应迟钝，对内效率低下。
银监会刘明康主席也曾直陈部门银行的弊端，指出它导致针对客户需求的服务、创新和风险防范等受到人为限制，出了问题部门间相互推卸责任，难以查处。
为此，必须逐步将部门银行变革为流程银行。
三、招商银行的“流程银行”形成招商银行在2006年全国分行行长会议上提出，要勇于颠覆传统的经营管理观念与模式，提出变“部门银行”为“流程银行”的经营理念。
借助信用卡中心，实现招商银行的流程银行转变。
滨海银行流程银行的实践
滨海银行流程银行的实践流程银行的管理模式主要有以下几个特点：一是突出以客户为中心的经营理念，二是突出以利润为中心的集约化经营理念，三是突出风险管理理念。
一、流程银行的优势与传统的“部门银行”相比，流程银行管理模式具有两个明显的优势：一是有助于解决银行运营效率及成本控制力低下的问题。
“部门银行”以银行自我管理为中心，按照职能分工构建内部组织体系，往往造成流程分割、管理层级过多、信息传递周期过长、业务审批环节过多，导致交易成本高、运行效率低和服务功能差等弊端。
而流程银行按照客户需求最大限度地简化流程和节省成本，实现内部运营的高效率。
二是有助于解决银行风险管理能力低下的体制性问题。
“部门银行”体制下，部门之间、总分行之间的权力分割和资源割据，容易造成内部人控制和风险监管虚化、风险问责不落实等问题。
扁平化、专业化、集中化的流程银行组织模式则通过精简管理层次、优化资源配置、集中后台处理等，能够从制度层面上解决银行风险控制的问题。
二、滨海银行的探索与实践经验滨海银行是在原天津塘沽农村合作银行、大港农村合作银行和汉沽农信联社改制重组的基础上，引入新的发起人共同组建的股份制商业银行。
成立之初，滨海银行就引入“大总行——小支行”、“小管理——大经营”的管理理念，按照流程银行的标准打造专业化管理模式，逐步建立以支持保障、信审风控、管理会计、资产营销（事业部）和负债营销（分支机构）五个系统分工明确的矩阵式管理架构。
（一）推行事业部营销机制新的组织架构下，滨海银行致力于推行前台营销业务的事业部制改革，取消分行设置，以事业部作为利润中心负责全行资产营销业务。
由于业务既有存量又有增量，早期成立的事业部职能定位以管理为主，随着存量不良贷款的持续下降、新增业务的快速增长，逐渐由管理为主转变为以经营为主。
事业部的划分上，最初按地域和业务类别划分，这两年转向按行业、按产品划分，逐步向专业化经营方向转变。
三年来滨海银行逐步组建了公司银行一部、公司银行二部、信用工程事业部、个人金融事业部、小企业服务中心、区县经济发展事业部、港口经济发展事业部、国际业务部、低碳与绿色环保事业部、冶金工贸事业部、西部开发事业部、投资银行部。
银行业务流程
银行业务流程银行业务流程是指银行在开展各项金融服务活动时所遵循的一系列操作规程和程序。
银行业务流程的规范化和标准化，不仅可以提高银行的运营效率，还可以保障客户的权益，确保金融交易的安全可靠性。
下面将从客户开户、存取款、贷款、理财和结算等方面，对银行业务流程进行详细介绍。
首先，客户开户是银行业务流程中的第一步。
客户前来银行办理开户手续时，银行工作人员需核对客户的有效身份证件、填写开户申请表、进行风险评估等程序。
随后，客户将获得银行账户、银行卡等金融产品，完成开户流程。
其次，存取款是银行业务流程中的常见操作。
客户可以通过柜台、自助设备、网上银行等渠道进行存取款操作。
在存款时，客户需填写存款单并存入现金或支票；在取款时，客户需出示银行卡并输入密码，选择取款金额完成取款操作。
再次，贷款业务是银行业务流程中的重要环节。
客户在办理贷款时，需向银行提供个人或企业的资信状况、贷款用途、还款来源等相关材料。
银行工作人员将根据客户的信用状况和还款能力进行贷款审批，最终完成贷款发放流程。
此外，理财业务也是银行业务流程中的一项重要内容。
客户可以根据自身的风险偏好和投资需求，选择适合的理财产品进行投资。
银行通过提供多样化的理财产品，满足客户的投资需求，从而实现双赢局面。
最后，结算业务是银行业务流程中的必要环节。
客户在进行资金结算时，可以选择使用支票、汇票、电汇、网银转账等方式进行资金清算。
银行将根据客户的结算指令，及时、准确地完成资金结算流程。
综上所述，银行业务流程涵盖了客户开户、存取款、贷款、理财和结算等多个方面。
银行通过规范化和标准化的业务流程，提高了金融服务的效率和质量，为客户提供了便利、安全的金融服务，也为银行自身的可持续发展奠定了基础。
希望本文能够对银行业务流程有所了解，并对银行业务的规范化和标准化有所启发。
加快推进农村商业银行的流程银行建设_李冉 (1)
务条线管理人员。“技控”指运用信息 技术加强风险管理。通过研究开发运 用主要业务的风险管理信息系统，将 风险控制权限集中到总部，由“人控” 转为“技控”。
一个突破 信贷管理。信用风险 是银行机构面临的主要风险之一，而 农村商业银行的信贷管理水平比之其 他商业银行尚有差距。农村商业银行 应建立适合本地本机构服务客户的信 贷 业 务 流 程， 支 持 授 信 调 查、 审 查、 审批、放款、贷后管理等全流程管理。 有条件的农村商业银行应探索推行独 立授信审批人制度、风险经理派驻制， 推行客户经理和风险经理平行作业法， 建设彰显“三农”业务特点的信用风 险内部评级体系。
