重在关键生产岗位人才培养
现代企业关键岗位人才储备及培养计划
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现代企业关键岗位人才储备及培养计划一、背景介绍:随着市场经济的发展和企业竞争的加剧,企业对于关键岗位人才的需求越来越高。
关键岗位人才是指那些在企业核心业务中,具有重要技能和经验,能够对企业发展起到至关重要作用的人才。
储备和培养关键岗位人才成为现代企业发展必不可少的一环。
二、储备关键岗位人才的必要性:1.保障企业核心业务的持续发展:关键岗位人才的离职或流失可能对企业的核心业务造成严重破坏,因此储备关键岗位人才可以保障企业核心业务的持续发展。
2.减少对外招聘的成本:通过储备关键岗位人才,在关键岗位出现空缺时,企业可以首先考虑内部人员进行岗位调整,减少了对外招聘的成本。
3.提高员工的职业发展空间:储备关键岗位人才可以为员工创造更大的职业发展空间,培养他们成为企业未来的领导者。
三、储备关键岗位人才的策略:1.梯队建设:企业需要建立完善的人才梯队制度,通过挖掘和培养潜在的关键岗位人才,确保企业未来的人才储备。
2.岗位轮岗:通过对员工进行不同岗位的轮岗,使其全面了解企业的不同业务部门和运营流程,从而培养出具备全面素质的关键岗位人才。
3.外部人才引进:除了内部员工储备,企业也需要关注外部人才的引进,通过与高校合作或招聘外部专业人士,补充企业缺乏的关键岗位人才。
四、关键岗位人才培养计划:1.设置明确的目标:企业需要对关键岗位人才进行目标管理,明确他们的发展方向和要求。
目标可以包括业绩目标、技能提升目标、职业发展目标等。
2.个性化培养计划:针对不同关键岗位人才的特点和需要,制定个性化的培养计划。
可以结合内部培训、外部培训、专业认证等方式,提升他们的专业素质和领导能力。
3.导师制度:为关键岗位人才配备经验丰富的导师,帮助他们解决工作中遇到的问题,指导他们在岗位上的成长。
4.职业发展通道:企业需要为关键岗位人才搭建良好的职业发展通道,提供晋升和晋级机会,激励他们在岗位中发挥更大的作用。
五、储备和培养关键岗位人才的挑战:1.资源投入:储备和培养关键岗位人才需要企业投入大量的人力、物力和财力,而且培养计划通常是一个长期的过程,需要企业有足够的耐心和资源支持。
关键岗位”备岗“人才培养与考核方案
![关键岗位”备岗“人才培养与考核方案](https://img.taocdn.com/s3/m/00c6954e524de518964b7dcc.png)
关键岗位“备岗”人才培养与考核方案一、目的为确保关键岗位“备岗”人才在岗锻炼、项目锻炼、导师辅导、培训等培养工作的实效性,制定本培养与考核方案。
二、适用范围(一)各部门关键岗位“备岗”人才培养。
(二)各部门关键岗位“后备”人才可参照此方案。
三、考核方式(一)年度考核:不同领域关键岗位“备岗”人才,由人力资源部组织工作述职,给予“备岗”人员自我展示的机会,并将述职评估作为“备岗”人才培养效果验证。
(二)季度考核:每季度针对“备岗”人才培养情况,进行评价分析,并将评价情况报分管领域副总裁,相关材料由人力资源部备案。
四、考核项目(一)“关键岗位”在岗率。
(二)“备岗”人才在岗率。
(三)“备岗”人才年度/季度培养计划拟定。
(四)“备岗”人才培养期间专项工作完成。
(五)“备岗”人才培养期间相关记录提交。
(六)导师辅导与反馈。
(七)“备岗”人才季度绩效考核。
(八)“备岗”人才年度工作总结述职。
(九)“备岗”人才年度360度评价。
五、具体考核方式与标准(一)公司级考核要求1、“关键岗位”在岗率100%。
如出现关键岗位人才异动,从岗位空缺之日起1个月内需保障继任者及时到岗。
2、“备岗”人才在岗率80%。
如出现备岗人才异动,从岗位空缺之日起2个月内需保障继任者及时到岗。
3、各部门年度“备岗”人才符合性达到50%。
(二)季度考核每季度抽查部门“备岗”人才培养实施完成情况,对培养对象日常工作表现情况、工作能力等提供综合评估意见。
1、季度考核维度(1)培养期间专项工作完成部门“备岗”人才,在培养期间,所制定的各项培养工作的完成情况。
(2)导师辅导与反馈原则上为直接领导为“备岗”人才导师,对其思想意识、业务技术上进行指导帮助,通过传、帮、带牵引辅导“备岗”人才。
以月为单位,导师需与“备岗”人才面谈进行一对一辅导。
(3)各项培养记录的提交“备岗”人才培养期间相关表单记录需在要求的时间提交。
(4)季度绩效考核得分“备岗”人才季度绩效考核得分需高于95分。
关键岗位人才盘点与发展(要点与难点)
![关键岗位人才盘点与发展(要点与难点)](https://img.taocdn.com/s3/m/b361a2797275a417866fb84ae45c3b3567ecddfa.png)
合作信任
公平性
学习发展
组织氛围调查结果示意
P/10
1-Excellent
2-Meet/Exc eed
3-Met Some
4-Deficient
5-Unrated
Lenovo 2006 Overall
C01. Our company is functioning well as a global organization.
