家族成员与职业经理人冲突原因及合作路径研究
家族企业引人职业经理人的障碍分析
湖 北 经 济学 院学 报 （ 文 社会 科 学 版 ） 人
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企 业 的不 断 壮 大 ，企 业家 拥 有 的经 营 管 理 专业 知 识 不能 满 足 需 要 ， 而 对专 业 知 识 的 需 求 十 分 迫切 。 因 引人 职 业 经 理人 成 为 许 多 家族 企 业 解 决 此 需求 的选 择 。 二 ． 族企 业 职 业化 管 理 第 家
的需 要 。 现 家 族企 业 的职 业 化 管 理 。 需 要创 业 精 神 和专 பைடு நூலகம் 实 就
Ｖｏ ． Ｎ ． １ ｏ６ ９
第９ 卷 第６ 期
家族企业引人职业经理人的障碍分析
刘 燕 ， 防 雯 岑
（． １ 湖北 经 济 学 院 金 融 学 院 ， 湖北 武 汉 ４ ０ ０ ；． 国工 商银 行 浙 江 省 分行 营业 部 ， 江 杭 州 ３０ ２ ） ３ ２ ５２ 中 浙 １０ ６
略发 展 的 角度 考 虑 ， 要 引入 职 业 经 理 人 。 需 二 、 族 企 业 引入 职 业 经 理 人 的 障 碍分 析 家
家 族 企 业 引入 职 业经 理人 的必 要 性
职 业 经 理人 可 以 运 用 自己 的专 业 管理 知 识 和 经 验 ，为企 业 引入 新 的思 想 和 新 的 思维 模 式 。帮 助家 族 企 业 实 现可 持 续 发 展 。２ １ ０ ０年 ９月 １ ４日 ，福 布 斯 》 《 中文 版 推 出 了“ 国家 族 中 企 业 调 查 ” 以 ２ ０ 年 报 内 容 为准 ， 。 ０ ９年 通过 业 绩 与 经 营效 益的 比 较 发 现 ，０ ３５家 上 市 家 族 企 业 中 有 １５家 企 业 聘 用 职 业 经 ｌ 理人担任总经理 、 裁或 Ｃ Ｏ职位 ， 总 Ｅ 占总 量 的 ３ ％左 右 。另 ８ 外 ， 取 了反 映企 业 营 运 能力 的总 资 产 周 转率 、 动 资产 周 转 选 流 率 ， 及反 映 回 报性 的净 资产 报 酬 率 ３项 财 务 指 标 。 ２ ０ ～ 以 以 ０７ ２ １ 中报 的 财 务数 据 的加 权 均 值 进 行 考 察 后 显 示 ， 净 资 ００年 在 产 回报 率 上 ， 用 职 业 经 理 人 的企 业 为 ３ ８ ， 任命 家 族 人 聘 ．％ 而 ５ 管 理 的 企 业 为 ３４％ ： 总 资产 周 转 率 与流 动 资 产 周 转 率 上 ， ． ６ 在
国内家族企业引入职业经理人的问题研究
二 家 族企 业 引 入职 业 经 理人 存在 的 问题
目前 国 内众 多 家族 企 业开 始 引入 职 业 经理人 ，这也意味着经营权与所有权 的分 离。虽然这有助于企业 内部管理 效率 的提 升，并且提高家族内部管理者的素质 ，但很 多 问题 也 会随 之 出现 。 １ 难觅合适的职业经理人 产 生这 一 问题 的 主要 原 因就 是 国 内职 业 经理 人 的市场 并不 完善 。家族 企 业在 引进 职 业经理 人之前 通常 是到 人力资 源中介机 构 来 获取 详细 信息 。北京 、 海 以及广 州 等城 上 市 拥有 很多规 模 较大 、 信息 完善 的 人才 交流
、
一
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
的 困境 ，提 出具 体 的 改 善措 施 ，从 而 改 善 家族 企业 的 经营 局 面 ， 实现 两者 共赢 。
面对家族企业内部的不道德行为 家族企业 内部的不道德行为主要表现 有多少中介 性的人力资源评估机构或者咨询 为逃税 、 行贿和商业欺诈等， 往往都足由企 机构对职业经理人曾有 的经营业绩做 出客 业所有者幕后操纵 ， 而经理人前台操作。 这 观、公正的评价。家族企业想通过市场寻找 不仅 鼓励 经理 人违背 职业 准则 ， 同时也使 他 职业 经理 人 ，往往 是处 于缺 少市场 信息 、无 们承担了巨大的风险， 此时他们的选择只有 法 全面评 价职 业经 理 人的局面 ， 也导 敛 了 两种 ： 这 辞职或者同流合污。对于职业经理人 对职业经理人的选择往往局限在相对狭小的 来说，辞职所付出的成本过于巨大。而职业 范围内， 而家族企业也不能全面的分析所选 经理人对雇主的欺诈行为往往表现出一种 人才是否可以成为适合自己企业的职业经理 “ 睁～只眼，闭一只眼”的态度，这种纵容 人， 更在准 确地 评判 职业 经理 人的信 用 以及 和支持雇主违背职业道德的行为往往也会进
家族企业成长和职业经理人研究
家族企业成长和职业经理人研究引言家族企业是指由一个或多个家族成员所拥有、控制和经营的企业。
家族企业在全球范围内占据着重要的地位，它们为经济发展做出了巨大贡献。
然而，家族企业在经营过程中面临着一些独特的挑战，其中之一就是家族继承和管理才能的问题。
本文将探讨家族企业成长和职业经理人的研究。
家族企业的特点家族企业有一些与其他企业不同的特点：1.家族控制：家族成员通常拥有企业的控制权，并在决策过程中起着重要的作用。
2.长期导向：家族企业通常具有长远的经营目标，重视企业的传承和可持续发展。
3.人情关系：家族成员之间的关系通常建立在亲情和信任基础上，这有助于形成稳定的组织文化。
4.忠诚度：家族企业通常能够产生员工的高度忠诚度，因为家族成员们致力于家族企业的成功。
家族企业成长的挑战尽管家族企业具有许多优势，但其成长过程也面临着一些挑战：1.继承问题：家族企业的继承是一个关键问题。
在许多情况下，企业所有者需要选择合适的继承者，以确保企业的稳定和持续发展。
2.职业经理人的选拔与培养：为了推动家族企业的成长，企业需要引入专业的职业经理人。
然而，在选择和培养职业经理人时，家族企业常常面临困难，因为他们必须在专业背景和家族传统之间找到平衡。
3.组织变革：家族企业在成长过程中需要进行组织变革，以适应市场的变化和企业发展的需要。
