关键岗位人才储备与培养方案

太原智海集团有限公司

关键岗位人才储备与培养方案

人力文化部

2006．12．18

关键岗位人才储备与培养方案

为了解决集团发展中的后备人才问题，特制订人才储备与培养方案。

一、人才储备的目的

集团中高层管理人员、队站长（车间主任）、高级专业技术人才、重要岗位人员。经过一至两年的努力，形成集团门类齐全、配置合理，管理人员与专业技术人员相结合的人才团队。

二、人才储备的方法

三、储备岗位的选择

根据集团的实际情况，从企业稳定的大局出发，对储备岗位选择限定在下列范围：

1、流动性大的重要岗位；

2、现在岗人员年龄偏大、学历过低的岗位；

3、现在岗人员管理能力、专业技术能力不适应的岗位；

4、面对变革长时间心理抵触、适应力差、学习力差，掉队人员；

5、稀缺的高级专业技术岗位。

四、人才储备的职责划分

人才储备是确保企业长期稳定发展的战略性措施，是各级管理人员的首要职责之一。集团对储备工作实行直接上级负责制。具体职责划分是：

补员。

人力文化部储备职责：人力文化部是人才储备的归口管理部门，主要负责储备政策的制定，人才储备的统一组织实施，储备档案的建立，储备人才的业绩跟踪，储备人才的招聘，培养措施的组织实施，配合各副总对储备对象进行选择、培养、鉴定、淘汰、补员。

五、储备标准

1、高层：

符合岗位职务说明书任职资格要求。

年龄，30—50岁；学历：最低本科，最佳研究生；八年以上本职务工作经验，业绩突出；有出色的管理才能；认同智海文化；理念先进，知识新颖；有出色的执行力；敢于管理、善于管理；有献身事业的精神与团队精神；善于学习。

2、中层：

符合岗位职务说明书任职资格要求。

外部招聘储备要求：年龄25—45岁；学历，最低专科，最佳本科；专业对口；五年以上本职务工作经验，业绩突出；有较强的管理

能力；认同智海文化；理念先进，知识新颖；有出色的执行力；敢于管理、善于管理；有献身事业的精神与团队精神；善于学习，有培养价值。

内部储备要求：年龄25—35岁；学历，最低中专，最佳大专或本科；二年以上队站长、车间主任职务工作经验，业绩突出；有较强的管理能力；有出色的执行力；敢于管理、善于管理；有献身事业的精神与团队精神；工作表现突出，善于学习，有培养价值。

3、队站长、车间主任：

符合岗位职务说明书任职资格要求。

以内部储备为主。年龄25—35岁；学历，最低中专，最佳大专或本科；智海工龄二年以上，一年以上基层工作经验或一年以上管理经历；有较强的管理能力；认同智海文化；理念先进，知识新颖；有出色的执行力；善于学习，有培养价值。

4、高级专业技术人员：

外部招聘储备要求：

符合岗位职务说明书任职资格要求。突出专业技术能力。年龄30—50岁；专业对口，学历最低大专，最佳本科或研究生，中级以上专业技术职称；八年以上本岗位专业技术经验，业绩突出，专业理论知识与实践经验丰富。

内部储备要求：

符合岗位职务说明书任职资格要求。突出专业技术能力。年龄28—40岁；专业对口，学历最低大专，最佳本科或研究生，助理以上专业技术职称；五年以上本岗位专业技术经验，业绩突出，专业理论知识与实践经验丰富。

六、选拔方式：

采用内外结合的方式选拔产生。由人力文化部配合各分管副总，遵循选拔标准，先从企业内部进行选拔，由总经理召开相关会议确定。

内部没有合适人选的，由人力文化部集中招聘引进。

在招聘引进的同时，从长远考虑，有针对性的招收一批专业对口的职业大专院校毕业生，充实到基层管理或技术岗位，从基层做起，逐步培养成企业各个领域的骨干。2006年招收30名，主要专业为：工民建、硅酸盐、机电一体化、自控、设备等。目标工作岗位为：中层管理人员、基层管理人员、试验室主任、自控工程师、设备工程师等。

七、储备管理

对储备人选实行动态转换机制，由储备责任人与人力文化部进行跟踪，了解储备人员动态，每半年评价考核一次。对不符合条件的人员予以替换，对进步快条件成熟的人员给予提拔使用，对缺员按照条件进行补充。

人力文化部与各副总要制定培养计划并进行有意识的培养。

培养措施：

1、对其按职业经理人标准进行集训，内容包括：职业经理人应具备的素养、时间管理、项目管理、目标管理、现场管理（6S管理）、绩效考核管理、成本管理、企业文化、ISO9001-2000知识等。在集团有培训机会时优先安排储备人员参加培训，并对培训效果进行评估。

2、鼓励储备人员进行职业生涯设计，其直接上级有职责帮助其实现愿望。

3、集团各级管理人员，要把人才储备纳入工作目标，作为工作业绩进行考核。

八、与“113人才工程”配合实施

“113人才工程”是以企业战略为导向，在对集团未来人才需求预测的基础上，制定的人力资源开发规划的核心内容之一。主要内容是：

在两年的时间内培养出10名集团战略层面的高层管理人才，形成CEO团队。这些人熟悉国家的宏观经济态势、经济政策、法律法规，熟悉投资、融资、资本运营、品牌运营、兼并策略，熟悉现代企业管理制度，熟悉智海的产业以及运行模式，由他们来把控集团的战略方向，确保集团决策的先进性、科学性、连续性。

在两年的时间内培养出100名高素质的中层、基层（队站长、车间主任）管理人员与专业技术人员。这100名人员能把控我们的各个分厂、职能部门、各工段以及各个专业技术领域，保证企业有序、高效、低成本、高质量运行。

在两年的时间内培养出300名各个领域各个层面的技术骨干与核心员工。

有了这样一支高素质的人才团队，就能从根本上解决集团发展对人才的需求问题。

集团的人才储备与培养方案是“113人才工程”具体实施措施之一，要配合实施。

九、实施步骤

第一步：2月底或3月初召开中层正职以上管理人员会议进行动员，明确行动方案；

第二步：3月15日前由储备责任人选定储备对象，并通过总经理办公会确定储备人员名单；3月底前由储备责任人与储备人员沟通，拟定培养计划；被储备人员进行职业生涯设计，确定发展目标与措施。