宽带薪酬设计精讲
HR如何设计宽带薪酬
HR如何设计宽带薪酬宽带薪酬制度是一种基于员工绩效来进行薪资决策的方法。
相比于传统的基于职位级别和工作经验的薪酬系统，宽带薪酬更加灵活，能更准确地反映员工的贡献和价值。
HR在设计宽带薪酬时可以考虑以下几个方面：1.设置宽带总体框架：HR应该首先明确宽带薪酬体系的总体框架，包括薪酬带宽和级别划分等。
带宽即指薪酬范围的差异程度，HR可以根据组织规模和需求来设定合适的带宽。
级别划分则需要根据组织结构和职能来确定，以确保每个员工都能被正确地定位和评价。
2.制定绩效评估机制：宽带薪酬的核心在于绩效管理，HR在设计宽带薪酬时需要建立清晰的绩效评估机制。
这包括设定明确的绩效指标、确定评估周期和方法以及制定评估标准。
可以通过设立绩效考核表、定期进行绩效谈话和360度评估等方法来确保绩效评估的准确性和公平性。
3.设计薪酬差异化激励方案：宽带薪酬制度允许员工薪酬的灵活调整，HR可以设计一系列的差异化激励方案来奖励不同水平和不同绩效的员工。
这可以通过设定年度奖金、提供特殊福利和晋升机会等方式来实现。
同时，还可以设立一定比例的固定薪酬，以保证员工的基本生活需求。
4.建立员工发展计划：宽带薪酬制度应该与员工的发展计划相结合，HR可以通过制定个人发展计划、提供培训和发展机会等方式来帮助员工提高绩效，并相应调整其薪酬水平。
这样一方面鼓励员工不断提升自身的能力和价值，另一方面也能提高员工的工作满意度和忠诚度。
5.建立有效的沟通与反馈机制：宽带薪酬制度需要保持透明度和公平性，HR需要建立有效的沟通和反馈机制，及时向员工解释制度的设计原则和实施细节。
同时，还应该建立双向的沟通渠道，接受员工的反馈和建议，并进行合理的调整和改进。
总之，HR在设计宽带薪酬时需要考虑到组织的实际情况和发展需求，制定符合公司文化和战略的制度。
合理的宽带薪酬制度可以更好地激励员工，提高绩效，增强组织竞争力。
薪酬管理-宽带薪酬设计与管理技巧 精品
案例：公司核心员工流失的成本有多大？
风华电子科技公司正面临产业转型，进入到一个新的领 域。通过猎头公司，引进了一位具有10年同类产品开发经验 的专家级人才姚立军先生担任新产品开发的项目经理，该产 品计划开发周期为6个月，预算投入1000万，预计该产品投 资回报率为50%，由于种种原因，姚立军在工作三个月后辞 职。三个月后公司才寻找到新的项目负责人李成明，产品开 发周期因此变更为9个月。由于TTM（产品上市时间）的推 迟，产品的投资回报率比预计下降了40%。 讨论问题：该人才辞职给公司带来多大的直接损失？
变动性 较小 较大 较小
特征
1、稳定性 2、保障性 1、激励性 2、持续性 1、针对所有
员工满意 度 2、保障性
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Q&A(问题与解答)
要点整理 三人学习
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第二讲 薪酬体系设计操作步骤
一 基于职位的薪酬体系设计 二 基于能力的薪酬体系设计 三 几种常见的薪资结构表介绍
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【案例】 如何为宏泰公司设计职位薪酬体系
宏泰机械有限公司成立于上世界90年代末，处于一个非常有潜力的行业， 近年来发展突飞猛进，不但公司人数达到3000人，去年的销售额达15亿元人 民币。公司由市场部、研发部、生产部、技术部、质量部、计划部、采购部、 财务部、人力资源部、总经办等十个部门组成。公司虽然发展迅速，内部却 出现了一些矛盾，主管们无心工作，怨声载道，这一切的焦点都集中在薪酬 上。宏泰公司的管理层主要是由三部分组成：一部分是跟随老板一起创业多 年的老部下如财务总监、市场总监、采购总监、人力资源总监、生产总监等， 也有从外部聘用的经理人如技术总监、质量总监等，还有一部分是由公司从 高校招聘自己培养的干部如计划总监、车间主任、总经办主任等。这些不同 时期加盟宏泰公司的主管，他们的薪资有较大的差异，那些老部下由于在创 业时期就跟随老板一起打拼，加盟时并不太在乎薪资的多少。随着职业经理 人的加盟，他们眼看着这些外部加盟公司的主管，一个个拿着比自己还高的 薪资，心里很不服气，凭什么这些人刚刚加盟宏泰公司，
宽带薪酬设计及绩效考核知识讲义
狭义的薪酬概念
从狭义的角度来看: ----- 是指个人获得的以工资/奖金
及以金钱或实务形式支付的劳动回报.