在这一过程中，家族成员需要适应新的角色和责任，并发展出灵活的组织文化。
家族企业成长的策略为了克服家族企业成长过程中的挑战，企业可以采取以下策略：1.建立明确的继承规划：家族企业应该制定明确的继承规划，确保选择合适的继承者，同时提供适当的培训和支持。
2.引入职业经理人：家族企业应该考虑引入专业的职业经理人，他们具有丰富的经验和知识，可以提供企业发展所需的管理能力。
3.培养家族继承者的专业能力：为了更好地融合家族传统与专业能力，家族企业可以为家族继承者提供专业的培训和教育，帮助他们成长为优秀的职业经理人。
家族继承人与职业经理人的两难选择
家族继承人与职业经理人的两难选择作者：范博宏梁小菁来源：《新财富》2010年第04期丰田汽车的信誉危机、巴林银行的毁于一旦，都与家族人才不济、对职业经理人缺乏合作与制衡机制有关。
要确保祖业延续，家族后代必须肩负起传承创办人无形资产的使命，而将企业在核心特殊资产以外的管理交由职业经理人执行。
企业创办人在任内就必须建立起一套家族与非家族人才选拔、培养、分工、竞争合作、升迁激励与监督的制度。
在中国，虽然许多企业家在站稳脚跟后都鼓励子女进入企业见习或引入职业经理人（表1），却往往难以放手让这些接班人一搏天下。
事实上，这种情形在亚洲普遍存在，因此，绝大多数的亚洲企业创办人没有在65岁的一般退休年龄退休，而坚守岗位至人生最后一刻。
难道这些创业者都是极度工作狂，或不愿放手的“独裁者”，抑或他们有不得已的苦衷？其实，企业家对于接班人有很大的顾虑：一方面，自己的子女可能没有能力管理这个日渐庞大和复杂的企业，而且长远看，家族再大也迟早有无法提供人才延续企业成长的一天；另一方面，聘用职业经理人，企业家又担心他们无法珍惜与传承企业的精神资产，重短期利益甚至掏空叛变。
从现在闹得沸沸扬扬的丰田汽车召回事件中，可以看到这典型的两难。
“职业经营”毁商誉，丰田家族第三代临危受命丰田汽车创办人丰田佐吉从纺织业起家，他与第二任妻子诞下长子丰田喜一郎。
拥有东京帝国大学机械工程学位的丰田喜一郎与父亲将汽车业作为丰田事业的新路向，并于1936年建立了丰田的第一条汽车生产线。
丰田汽车由此开始了家族成员、职业经理人轮流执掌的循环。
上世纪40年代末，丰田汽车就经历了一次经营危机。
其车辆因为质量问题卖不出去，这对以高周转率为主要生存策略的丰田来说实在是一项灾难，幸而其最后获得日本政府拯救，丰田家族却一度丧失了公司控制权。
后来，丰田英二（丰田佐吉之侄）替丰田家族挽回了一些控制权，并从1981年起与丰田章一郎（丰田喜一郎之子）再度执掌丰田汽车。
其后，丰田汽车未受任何经济不振的冲击，其优秀的生产方式及经营手法也日益为大家所欣赏。
家族企业创业者与职业经理人合作问题研究
经济研究导刊ECONOMIC RESEARCH GUIDE总第185期2013年第3期Serial No .185No .3，2013改革开放以来，国内私营经济飞速发展，截至２０１１年上半年，全国私营企业总户数达到９０３．５万户，注册资本达到２３万亿元，分别占全国实有企业数和实有注册资本的７５．８％和３４．５％。
但是与庞大的资产规模相比，私营企业人力资本短缺的问题比较突出。
作为私营企业的主要组成部分，为推动家族企业传承发展，近年来政府和业界在培养第二代、引入职业经理人等方面进行了积极探索。
但去年发生的国美集团控制权之争，却在一定程度上加大了职业经理人的信任危机，引发了对完善委托—代理关系的深入思考。
一、引入职业经理人是家族企业发展壮大的客观要求现代企业理论也认为，企业本质上是物质资本与人力资本的合作契约。
人力资本促进物质资本增值，物质资本为人力资本实现价值构建平台，因此促进物质资本与人力资本有效结合是企业治理研究的核心内容。
企业人力资本具有层次性，既包括一般型人力资本，也包括技能型人力资本和管理型人力资本。
基于管理型人力资本的重要性和本文研究的需要，这里将人力资本限定为管理型人力资本。
当前学术界对家族企业的概念及家族管理效率高低存在很大争议。
国内学者马洪云和吴晓梅（２０１０）统计，国内外相关文献中对于家族企业的定义超过了三十种。
其中钱德勒（１９７７）、储小平（１９９８）、潘必胜（１９９８）等从企业所有权与控制权的分布状态来界定家族企业，陶良虎（２００８）则认为，可以向家族后代传承所有权和经营权是家族企业的最独特之处［１］。
总的看，对于家族企业的概念界定大都从企业所有权的归属以及家族与企业的关系来进行的，由家族所有并由家族直接经营管理的企业属于家族企业。
对于其管理效率，目前既有完全肯定、完全否定的，也有一分为二的，尽管争议较大，但家族企业作为一种企业组织形式仍广泛存在。
从国内家族企业的发展看，出于家庭血缘的认同感和经济利益的一致性，再加上灵活有效的管理和决策机制，在改革开放大背景下，家族企业取得了长足发展。
家族企业管理存在的主要问题及对策
家族企业管理存在的主要问题及对策一、引言在现代社会中，家族企业作为经济活动的重要组成部分，扮演着不可忽视的角色。
然而，与其他类型企业相比，家族企业管理面临着独特的挑战和问题。
本文将探讨家族企业管理中存在的主要问题，并提出有效应对措施。
二、家族式人事任命带来的问题1. 亲情关系干扰: 家族成员之间由于亲情关系导致权力与责任分配不公平。
这可能使得优秀员工被忽视或失去激励。
2. 能力匹配度降低: 家庭成员习惯以血缘关系为导向进行职位安排，而非将能力放在第一位选人用人，则容易造成岗位不对口。
解决方案：- 订立明确严谨的公司治理规章制度：通过建立公平竞争机制和专业化评估体系来避免任命过程中患上亲情病；- 引入专业化人事服务：通过识别和招募适合具体岗位要求的优秀候选人来弥补能力匹配度降低的问题。
三、决策机制的问题1. 长期目标模糊: 家族企业通常由创始人发起，随着家族成员增多，决策过程变得复杂。
缺乏明确的长期目标可能导致战略规划不足。
2. 个人利益优先: 家族成员在公司内部占有重要地位，并可能追求个人利益最大化而非整体企业发展。
解决方案：- 建立明确、共享的企业愿景和价值观：传承者应制定清晰的战略规划，使其与全体家族成员共同分享；- 引入专业化管理团队：从外部聘请资深经理人来帮助制定和执行合适的战略，减少个人主义影响。