六是监管评价机制。首先，将内 控要求作为管理指标，纳入到农商行 改革的方案中，作为市场准入的定性 标准，要求 2013 年改革为农商行的机 构在改革验收前必须达到此要求。其 次，已改制为农商行的法人机构要对 内控重新进行梳理，规划 2 年内达到 此要求。
七是 I T 系统支持。流程银行对传 统部门银行是一次颠覆性的改造，而 I T 系统则是构建流程银行的基础。要 深入研究各业务条线、部门对 I T 系统 的需求，形成适应科技开发需求的组 织管理流程。建立贯穿各级机构、覆 盖各个业务领域的数据库和管理信息 系统，满足对各种风险的计量和定量 分析，实现对各类风险的监控和预警。 同时，应当建立和健全信息系统风险 防范的制度，确保信息系统设备、数据、 系统运行和系统环境的安全。
一 个 核 心 以 人 为 本。 农 村 商 业银行要始终坚持和贯彻“以人为本” 的 理 念。 在 管 理 上 遵 循“ 以 人 为 本 ” 即要做到体制机制的建立、制度的完 善能够适应并实现最大程度的发挥人 的主观能动性。在制度和流程的设计 上一方面要体现在对员工负责任的保 护上，即让员工对每一项业务操作都 有明确的、规范的、可操作性强的制 度流程要求，并保证将及时更新的制 度准确传导到具体操作人员，确保员 工明白“做什么、为什么、怎么做”， 对违规行为能够自觉抵制，从“不敢为” 到“不想为”，尽职免责，员工仅承担 与其权限相匹配的风险 ；另一方面鼓 励全员参与制度流程的修订，提高其 实用性，调动员工的工作积极性。
银行操作流程
银行操作流程银行操作流程随着科技的不断发展，人们对于金融服务的需求也在不断增加。
银行作为金融服务的主要提供者，需要提供高效便捷的操作流程来满足客户的需求。
下面我们来介绍一下银行的常见操作流程。
首先是在银行办理开户业务的流程。
要开设一个银行账户，客户需要提供身份证明和地址证明等相关材料。
在银行大厅的柜台上填写开户申请表格，在提交完整的申请材料后，银行工作人员会对客户的身份进行核实和确认。
一旦开户成功，客户就可以获得一张银行卡，用于日常的取款和存款操作。
在银行办理存款和取款业务的流程相对比较简单。
客户可以前往银行大厅的柜台或自助服务设备上进行存取款。
在现代化的银行区域，不仅可以进行传统的柜台存取款操作，还可以通过各种自助服务设备来实现。
客户只需通过银行卡插入自助服务设备，输入密码后，就可以选择进行存款或取款操作。
对于普通现金业务，还可以通过自助服务设备直接进行转账、查询余额等操作。
在金融科技的发展下，越来越多的银行开始提供网上银行服务或移动银行应用程序。
客户可以通过电脑或手机等设备，登录到自己的网上银行账户，进行各种银行业务操作。
通过网上银行，客户可以随时随地进行账户查询、转账、支付账单等操作，极大地方便了人们的生活。
除了存取款业务，客户还需要办理贷款业务。
贷款业务一般需要客户提供相关的贷款申请材料，比如工资单、房产证明等。
在完成申请后，银行会对申请材料进行审核。
一旦审核通过，银行会将贷款金额划入客户的账户。
另外，在办理各种银行业务时，银行也会给客户提供协助和咨询。
银行工作人员会为客户提供专业的金融建议，帮助客户做出最优的金融决策。
同时，银行也会关注客户的反馈和需求，不断改进和提升服务质量，以满足客户的个性化需求。
总结起来，银行操作流程的主要内容包括开户、存取款、贷款、网上银行等业务。
无论是在银行大厅柜台办理业务，还是通过自助设备或网上银行进行操作，客户都可以享受到高效和便捷的金融服务。
银行将会不断改进和提升现有的服务流程，以更好地满足客户的需求。
银行业务处理流程的详细介绍
银行业务处理流程的详细介绍银行作为金融机构的重要组成部份，承担了许多与金融相关的业务，如存款、贷款、理财、支付等。
银行业务处理流程是指银行在办理这些业务时所需进行的一系列操作和步骤。
本文将以存款业务为例，详细介绍银行业务处理流程。
一、客户填写存款单在进行存款业务前，客户需要填写一张存款单。
存款单通常包括存款金额、存款账号、存款日期等信息。
客户需准确填写相关信息，并签署确认。
二、客服受理存款单客户填写完存款单后，将其交给银行的客服人员。
客服人员会核对存款单上的信息是否完整准确，并确认客户身份。
三、款项接收与验证客户交给客服人员的存款单后，客服人员会将其中的现金或支票进行验收。
对于现金存款，客服人员会进行点钞并记录，而支票存款则会进行验证。
四、存款入账款项接收与验证完成后，客服人员会将存款金额转至客户指定的存款账户。
这一步骤通常由银行的后台操作人员完成，确保款项能够及时准确地入账。
五、打印存款凭证存款入账后，银行会打印一份存款凭证作为客户的凭证。
该凭证通常包括存款金额、存款账号、日期等信息，并由客户签收确认。
六、业务办理完成一旦打印存款凭证并由客户签收确认，存款业务办理就算完成。
客户可以选择退出柜台，或者继续办理其他业务。
除存款业务外，银行的其他业务处理流程也有类似的步骤。
例如，贷款业务需要客户填写贷款申请表，银行审核与审批，最后将贷款金额划入客户指定账户。