广义的薪酬概念
广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性 的报酬。
经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇和假 期等，也叫货币薪酬；
非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身 在心理上的一种感受，也叫非货币薪酬。
为了改变现状，老板想实施设计人员低底薪高提成的薪酬管理办法，但这个办法在实施过 程中也会带来问题：
1、对设计师的职责定位问题。设计师是主要的技术劳动者者和价值创造者，设计师的主 要职责就是出色地完成设计项目。但老板现在提出的每月15万元的项目指标，就要求 设计师不仅能够做项目，还要能够谈项目，并保证项目的回款。这样的话，设计师其 实就多了两项工作职责：拉活和要钱。而一般情况下，销售与设计分属两个职能序列， 相应地对能力与专业的要求也不同。因此两者的薪酬构成和绩效考核目标都应该不同。 但现在该公司所要采取的策略，将模糊两者的界限，这样做势必会增加管理的难度。
基本工资 绩效工资 加班工资 福利
岗年涨
位
幅
工资工
资
资
保津有其
薪 险帖假他
期
基工本资与绩效比例
※ 要遵循激励原则 ※ 无具体标准,考虑企业与员工之间平衡 ※ 考虑到更有利于团队的稳定与管理
通常五百大企业: 高管: 50%:50% 高技: 60%:40% 中管:70%: 30% 中技: 75%:25% 基管: 80%:20% 初技: 85%:15% 普工: 100%, 但奖金与绩效考核挂钩
2、薪酬问题。将设计人员的底薪从3000-6000元降到1500元，幅度非常大，势必会引发设 计师的不满和抵触情绪，很有可能会出现消极怠工甚至人才流失的严重后果。
宽带薪酬体系设计
宽带薪酬体系设计宽带薪酬体系是一种以岗位价值为基础，根据员工绩效和能力等级来确定薪资水平的一种薪酬管理模式。
该体系通过设立不同等级的宽带，将员工分为不同层级，以实现薪资分层管理和激励目标实施的目的。
下面将从宽带薪酬体系的设计与实施等方面进行详细阐述。
首先，宽带薪酬体系的设计应从以下几个方面考虑：1.岗位评价：对各个岗位进行评估，包括技能要求、工作内容、责任等级，评估岗位的价值，确定每个岗位所属的宽带等级。
2.绩效评估：建立科学的绩效评估体系，通过对员工的工作业绩进行评估，将员工分为不同的等级，与不同的宽带相对应。
3.能力水平：考察员工的职业能力和技能水平，将员工分为不同的等级，在确定薪资水平时，考虑到员工的能力和技能等因素。
4.参考标准：参考同行业其他公司的薪酬水平，以及市场上同类岗位的薪酬水平，结合企业实际情况进行调整，确保薪资水平具有竞争力。
其次，宽带薪酬体系的实施需要注意以下几个方面：1.沟通和解释：在实施过程中，要与员工沟通、解释宽带薪酬体系的目的和原则，确保员工充分了解该体系的设立，避免员工的误解和抵触情绪。
2.合理分级：根据岗位的价值和员工的能力水平，合理地划分不同的宽带等级，确保薪资的差异化，以激发员工的工作积极性和提高绩效水平。
3.绩效考核：建立科学的绩效考核指标，确保绩效评估的公正性和客观性，避免评估结果的主观性和片面性，从而保证绩效分配的公平性。
4.激励机制：设立相应的激励机制，如年终奖、职级晋升等，将薪资与员工的绩效和能力挂钩，激励员工提高绩效和能力水平，促进组织的发展与进步。
最后，宽带薪酬体系的设计和实施需关注以下几个问题：1.灵活性：宽带薪酬体系应具有一定的灵活性，根据企业的需求和变化进行调整，避免薪资体系对员工的限制和约束。
2.公平性：宽带薪酬体系要确保公平性，避免薪资差异导致员工不公平感和不满情绪的产生，可通过薪酬透明度和公开性来实现。
3.激励效果：宽带薪酬体系要具有一定的激励效果，能够引导员工积极进取，不断提高绩效和能力水平，从而为企业创造更大的价值。
宽带薪酬设计精讲
传统薪酬 雇佣关系 防止“偷懒”
现代薪酬 代理关系 主动性、协作性、创新性
6 2019/12/28
现代薪酬六理论