四、继承与传承问题1. 缺乏公正继任计划: 家族企业如何进行顺利交接并保持稳定性是一项极具挑战性任务。
没有明确或公正的继任计划会导致领导权争夺和内斗问题。
2. 没有持续学习并更新知识技能：家庭成员未能跟上市场变化以及管理技能的不断进步。
解决方案：- 实施职业化继承计划: 制定合理的继任规则，明确选择和培养继承者，并确保适当培训以提高他们的管理能力；- 探索外部股权参与：引入资深顾问或非家族成员作为独立董事提供建议和监督会有利于平衡内外部力量。
五、企业文化与沟通问题1. 文化冲突: 家族企业可能存在传统家庭文化与现代企业管理理念之间的冲突。
简析中国家族企业与职业经理人矛盾
简析中家族企业与职业经理人矛盾
李灵清
摘 要：（ 《 公 司法 １ ９ ９ ４ 年 的正式 实施 为我 国经理人的职业化提供 了法律依据，这部法律对职 业经理人的职权作 了基础性的定义，
但而后发生的 “ 中国职业经理人第一案一一王惟尊案”和 “ 国美事件”让家族企业和职业经理人的纠纷进 大众的视野并引起了很多 学者的思考。 本文通过对中国家族企业现状的分析阐述了中国家 族企业引入职业经理人制度的必要｝ 生 ，在介绍中国职业经理人制度现 状 的同时也 简单介绍 了目前广泛存在的家族企业和职业经理人之 间的矛盾症结，最后 简单提 出了建议。
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有 限性 。我 国职业 经理人市场相对于我 国经济发展来讲 是滞 后 的，并且职业经理人 供不应求、猎头 公司发展滞后 、评判标准缺 失、作为供方主体的职业经理人有能力、道德、自我等方面的缺 陷、法律缺失，监管不严等许 多问题。 ４ 、解 决家族企业与职业经理人矛盾的一些建议 （ １ ）家族企业家应加强 自身修养 ，强化企业家素质。家族企 业家所 急需 的是补 充一些经济学、管理学 、法学、营销 学、领 导科学等专业知识和 管理知识，使其经营管理才能和组织才 能 在 系统 的理论指导 下得到更好发挥 ，从而适应 当前激烈 的市场 竞争的需要 。 （ ２ ）搭建委托代理双方 的信任桥梁 。业主把公司交与经理 人 管理 ，首先要承认经理人 的职责和权 限，鼓励其发挥 自身才能
己 的利 益 ，公 司的 损 失就 是 自己的损 失 ，以激 励 理 性 的经 理 人 为 获 得 自身的最大利益而努力经营管理好企业 实现 企业的长远利 益 目标 ，才 能保障创始人 的利益所在 。 （ ４ ）加强上市公司的信息披露，完善独立董事制度，加大 监督力度。加大对信息披露违规公司的处罚力度，发挥独立董事 的监督作用 ，及 时、真实地反映企业的经营状况，可 以防止委托 代理人有僭越行为。 宏观政策高度关注 。 窦军生， 贾生华指出 ， 要真正实现我国 家族企业的成功传承， 需要学界 、业界和政府等 从家族企业领导 权代际传承支撑要素 的识别与供给、家族关系对传承的影响机理 的剖析、传承模式效果的检验以及独生子女政策这四个方面进行 分析 。 （ ２ ） 家族企业与职业经理人二权分立 。李秉翰 认为家族 企 业 的延续和代际传承 问题 的解决在于业主与经理人二权分立 ， 相 互扶持、制约和互补，所有者才 能够通过调节式的授权继续对其 经营权进行监管。
家族继承人与职业经理人的两难选择
职业经理人作乱甚而叛变的事件，在发达国家也时有发生。虽然西方的合约精神与法律制度对股东有较大的保障，但我们从美国的安然事件以至最近由华尔街金融机构引爆的全球金融危机中得到的重要教训是：即使在最先进的国家，有强大的法律后盾，也可能无法保障股东利益，与经理人的合约再精心设计也可能被操纵（表2）。在体制薄弱的新兴市场国家，企业股东的权益更不可避免会被职业经理人侵害，黄河集团提供了一个经典的案例。
及至90年代中期，由于丰田家族后人还年轻，不足以接棒，所以不得不聘用职业经理人。在丰田章一郎于1999年退休后，职业经理人奥田硕接替其董事长一职，张富士夫则出任总裁。其后，张富士夫替代奥田硕成为董事长，而渡边捷昭自2005年起担任公司总裁。在渡边捷昭的掌舵下，丰田汽车于2007/2008财年实现了创纪录的利润，又在2008年超越了通用汽车成为全球销量最大的车商。
职业经理人带领丰田汽车走进了盛世，可惜由于他们往往更注重短期利益，未能珍惜丰田讲究质量的特殊资产，又将公司推下谷底。急速的扩张牺牲了质量，终致丰田旗下8款自1999年后（凑巧是职业经理人管理时期的开始）生产的汽车可能引致严重事故而被召回，其数量达780万辆之多，造成损失近20亿美元，丰田陷于质量信誉危机，“金字招牌”严重受损。加上受全球汽车业不景气打击，丰田在2008/2009财年录得创立以来首次赤字。故此，丰田家族第三代传人丰田章男（丰田章一郎之子）于2009年6月临危受命，接任公司总裁。在如今的召回事件中，丰田家族只持有2%的股权，丰田章男却要不断向公众道歉。
在中国，虽然许多企业家在站稳脚跟后都鼓励子女进入企业见习或引入职业经理人（表1），却往往难以放手让这些接班人一搏天下。事实上，这种情形在亚洲普遍存在，因此，绝大多数的亚洲企业创办人没有在65岁的一般退休年龄退休，而坚守岗位至人生最后一刻。难道这些创业者都是极度工作狂，或不愿放手的“独裁者”，抑或他们有不得已的苦衷？
家族企业引入职业经理人制度研究
家族企业引入职业经理人制度研究，不少于1000字随着市场经济的发展，越来越多的家族企业也开始逐步引入职业经理人制度，以满足企业发展的需要。
家族企业与传统的中小企业不同，其经营者主要是由家庭成员掌控，这种经营方式会受到个人、家族情感等多种因素的影响，从而容易产生诸如权力滥用、不科学的经营决策等问题。
因此，引入职业经理人制度能够弥补家族企业管理上的短板，提升企业的管理水平和绩效，本文将围绕这一主题展开阐述。
一、家族企业引入职业经理人制度的意义1. 促进企业现代化经营家族企业常常有管理不规范、缺乏科学决策、高度依赖家族成员、低效率等问题，尤其是在业务拓展和管理模式上，缺少前瞻性和全局性思考。