理财业务需要客户选择合适的理财产品，填写相应表格，并进行投资。
支付业务包括客户填写支付凭证，银行批准并执行支付指令等过程。
总结：银行业务处理流程是银行在办理各类业务时所需进行的一系列操作和步骤。
从客户填写相应表格，到款项接收与验证，再到存款入账并打印相应凭证，每个步骤都有其特定的功能和逻辑。
这些流程的严谨和准确性保障了银行业务的安全和高效进行。
无论是存款、贷款、理财还是支付业务，银行的业务处理流程都体现了行业专业性和客户至上的原则。
注意：以上内容仅以存款业务为例，其他业务的处理流程可能略有不同，具体以不同银行及业务类型为准。
银行业务集中运营方案建议书
2.5.1流程银行建设与咨询概述
2.5.1.1流程银行的概念
流程银行是相对传统的部门银行概念而提出的全新银行模式。其核心特征为：对流程的彻底再思考与再设计，打破科层式结构的壁垒；以客户为中心，满足客户多样化的产品与服务需求；在纵向上实现扁平化组织的业务垂直运作；在横向上塑造前中后台的专业分工协作；构建以信息化为支撑、以股东价值为驱动的现代化银行企业。
流程银行建设的渐进式原则本着客观存在的运营环境变化而做出基于成本管理的调整，最终达到运营的变革效应。
在我国，目前仍没有一家银行能跳出“部门银行”概念。就是说，在我国的国有商业银行中，业务流程设计的出发点不是为客户提供最方便的服务，而是为适应既有的组织结构和管理的需要。“流程为组织而定”，商业银行笼统地按活动的相同性或相似性，将从事相同或相似活动的人合在一起，形成各个不同的部门。每个部门所从事的工作，对于一个完整的流程来说，只是其中的一个部分。对于客户需求来说，在这些国有商业银行中，完整的业务流程常常被割离开来。各部门、各分行之间各自为政，以致“上面”不知道“下面”的事情，“下面”不了解“上面”的精神，“左右”的情况相互间也不清楚，远远没有达到“流程银行”的要求。因此，流程银行未在我国得到有效构建是我国商业银行长期经营效益低下的重要原因。
2.3.1业务需求功能规格编写
根据流程银行规划咨询中的业务上收范围、集中运营模型、标准流程、中心岗位等关键业务设计，落地到本次项目建设的核心目标-集中作业平台的建设，通过确定业务前后台分离处理的流程设计方法，并与IT建设的方案构成系统映射，进一步给出需要导入到IT系统的业务需求分析和功能规格，确保落地的准确性。
在这里流程和组织是两个截然不同的概念，流程再造不是组织再造。流程再造是组织间动态信息、行为的重新整合；组织再造是将现有的组织设置包括层级、结构重新编排。一个是在银行的组织架构上进行重构方面的探索和实施，偏重管理运行的最优化；另一个是从IT信息化实施方面进行信息链条的整合工作，反向影响组织重构，以信息链条淡化组织边界，以业务流程再造重新定义组织职能。流程再造对组织改进具有推动作用，反之如果组织单纯去适应流程则难以实施。
外资银行在中国的流程银行实践与启示
外资银行在中国的流程银行实践与启示上世纪90年代初以来，一些国际先进商业银行进行了较彻底的流程再造，成为经营绩效良好的流程银行。
随着中国金融也全面开放，外资银行自2007年其纷纷在中国境内设立子银行以全面开办人民币业务。
首批转制、开业已满1年的汇丰、花旗和东亚银行（中国）有限公司，对其在中国的流程银行时间进行了深入探讨，拟为我国银行业流程建设提供借鉴。
一、流程银行的通用做法（一）以客户为中心再造业务流程传统的部门银行以银行自我管理为中心，流程为组织而定。
而流程银行则是以客户为中心，在此导向下，业务流程作为与客户最贴近也是最敏感的环节，成为了流程银行的切入点。
以客户为中心再造业务流程，以业务流程为中心再造组织架构和管理决策流程，最终在市场末端和决策高端架设起满足客户需求的、一站式的业务和服务流程。
最终在市场末端和决策高端架设起满足客户需求的、一站式的业务和服务流程。
在此，“客户”还包括内部的“客户”，如前台客户部门就是中后台支持保障部门的客户。
正是由于外部客户的分散以及内部客户的集中，形成了流程银行“前台专业化、中台统一化、后台集中化”的内在要求。
以汇丰（中国）为例，针对客户对于前台开户效率的投诉，该行对开户业务流程中的客户审查环节进行了集中化再造：在总行设立1个小组，汇丰中国所有分行的开户团队通过内部邮件系统向改组发送查询指令，小组根据指令批次查询回复各分行，基本解决了开户流程中客户审查环节的瓶颈问题。
这一改进的需求由前台客户端发起，营运部负责流程的再造和前后台部门的衔接，最终通过后台集中化处理予以解决，突出反映了业务流程再造信息化、扁平化、集约化的特点。
（二）从价值链入手突出核心业务流程建设银行的价值创造是通过一系列活动完成的。
这些互不相同但又相互关联的活动，构成了一个价值创造的动态过程，即价值链。
实际上，银行在参与价值链的活动中，并不是每个环节都创造价值。
因此，为了实现银行和顾客利益最大化外资银行选择了从最能体现银行竞争优势和产生高附加值的核心业务流程入手，如高端客户业务、零售理财业务等。
银行工作中的业务流程和手续办理
银行工作中的业务流程和手续办理在现代社会中，银行已经成为了人们生活中不可或缺的一部分。