宽带薪酬系统：基于岗位价值和市场水平
以业绩为基础的薪酬体系
广义薪酬的概念：经济性薪酬、非经济性薪酬
薪酬结构的模式：高激励模式、高保健模式、折中模式
薪酬管理原则：公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性
4
向劳动局、电台、报社等投诉或寻求法律途径解决问题
2019/12/28
一般企业薪酬体系存在的 问题
薪酬以岗位级别为基础，缺乏科学依据； 薪酬结构设置不合理； 分配不合理，员工收入差距不明显； 缺乏考核基础，无法得到良好的激励； 只重物质报酬，不注重非物质激励。
5 2019/12/28
现代薪酬理论概述（一）
岗位关系分析 与其他岗位关系进行分析
劳动环境分析 关注企业及员工安全健康卫生
结果领域分析 分析岗位工作所形成的结果领域
素质要求分析
分析完成该岗位工作所要求的知识、技能、经验职业10素
养、身体状况等的要求
2019/12/28
的关系
工作分析
岗位能力素质要求 员工能力素质评估 员工薪酬层级定位
岗位说明书 岗位价值评估 设定薪酬层级
进行岗位价值评估的操作 程序
成立岗位价值 评估小组
金副总、原经理、卢经理、唐顾问、冉顾问
设计岗位价值 （1）提炼出各岗位进行工作评价的共同因素，并为每一项因素素进行分级并分别定义
正式评估前的 （1）评估小组组长对小组成员进行培训；（2）评估小组成员熟悉评估
所有岗位评估完成后，所有数据交由人力资源部进行统计排序，并由13评
估小组编写评估报告
宽带薪酬方案
宽带薪酬方案一、宽带薪酬体系的设计原则1、倾斜原则此次薪酬设计将坚持倾斜原则，即各职类职级区间的设计，特别是上限的确定，必须拉开差距，以体现集团总体战略、理念和人事政策的导向，使薪酬向有利于集团未来发展的那类人倾斜，具体来说，主要是向两类人倾斜：向专业技术类岗位倾斜、核心岗位倾斜（见图1-1）。
向这两类人员倾斜是由其职位或岗位的价值重要性、内外部公平性所决定的。
向专业技术类岗位倾斜向核心岗位倾斜薪酬支付图1-1薪酬倾斜原则2、绩效原则绩效原则体现在两个方面：一是员工的个人薪酬应与所在部门的绩效挂钩，根据单位对部门绩效的全面考核，使员工的个人薪酬融入到部门绩效之中，从而提升员工的团队意识。
二是员工的个人薪酬应与其个人工作绩效、能力以及工作态度等考核相结合。
通过这些措施，不但强调个人绩效，而且强调单位内部的团队建设，使员工与所在单位的目标协调一致。
3、公平性原则薪酬公平性包括薪酬的内部公平性和薪酬的外部公平性。
薪酬的内部公平性，其中关键的一点是要提高薪酬与岗位职责的关联度，避免在内部薪酬分配上吃“大锅饭”现象。
因此，以岗位分析为基础，以强化部门绩效为目标，以此确定各岗位的内部相对价值，解决内部公平性问题。
薪酬的外部公平性，是结合外部市场的初步薪酬调查进行薪酬水平分析，以保证薪酬水平的对外竞争性。
结合内外部公平性考虑，建立集团的岗位薪酬水平。
4、延展性原则薪酬设计中遵循的延展性原则主要包括两个方面。
一方面在薪酬设计上要适应集团公司未来岗位职能分工的进一步完善与细化；第二方面则要利于在集团下属其它各分子公司、项目部的推广与应用，对其薪酬分配具有指导作用，以促进整个集团在分配机制上的政策统一性，以便于集团的统一控制与管理。
5、经济性原则高标准的薪酬水平自然会提高企业薪酬的竞争性与激励性，但单位的成本也不可避免地要上升。
因此在薪酬设计时，既要考虑薪酬的对外竞争性和对内激励性，又要考虑公司人力资源成本，找到其间最佳的平衡点。
宽带薪酬(含案例)
宽带薪酬一、宽带薪酬简介所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。
但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。
宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。
与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小，级别较多。