步骤二:上级评价
主要策略: 两级评价体系:总监对下级的评价;总经理对下级的评价管理者是“下级评价和发展的”Owner,HR是工具方法的支持者 先综合个人经验、业绩、素质进行定性评价 再运用九格图方式,进行定量评价成果:对总监及以下管理者的定性和定量评价结果 按照HR提供的模板,准备好人才盘点会议(步骤三)的所使用的资料
Name (Current Title)
注意:盘点有多少个open的关键岗位?关键岗位有没有内部继任者?(如果没有)启动外部招聘
高潜力人才:来源于九格图的6、8、9
P养/20
步骤三:人才盘点会议
主要策略: 与公司领导、HR专家讨论每位下属的业绩、能力表现,以及“发展、激励和保留策略”商讨关键岗位上的后备人选 制定下属的发展计划成果:确定评价的最终结果 确定关键岗位的继任计划确定关键人才的发展计划(给出要点)HR根据盘点会议的要点,制定详细的个人发展计划
10. 我在工作单位有一个最要好的朋友。11. 在过去的六个月内,工作单位有人和我谈及我的进步。12. 过去一年里,我在工作中有机会学习和成长。
360度评估
P/8
1.360度测评报告样例—能力方面
P/9
2. 360度测评报告样例—组织氛围调查
参与者自己的士气状况
车间人才培养方案及计划
![车间人才培养方案及计划](https://img.taocdn.com/s3/m/2a790366cec789eb172ded630b1c59eef8c79a97.png)
车间人才培养方案及计划1 引言在当今快速发展的工业时代,车间作为企业生产的核心环节,其人才队伍的建设显得尤为重要。
人才培养是提升企业整体素质、增强市场竞争力的关键因素。
为此,本文将针对车间人才培养方案及计划展开探讨,以期为车间人才培养工作提供有益的参考。
1.1 车间人才培养背景及意义随着科技的不断进步和产业结构的升级,我国制造业正面临着前所未有的挑战。
企业对人才的需求越来越旺盛,尤其是具有一定专业技能和管理能力的高素质人才。
车间作为企业生产的第一线,其人才培养工作的重要性不言而喻。
车间人才培养具有以下意义:1.提高生产效率:通过培训提升员工的专业技能,使其更好地适应岗位需求,从而提高生产效率。
2.降低成本:培养具备一定管理能力的员工,有助于优化生产流程,降低生产成本。
3.增强企业竞争力:优秀的人才队伍是企业持续发展的基石,有助于提升企业整体竞争力。
4.促进员工个人发展:为员工提供培训和发展机会,有助于提升其职业素养,实现个人价值。
1.2 车间人才培养现状分析目前,我国车间人才培养仍存在以下问题:1.培训投入不足:企业对人才培养的重视程度不够,培训投入不足,导致人才素质难以提升。
2.培训内容单一:培训内容多侧重于技能操作,缺乏对管理能力、创新能力等方面的培养。
3.师资队伍不足:专业培训师资队伍短缺,影响培训效果。
4.培训效果评估体系不完善:培训效果评估缺乏科学性和针对性,难以发挥实际作用。
5.人才流失现象严重:缺乏有效的人才激励机制,导致优秀人才流失。
针对以上问题,企业应加大人才培养投入,完善培训体系,提高培训质量,以促进车间人才队伍的建设。
2. 车间人才培养目标及原则2.1 人才培养目标车间人才培养的主要目标是提高员工的综合素质,满足企业持续发展和市场竞争的需要。
具体包括以下几个方面:1.提升员工的专业技能和实际操作能力,使员工能够熟练掌握本岗位所需的技能。
2.培养员工具备较强的团队协作能力和沟通能力,提高工作效率。
关键人才管理制度
![关键人才管理制度](https://img.taocdn.com/s3/m/a931c416f78a6529647d53ed.png)
肿瘤常规产品线关键人才管理制度企业持续成长的前提就是关键人才,关键人才作为企业最重要的战略资源,是企业价值的主要创造者。
根据二八法则,企业中80%的业绩往往由20%的关键人才完成,而且这20%的关键岗位人才也将决定着这个企业的深度和长度。
为更好发挥企业人才价值,特制定此制度:一、目的通过科学的考评选拔,慎重地甄选,挑选真正具有核心价值的关键性人才,以树立“能者上、平者让、庸者下”用人及人才晋升理念。
二、原则坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则,并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
三、明确定义关键人才(一)定义:在企业发展过程中通过其高超的专业素养和优秀的职业人操守,为企业做出或者正在做出卓越贡献、并能起着先锋模范作用的员工。
(二)分类:1、关键岗位上关键人才;2、经评定,企业里最优秀的20%员工。
(三)选拔标准:企业维度:1、企业价值贡献大,市场稀缺度高;2、企业忠臣度高,在公司服务超过2年。
3、深入理解企业战略,并能为之努力;4、企业文化价值高度统一,认可企业,愿意在企业奋斗;5、品行端正,工作态度良好,具备优秀的合作精神、科学严谨作风,高度的责任心,能起表率作用;6、经评定,企业里最优秀的20%员工。
个人维度:1、工作能力突出,夯实的专业知识,扎实的专业技能技术;2、工作业绩表现优秀,人岗匹配度高。
四、选拔流程1、组建关键人才评估小组:总经理、中心总监/副总监、总经办经理、会计核算部经理、其他必须人员。
2、确定关键岗位(九宫格,从企业价值及市场稀缺度考核)。
市场稀缺度指对手很少拥有戒者很难培养的人才。
3、确定关键人才(九宫格,从岗位重要度及人岗匹配度考核),根据岗位实际情况,辅以相应的测评手段,如心理测验、投射测验等。
(详见附件一:人岗匹配评估表)。
五、如何培养关键人才1、建全培养机制:集中培训与岗位培养并举。
企业的集中培训是培养关键人才的主渠道。
以季度为单位发放培训需求调查表(详见附件二),总经办统计分析、组织评审、申请报批、开展培训、培训效果评估。
关键岗位后备人才培养方案
![关键岗位后备人才培养方案](https://img.taocdn.com/s3/m/ff04aefbf021dd36a32d7375a417866fb84ac035.png)
关键岗位后备人才培养方案关键岗位的后备人才培养方案是组织对关键岗位职务具备发展潜力的人员进行针对性培养,以确保企业的可持续发展和稳定运营。
这一培养方案旨在为关键岗位人员提供培训、发展和发掘潜力的机会,使其能够胜任岗位,并具备升迁和接替关键岗位的潜力和能力。
本文将从培养方案的设计、培养内容和培养方法等方面介绍关键岗位后备人才培养方案。
一、培养方案的设计1.明确培养目标:明确关键岗位的要求和职责,确定后备人才培养的目标,如提升关键岗位人员的岗位能力、发展其领导力和战略思维等。
2.识别潜力人员:通过绩效评估、能力测试和面试等方式,识别出具备发展潜力的人员作为后备人才进行培养。
3.制定培养计划:根据岗位职责和培养目标,制定个别和整体的培养计划,明确培养内容、培训形式、培养时间和培养开支等。
二、培养内容1.岗位技能培养:根据岗位职责,注重培养后备人才的专业技能和工作能力,通过培训和实践锻炼提升其岗位素质。
2.领导能力培养:加强后备人才的领导能力培养,包括团队管理、决策能力、沟通能力等方面的培养,以便更好地胜任关键岗位。
3.战略思维培养:提升后备人才的战略思维和创新能力,培养其对企业发展的敏感性和前瞻性,使其能够为企业提供战略性的支持和决策。
三、培养方法1.岗位轮岗:通过安排后备人才在关键岗位的不同岗位间进行轮岗,使其全面了解岗位的职责和工作流程,提升综合工作能力。
2.重点培养项目:制定具体的培养项目和计划,通过课程培训、研讨会、外派交流等方式,提升后备人才的专业技能和领导能力。
3.导师辅导:指定经验丰富的领导或专家作为后备人才的导师,提供专业指导和辅导,帮助他们在工作中迅速成长。
4.项目驱动:通过安排一些关键项目或挑战性任务,给予后备人才锻炼和成长的机会,提升其能力和经验。
四、评估和反馈1.定期评估:定期对后备人才进行评估,评估其培训效果和成长情况,并根据评估结果调整培养计划和方法。
2.个别辅导:根据评估结果,为后备人才提供个别辅导和发展建议,帮助他们解决问题和制定个人发展计划。
3 人才发展落地应用:关键人才的识别与培养
![3 人才发展落地应用:关键人才的识别与培养](https://img.taocdn.com/s3/m/677439d6ec3a87c24028c4c8.png)
为他人赋能
群策群力
关键人才培养设计关键点
关键人才培养设计关键点
课上共创线
人员构成 职能相同或 行业特性相 同的学员
关键人物 应用行动 学习法,在 引导师 的引导下,通 过专 业学习,融合专 家 建议,以团队的形 式共创策略,并形成
具体行动计划
策略指导 融合创新
方案落地 执行验证
课后实践线
人员构成 学员在本部 门带领团队 进行
德勤:社会企业的崛起
什么是社会企业?