银行的业务流程和手续办理对于客户来说显得尤为重要。
本文将为您介绍银行工作中常见的业务流程和手续办理，并提供相关实例来帮助您更好地理解。
一、开户业务开户业务是银行最基础的业务之一。
对于首次到银行办理业务的客户来说，开户是必不可少的第一步。
一般来说，开户所需要准备的材料有：有效身份证件、居住证明、社保证明等。
具体要求会根据不同银行的规定而有所不同。
例如，小明是一名大学生，他想在银行开立一张储蓄卡。
他需要准备好自己的身份证件、学生证、以及居住证明，然后前往银行柜台办理开户手续。
银行工作人员会核对他的材料，并填写相应的开户表格。
小明需要签署相关文件，并存入一定的开户款项，随后他会获得一张个人账户，并可以进行银行卡操作。
二、存取款业务存取款业务是最基础也是最常见的银行业务之一。
客户可以通过存款或者取款来进行资金的流通。
对于存款业务，一般有两种主要形式：活期存款和定期存款。
活期存款可以随时存取，而定期存款则需要在一定的期限内存放，到期后才可取出。
例如，小红想将自己的一部分工资进行存款。
她可以选择活期存款方式，将现金存入银行柜台，工作人员会为她办理存款手续，并提供相应的存款凭证。
如果小红需要取出存款，她只需提供有效的身份证明，并填写取款单，银行工作人员会核对信息后办理取款手续。
三、转账业务转账业务是指客户之间或者客户与银行之间进行资金转移的业务。
这是一种方便快捷的方式，无需携带大量现金，也可以随时随地完成资金转移。
例如，小张需要将一笔钱转账到他的朋友小李的账户中。
他可以选择到银行柜台或者使用网银进行转账操作。
无论是哪种方式，小张都需要提供小李的账户信息，包括账号和开户行等。
然后，小张需要填写转账申请表格，指明转账金额和转账原因，并支付一定的手续费用。
银行会根据提供的信息办理转账手续，并通知小张转账是否成功。
四、贷款业务贷款业务是银行中的一项重要业务，为个人和企业提供资金支持和融资服务。
存贷一体化营销心得
存贷一体化营销心得存贷款综合营销是银行业提高综合收益的有效手段，是应对利率市场化竞争，稳固银企关系的有力保障。
2013年，我以信贷业务为突破口，积极推进存贷款综合营销，提高综合收益，提升综合业绩。
截至2013年10月末，个人营销存款10943万元，较年初增长5085万元，营销贷款15191万元，较年初增长2715万元，存贷款业绩合计26134万元。
下面，结合实际工作，就如何做好存贷款综合营销工作，谈一下自己的认识和体会，与大家共同探讨。
一、强化全局意识，以全力提升综合收益为导向，积极开展存贷款综合营销工作。
2012年以来，行党委高瞻远瞩，提出了提高综合收益，降低成本收入比的经营思路，出台了一系列有力措施,积极引导我们实行存贷款综合营销。
作为支行人员，应从全局出发，摒弃片面的存贷款利率竞争理念，不以利率作为竞争优质客户的唯一途径，不搞恶性竞争；摒弃营销人员注重营销存款，信贷人员注重营销贷款，存贷款综合营销较少的理念，不搞各自为政。
从经营理念、产品组合、优质服务，团队协作等多方面充分发挥我行优势，变营销业务为营销客户，积极开展存贷款综合营销工作。
二、加强学习，不断提高综合业务素质，逐步实现由单纯信贷人员向综合客户经理的转变。
银行对客户的营销，应跳出单纯、单项营销的固有模式，从全面服务客户、加深与客户各方面合作、全面促进我行业务发展的角度开展。
当前，大部分股份制银行，已设立公司业务部、小企业部、个人业务部等，以客户群体为区分设立业务部门，分别负责该群体存、贷、中间业务等全部业务的营销、管理，不再单独以存款、贷款业务区分客户。
传统的信贷人员正逐步向综合客户经理转变，这就要求我们必须熟练掌握银行全部业务。
自己在熟练掌握信贷业务的同时，积极学习网银、POS、电话银行、支付结算、理财、代收代发等业务，并及时关注他行最新金融产品和服务理念，提高技能，增加知识，完善服务，逐步使自己具备为客户提供较全面金融服务的综合素质。
会计业务集中处理的特征及必要性-商业会计论文-会计论文
会计业务集中处理的特征及必要性-商业会计论文-会计论文——文章均为WORD文档，下载后可直接编辑使用亦可打印——一、会计业务集中处理的模式及特征会计业务集中处理，是指以统一的业务处理平台为依托，区别于传统的网点分散处理模式，由业务处理中心采取跨网点、跨地区集中核算方式实现业务集中处理的组织模式。
集中处理体系由前台网点受理和后台业务处理中心处理组成。
其原理是依托网络通信、影像传输等技术，以影像处理代替原始单据处理，通过对会计业务流程涉及各个环节进行有效切割并分离处理，将各种非柜面业务以及需通过柜面但无须即时办理的业务、操作风险较高的业务纳入后台业务处理中心，通过后台专业化、流水线式的业务处理来实现的新型银行业务处理模式。
目前，纳入集中处理的业务主要包括：实时清算汇兑、授权、同城票据交换提回、客户信息建档、资金清算、放款等。
以汇兑业务流程为例，对某国有商业银行较成熟的集中处理模式做一简单介绍：1.各网点柜员受理客户提交的业务委托书并初审，扫描上传。
2.后台业务处理中心（通常设置在总行或分行）接收业务委托书影像，系统按要素分割成多个碎片，录入柜员根据随机读取到的影像碎片，对照碎片上显示的内容进行录入。