目前国内很多企业实行的都是窄带薪酬管理模式。
宽带薪酬始于20世纪90年代，是作为一种与企业组织扁平化、流程再造等新的管理战略与理念相配套的新型薪酬结构而出现的。
在宽带薪酬体系设计中,员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，相反,他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中,他们在企业中的流动是横向的,随着能力的提高,他们将承担新的责任,只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效,就能获得更高的薪酬，即使是被安排到低层次的岗位上工作,也一样有机会获得较高的报酬。
二、宽带薪酬的优势1、打破等级观念打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。
减少了工作之间的等级差别,有助于企业组织结构向扁平化发展,同时有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化,从而提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。
2、重视个人在传统等级薪酬结构中,员工即使能力达到了较高的水平,但是若企业没有出现职位的空缺,员工仍然无法获得较高的薪酬；而在宽带薪酬体系下,即使是在同一个薪酬宽带内,企业为员工所提供的薪酬变动范围增大,员工只要注意培养企业所需要的技术和能力，并在本职岗位上不断提高绩效也可以获得较高的报酬。
3、利于职位轮换培育员工在组织中跨职能成长的能力。
在传统等级薪酬结构中，员工的薪酬水平与其所担任的职位严格挂钩，同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化又使得员工不得不学习新的东西，从而工作难度增加、辛苦程度增大，因此，员工往往不愿意接受职位的同级轮换。
公司宽带薪酬设计方案
公司宽带薪酬设计方案宽带薪酬设计方案【1】所谓"宽带薪酬"，就是一种使用宽幅的薪资设计方案，在宽带薪酬模式下，组织中原来十几甚至二十几个薪资等级被压缩成少量几个级别，而同一薪资等级的带宽被拉大。
与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式是基于以下假设而提出的：89低职等员工的创新与贡献有可能比高职等员工要高。
基于这种假设，传统的薪资模式下狭窄的薪资带宽无法适应这样状态下薪资的发放。
因为即使是薪资的重合度也是有一定限度的，而宽带薪酬员工的上级和员工有可能都在一个薪资等级中，依据他们的能力与贡献来确定其薪资在带宽中的位置。
89适应组织结构扁平化发展的要求。
传统薪资模式适应由上至下的、高架等级式的组织管理模式。
而随着企业外部环境的变化，现代企业要求组织机构的扁平化，压缩管理的层级，强调组织的创新。
宽带薪酬在组织扁平化发展的适应方面更加具有优势。
89薪资政策应当引导员工重视个人能力的提高而不是职位。
传统薪资模式下，员工的薪资增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高。
而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪资宽带内，员工可获得的薪资可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪资等级中可能获得的范围还要大，这样，员工就不需要为了薪资增长而去关注职位晋升问题。
89薪资应当鼓励员工跨职能成长。
随着市场竞争的加剧，企业对复合型人才的需求也越来越多。
而在传统的薪资模式中，员工在同一职等中可轮换的职位机会很少。
而使用宽带薪酬后，由于薪资级别（职等）被压缩，同一职等可轮换职位的选择空间大大增加，企业的操作灵活性也增强。
1.传统的薪酬模式向宽带薪酬切换的操作步骤。