社会企业是这样的一个组织:其使 命是将收入增长、盈利与尊重和支 持其环境和利益相关者网络的需要 相结合。这包括倾听、投资并积极 管理塑造当今世界的趋势。与此同 时社会企业也是这样的一个组织: 肩负着成为优秀企业公民(包括组 织内部和组织外部)的责任,他们 是同行的榜样,并在组织的各个层 级促进高度的合作。
关键岗位评估模型
内部纬度 缺失影响度 人效波动性 替代困难度
外部纬度 培养困难度 市场稀缺性 市场竞争性
关键岗位评估模型
这是一个其亡也忽、其兴也勃的时代
“VUCA”被战略性商业领袖用来描述已 成为“新常态”的、混乱的和快速变化的 商业环境。
当今世界改变的速度已与过去不同,每 当文明经历一个颠覆性的技术革命,都 给这个世界带来了深刻的变化。
关键任务 策略方案在 本部门进 行方案细化
/落地执行 /滚动优化与验证 发 动动员本部门人员
落地执行
关键人才培养的三阶段
认知觉察阶段 反思精进阶段 巩固提升阶段
关键人才培养的培养手段
测评
教练
私董 会
同侪 反馈
鱼缸 会议
经典 研读
自查 反思
导师 制
领导力认知觉察 领导力的本质:权力下沉
关键岗位人才培养制度
![关键岗位人才培养制度](https://img.taocdn.com/s3/m/714a532ea7c30c22590102020740be1e650eccd4.png)
1.目的通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以建立公司的人才梯队,为公司可持续发展提供人力资源支持。
2.适用范围2.1适用于公司本部主管(含)以上管理人员与工程师(含)以上技术人才的培养;2.2适用于下属子公司及事业部经营班子成员和财务负责人的培养。
3.工作职责划分3.1人力资源部3.1.1负责公司关键岗位人才培养制度的建立及组织实施;3.1.2负责建立关键岗位继续者和后备人才信息库,并实施动态管理。
3.2其余各部门3.2.1负责及时发现并向人力资源部推荐关键岗位继续者和后备人才;3.2.2负责全力配合人力资源部开展关键岗位人才培养工作。
4.原则坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的原则。
5.目标人才培养坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策,即培养专家型的技术人才和复合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才,复合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才。
6.人才培养组织体系6.1公司集团人力资源部作为人才培养的组织协调部门,负责人才培养规划、培养对象的确定和培养计划的统筹安排;6.2下属子公司及事业部的人力资源管理部门作为人才培养的实施部门,负责本单位人才培养对象的推荐、人才培养标准的制定和人才培养计划的具体实施。
7.关键岗位继任者与后备人才的甄选7.1术语界定关键岗位主要指公司当前或未来发展所需的核心岗位,包括主管(含)以上管理岗位和工程师(含)以上岗位。
关键岗位继续者与后备人才指公司为满足组织未来发展变化而在关键岗位上进行提前培养储备的一些可接替关键岗位人才的具有培养潜质的人才。
后备人才由下属各公司、事业部根据人力资源部制定的甄选条件进行人才推荐,由人力资源部牵头组织公司人才培养评审小组进行最终评定后确定。
7.2目的通过科学的测评,慎重地甄选,选拔出真正具有领导潜质的后备人才,以确保关键岗位人才的可持续供给。
关键岗位人才培养体系建立的逻辑框架图
![关键岗位人才培养体系建立的逻辑框架图](https://img.taocdn.com/s3/m/70c4aa045b8102d276a20029bd64783e09127d88.png)
关键岗位人才培养体系建立的逻辑框架图根据著名的“二八原则",企业80%的财富由企业20%的关键人才所创造,企业关键岗位人才的质量是企业核心竞争力的关键。
尤其是在不确定性、不连续性高的高质量发展时代,关键岗位人才更是企业能够实现战略转型成败的胜负手。
在国内,大多经过高速发展进入战略与管理双转型的中小企业普遍存在管理粗放,培训投入资源有限,与大型成熟企业在人才培养机制上存在较大差距,人才培养体系建设尚处于初级阶段。
所以如何基于战略规划识别组织的核心能力和关键岗位及人才,对其开展差异化、针对性的系统培训I,不断提高企业的人才管理的质量、密度与厚度,从而构筑起企业独特的竞争壁垒是打造企业核心竞争力的关键,是企业能否在不确定的高质量时代保持确定性能力的关键。
但现实中对关键岗位人才培养体系的系统性研究相对较少,今天为大家分享我对关键岗位人才培养体系研究的主要内容和逻辑框架。
其中研究逻辑线路图如下(来源公众号小周看人力):业曲寸不确定环境,实现高质量发展的必然选择。
在此背景下,一方面高质量的员工依赖员工培训体系的建设,但培训是一项长期持续的过程。
另一方面,企业培训资源是有限的,如何利用企业有限的资源提高人均产出,为公司创造最大价值是企业面临的共同问题。
尤其对于经过粗放式发展进入高质量发展的像A公司这样的中小企业,企业管理基础弱,培训体系不健全,从业人员专业能力有限,培训资源更为不足,如何聚焦有限培训费源,饱和攻击,产生更大的投费价值,具有较强的现实意义。
本文以支撑A 公司战略转型的核心竞争力打造为出发点,以相关理论为指导设计研究思路。
02文献和相关理论综述通过对培训体系、关键岗位等的综述,对员工培训的概念、培训体系、关键岗位识别进行提炼总结,作为本文研究的指导性基础框架。
员工是成长的第一责任人,人性假设理论作为激发员工内驱力的理论;激励理论将培训视为一种外在激励的同时,激发其内驱力;学习理论作为通过员工培训活动设计提高培训效果的基本理论。
关键岗位人才培养的问题和建议
![关键岗位人才培养的问题和建议](https://img.taocdn.com/s3/m/d8872fe9c0c708a1284ac850ad02de80d5d8064e.png)