同一凭证的影像碎片由指定数量柜员补录一致后，系统自动组合形成完整的业务数据。
之后，系统自动将付款帐号、户名以及匹配的影像信息导出，进行集中验印，通过则进入后续环节处理。
3.对于某些特定交易（如关注类客户、大额交易等），还需经由系统分配的相关岗位进行专业审核处理，所有环节审核完成后即完成账务处理，无需前台再处理。
4.遇印鉴不清无法自动验印等例外情况时，需返回前台协助补充处理。
其主要特征为：1.业务受理与作业处理分离。
网点负责分散受理业务，其他录入、复核等作业集中到后台业务处理中心。
2.流程制约与作业标准化统一。
对影像信息的自动切割处理，要求业务单据各要素的填写、预留印鉴的加盖位置必须规范，后台业务处理中心的审核和操作标准必须统一。
银行业务办理流程解析
银行业务办理流程解析随着现代社会的发展，银行业务已经成为人们日常生活中不可或缺的一部分。
无论是存款、贷款、转账还是理财等，都需要通过银行来完成。
然而，对于许多人来说，银行业务办理流程仍然是一个相对陌生的领域。
本文将对银行业务办理流程进行解析，帮助读者更好地理解和应对银行业务。
首先，我们来了解一下银行业务办理的基本流程。
一般而言，银行业务办理可以分为以下几个步骤：选择银行→办理银行卡→选择业务类型→填写申请表→提交申请材料→等待审核→办理完成。
接下来，我们将详细解析每个步骤。
选择银行是办理银行业务的第一步。
在选择银行时，我们可以考虑以下几个因素：银行的信誉度、服务质量、网点分布、利率水平等。
不同的银行在这些方面可能存在差异，我们可以根据自己的需求和偏好进行选择。
办理银行卡是银行业务办理的第二步。
银行卡是进行各种银行业务的基础工具，一般分为借记卡和信用卡两种类型。
借记卡可以用于存取款、转账等基本业务，而信用卡则可以用于消费分期、取现等更多的功能。
在办理银行卡时，我们需要提供一些个人信息和身份证明材料，如身份证、户口本、工作证明等。
选择业务类型是银行业务办理的第三步。
根据自己的需求和目的，我们可以选择不同的业务类型。
常见的银行业务包括存款、贷款、转账、理财等。
在选择业务类型时，我们需要考虑自己的经济状况、风险承受能力以及预期收益等因素。
填写申请表是银行业务办理的第四步。
在填写申请表时，我们需要提供一些必要的个人信息和业务相关的信息。
这些信息可能包括姓名、身份证号码、联系方式、业务金额、还款方式等。
填写申请表时，我们需要仔细核对自己填写的信息，确保准确无误。
提交申请材料是银行业务办理的第五步。
在提交申请材料时，我们需要将填写好的申请表和相关的身份证明材料一同交给银行工作人员。
银行工作人员将对我们的申请材料进行审核，确保我们的信息和材料完整无误。
等待审核是银行业务办理的第六步。
在提交申请材料后，我们需要耐心等待银行的审核结果。
什么是流程银行word精品文档19页
什么是流程银行所谓流程银行是指通过重新构造银行的业务流程、组织流程、管理流程以及文化理念，颠覆性地改造部门银行模式并使其彻底地脱胎换骨，由此形成的以流程为核心的全新的银行模式。
[1]流程银行的概念是由中国银监会主席刘明康于2019年10月在“上海银行业首届合规年会上”提出来的。
会上刘主席列数了目前我国银行业存在的一系列弊端，譬如银行业金融机构合规失效的问题仍然严重存在，有章不循、长期不执行内部管理规章制度和操作流程的现象仍大量存在，银行内部相互制衡机制难以有效发挥作用，给银行业造成了严重的资金损失等等。
他认为，这些弊端之所以存在是因为目前的合规化管理仍建立在“部门银行”基础上，而不是“流程银行”基础之上。
此种状况导致针对客户需求的服务、创新和风险防范等受到人为地限制，出了问题部门间相互推卸责任，难以查处。
因此根本出路在于对目前的部门银行模式进行再造，建构流程银行。
在刘主席看来，流程银行是相对于已有的以“部门银行”为特征的银行而言的一种全新的银行模式。
[2][编辑]认识流程银行[2]从理论层面而言，刘明康主席的流程银行概念可以追溯至迈克尔·哈默的企业流程再造理论（business process reengineering）和保罗·阿伦的银行流程再造理论（bank process reengineering）。
1990年，美国原麻省理工学院教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）在《哈佛商业评论》上发表了《再造工作》一文，提出再造（reengineering）概念。
1993年，哈默与企业管理咨询专家詹姆斯·钱皮（James Champy）合作出版《企业再造：企业革命的宣言》提出企业流程再造理论。
保罗·阿伦在总结美国等发达国家自70年代银行再造实践经验的基础上，将哈默的企业流程再造理论引入银行业，于1994年出版了《银行再造——存活和兴旺的蓝图》一书，提出银行流程再造理论。
从部门银行到流程银行
从部门银行到流程银行2007年9月，当民生银行宣布要对其业务占比高达90%的公司业务部进行全盘事业部改革时，几乎没有人认为这是一项必要的、能够成功的改革。