第一步运用佐佳七因素分析法，进行职位评估该薪酬模式操作的第一步仍旧是进行职位评估，运用佐佳七因素分析法评估出你公司的职等第二步根据你公司组织层级的特点，自然切割出宽幅的职等第二步设计宽幅薪资架构在该步骤需要你根据基准职位的市场薪资数据及职位评价结果，确定每一个宽幅职等的带宽与级差。
宽带薪酬设计原理
宽带薪酬设计原理宽带薪酬设计原理（1）：差异化薪酬宽带薪酬设计的核心原理之一是差异化薪酬。
传统的薪酬设计往往只有少数几个薪资档位，不管员工的工作表现好坏与职位职责大小如何，都被归属于同一个薪资档位。
而宽带薪酬设计则根据员工的绩效和职责大小设置多个薪资档位，使员工的薪资与其表现和职位相匹配。
这种差异化薪酬的设计可以更好地激励员工，使其在工作上有更大的动力和积极性。
宽带薪酬设计原理（2）：弹性激励宽带薪酬设计的另一个原理是弹性激励。
传统的薪酬设计往往只有固定的薪资水平，员工的工资增长主要依赖于升职或者年度涨薪。
而在宽带薪酬设计中，会考虑到员工的绩效水平和市场竞争情况，给予一定的薪资上浮空间。
这种弹性激励可以更好地回报员工的努力和贡献，并且更具灵活性和变化性，适应员工和组织的实际情况。
宽带薪酬设计原理（3）：激励与公平并重宽带薪酬设计追求的是激励与公平并重。
激励是通过差异化和弹性的薪酬设计来激发员工的积极性和创造力。
而公平则是要保证给予员工合理和公正的薪资待遇，避免薪酬过高或者过低的不公平现象。
宽带薪酬设计需要根据明确的绩效评估标准和公正的薪酬决策程序来确保激励和公平的平衡。
宽带薪酬设计原理（4）：灵活性与可调整性宽带薪酬设计追求的是灵活性与可调整性。
随着员工的个人发展和组织的变化，宽带薪酬设计可以对薪资档位进行相应的调整和变更。
这种灵活性和可调整性可以更好地适应员工和组织的变化需求，使薪酬制度更具可持续性和适应性。
总的来说，宽带薪酬设计的原理包括差异化薪酬、弹性激励、激励与公平并重以及灵活性与可调整性。
这些原理的应用可以帮助组织更好地管理员工薪酬，提高员工的工作动力和积极性，促进组织的持续发展和竞争力。
宽带薪酬设计方案
确定宽带内薪酬差距
根据岗位评价结果，确定不同宽带内岗位的薪酬差距。 考虑员工技能、绩效和市场薪酬水平等因素，确定宽带内不同层级的薪酬差距。
确定宽带内最低和最高薪酬水平，以及不同层级的薪酬差距比例。
确定宽带内薪酬调整幅度
根据企业业绩、市场薪酬变化 和员工个人表现等因素，确定 不同宽带内薪酬的调整幅度。
确定其他补贴和福利
根据国家政策和公司实际情况，确定其他补贴和福利的标准。
制定薪酬调整方案
1 2 3
制定薪酬调整政策
根据公司战略和行业特点，制定薪酬调整政策， 包括调整周期、调整幅度、调整范围等。
制定年度薪酬调整方案
根据公司的年度经营情况和财务预算，制定年度 薪酬调整方案，包括调整幅度、调整时间、调整 范围等。
依据员工岗位变动、绩效改善 和市场薪酬水平变化等因素， 制定灵活的薪酬调整机制。
确保薪酬调整的公平性和合理 性，以激励员工积极工作并实 现个人发展目标。
04 宽带薪酬实施与效果评估
宽带薪酬实施步骤
岗位分析与评价
薪酬调查与设计
对企业所有岗位进行深入的分析，评估不 同岗位的职责、要求和重要性，为薪酬设 计提供基础数据。
根据市场薪酬水平和企业内部战略，确定 每个岗位的薪酬水平，确保薪酬具有竞争 力和公平性。
薪酬级别划分
薪酬结构设置
将企业所有岗位划分为不同的薪酬级别， 每个级别内设置不同的薪酬档位，员工可 以根据个人能力和绩效晋升。
确定薪酬结构，包括基本工资、绩效工资 、奖金、福利等，以激励员工提高工作积 极性和绩效。
制定晋升薪酬调整方案
针对员工晋升情况，制定相应的晋升薪酬调整方 案，包括调整幅度、调整时间、调整范围等。
03 宽带薪酬设计要点
手把手教您薪酬设计-宽带薪酬设计
3
1887
2015
2144 2272 2400 2528 2657
2
1479
1672
1865 2057 2250 2443 2636
1
1062
1275
1487 1700 1913 2126 2338
薪档
1
2
3
4
5
6
7