因此，引入职业经理人制度，可以调动未用的人才资源，让专业的管理人员率领企业经营，发挥其所长，实现企业现代化经营，提升企业核心竞争力。
2. 增强企业稳定性和发展性在家族企业中，管理者和核心员工的流动性与稳定性往往较低，如果家族成员没有足够的能力、经验和职业道德，将会对企业长远发展带来威胁。
因此，引入职业经理人意味着引进一些经验丰富、管理层次高、职业道德优良、稳定性强的管理人员，这对于企业的稳定性和长远发展有重要作用。
3. 突破家族利益与管理规范的矛盾家族企业的管理存在家族利益与公司利益的矛盾，家族成员容易将自身利益置于企业利益之上，由此导致诸如权力滥用、职位的争夺等问题。
而职业经理人制度的实施，能够将企业管理层次提升到规范化、专业化的平台上，使企业真正实现精益化、高效化的管理模式。
4. 提高企业效益和管理水平引入职业经理人最大的意义就是可以为企业带来更高效率、更好的经济效益、更高水平的管理和指导，从而立足市场、走向世界，企业获得可持续的发展。
二、家族企业引入职业经理人的实现方式1. 突出专业能力对于家族企业来说，选择合适的职业经理人关键在于突出其专业能力和管理能力。
家族企业所需的职业经理人不仅要具备丰富的管理经验和管理技能，还需要懂得家族企业的文化、理念、市场和价值观，以便更好的融入企业并提升管理效果。
我国家族企业引入职业经理人问题研究
一
、
家 族 企 业 及 职 业 经 理 人 的 理 论 综 述
二、 家 族 企 业 引 入 职 业 经 理 人 的 必 要 性
（ 一） 家 族企业 的概念 家 族企业 在美 国著名企 业史 学家钱 德勒 看来 ，是企 业和
管理学 大师德鲁克 在其 作品 《 大 变革 时代 的管理 》 中明确 指 出家族企 业引进 职业经 理人 的必要性 ，他 认 为要想让 家族 企 业保持 持续生存 和有效运 作 ， 那 么在企 业的 高管 当中 ， 无论 家族成 员 占多少 ， 无 论他们能 力多 么突 出 ， 也都需 要 至少一 位 非家族 成员进入 高层管 理。
续 发 展 引入 职 业 经 理 人 的 必 要 性 ， 继 而 对 引入 职 业 经 理 人 方 面 的 诸 多 问 题 进 行 分 析 并 提 出相 应 的 几 点 主 要 对 策 。 关键 词 ： 家族 企 业 ； 职业 经理人 ； 对 策
中图分 类号 ： Ｆ ２ ７ ０ 文献 标识码 ： Ｂ 文章 编号 ： １ ０ ０ ８ － ４ ４ ２ ８ （ ２ ０ １ ３） ０ ３ － ３ ４－ ０ ２
我 国家 族 企 业 引入职 业经 理 人 问题 研 究
刘翠 红
（ 东 南大 学 经济管 理 学院 ， 江苏 南京 ２ １ ０ ０ ９ ６ ）
摘 要： 家族 企业是 一种 最普遍 的企 业组 织形式， 在世 界 ５ ０ ０强 中， 家族 企业就有 近二 百 家， 占了三分之 一还要 多。 在我 国的 ３ ０ ０多 万 家民营企 业 中， 家族 企业 也 占 了 ８ ０ ％以上 的比例 ， 改革 开放 以来 ， 我 国的 家族企 业取得 了突飞猛 进的发 展 ， 对 我 国经济 增 长的
家族企业与职业经理人关系分析
家族企业与职业经理人关系分析引言家族企业是指由一个或少数几个家族成员创办、掌握或管理的企业。
在许多国家，家族企业占据了经济的重要地位。
与此同时，职业经理人作为专业人士，扮演着管理家族企业的重要角色。
然而，家族企业与职业经理人之间的关系却常常面临着各种挑战和冲突。
本文将从家族企业与职业经理人的角度出发，进行分析和探讨。
家族企业特点家族企业通常有以下几个特点：1.由家族成员创办和掌控：家族企业往往由一或几个家族成员创立并拥有控制权，这种独特的所有权结构也使得决策更容易受到家族成员的影响。
2.长期稳定目标：家族企业通常注重长期发展，注重家族传承和企业持续经营，这使得家族企业与职业经理人的目标和理念可能存在差异。
3.独特的企业文化：家族企业往往有独特的企业文化，包括家族的价值观、传统和经营理念等，这使得职业经理人可能需要适应和融入这种文化。
职业经理人的角色与挑战职业经理人作为专业人士，承担着家族企业的管理职责。
他们通常具备专业知识和管理经验，并带来了新的思维方式和管理理念。
然而，与家族企业的特点相比，职业经理人面临着一些特定的挑战和冲突。
1.公司治理和家族利益之间的平衡：家族企业的治理结构较为复杂，家族成员往往通过家族代表或董事会参与决策过程。
职业经理人需要在实现公司治理的同时，平衡好家族成员的利益和期望。
2.文化融合与冲突解决：职业经理人通常来自不同的背景和文化，他们需要适应和融入家族企业的独特文化，并解决可能出现的文化冲突。
3.维护家族企业的长期发展：家族企业注重长远发展，而职业经理人可能面临短期利益和长期发展之间的抉择。
他们需要平衡好利益关系，推动企业持续增长。
家族企业与职业经理人的合作之道为了建立良好的合作关系，家族企业和职业经理人可以采取以下措施：1.清晰的角色定位：家族企业和职业经理人应明确各自的责任和权力范围，避免角色重叠和冲突。
2.学习与分享：家族企业和职业经理人可以相互学习和分享经验，共同提高管理水平和企业绩效。
家族企业和职业经理人合作困境的原因分析及对策
阶层 的形 成 ， 了市场 经 济 的背 景外 ， 除 还必 须 具 备 三个 必 要 条件 ： 经理人 必须 是商 品 ； 理 人必 须 是可 以 自由交换 的 自 经 身 人力资 本 的出卖者 ； 业必须 是所有 权 与控 制权 相 分离 的 企 购 买者 ， 即现代公 司制 企 业 。从 我 国 目前状 况 来 看 ， 正 实 真 现 所有权 与控 制权相 分 离 的现 代 公 司制 企业 还很 少 。 占私 营企业大 多数 的家族 企业 虽 已 在积 极 向现 代 公 司 制企 业 迈 进 ， 竟仍 需要一 段 较 长 的时 间 。就 国有 企 业来 说 ， 已 但毕 早
法制 环境不 尽如人 意 ， 现在还 没有具 体法 律条 款来 规 范 职业 经理 人 同货 币 出资人 之 间的 雇佣 关 系 。职业 经 理 人 同