关键岗位人才培养的问题和建议问题1. 人才短缺关键岗位的人才是企业可持续发展的关键因素之一。
然而,当前在某些关键岗位上,人才供应严重不足,企业难以找到符合要求的人才。
这给企业的运营和发展带来了一系列问题。
2. 岗位培训不足即使有一些人才能够胜任关键岗位,由于岗位要求的专业性和复杂性,他们可能需要进一步的培训和发展才能完全胜任工作。
然而,目前的培训措施缺乏全面性和系统性,无法满足关键岗位人才的培养需求。
3. 人才流失由于缺乏对关键岗位人才的重视和留住的机制,企业可能面临关键岗位人才的流失问题。
这种人才流失不仅会导致企业的生产和运营受到影响,还会增加企业的招聘、培训和交接成本。
建议1. 优化人才招聘渠道•拓宽招聘渠道:除传统的招聘网站和报纸广告外,还可以通过校园招聘、社会招聘、内部推荐等方式吸引更多人才。
•积极参与行业合作:与行业相关的高校、研究机构和职业培训机构建立合作关系,共同挖掘和培养潜在人才。
2. 完善人才培训体系•制定岗位培训计划:根据关键岗位的特点和要求,制定详细的岗位培训计划,包括培训内容、培训方式和评估标准等。
•建立导师制度:为关键岗位人才配备有经验和能力的导师,通过实践指导和经验分享,加速其适应岗位的能力和素质提升。
•强化内外部培训资源整合:整合公司内外的培训资源,提供多样化的培训方式和机会,例如培训班、研讨会、外出参观学习等。
3. 建立激励机制•提供良好的薪酬福利待遇:合理配置薪酬资源,确保关键岗位人才的收入水平在行业内具有竞争力。
•提供广阔的发展空间:为关键岗位人才搭建广阔的发展平台,提供晋升、升职机会,鼓励他们不断提升自身能力和价值。
•引入股权激励计划:通过股权激励,让关键岗位人才与企业利益紧密相连,增加他们的归属感和稳定性。
4. 加强人才交流与分享•建立内部交流平台:定期组织岗位交流和经验分享会,促进关键岗位人才之间的相互学习和经验借鉴。
•建立行业交流平台:参与行业协会和组织的交流活动,与同行企业分享经验和人才培养的最佳实践,共同推动行业的发展。
培养核心人才——关键岗位的人才发展工作方案
![培养核心人才——关键岗位的人才发展工作方案](https://img.taocdn.com/s3/m/d39dcea0b9f67c1cfad6195f312b3169a451eaee.png)
培养核心人才——关键岗位的人才发展工作方案随着经济全球化的不断深入,企业间的竞争日趋激烈。
而竞争的核心,归根结底是人才的竞争。
为了在激烈的市场竞争中立于不败之地,企业必须高度重视人才的培养与发展。
本文将重点探讨如何针对关键岗位制定有效的人才发展工作方案,以培养核心人才,提升企业核心竞争力。
一、关键岗位人才发展工作的重要性关键岗位人才是企业发展的中坚力量,他们的专业素养、创新能力以及团队协作能力直接决定了企业的市场竞争力。
因此,制定关键岗位的人才发展工作方案,有助于企业构建完善的人才梯队,提高人才综合素质,从而在市场竞争中保持领先地位。
二、关键岗位人才发展工作方案的具体措施1. 明确关键岗位的职责与要求首先,企业需明确关键岗位的职责与要求,确保人岗匹配。
通过对岗位进行深入分析,了解岗位所需的知识、技能、经验及素质,为后续的人才选拔与培养提供明确的方向。
2. 建立科学的人才选拔机制选拔合适的人才进入关键岗位是人才发展的第一步。
企业应建立科学的人才选拔机制,通过招聘、选拔、竞聘等方式,挑选出具有潜力的优秀人才。
同时,要注重人才队伍的年轻化与活力化,为企业的长远发展注入新鲜血液。
3. 制定个性化的人才培养计划针对关键岗位的不同特点,制定个性化的培养计划。
培训内容应涵盖专业知识、技能提升、团队协作等多个方面,采用内部培训、外部进修、实践锻炼等多种形式,提高人才的综合素质与专业能力。
同时,要注重培养计划的落实与考核,确保培训效果。
4. 建立完善的激励机制为了激发关键岗位人才的工作积极性与创造力,企业应建立完善的激励机制。
通过设置合理的薪酬体系、晋升通道以及非物质激励措施,如表彰、奖励、荣誉等,让人才在工作中获得成就感和归属感。
同时,要关注人才的成长与发展,为其提供更多的学习与提升机会。
5. 营造良好的企业文化氛围良好的企业文化氛围有助于增强员工的凝聚力与向心力。
企业应倡导积极向上的价值观,营造尊重知识、尊重人才的氛围,鼓励创新与实践。
人才培养是发展新质生产力的关键
![人才培养是发展新质生产力的关键](https://img.taocdn.com/s3/m/5b8f64d6d5d8d15abe23482fb4daa58da0111cb5.png)
人才培养是发展新质生产力的关键人才培养是社会发展的关键所在,随着科技的不断进步和经济的快速发展,人才已经成为推动社会进步的重要动力。
在当今社会,人才的培养已经成为各行各业争相追求的目标,只有通过不断培养和吸引优秀人才,才能确保社会经济的稳步发展。
一、重视人才培养人才是国家的根本财富,是支撑整个社会发展的基石。
因此,各个行业都应该重视人才的培养工作,通过不断的投入和创新,为社会培养出更多更优秀的人才。
二、教育体制创新教育是人才培养的重要途径,教育体制的创新对于培养更具实践能力和创新精神的人才至关重要。
学校应该注重培养学生的实践能力和创新思维,提供更多的实践机会和平台。
三、多元化教育方法培养人才需要多元化的教育方法,不能一刀切。
学校应该根据不同学生的特点和需求,采用不同的教学方式和教育模式,激发学生的学习兴趣和潜力。
四、产学结合产学结合是培养人才的重要途径,学校应该与企业紧密合作,将理论与实践相结合,为学生提供更多的实践机会,让他们在真实的工作环境中学习和成长。
五、注重人才培养的专业化每个人都有自己的特长和兴趣,人才培养也应该注重专业化。
学校应该根据学生的特点和兴趣,开设不同的专业课程,培养出更多在不同领域具有专业技能的人才。
六、创新人才培养模式随着社会的不断发展和变化,人才培养模式也需要不断创新。
学校应该积极探索新的培养模式,为学生提供更多选择和机会,培养出更具竞争力的人才。
七、跨学科交叉培养人才培养需要综合的知识和能力,跨学科交叉培养是培养综合人才的重要途径。