8 8407 7553 5173 4394 4114 3283 3035 2903 2785 2828 2551
1
2 4843 4447 3827 3506 3186 2717 2541 2173 2015 1672 1275
2
3 5437 4965 4051 3654 3341 2811 2624 2295 2144 1865 1487
3
4 6031 5482 4276 3802 3495 2906 2706 2416 2272 2057 1700
8
3358
3506
3654 3802 3950 4098 4246
7
3031
3186
3341 3495 3650 3805 3959
6
2623
2717
2811 2906 3000 3094 3189
5
2459
2541
2624 2706 2788 2870 2952
4
2051
2173
2295 2416 2538 2660 2782
价值差别太大的，需要分成两级。岗级决定了薪级。
1.1：选取有代表性的岗位进行岗位价值评估，然后按下图进行分数统计
序 号 职位名称
评分人 黄药师
01 出纳
宽带薪酬设计与管理技巧课件
绩效管理
明确职位职责、工作目标、工作特点、 任职要求等。
将绩效与薪酬挂钩，根据绩效确定薪 酬水平。
市场做个对比计算出来的
通过市场做个对比计算出来的，更具 有外部竞争性。
设计流程
1 2 3
职位分析 明确职位职责、工作目标、工作特点、任职要求 等。
市场做个对比计算出来的 通过市场做个对比计算出来的，更具有外部竞争 性。
定期评估与反馈
定期对员工的工作绩效进行评估，提供及时的反馈和指导，帮助 员工改进工作表现。
绩效与薪酬挂钩
将员工的绩效与薪酬调整挂钩，激励员工努力提高工作绩效。
宽带薪酬与其他薪酬体系的比
05
较与融合
与传统薪酬体系的比较
薪酬结构
传统薪酬体系通常采用职 位、绩效、能力等多因素 决定薪酬，而宽带薪酬则 更注重市场参考和绩效。
该企业采用宽带薪酬体系，将员 工薪酬与绩效、能力、市场参考 相结合，为员工提供更加灵活的
薪酬调整机制。
实施效果
通过宽带薪酬设计，该企业提高 了员工满意度和绩效，降低了员 工离职率，增强了企业竞争力。
案例二
背景介 绍
某创业公司为了吸引和留住优秀人才，决定构建宽带薪酬体系。
薪酬体系设计
该企业根据员工能力和绩效确定薪酬水平，同时为员工提供多种晋 升通道和职业发展机会。
• 提高员工满意度：宽带薪酬能够提高员工的满意度，因为它能够更好地满足员工的需求。
宽带薪酬的优势与局限性
01
局限性
02
03
04
可能影响员工晋升：由于宽带 薪酬的晋升空间较小，因此可
能会影响员工的晋升。
可能影响员工积极性：由于宽 带薪酬的薪酬水平相对较低， 因此可能会影响员工的积极性。
公司宽带薪酬体系设计方案及对策
公司宽带薪酬体系设计方案及对策一、介绍宽带薪酬体系宽带薪酬体系是一种将组织的工资结构分为若干等级，每个等级包含多个薪酬档次的薪酬管理方法。
它以职位评估为基础，将职位价值划分为不同等级和档次，从而体现员工的工作职责、能力以及贡献。
二、设计方案1.确定宽带等级和档次根据组织的规模、业务需求和层级结构，设计合适的宽带等级和档次。
等级划分可以根据职位价值、工作内容、工作复杂程度等因素进行评估，档次划分可以根据员工绩效和贡献进行设定。
2.设定薪酬范围根据各个宽带等级和档次的职位价值和工作贡献，设定相应的薪酬范围。
这个范围应该既能够吸引和留住人才，同时又能够与市场行情相适应，确保公平公正。
3.职位评估和工资结构制定进行职位评估，将各个职位划分到相应的宽带等级和档次。
根据员工的能力、经验和绩效评估，将其分配到相应的薪酬档次，并设定相应的工资水平。
4.设定薪酬晋升机制根据员工的绩效和贡献，设定相应的晋升机制。
可以通过设定评估周期和评估标准，对员工进行定期的绩效评估，根据评估结果进行相应的薪酬调整和晋升。
三、对策1.建立绩效管理体系建立绩效管理体系，对员工的工作绩效进行明确的评估和反馈。
通过与宽带薪酬体系的结合，可以更好地激励员工的工作动力，提高工作质量和效率。