雇 主之间 的恩怨很 难诉 诸 法 律 ， 簿 公 堂 ， 是 旷 日持 久 的 对 只 口 战 。其 次 ， 水 因为体 制 以及发 展 的限 制 ， 业外 部 的生 存 企 环境 具有很 大 的随机性 ， 致一切 的难 以预测 与把握 。 导
２ ２职业 经理人 的道德 问题 ．
家族企 业和 职业经 理 人难 联 姻 的 最大 制 约 因素 在 于 家 族企 业所有 者对 职业 经理 人 的不信 任 。本 来 家族 企 业 主 就 排外 ， 对职业 经理人 的可靠 度产 生怀疑 。无论 职 业经 理 人 会 是 自己走人 还 是被 开 除 ， 会 存 在 走 人 时 拉 走 企 业原 有 客 都
才会形 成 职业 经理 人 阶层 。 ２ ４激励 不足 ．
的手 段“ 挖人 ” 。把 引进来 的人才 闲置起来 ， 层设 卡 ， 层 限制跳 槽 ， 的强 制人家签订 中长期合 同 ， 有 甚至扣 留档案等 。 为什 么家族 企业 并不能信 任并 任用 职业经 理人 ， 而职 业
家族企业与职业经理人融合与博弈分析
家族企业与职业经理人的融合与博弈分析摘要：在我国企业公司制改革的浪潮中，家族企业向现代企业制度的转变是历史趋势的必然，而从外部引进职业经理人是这一转变过程的重要一步。
本文就家族企业与职业经理人的融合与博弈问题进行了探讨，认为二者在相互信任、有效融合的前提下，实现各自利益的最大化，企业才能不断发展壮大。
关键词：家族企业职业经理人信任博弈【正文】改革开放以来，我国的家族企业取得了迅猛的发展，其数量已占我国民营企业的约90%。
然而随着企业的深入发展，家族企业内部结构及运营方式存在的缺陷日益显现。
在这种情况下，从外部引进职业经理人进行专业化管理成为家族企业可持续发展的必要手段。
而双方如何在不断的利益与信任博弈中相互融合，是取得长足发展的前提和条件。
因此，对家族企业和职业经理人之间关系的探究是十分有必要的。
一、家族企业与职业经理人的融合家族企业发展的初期，多是以企业的创始人为核心在家族内部进行组织规模的扩展。
中国传统的家族观念使得这一建立在血缘关系基础之上的组织内部结构较为稳定，在这一阶段有相当一部分家族企业取得了较快的发展。
然而，随着生产规模的扩大和企业内部组织结构的复杂化，这种封闭式管理模式的弊端日益显现，企业对高级人力资源的需求日益迫切。
职业经理人拥有知识、信息及经验等方面的优势，对于提高企业的经营管理能力，促进企业的长足发展有着重要的作用。
但是，非家族高管的进入使得所有权和经营权进一步分离，家族企业主与职业经理人之间也存在着目标的不一致。
在家族企业发展的成熟期，越来越多的外部优秀人才涌入企业，企业内部组织结构进一步复杂化。
维护家族企业主与职业经理人之间的良性互动，要求建立起有效的激励和约束机制，既要激发出职业经理人的最大潜能，又能够规避由信任危机产生的道德风险。
可见，当家族企业发展到一定程度以后，单靠资金的积累和个人才能已不能实现资本的持续增值。
一些学者对家族企业成长问题研究后也认为：从外部引进专业化的高级人力资本成为家族企业突破瓶颈，成为实现持续性发展的关键因素。
家族企业引入职业经理人问题研究
“家族企业引入职业经理人”问题研究20世纪80年代以来,经济体制的转轨和社会结构的转型给全面实行市场经济的中国带来了一种新的经济形式-—民营企业。
民营企业凭借自身的优势,迅速发展壮大，日益成为我国国民经济的重要组成部分.在我国目前的300多万家民营企业中，90％以上是家族企业.随着经济的发展,外部竞争日益激烈，家族式的管理方式已经成为家族企业继续发展的瓶颈。
打破家族式管理，引入职业经理人等先进的管理模式成为家族企业实现可持续发展的唯一途径。
但在家族企业和职业经理人的联姻过程中，职业经理人严重的“水土不服”问题突显，值得我们深思。
好孩子集团创立于1989年,是中国最负盛名的专业从事儿童用品研发、制造和销售的企业集团.产品包括:童车、童床、童装、餐椅、纸尿裤、哺育用具、浴具、安全用具等十几个门类，几千个品种.好孩子集团前身是昆山陆家中学的校办工厂，在创始人宋郑还及其家族成员的努力经营下，经过20多年的发展,目前拥有遍布全国的35家分公司、2万多名员工,年营收达到50亿元人民币,并于2010年11月在香港证券交易所主板上市企业集团。
2008年，好孩子儿童用品有限公司中国市场营销总经理白方（化名)向上海市卢湾区劳动争议仲裁委员会递交了《劳动争议申诉书》，要求公司赔付其包括基本工资、绩效奖金、保险金、工资补偿金等各类费用，共计1170余万元.在行业内引起轩然大波，同时也带来家族企业与职业经理人问题的一次社会讨论。
一、家族企业引入职业经理人存在的问题(一)家族企业与职业经理人之间缺乏信任。
造成这一现象的原因在于家族企业和职业经理人之间的信息不对称以及传统的“家文化”的影响。
不少家族企业，其客户状况、原料采购、价格等信息很少有系统的文字资料积累下来，而大多都集中在企业主的大脑中。
在很多的情况下，由于双方之间的信息不对称，企业主不会轻易地让非家族成员的经理知晓、掌握这些信息，于是职业经理人由于没有能获得岗位工作所必需的信息，难以有效地履行职责,而家族企业主会认为这是职业经理人不够努力或者能力不够,从而解雇经理人.另外,由于双方之间信息不对称，职业经理人不能很好的了解家族企业主的经营目标或者意图，从而在努力的方向上与企业主的意图有所冲突。
家族企业管理存在的问题及对策
家族企业管理存在的问题及对策一、问题分析家族企业是指由一个或几个家族成员创办并持续经营的企业。
这类企业具有独特的优势，如快速决策和高度集中的所有权控制。
然而，由于家族成员之间存在亲缘关系和情感联系，家族企业管理也面临着许多特殊的问题。
1. 经营不专业化：在一些家族企业中，领导者可能没有足够的专业知识或管理能力来有效地经营企业。
他们往往依赖自己的直觉和经验做出决策，而忽视专业意见和市场趋势。
2. 子承父责：传统上，在许多家族企业中子女会按照惯例继承父辈的职位。
这种遗传式领导交接可能无法确保最佳人选被任命，并且可能会导致领导层缺乏新鲜血液和创新思维。