银行传统的总分行组织架构及在此基础上形成的企业文化，尽管有种种缺点，但毕竟运行多年，自成体系和脉络，深深影响着银行员工的一举一动。
更何况，当前正是国内银行业务发展的大好时机，绝大多数银行近几年年均业务扩张速度超过50%，甚至成倍增长，而民生银行却选择在此时对其最赚钱的公司业务部进行事业部制改革，这意味着代价有可能是拖累业务发展。
真的有改革的必要吗？答案在一年之后的今天初见分晓。
新成立八大事业部的运营于2008年1月开始正式步入轨道，而2008年一季度净利润增长同比高达122%，其中60%的业务增量由八大事业部完成。
业内人士对民生银行事业部制改革必要性的评论已逐渐淡化，取而代之的是投资者对这项改革何时能够带动该行各项投资指标上扬的期许。
更重要的是，民生银行的改革成果，使得一些曾经对事业部制改革浅尝辙止、既爱又恨的银行又重燃信心。
不过，要想拷贝民生银行事业部制改革的路径却并不容易。
虽然大刀阔斧的事业部制改革始于一年前，但民生银行在财务会计、信息系统建设、人员薪酬与考核管理、业务结构等多方面的改革调整早在六七年前已经开始。
在民生银行公司银行管理委员会办公室主任林云山的眼里，资金池管理、管理会计核算的全行集中，以及始于2000年的IT信息系统改造，这三桩历时多年的改革对如今事业部制改革的成功具有不可磨灭的支持作用。
目前，民生银行进行的事业部制改革是在主要产品线和行业客户线同时进行的改革。
截至2008年1月，该行新成立的八大事业部已经包括了地产、能源、交通、冶金四大行业金融事业部，贸易金融、投资银行、金融市场三大产品事业部以及主要服务于中小企业客户的工商企业金融事业部。
传统总分行制的弊病尽管人们总是数落商业银行总分行组织结构下的种种不合时宜，但每一种组织结构都反映了不同时期商业银行的业务特点，而且它几乎是不可逾越的。
流程银行建设落地实施方案
竭诚为您提供优质文档/双击可除流程银行建设落地实施方案篇一：农村银行流程银行建设指导意见-第七版农村银行流程银行建设指导意见（20XX年7月1日）第一章总则第一条(目的)为规范并推进农村银行流程银行建设，促进农村银行加快战略转型，有效防范金融风险，持续提升核心竞争力，根据《中华人民共和国银行业监督管理法》、《中华人民共和国商业银行法》和《商业银行金融创新指引》等有关法律、法规和规章，制定本指导意见。
第二条(适用范围)本指导意见所称农村银行是指依据《中华人民共和国商业银行法》及银监会有关规定，在中华人民共和国境内设立的农村商业银行、农村合作银行和村镇银行。
第三条(流程银行建设定义)本指导意见所称流程银行建设是指农村银行为追求在质量、效率、成本、风险和银行价值等方面绩效的持续改进，对业务流程、管理流程、公司治理、组织结构、运行机制、风险管理、信息系统等进行全面、持续优化或再造的内部改革过程。
第四条（流程银行建设总体要求）农村银行应稳步推进流程银行建设，逐步建立与市场定位、组织特点、业务规模、管理基础和发展阶段相适应的经营管理体制和机制。
第五条(流程银行建设原则)流程银行建设应当遵循以下原则：（一）战略导向原则。
农村银行应制订清晰的发展战略作为流程银行建设的出发点，围绕建设有利于战略实现的各项核心能力作为流程银行建设的重点。
（二）客户为中心原则。
流程银行建设应围绕市场变化和客户需求个性化、综合化、多样化特点，设计、提供有针对性的服务和产品，有效满足客户需求。
（三）兼顾效率与风险原则。
流程银行建设应处理好业务发展与风险管理之间的关系，兼顾提高流程效率、满足客户需求与银行自身风险管理的需要。
（四）前瞻性与适用性相结合原则。
流程银行建设应积极吸收、借鉴国内外同业的领先实践和做法，同时充分考虑农村银行自身的市场定位、人员素质、业务规模、管理基础等实际情况。
（五）整体规划与循序渐进相结合原则。
流程银行建设是一项系统、长期的内部改革过程，应进行统筹考虑、整体规划，实事求是地分阶段、分步骤、分重点、分条线稳步推进，通过不断的、连续性的改进，逐步优化和再造业务流程管理流程，改革组织架构。
银行审批流程
银行审批流程银行审批流程是指银行在处理客户申请贷款、信用卡、开设账户等业务时所采取的一系列审批程序和流程。
银行作为金融机构，审批流程的严谨性和高效性对于保障金融交易的安全性和稳定性具有重要意义。
下面将从客户申请、审批流程和审批结果三个方面来介绍银行审批流程。
客户申请。
客户申请是银行审批流程的起点，客户可以通过线上或线下渠道向银行提交相应的申请材料。
线上渠道通常是通过银行官方网站或手机APP进行申请，客户需要填写相应的申请表格并上传所需的身份证明、财务证明等材料。
而线下渠道则是客户亲自前往银行网点，填写纸质申请表格并提交相关材料。
在客户提交申请后，银行工作人员将对客户提交的材料进行初步审核，并安排后续的审批流程。
审批流程。
银行审批流程通常包括内部初审、风险评估、终审和审批结果四个环节。
内部初审是指银行工作人员对客户提交的申请材料进行初步审核，主要是检查客户提交的材料是否齐全、真实有效。
在初审通过后，银行将对客户的信用记录、财务状况等进行风险评估，以确定客户的信用等级和贷款额度。
终审是指银行高级审批人员对客户的申请进行最终审批，确保审批结果的准确性和合规性。