学校应该开设跨学科的课程,让学生在不同的学科领域中学习和交流,培养全面发展的人才。
八、注重学生能力素质的培养人才的培养不仅仅是传授知识,更重要的是培养学生的能力素质,如创新、领导力、团队合作等。
学校应该注重学生的综合素质培养,让他们在未来的竞争中脱颖而出。
九、建立完善的激励机制人才培养需要激励机制的支持,学校和企业应该建立完善的激励机制,为优秀人才提供更多的发展机会和福利待遇,激励他们不断进取和创新。
紧盯重点领域、关键岗位、关键环节,用身边人开展教育汲取过去教训
![紧盯重点领域、关键岗位、关键环节,用身边人开展教育汲取过去教训](https://img.taocdn.com/s3/m/cfe149447dd184254b35eefdc8d376eeafaa1711.png)
紧盯重点领域、关键岗位、关键环节,用身边人开展教育汲取过去教训全文共四篇示例,供读者参考第一篇示例:近年来,我国在加快经济发展的也在不断加强对关键领域、关键岗位、关键环节的重视和管理。
这些领域、岗位、环节往往承担着重要的责任和使命,一旦出现问题,可能会对整个社会造成严重的影响。
为了加强对这些重点领域、岗位、环节的监督和管理,我们需要紧紧盯住这些领域、岗位、环节,做到及时发现问题、及时解决问题。
紧盯重点领域,是指针对国家发展战略和民生需求的重要领域,加强监督和管理。
比如教育、医疗、环保等领域,这些领域关系到国家的长远发展和人民的切身利益。
我们要确保这些领域的运行正常、制度完善,防范各种风险和问题的发生。
紧盯关键岗位,是指对承担重要职责和任务的岗位进行监督和管理。
这些岗位往往牵涉到国家安全、社会稳定等重大利益,一旦岗位出现问题,可能会带来严重后果。
我们要对这些岗位进行严格的选拔任用,加强对岗位人员的管理和培训,确保他们能够胜任工作,不出现失职、渎职等问题。
紧盯关键环节,是指对涉及到重要流程和环节的部门和机构进行监督和管理。
比如资金使用、信息安全、灾害防范等环节,这些环节一旦出现问题,可能会引发连锁反应,影响整个系统的运行。
我们要加强对这些环节的监督和管理,建立完善的内部控制机制,确保环节的正常运转,防范危机的发生。
教育是一项基础性工作,对于培养人才、传承文明、促进社会发展具有重要作用。
近年来,教育领域也频频传出各种问题,比如学生负担过重、教育资源不均衡等。
我们应该从身边的人开始,重点关注家庭教育、学校教育等环节,做到早发现、早干预、早解决。
身边的人可以是家长、老师、同学等,他们对于教育问题的发现和解决具有重要作用。
家长要重视孩子的成长,关注他们的学习和成长环境,及时发现问题并及时解决。
老师要关注学生的学习情况,指导他们的学习方法,帮助他们解决学习中的困难。
同学之间也可以相互帮助,共同进步,共同提高。
人才培养与新质生产力的人力资源战略规划
![人才培养与新质生产力的人力资源战略规划](https://img.taocdn.com/s3/m/3c8c40909fc3d5bbfd0a79563c1ec5da50e2d6b1.png)
人才培养与新质生产力的人力资源战略规划【人才培养与新质生产力的人力资源战略规划】在当今全球化竞争激烈的时代,人才被视为企业发展的核心竞争力,人才培养与新质生产力的人力资源战略规划成为越来越重要的议题。
本文将从多个角度来探讨这一话题。
一、认识人才培养的重要性人才是推动企业发展的关键驱动力,他们的能力和素质直接影响着企业的竞争力和发展前景。
因此,人才培养被视为企业发展的基础和核心。
只有通过不断提升员工的综合素质和技能水平,企业才能在市场竞争中立于不败之地。
二、培养员工的综合素质在人才培养过程中,不仅要注重员工的专业技能培养,还要重视其综合素质的提升。
综合素质包括沟通能力、团队合作能力、创新意识等,这些素质对员工的职业发展和企业的长期发展都至关重要。
三、提供多元化的培训方式为了适应不同员工的需求和学习方式,企业应该提供多元化的培训方式。
除了传统的培训课程外,还可以引入在线学习、外部培训等形式,让员工可以根据自己的兴趣和时间进行学习。
四、建立健全的晋升机制一个良好的晋升机制可以激励员工的积极性,让他们在工作中保持高度的热情和动力。
企业应该建立清晰的晋升通道,让员工明确自己的发展方向和目标,从而更好地发挥潜力。
五、注重员工的职业规划企业不仅要关注员工的岗位培训,还应该帮助员工进行职业规划。
通过制定个性化的发展规划,员工可以更好地了解自己的优势和劣势,从而更好地规划自己的职业生涯。
六、利用激励机制激发员工的创新意识激励机制是企业激发员工创新意识的重要手段。
企业可以通过设置奖励机制、提供晋升机会等方式,激发员工的潜在创造力,从而推动企业的持续创新和发展。
七、建立开放包容的企业文化在一个开放包容的企业文化中,员工更容易敢于发展创新,不断尝试新的事物。
企业应该鼓励员工敢于提出建议和意见,让他们可以在一个开放的氛围中尽情展现自己的才华。
八、重视知识管理和技能传承在实施人才培养计划时,企业还应该注重知识管理和技能传承。
老厂新篇重在关键生产岗位人才培养
![老厂新篇重在关键生产岗位人才培养](https://img.taocdn.com/s3/m/ae860087a0116c175f0e4863.png)
开 展 职 业 技 能 鉴 定 , 入 形 指定 有 丰 培 训 工作 针对 既 是 老厂 又在 扩 建 或 富实 践 经 验 的 技 术 骨 干 担 任 职 业 导 改 建 企 业 对 关 键 生 产 岗位 人 才 的 迫
切 需 要 , 点 加 强 高 级 工 、技 师 、 重 高
培 训 中心 监督 管 理 。二 是充 分发 挥 仿
工 参加 职 业 技 术 培 训 与 技 能鉴 定 , 保
证 技 能 人 才 特 别 是 关 键 生 产 岗位 技 能 人 才 的成 长 。 善职 业 技 能 等级 晋 完
型 理论 培 训 成 功 经验 , 重优化 课 程 注 设 置 , 认 详 细 培 训 计 划 安 排 , 与 确 在
员仿真 机 培训 和 同类 型运 行机 组 现场 实 习以及 设备 试 运 行 准备 阶段 学 习。 落 实 中多 方联 系 理 论培 训 院校与 实 习