3. 缺乏规范化制度：相对于股份制公司等其他形式的组织结构，以及大量非亲戚雇员与重要职位竞争机制, 家族企贵公司通常缺少透明公正的规范化制度，如薪酬政策、晋升机会等，可能导致家族成员之间产生嫉妒和不满情绪。
4. 短视经营：一些家族企业过于关注眼前利益而缺乏长远发展策略。
他们可能集中精力在短期利润最大化上，而忽视战略规划、市场调查和产品创新等对未来可持续性成功至关重要的因素。
5. 家庭内部冲突：由于亲属关系的存在，在家族企业中常常出现家庭内部冲突。
这些冲突可能是由不同意见、角色混淆或权力斗争引起的，并且可能对企业运营产生负面影响。
二、解决方案为了克服上述问题并实现合理有效的家族企业管理，以下是几种可行的解决方案：1. 引入专业经理人：引入非家族成员担任高管职位可以帮助提高专业管理水平。
这些经理人通常具备丰富的行业知识和管理经验，能够为公司引领正确发展方向并优化运营流程。
2. 建立委任制度：制定一个透明公正的委任制度来选择合适的领导者，而不仅仅基于亲属关系。
这样可以确保最佳人选担任企业重要职位，并鼓励公司内部竞争和成长。
3. 建立规范化制度：建立薪酬政策、晋升机会和绩效评估等规范化制度，以公正、透明的方式管理家族成员与员工之间的关系。
这将有助于促进激励和减少不当竞争。
国美之争案例研究
公司战略发展应注重培育核心竞争力，通过 创新、品牌建设、人才培养等方面提升公司 的竞争优势。
05
国美之争的未来展望
国美公司的未来发展
国美公司将继续优化供应链管理，提高运营效率，以应 对激烈的市场竞争。
国美将寻求与更多品牌和厂商的战略合作，以丰富产品 线和提升市场竞争力。
国美将加大技术投入，推动线上线下融合，提升用户体 验和客户满意度。
股东权利保护
公司治理结构的完善需要保护股东权利，确保股东能够参与公司决 策，并对公司管理层进行监督。
信息披露透明度
公司治理结构要求信息披露透明度，及时、准确、完整地披露公司信 息，有助于投资者做出正确的投资决策。
控制权争夺的危害
损害公司利益
控制权争夺往往导致公司内部混 乱，管理层精力分散，无法专注 于公司经营和发展，从而损害公 司利益。
股东支持
在国美之争中，机构投资者和中小股东对陈晓的支持成为 关键因素，陈晓通过争取股东支持来对抗黄光裕家族的挑 战。
事件结果
陈晓离任
2011年，陈晓从国美电器主席和首席执行官的职位上离任，由张 大中接任。
黄光裕家族重掌大权
黄光裕家族在国美之争中最终取得了胜利，重新掌握了国美的控制 权。
公司治理改革
03
国美之争的深层原因分 析
公司治理结构问题
董事会决策效率低下
国美董事会成员构成复杂，各方利益 诉求不同，导致决策效率低下，影响 公司正常运营。
股东权利与利益冲突
大股东与中小股东之间存在利益冲突， 大股东可能利用控制权谋取私利，损 害中小股东的利益。
控制权争夺问题
家族企业传承问题
国美作为家族企业，在创始人家族成员与职业经理人之间存在控制权争夺，双方对于企业未来的发展 方向和管理模式存在分歧。
亲人不能一起做生意的原因
在商业世界中，家庭和生意往往是两个截然不同的领域。
尽管有时候我们可能会看到一家人共同经营一家企业，但这种情况并不常见。
事实上，亲人之间合伙做生意往往会带来许多问题和挑战。
以下是亲人不能一起做生意的一些原因：1. 利益冲突：家庭成员之间的利益往往错综复杂，很难做到公平公正。
当生意出现问题时，家庭成员可能会因为自己的利益而争吵不休，导致公司陷入困境。
此外，家庭成员之间的利益分配也可能引发矛盾，使得原本和谐的家庭关系变得紧张。
2. 权力斗争：在家庭企业中，权力斗争往往是难以避免的。
家庭成员之间可能会争夺公司的控制权，试图将自己的意愿强加于他人。
这种内部的权力斗争会严重影响公司的稳定和发展。
3. 缺乏专业管理：家庭企业往往缺乏专业的管理团队，这使得企业在面对市场竞争时处于劣势。
家庭成员可能缺乏必要的商业知识和经验，无法有效地管理公司。
此外，家庭成员之间的亲情关系也可能导致管理混乱，影响企业的运营效率。
4. 亲情与工作界限模糊：在家庭企业中，亲情和工作的界限往往变得模糊。
家庭成员可能会将工作中的矛盾带入家庭生活，导致家庭关系紧张。
同时，家庭成员在工作中可能会受到亲情的影响，无法客观地对待工作问题，影响企业的决策。
5. 传承问题：家庭企业往往面临着传承问题。
当家族企业需要传承给下一代时，家庭成员之间可能会因为继承权的问题而产生矛盾。
此外，家族企业的传承也可能影响到企业的发展方向和战略选择。
6. 法律法规限制：在某些国家和地区，家庭成员之间的商业活动可能会受到法律法规的限制。
这些限制可能会影响家庭企业的发展和扩张，甚至可能导致企业陷入法律纠纷。
7. 信誉风险：家庭企业的成功与否很大程度上取决于企业的信誉。
然而，一旦家庭企业出现问题，家庭成员之间的矛盾很可能会被公之于众，损害企业的声誉。
此外，家庭成员之间的矛盾也可能导致客户、供应商等外部利益相关者对企业的信任度下降。
8. 情感压力：家庭企业中的家庭成员可能会承受巨大的情感压力。
职业经理人面对家族势力如何应对？
职业经理人面对家族势力如何应对？随着现代社会的不断发展，年轻一代的职业经理人们，在职业生涯中面临了越来越多的挑战和困难。
其中，家族势力是一个既常见又棘手的问题。
许多家族企业将家族成员递交为领导人选举的首选，这就意味着家族成员拥有丰富的资源以及其它有利条件竞争头把交椅。
然而，作为从外面招聘来的职业经理人，如何应对这样的家族势力，这是他们必须要面对并解决的问题。
首先，职业经理人应该从自身开始，认真学习家族企业的历史、家族成员关系和企业文化等相关情况。
理解历史可以帮助职业经理人了解企业背景和发展历程，把握企业文化则有助于他们认同企业价值观，以及理解家族成员的利益逻辑。
同时，职业经理人应该快速融入企业内部，特别是与家族成员建立良好的关系。
这不仅可以增进对家族势力的理解，还会有助于推进企业管理的进程。
其次，职业经理人应该注重建立统一的管理结构和标准。
家族势力常常会导致企业管理的混乱和不稳定。
因此，职业经理人应该在保持家族正常运作的前提下，从企业角度出发，制定一套严格的企业管理标准，尽量把管理层与家族成员分开来处理。