最后，审批结果将通过短信、邮件或电话等方式通知客户。
审批结果。
审批结果通常分为通过和拒绝两种情况。
如果客户的申请通过了审批，银行将与客户联系，签订相关的合同并办理相关手续，最终将款项划入客户指定的账户。
而如果客户的申请被拒绝，银行将通过合理的方式告知客户，并说明拒绝的原因。
客户可以根据拒绝原因进行相应的调整或申诉。
总结。
银行审批流程是银行业务处理的重要环节，对于保障金融交易的安全性和稳定性具有重要意义。
客户申请、审批流程和审批结果是银行审批流程的三个关键环节，银行需要在每个环节严格把控，确保审批流程的公平、公正和高效。
同时，银行也应积极完善审批流程，提高服务质量，为客户提供更加便捷、安全的金融服务。
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从各自为政到“流程银行”作者：周早林来源：《管理学家》2010年第06期过去,三峡分行在经营管理及业务实施上处于“分灶吃饭、各自为政”,占用了大量的人力、物力。
从“以客户为中心”出发,“管理职能上收,经营职能下放”,以实现“控制风险,降低成本”。
有学者对“流程银行”进行了勾勒(见图1),明示了“流程银行”业务集中化思路。
这种集中不是简单的权力上收,而是要围绕市场和客户作出的一系列提升业务效率的调整。
上收管理职能垂直管理重要业务产品的发起、审批。
取消原县市支行、城区经营性支行公司授信业务的发起资格,实行由基层支行分层营销、分行公司业务部集中发起的模式,并按照“谁营销,谁受益”的原则进行业务配置;对零售贷款业务实行“机构发起、集中审批”的模式,并利用中国银行开发的零售贷款在线审批系统(即CCS、CCAS系统),提高审批效率。
过去,一笔零售贷款从报送资料到审批完成,少则一周,长则一月,现在仅需2~3日即可完成,甚至能实现当日上报、当日审批。
集中管理、分类指导重点业务。
县域机构在不良贷款清收和处置上,因缺乏专业人员,往往措施不多、政策把握不准、清收效果较差,三峡分行将全辖不良贷款清收职能集中,组建专业不良清收团队统一清收,分类指导,促进了不良资产的大幅下降。
垂直管理中后台业务。
①将事后监督集中到分行,在运营部设立事后监督团队统一行使事后监督职能。
改变过去由支行设置岗位、人员,导致人员素质良莠不齐、监督标准不一致、事后监督质量不高的问题。
②对押品、会计档案等实施集中管理。
以前,三峡分行在押品、会计档案管理上处于分散状态,押品不及时入账,甚至丢失、私自解押;会计档案随意借阅等问题时有发生。
③设置专职机构、人员集中监督银企对账工作:基层机构每月将对账单发送到企业客户手中,并设立“对账单回收箱”集中回收;省分行和二级分行向重点客户直接寄送对账单,保证对账的真实、及时,提高了银企对账覆盖率。
集中监督后,分行每月重点客对账率达80%以上,实现了全年100%覆盖。
财务集中。
①取消支行独立核算,实行分行集中统一核算,即“一个城市一个财务中心”。
取消支行的费用账户,由分行集中审批使用、集中报销入账。
②集中招标采购工作:对固定资产购置(处置)、房屋租赁、各类保险、低质易耗品、网点装修改造等集中到分行,设立招标采购办公室、招标采购评审委员会及办公室,负责固定资产采购、评审工作,为基层腾出时间和精力用于业务发展。
垂直管理重要风险业务。
在全行实行业务经理派驻制,对风险内控业务实行垂直管理。
同时,对法律文书等重要风险业务实行集中审查审批。
除各类正常经营业务严格按照标准化文本和制度使用法律文书外,全行对外出具的其他法律文书,如合同、证明、承诺函等,均须报送分行法律合规(监察内控)部门审查审批后进行,并在分行进行备案。
扁平化管理在进行业务流程简化的同时,三峡分行充分压缩管理层级,对机构实施“扁平化”管理。
首先,取消了原来城区支行作为管理支行的职能,由分行直接管理分理处。
将县辖规模大、效益好的分理处升格为支行,使其在绩效考核、信息传导等方面与其管理支行享受同等待遇。
通过机构压缩,城区机构由原分行管辖5家支行,支行管辖13个分理处,改变为分行管辖城区18家支行和分理处。
其次,为“充实前台,加强中台,压缩后台”,对分行部门进行整合,将其由16个部门调整为13个。
机构“扁平化”管理的推行,有效地压缩了管理层级、提高了管理效率。
与这种扁平化管理相配套的人力资源管理策略改革包括:(1) 通过机构考核和条线考核,实行机构负责人末位淘汰制度。
(2) 按照产品计价体系,对公司授信、非授信客户经理、理财经理、零售客户经理进行统一的业绩考核,业绩不达标者,实施退出机制。
(3) 建立了严格的资格准入、等级评定、业绩考核、绩效奖励以及退出管理制度。
(4) 集中管理专业人才队伍,将公司授信客户经理、理财客户经理、零售贷款客户经理、业务经理集中上收到分行公司业务部、个人金融部、财会部,实行所在单位和分行业务条线部门双重管理模式,由分行业务条线部门负责职位准入和退出,由所在单位进行日常管理,分行条线部门和员工所在单位共同进行绩效考评分配。
(5) 全面推进人才库建设。
加快复合型人才的“孵化”;强化上下挂职和平级交流力度,大力改革选人用人机制;加强对绩效考核结果的运用,通过对机构考核和条线考核排名,促使经营管理人员增强岗位责任意识,提高各层级的战斗力。