地 点 ,比较 院校 师 资 与是 否 具 有 同类
师 , 订师 徒合 同 , 签 由师傅 现 场传 授 、
个人 自学 、 一 辅 导 、 统 专业 及 部 门培 级 技 师 的 培 训和 培 养 , 造条 件 让 员 创 训 员现 场 抽 考相 结 合 等 培 训方 式 , 采 取 分 阶段 闭 卷 考 试 检 查 培 训 效 果 ,
艺 等 “ 熟 三 能 ”内容 ,以及 适 应 新 三
标 准 , 行上 岗 前 培 训 考 试 合 格 , 进 扎 员 核 发 技 能 培 训 合 格 证 书 , 证 上 持
实 掌 握 新 设 备 的 运 行 和 检 修 知 识 与
培训要 有 计划
首先 要调 查 企 业 现 状 , 订切 合 制
墙 T in rn g ai
关键岗位人才培养方案
![关键岗位人才培养方案](https://img.taocdn.com/s3/m/6c90d1076ad97f192279168884868762caaebbe7.png)
关键岗位人才培养方案关键岗位人才培养方案第一条目标和宗旨为实施公司人力资源战略,确保关键岗位人才的素质和质量,建设优秀的后备人才队伍,促进公司的可持续发展,特制定本方案。
第二条原则(一)人才储备原则,公司为实现稳定、持续的发展战略,制定人力资源规划,建设后备人才队伍,保障公司关键岗位人才需求得到及时有效的满足;(二)德才兼备原则,后备人才应当德才兼备,具有忠诚敬业品格和学习创新能力;(三)公平竞争原则,公司对于符合条件的人员,一视同仁地提供学习、培训和成长机会,鼓励员工通过公平竞争,实现职业发展规划;(四)动态管理原则,公司通过招聘、培训、调配、流动、考核与激励等机制,奖优罚劣,择优汰劣;(五)全面激励原则,公司通过企业文化建设、管理创新活动、完善薪酬福利制度,优化精神激励和物质激励机制,开发后备人才的潜能,激励后备人才的工作积极性。
第三条关键岗位的概念与范围关键岗位是指其职责的履行,对于公司经营管理业务的稳定运行、公司经营效益增长和风险管理,有着重要的作用。
关键岗位的范围包括公司主任以上级管理人员、核心业务的技术研发人员、财务人员。
关键岗位的人员任免,由人力资源部提出意见,经公司经理办公会议讨论决定。
第四条后备人才的资格条件后备人才是指具有大专以上学历,年龄在30岁以下,与公司签订两年以上劳动合同,试用期考核合格,列入公司后备人才培养计划的人员。
第五条后备人才的权利和义务后备人才享有接受公司培训、轮岗流动、民主参与管理、项目建设等权利,对公司后备人才队伍建设与管理工作的建议权和监督权,享有应有的薪酬福利待遇。
后备人才应当严格遵守公司规章制度,服从工作安排,热爱本职岗位,工作积极主动,发挥先进模范作用,保守公司的商业秘密。
第六条经理级管理人员对于后备人才的`培养责任公司经理级管理人员负有发现、推荐和培养后备人才的责任,对所属部门基本符合后备人才条件的人员,应当给予充分的培训和任用锻炼的机会,加强对他们的业务指导和思想沟通。
单位重点人才培养计划
![单位重点人才培养计划](https://img.taocdn.com/s3/m/8909d41f591b6bd97f192279168884868762b8ab.png)
单位重点人才培养计划单位重点人才培养计划:人才培养实施方案人才培养实施方案第一条目的为认真贯彻集团人才发展战略规划,加快人才培养、使用。
建立和完善人才培养机制,通过制定有效的人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发培养公司战略后备人才队伍。
建立公司的人才梯队,满足公司乃至集团“十二五”发展规划对人才的需求,为公司的可持续发展提供智力资本支持。
第二条原则坚持“内部培养为主,外部培养为辅”的培养原则,并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条人才培养目标公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策,即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某专业领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系公司建立“统分结合”的人才培养体系,职能部门和生产单位及项目组作为人才培养的基地,负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施,人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门,负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条主要内容本方案由以下几个方面组成:人才培养体系的构成、人才的甄选、人才培养模式、人才的培养方法、人才的淘汰与晋升。
人才培养体系的构成公司人才培养体系由“启航工程计划”、“育英工程计划”、“菁英工程计划”、“卓越工程计划”四个部分组成。
由这四个部分共同构成公司战略人才库。
1.启航工程计划:该计划旨在对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养,使其逐步成长部门技术骨干、业务骨干。
2.育英工程计划:该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的,有进一步培养潜质的优秀班组长进行培养,使其逐步成长为各车间或职能部门及生产单位负责人。
3.菁英工程计划:该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的核心技术人员及中层管理人员进行培养,使其逐步成长为公司能够独当一面的人才,为公司后备岗位储备人才。
在关键领导岗位上培养锻炼干部
![在关键领导岗位上培养锻炼干部](https://img.taocdn.com/s3/m/fb2d9d707fd5360cba1adb8b.png)
(作者系南京军区政治部干部部部长)
责任编辑 王 惠