职业经理人还需建立透明的企业管理并制定精确的工作计划,以便为工作做引导和激励，这样能够帮助企业更好的与外界联系，提升公司的业绩和品牌形象。
最后，职业经理人应该始终坚持自己的职业精神和职业道德，明确公司和客户的利益高于个人利益，直行正道，保持公正和执着的态度。
尊重家族成员的贡献和家族企业的文化遗产，同时不断的运用自身的专业知识和管理经验，秉持着正义、公正的态度，与家族成员密切合作，逐渐赢得他们认可。
总之，职业经理人处理好与家族势力的关系，是一个既困难又复杂的过程，但是只要职业经理人始终坚持公正、公平的原则，秉承职业精神，建立完整系统的管理模式，把握统一标准，可以在家族势力中获得合理的利益，促进企业的发展和进步，同时创造出一个健康和崭新家族企业的管理模式，成为投资人和全社会的展示样板。
此外，家族企业中的家族成员对企业有着难以撼动的情感认同和主导地位，对外聘用的职业经理人往往处于较为被动的地位，不仅要接受家族成员的监管和管理，还要面对内外部环境的压力和不确定性。
亲人不能一起做生意的原因
亲人不能一起做生意的原因
亲人不能一起做生意的原因有很多，以下是一些主要的因素：
1. 情感因素：亲人与合作伙伴之间存在密切的亲属关系，可能导致在工作中出现情感因素的影响，从而干扰决策过程。
2. 利益分配问题：如果生意成功，可能会涉及到利益的分配问题。
不同的亲戚可能有不同的期望和需求，这可能会导致在分配上产生分歧和冲突。
3. 公平感：如果有的亲戚承担的工作量比其他人大，他们可能会觉得不公平，导致关系紧张。
4. 管理问题：做生意需要一起好好经营，都要负责任，有责任心。
如果有的亲戚做得非常多，有的做得少，可能会产生不满和矛盾。
5. 缺乏商业经验：有的亲戚可能没有商业经验，会影响决策的质量和效果，从而影响生意的运营。
6. 影响家庭关系：如果亲人之间有矛盾，可能会影响到家庭关系，这比一般的商业伙伴关系更为复杂。
7. 保密问题：有些商业机密可能不适合与亲人分享，这可能会影响到生意的运营。
8. 期望差异：有的亲戚可能对生意的期望特别高，一旦达不到预期就可能产生不满。
9. 责任不明确：在出现问题时，可能会出现责任互相推诿的情况。
10. 信任问题：亲人之间可能会有一些信任问题，影响到合作的顺畅性。
总之，在决定是否与亲人一起做生意时，需要慎重考虑各种因素。
如果决定这么做，应事先制定好明确的合作协议和规章制度，以尽量避免可能出现的矛盾和问题。
去家族化的案例
去家族化的案例一、引言在当今全球化的商业环境中，越来越多的企业正在寻求去家族化，以实现更专业的管理、更广泛的资源获取和更大的发展空间。
去家族化是指企业从家族控制和管理的模式转变为职业经理人管理的模式。
这种转变对于企业的发展和成长具有重要的意义。
本文将通过案例分析，探讨去家族化的背景、挑战、风险以及成功要素。
二、去家族化的背景家族企业是一种普遍的企业形式，它们在创业初期往往能够凭借家族的凝聚力快速成长。
然而，随着企业规模的扩大和市场竞争的加剧，家族企业往往面临着一系列挑战。
例如，家族成员的管理能力可能不足，家族内部的利益冲突可能影响到企业的决策效率，以及家族继承问题也可能导致企业的稳定发展受到影响。
在这种情况下，去家族化成为了一种必要的选择，它可以帮助企业实现更高效的管理和更快速的发展。
三、去家族化的案例分析1.案例一：某知名零售企业某知名零售企业原本是一家家族企业，但在发展过程中，家族成员的管理能力已经无法满足企业的需求。
因此，企业决定引入职业经理人进行管理。
职业经理人带来了丰富的管理经验和市场经验，为企业制定了一系列有效的战略，提升了企业的市场份额和盈利能力。
同时，职业经理人也建立了完善的公司治理结构，提高了企业的透明度和公信力。
2.案例二：某制造业企业某制造业企业是一家规模较大的家族企业，但由于家族内部的利益冲突，企业的决策效率受到了严重影响。
为了解决这个问题，企业决定进行去家族化改革。
通过引入职业经理人和外部投资者，企业建立了一个高效的决策机制，提高了企业的运营效率和竞争力。
同时，职业经理人和投资者也为企业的长期发展注入了新的活力和资源。
四、去家族化的挑战与风险1.文化和价值观的冲突在去家族化的过程中，企业可能会面临文化和价值观的冲突。
家族成员通常对企业有着深厚的感情和认同感，而职业经理人则可能有着不同的管理理念和工作方式。
这种差异可能导致企业内部的不和谐和矛盾。
2.管理层动荡和人才流失去家族化可能导致原有的家族成员退出管理层，这可能会引发管理层动荡和人才流失的问题。
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家族成员与职业经理人冲突原因及合作路径研究
作者：张紫桐
来源：《中国集体经济》2019年第34期
摘要：家族企业引入职业经理人是其向现代企业迈进的重要体现之一。
文章以上市家族企业为研究对象，对其内部管理者与职业经理人的权力分配情况进行理论分析。
研究结果表明：家族企业与职业经理人之间缺乏相互信任，职业经理人并不“职业”;这使得家族企业在向现代企业管理制度改革的道路上遇到重重障碍。
基于企业管理者和职业经理人的心理，提出了相应的解决路径，以期使家族企业与职业经理人有效合作，实现双赢。
关键词：家族企业;职业经理人;管理者权力
一、问题提出
因受我国“家文化”的影响，家族企业普遍具有家族或关键人控制现象，即利用血缘和亲缘关系“捆绑”控制权和经营权;家族企业过度集权导致决策偏离，侵害中小股东利益的情况屡有发生。
尽管家族企业管理者的权力问题一直是学者们研究的焦点，但是，其根源始终难以解决。
据相关资料显示，家族企业在发展初期规模较小，面对错综复杂的商业环境和转瞬即逝的商业机会，一位创始人的强势领导和靠亲缘维系起来的强大凝聚力是家族企业能够发展起来的关键因素。
这种基于家族权威的家族企业管理制度是绝大多数民营企业家的必然选择。
家族企业管理和现代企业制度的根本区别就是所有权和控制权是否相分离。
近年来，随着我国企业规模扩大、占有世界市场份额激增，家族企业管理模式逐渐与大背景下的现代企业制度背道而驰;家族企业改革势在必行。