(6) 集中管理员工录用,由分行集中进行公开录用。
对于员工退出,实行支行申报,分行审批。
其次,集中管理员工薪酬,实行“以岗定薪,岗变薪变”,员工薪酬等级核定、薪酬计发、绩效兑现,均由HR部门直接兑付到员工末端,同时赋予基层机构进行二次绩效分配的权力,以调动其积极性。
强化风险管理、建立“矩阵式”体系。
所谓“矩阵式”内控体系,就是把条线和每一个网点、每一个经营性机构糅合在一起,形成一个矩阵式、网状的体系,让任何机构、任何人都不能游离于内控体系之外。
三峡分行在全辖建立起以首席合规员、合规专员、合规员为主线的条块交织的网状矩阵式管理体系。
明确分行、县级支行的一把手是本机构的首席合规员,对辖内内控工作负总责。
同时,明确分行各部门负责人是兼职合规专员,对本条线内控承担责任。
在分行增设监察内控部,由省分行派驻合规专员,负责本行内控管理。
在基层网点由网点副主任(副行长)兼任合规员。
规定合规员实行双线报告、双线考核,同时向本行合规专员、首席合规员,以及上级合规管理部门报告。
在全行建立起以合规专员1人、首席合规员23人、兼职合规专员13人、合规员24人为主线的条块结合、职责明确、报告关系清晰的网状矩阵式管理体系,实现了制度管人、用流程管事,构建起坚强严密的内控屏障,全面提升内部控制能力,确保运营安全。
在具体的风险管理工作中突出了两个方面的工作:搭建“三道防线”组织架构。
所有业务经营机构、业务职能管理部门及其员工,构成第一道防线,负责强化业务操作流程的合规监督;由省分行法律部门牵头,各条线管理部门和二级分支行的内控团队或岗位组成第二道防线,负责牵头维护全行规章制度,加强对第一道防线的指导和监督;由省分行稽核部门构成第三道防线,负责对各条线部门管理制度实行评价,对全行风险状况进行评估,对一、二道防线进行再检查、再监督。
建立事后、事中、事前三道监控体系,完善事后监督体系。
将事后监督整合集中,对所有业务实行系统监督,使得业务平均差错率由0.092%下降到0.012%。
事后监督人员由42人下降到10人,管理成本有效降低。
设立事中监督中心,设立监控录像查看中心;配备专职查看人员,对基层经营机构实时地进行监督;巩固事前监督体系,确保风险关口前移,加大对重点机构以及重点条线、重点环节的稽核检查力度。
对比之前,三峡分行各部门的岗位职能兼职重复情况较多,营销、管理、风险控制分工不明确,虽然前中后台部门进行了分设,但协作效率不高,业务流程被分割在不同的部门,一笔业务需要经过同级机构的多个环节;业务流程复杂交错,环节过多,链条太长,效率较低。
这种模式难以适应激烈竞争的市场需求,既影响了客户满意度和市场份额,又影响了银行体制和机制运行的效率,从而造成业务分散,绩效考核无法落实到具体的部门和个人,影响了工作效率。
改造后,前中后台分工明确,体现集约化经营思想。
建立了专门的营销部门、人员贴近市场,专业营销客户,待目标客户被成功营销后,其业务受理、审批工作全部由专业化的中后台部门完成。
整个分行实施高度集中化的中后台,负责业务审批、档案管理、风险管理等业务,分工细致,岗位明确、各岗位人员各负其责,没有岗位兼任情况,实现了业务的规范化、标准化操作,有效地防范了风险,提高了效率。
管理模式“流程银行”的一个核心目标,就是要通过银行各职能部门系统化科学化的配合与协同,来发挥更大的效率和效能,从而得到更好的效果。
之前,三峡分行各部门、机构同在“一个锅里”吃饭,在行政管理、薪酬管理上一视同仁,体现不出部门、机构在经营业绩上的不同。
机构、人员的责任、权利、义务难以合理划分,员工工作成绩无法得到充分体现,工作积极性无法得到充分保证,存在规范化管理和风险管理问题。
组织架构实现体现资源配置的效率,符合市场竞争的需要。
通过集约化的管理方式,将基层行重要业务上收,作为标准化的流程模式和规范化操作的中间环节,实施专业部门、人员来完成重要业务受理、调查工作,提高了业务效率,因为打破了平均主义分配机制,体现了资源的市场化配置和按劳分配的原则,提高了机构和员工的工作积极性。
经营业绩改造前,三峡分行各部门、各机构职能繁杂,人员众多,业务产品单一、业务拓展能力不强,缺乏高素质的客户经理队伍,经营实力在四大行中处于落后状况。
改造后,业务发展呈现健康高速态势。
第一,资产业务品种由单一贷款向资产置换、资产回购等多元化、多品种发展,资产效益明显提高。
近年来为三峡总公司、葛洲坝集团、宜化集团、兴发集团等大集团客户投放贷款37亿元,同比增长32%。
第二,不良清收取得初步成效,不良余额、不良率大幅下降。
不良余额由2006年最高8亿元下降到目前的1.86亿元,不良率由2006年最高时的17.3%下降到3.95%。
第三,负债业务方面,存款三年从29亿元发展到54亿元,增幅达86%。
基本客户群和基础渠道建设得到夯实。
第四,企业的软实力增强。
在运营管理、风险管理、财务管理等基础管理工作得到根本改善,近三年未发生事故、案件。
文化建设上形成了良好的合规文化,员工整体素质得到提高,行纪行风明显转变;学习型银行建设显著;社会地位和形象大幅提升。