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领导科学
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军事领导 中居于核心和主导地位, 不仅对党的事业和部队建设负 有重大责任, 更对本单位或部门的全局工作负有第一位 的责任。 重要的职责地位既是每个指挥员实施有效领导 和指挥的资格基础,也是砥砺干部自觉成才的不竭动 力。 其次, 多重的能力需求是干部提升素质的巨大动力。 处在关键领导岗位的干部必须具备较高的理论政策水 平, 善于从政治上观察、 思考和处理问题, 始终把握部队 建设的正确方向。 要有较强的综合素质, 长于统揽, 善于 协调, 具备高人一筹的见解、 知人善用的眼光、 雷厉风行 的作风、 一抓到底的魄力, 就必须具备娴熟的作战指挥 能力, 良好的军事高科技素养, 出色的指挥控制能力, 灵 活的用兵布阵韬略和能适应恶劣的战场环境、 承受紧张 作战任务的身体心理素质等。 关键领导岗位丰富的角色 内涵、 多方面的能力素质要求, 能够为军事领导人才提 供前进动力。再次, 丰富的工作实践是干部积累才干的 重要途径。与一般领导岗位相比, 关键领导岗位工作内 容更丰富, 岗位实践更具挑战性, 对提高领导素质的锻 炼意义更大; 关键领导岗位职能特殊、 作用重大, 既是干 部施展才华的舞台, 也是检验干部能力素质的校场。战 争年代, 战场是成就军事英才的摇篮; 和平时期, 关键领 导岗位则是催生优秀指挥人才的基地。事实表明, 大批 优秀军事领导人才,正是通过关键领导岗位的摔打、 磨 炼和检验才脱颖而出, 成为我军现代化建设的中坚和栋 梁。 二、 注重挖掘潜力, 充分发挥关键领导岗位培养锻 造人才的使用效能 各级部门对关键领导岗位上的干部配备一直很关 注, 但光从工作上考虑调整配备还不够, 还应多从培养人 才方面来思考, 切实把关键领导岗位作为重要 “资源” 来 开发, 着力提高其培养人才的效益。 重视提高关键领导岗位上干部的 “适岗率” 。人适其 岗是最好的利用, 选准配强是最大的效益。个别单位对关 键领导岗位上的干部选配存在 “三重三轻” 现象: 重现职 加强干部的岗位实践, 历来是培养造就干部的重要 方法, 也是干部成长最基本的途径。 部队各级主官、 机关 部门正职等关键领导岗位, 不仅在部队建设和军事斗争 准备中起着至关重要的作用, 也是培养锻炼干部的重要 平台, 是出人才、 出干部的重要基地。 开掘这些岗位人才 培养的功能和资源, 应是促进急需人才成长、 加紧做好 军事斗争人才准备的有效途径和务实之举。 一、 拓宽培养思路, 切实把关键领导岗位作为培养 锻造人才的重要平台 实践是提升素质的最佳课堂, 岗位是磨砺才干的重 要平台。相对一般领导岗位而言, 关键领导岗位对于培 养锻炼干部有着无可替代的重要作用, 各级领导应当以 更加深邃的眼光和独到的视角, 来审视关键领导岗位培 养锻造人才的特殊功效。首先, 重要的职责地位是干部 自我锻造的动力源泉。 关键领导岗位在一个单位或部门 能力轻发展潜力, 用干部过于看重眼前得失、 考虑现职需 要, 而对干部有没有培养前途、 能不能持续发展则考量不 够; 重资历经历轻综合素质, 片面认为选主官要年龄大一 点、 资格老一点、 经验多一点, 能够管住部队压住阵, 而对 干部的理性思维层次、 现代指挥素养和创新能力等缺乏足 够重视; 重内部接替轻外部遴选, 感到本单位的人选情况 熟悉、 上路快, 并能缓解干部使用上的矛盾, 即使不是很理 想, 也比交流进来的要好。这种现象严重削弱了关键领导 岗位上的干部选配的整体质量, 也降低了关键领导岗位培 养人才的综合效益。 关键领导岗位平时是管理一个单位的 “闸门” , 战时是指挥链上的重要节点, 其干部的选配, 要 始终坚持严于、 高于其他岗位的标准, 关注综合素质, 突出 打仗必备的本领和要求, 不能搞 “降格以求” , 而要切实把 最具发展潜力的干部选配到关键领导岗位上。 尽管客观上 不可能把所有关键领导岗位上的干部都用起来, 但要着眼
公司企业团队建设人才培养总结
![公司企业团队建设人才培养总结](https://img.taocdn.com/s3/m/1f3b7f1a0166f5335a8102d276a20029bc646349.png)
公司企业团队建设人才培养总结自培训组成立并共同打造培训体系并完成各项培训工作,时至今日已半年有余。
在这半年里,培训组按照培训工作设想基本实现培训体系构建,包括课程设计、培训流程固化、内训师团队组建等,虽然已有基本雏形并能完成公司初级培训任务,但这一步步的艰难前行离不开领导的支持、离不开部分学员的理解鼓励、离不开我们的偏执坚持,因为我们始终相信:只要我们认真务实的践行,我们就能有改进的机会,就能使培训取得更好效果。
培训的目的是提升参训人员综合素质,专项提高各项业务技能,达到参训人员素质与岗位要求的匹配,满足企业正常运作和发展的需要。
我们始终坚持各项工作能为达成该目的为主旨,正因如此,我们也曾质疑自己,一度消极、不自信,当有参训员工主动给我们反馈培训感受、感谢我们的付出时,我们得到了无比的力量,让我们更加积极地探索改进。
现将培训工作总结如下:一、培训开展情况目前,培训主要包括三类,综合培训情况而言,在入职、转正环节基本达到人员把关的目的,让全体员工感受到公司对员工成长的重视、公司管理的日趋规范。
详细情况如下:二、培训存在的问题培训,从本质而言,是培训讲师同参训者间思想的碰撞,通过碰撞进而影响参训者观念、行为的过程。
要保证培训效果,须从培训师、课程、学员、授课方式和环境等因素着手。
一方面是资源的支撑,另一方面是学员的参与度,而后者才是最为重要的,“学习这件事最重要的不在于有没有人教你,而在于你有没有学习的觉悟和恒心”;如此,作为企业培训工作而言,我们只能在做足我们能处理的事务的同时,通过不同途径调动起参训者的学习欲望了。
培训工作存在以下问题:1、入职培训课程设置还不够完善目前,新员工入职培训因为时间有限,目前开展为期2天的培训还未包括公司产品和销售部分。