有不少家族企业进行引入职业经理人的尝试。
虽然就目前来讲，这是缓解企业内部管理冲突最行之有效的手段;但在不少情况下，是不能成功的。
那么该如何针对家族企业管理制度本身，缓解管理者和职业经理人之间的矛盾，对企业控制权进行合理分配呢？本文将就矛盾产生原因进行深入分析，并提出合理的合作路径。
二、成因分析
本文认为，家族企业管理者和职业经理人水火不容，究其本质，可以概括为三点。
（一）家族成员管理减少代理费用的开支
家族企业普遍认为，家族成员之间有着相同的价值观和财富目标，同时也尽可能的减少代理费用的开支;这种靠亲缘和血缘维系起来的利益关系被认为是最牢固可靠的。
（二）家族企业管理者和职业经理人之间缺乏相互信任
创始人自公司成立之初起就习惯了所有权和经营权“两权在握”，甚至习惯了“一股独大”，在决策时拍板;而当企业业已积累了一定财富后，却要从外部引入经理人分权，使家族企业在某种程度上经营的“私密性”被外来人窥探，这难免会有给企业带来风险的顾虑。
同时，经理人素质良莠不齐，或创业者与经理人之间身份互换成本很低，导致经理人市场混乱。
企业管理者与职业经理人之间的相互猜忌也不是空穴来风，国美电器的“控制权之争”就是很好的佐例。
简而言之，创始人黄光裕因被捕入狱这一突发事件，将其位置转让给职业经理人陈晓，而他却落井下石，转而在公司开始了“去黄化”运动。
“控制权之争”恰好发生在黄氏家族控股上市公司由家族管理向职业经理人管理的转型过程中，虽然二者这样的直接冲突在国外曾多次发生，但在中国尚属首例。
因此，其在家族企业中的影响力可见一斑，更加深了企业管理者对职业经理人的偏见。
（三）家族企业“排他主义”严重
在代际传承问题上，“子承父业”的思想观念早已渗透到社会生产生活中的各个组织与单位当中。
家族企业内部人员“排他主义”更是尤为严重，“外来户”多以利己为目的的思想先入为主。
创始人自公司成立起权力巨大，颇有几分“开国皇帝”的意思;那么在“退位”继任时，一般要选择“皇子”继任、亲信“辅佐”;作为家族企业的领头羊，创始人在该问题上显得尤为固执：那就是牢牢掌握企业的所有权和控制权，以期使家族对企业拥有绝对控制权，顺利完成企业掌舵人位置的禅让。
以上三个重要原因，使家族企业管理制度中引入职业经理人的改革举步维艰。
三、解决路径
家族企业管理者与职业经理人关系的重建是一个值得深入讨论的问题，双方冲突屡有發生。
本文结合国美电器“控制权之争”案例以及当前我国家族企业与职业经理人的现状，提出如下的解决路径。
（一）加强家族企业内部管理
1.改革职业经理人激励机制
职业经理人始终是企业中的稀缺人力资本。
从某种意义上讲，中国家族企业对职业经理人的激励可以起到降低代理成本的作用。
（1）完善职业经理人薪酬体系
薪酬激励是缓解家族企业与职业经理人矛盾的有效途径。
当职业经理人的薪酬与企业受益直接挂钩时，其经营动力将会增加，对企业的忠诚度提高，二者的信任危机将得到缓解;同时，企业所需的代理成本也会随之降低。
（2）适当采取股权激励制度
股权激励是指家族企业通过向职业经理人给予部分股权的让渡，从而起到激励的效果。
企业转让部分股权，既不会影响家族对企业的控制，又能使职业经理人和家族企业达成统一的经营目标，实现双赢。
（3）给予职业经理人充分的精神激励
精神激励是指家族企业应适当放出部分控制权和决策权，给予职业经理人充分的信任和肯定。
事实上，职业经理人与家族企业管理者之间始终存在管理信息获取上的不对等的情况。
家族企业往往会限制职业经理人的职权，不把有关企业核心信息交付职业经理人处理，导致其工作无法正常开展，更加深双方的冲突。
因此，适当放权以拉拢人心，也是十分必要的途径。
2.合理设计家族企业内部选拔用人制度
针对企业管理层和决策治理结构呈现出的家族管理特征，为避免家族企业普遍存在的“一代创业、二代守成、三代败家”现象的出现，就应合理设计家族企业内部选拔用人制度，不能将家族伦理道德与企业制度混为一谈。
家族企业要利用组织和机制的力量弥补企业个人强势领导的不足。
舍弃个人独断的决策机制，建立健全以人为本的激励机制。
企业管理者应当唯才是举，加强管理体系的建设。
依照企业具体情况明确划分岗位职能，给予每个优秀人才晋升和发展的机会、调动员工积极性，让家族企业始终具有现代企业持续发展的新生活力。
（二）加强职业经理人市场监管
1.加强职业经理人市场体系建设
由于职业经理人市场在我国尚属于起步阶段，因此其市场规则尚不完善，家族企业管理者与职业经理人的职责划分模糊，这也极大程度地限制了双方的合作。
因此，要建立完善的职业经理人市场体系，明确规定双方的信息共享机制和薪酬保障制度。
对于外部环境而言，也要建立健全法律保障体系，使职业经理人市场规范化、选拔高效化。
2.合理设计职业经理人评估体系
就我国现状来讲，职业经理人评估体系仍不明晰，导致职业经理人素质良莠不齐。
因此要严格把控职业经理人包括职业素质和道德规范在内的任职标准，并建立健全职业信用奖惩机
制;同时，根据职业经理人在企业中的表现和评价实行严格的淘汰机制，以保证职业经理人市场的规范性和稳定性。
四、结语
家族企业是中国一种传统的企业组织形式，家族企业有其存在的合理性和必然性，关键问题在于家族企业应当如何顺应市场经济潮流，在现代化企业林立的环境下生存下来。
家族企业“家长制”的管理模式亟待改革，职业经理人的存在恰好满足了家族企业改制的需要。
况且，家族企业和职业经理人之间的关系本就不是不能调和的，家族企业加强企业内部的管理、职业经理人市场完善监管体系，这是双方以求合作发展的共同需要。
未來将有越来越多的家族企业进入“接班时间”，管理者如何妥善处理与职业经理人之间的关系、代际传承平稳过渡——这将是影响公司管理、决策和发展的特别值得进一步深入研究的问题。
本文由四川农业大学“民营上市公司公司治理存在的问题、成因及治理研究”科研兴趣培养计划项目等作用研究基金提供支持。
参考文献：
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（作者信单位：四川农业大学）。