对于大部分__行业新手,他们不仅需要对__知识的了解,还需对产品和销售尽快熟悉。
同时,公司岗位设置较多,哪些岗位需要哪些内容,培训组是否只涉及基础通用部分,新员工所在部门再做专业部分的培训,即新员工培训体系还有待完善。
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重在关键生产岗位人才培养
【摘要】随着电力工业的高速发展,出现一批需要扩建或改建的变电站与电网网架建设,如何满足新电网建设生产准备技术人才的需求和安全生产对岗位技术人才的要求,关键在于加强生产岗位人才的培养。
【关键词】电网企业;关键生产岗位才;培养
随着电力工业的高速发展,出现一批需要扩建或改建的变电站与电网网架建设,如何满足新电网建设生产准备技术人才的需求和安全生产对岗位技术人才的要求,关键在于加强生产岗位人才的培养。
一、培训要有计划
调查企业现状,制订切合实际的新电网建设培训方案,根据新建电网情况,组织新电网建设关键生产岗位人员集训。
按照“知识必备,技能满足”的要求,紧密结合变电站扩建或改建工程进度,有计划、分重点的分批选送关键生产岗位人员到大专院校、培训基地、设备制造厂家学习,集控运行人员仿真机培训和同类型变电站运行岗位现场实习以及设备试运行准备阶段学习。
落实中多方联系理论培训院校与实习地点,比较院校师资与是否具有同类型理论培训成功经验,注重优化课程设置,确认详细培训计划安排,在与对方签订培训合同时硬化培训质量指标,以此优选培训院校。
注意考察同类型运行机组实习地点,制订详细的实习培训大纲,确保高质量地逐项完成培训任务。
二、培训要分层次
低岗学高岗等活动,确保关键生产岗位人才需求
各生产部门具体拟定低岗学高岗培训方案,及时确定低岗学高岗人员,采用“一带一”形式,指定有丰富实践经验的技术骨干担任职业导师,签订师徒合同,采用师傅现场传授、个人自学、统一辅导、专业及部门培训员现场抽考相结合等培训方式,通过分阶段闭卷考试检查培训效果,其中,由培训中心协助监督管理。
二是充分发挥仿真机教学在岗位技术比武、职业技能鉴定、技术练兵、岗位培训等方面的实用性教学作用,提高岗位人员职业技能水平,三是运用广域网系统,开展技能远程网络教学活动,推广应用技术绝招、绝技和成果,突出抓好实际操作技能,解决关键生产工艺难题,加强关于掌握和运用新技术、新工艺能力的培养。
开展持证上岗培训,把培训工作落到实处
把推行持证上岗制度作为生产岗位人才教育培训工作的抓手,按照技能岗位规范要求实行持证上岗培训,对经培训考核合格,并核发技能培训合格证书的达标人员,准予持证上岗。
以专业理论知识和操作技能培训为重点,突出加强生产技术管理、设备管理、运行管理、安全管理等集训加强对关键岗位强化培训。
通过持证上岗考核评价、调考,以考促培,切实把技能培训工作落到实处。
开展职业技能鉴定,深入推动培训工作
重点加强高级工、技师、高级技师的培训和培养,创造条件让员工参加职业技术培训与技能鉴定,保证技能人才特别是关键生产岗位技能人才的成长。
完善职业技能等级晋升制度,逐步实现重要工种普通岗位员工具有高级工以上技能等级、关键岗位员工具有技师以上技能等级的科学合理的生产系统人员配置格局。
技能等级鉴定晋升与技能培训相结合,实行先培训、后持证、再考核晋级的职业
技能等级晋升制度,以鉴定促培训,增强技能人才教育培训的主动性和自觉性。
开展现场培训工作,提高现场技能水平
开展“订单式”培训。
即结合生产需要,针对性地对生产岗位人员采用现场“现场示教”和“兼职培训员”考评方式。
通过师徒优势互补,实现共同进步,逐步形成“老、中、青”三层梯队技术力量,防止关键生产岗位人才队伍断档。
开展轮岗机制,举办专题培训班,采取岗位练兵、技术比武等培养方式,注重提高现场培训的有效性,全面提升关键生产岗位人才素质。
三、培训要立足高技能
必须制订并落实高技能人才培养规划,加强关键生产岗位技师、高级技师的培养。
以各专业(工种)职业技能规范为依据,组织理论学习。
由企业培训中心下发相关培训资料,以参培员工自学为主,辅以聘请专业教师进行辅导,培训中心组织年度考试,让参培员工掌握相关理论知识。
拓展参培员工视野,外送参培员工参加各类相关专业(工种)培训班学习,掌握前沿技术、先进工艺及先进工器具的使用,不断更新和提高技能知识。
积极协调各生产部门,安排参培员工参与重大项目的更新改造,如技改、新产品开发、重大科技项目和重大引进项目及设备调试工作,使参培员工得到锻炼,提高参培员工技能水平。
坚持给参培员工压担子,安排开办专题技术讲座,传授技艺、培养新人,达到培养和锻炼参培员工的技术能力。
结合高技能人才培养规划,组织参培员工参与企业年度课题攻关,以及在“QC”小组活动中扮演重要角色,承担课题攻关任务,定期开展活动,年度提交课题成果报告。
凡有技能竞赛活动,优先安排参培员工参加竞赛,提升参培员工技能水平,以此推进关键生产岗位人才快速成长。
四、培训要强化管理
强化激励,提升人才学习热情
健全激励约束机制,将人才使用与培训考核相结合、待遇与业绩贡献相联系,让员工的薪酬等级、岗位使用和绩效考核与技术(技能)等级、岗位能力和学习培训挂钩。
设立技能赛大奖与技术带头人、能工巧匠、技术岗位能手评聘津贴制,做好优秀人才的宣传工作,提高他们在企业内外的知名度与美誉度。
注重企业内部激励机制向关键生产岗位人才倾斜。
对关键工种中措施得力、培训效果明显的部门给予奖励,对关键岗位人员优先送外培训、优先推荐评先、评优,在政策允许条件下放宽参加技能鉴定条件和报销水平,以及适当增加人才“精英工程”选拔名额,增强荣誉、提升地位,增强岗位吸引力。
加强管理,把培训工作落到实处
充分发挥企业三级培训网监督、检查、指导与协调的职能,量化培训目标,明确责任,加强督促,落实关键生产岗位人才培训计划逐项完成;以企业调考为龙头,以现场抽考与讲评为辅助,提升主动参加培训意识,强化关键生产岗位人才业务技能培训工作;针对关键生产岗位人才工作实际,按需培训,因人施教,根据岗位及不同人员需要,分别制定方案、确定目标,确保培训效果;加强培训效果检查管理力度,合理灵活运用各种效果检查机制,严格闭环管理,以达成加强关键生产岗位培养,满足生产技术人才所需之目标。