2.加强员工培训和发展通过加强员工的培训和发展，提高员工的能力和素质，从而提升整个组织的绩效水平。
同时，根据员工的培训和发展情况，调整其在宽带薪酬体系中的档次和薪酬水平。
3.建立薪酬差异化管理机制根据员工的工作贡献和绩效，建立薪酬差异化管理机制。
通过设定绩效考核指标和标准，对员工进行区分对待，更好地激励和奖励高绩效员工，提高他们的薪酬水平。
4.定期调整和优化薪酬体系定期评估和优化薪酬体系，根据组织和市场的变化，进行必要的调整。
可以通过薪酬调查和市场行情的分析，确定薪酬范围和水平的合理性，确保薪酬体系的有效性和公平性。
总结：宽带薪酬体系是一种具有激励作用和实施有效的薪酬管理方式。
公司宽带薪酬体系设计方案
公司宽带薪酬体系设计方案一、引言薪酬体系是公司管理的重要组成部分，它对员工的薪酬水平和激励机制都有重要影响。
一个完善的薪酬体系可以帮助公司吸引和保留高素质的员工，激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作绩效和生产效率。
本文将结合公司的特点和需求，设计一个适合公司的宽带薪酬体系。
二、宽带薪酬体系设计原则1.公平公正：确保薪酬体系公正、透明，避免任意歧视或偏袒；2.内外平衡：薪酬体系要与公司业务目标相匹配，与外部市场相竞争；3.激励导向：通过薪酬体系激励员工，提高工作积极性和投入度；4.合理可行：薪酬体系设计要符合公司财务能力和可持续发展的前提下，合理安排薪酬结构和水平。
1.薪酬架构设计（1）确定不同职位层级：根据公司组织结构、岗位责任和职位要求，确定不同的职位层级；（2）确定薪酬带宽：根据市场调研和公司财务状况，确定不同职位层级的薪酬带宽，即最低薪酬和最高薪酬；（3）划分薪酬等级：将薪酬带宽按照一定比例划分为不同的薪酬等级，确保薪酬水平区分度和梯度适宜。
2.绩效考核与薪酬挂钩（1）确定绩效指标：根据不同岗位的工作职责和目标，确定相应的绩效指标，如销售额、利润增长、客户满意度等；（2）制定绩效评估流程：设计绩效评估流程，明确绩效评估的周期、评估方法和评估人员，确保评估结果客观公正；（3）绩效薪酬分配：将员工的绩效评级与薪酬等级相匹配，根据绩效评级确定员工的薪酬增长幅度，奖励绩效突出的员工，激励其他员工努力提升绩效。
3.弹性福利制度（1）员工个性化需求：考虑到员工个体的不同需求，提供一定的灵活性，如福利选择权、加班调休等；（2）福利项目丰富：建立全面的福利体系，包括薪酬福利、社会保险、培训发展、员工关怀等多个方面，以满足员工多样化的需求；（3）福利满足依据：福利发放依据员工的绩效、工作年限、职位级别等进行合理测算，确保福利分配公平合理。
4.持续优化与调整（1）定期评估与调整：通过定期薪酬调研和绩效评估，对薪酬体系进行评估和优化，以保持与市场的竞争力；（2）员工意见反馈：定期征求员工对薪酬体系的意见和建议，根据员工需求和公司实际情况，进行相应的调整和改进；（3）制度完善流程：建立完善的薪酬管理流程，包括薪酬数据收集、分析、审核和审批等环节，确保制度的顺畅和执行力。
宽带薪酬及薪点制知识分享课件
28
薪点制
实行薪点制应注意事项
1、企业销售额增长时，薪点值同步 增长，员工易于接受。企业销售额下 降时，薪点值也同步下降，员工薪酬 水平随之下降，员工不满情绪上涨。 因此，可以适度降低薪点制的核算比 例。 2、企业效益决定了员工的薪酬水平， 企业在于员工签订劳动合同时不宜确 定具体工资数额。可以以不低于当地 最低发放标准代替具体工资数额。
Z =max- min
10
薪酬变动比率
什么是薪酬变动比率
它通常是指同一薪酬等级 内部的最高值和最低值之 差与最低值之间的比率。
公式
如果薪酬变动比率为r； 最高薪酬为max；最低薪 酬为min。则： r=（max- min）/min
11
宽带薪酬的结构要素
薪酬中位值
对应薪等中处于中间位的薪 资值，它通常代表了该薪酬 等级中的职位在外部劳动力 市场上的平均薪酬水平。
思考与讨论
1、宽带薪酬的薪等、薪级、中位值以及重叠度之间的 关系是怎样的？
2、宽带薪酬在什么情况下适用？薪点制在什么情况下 适用？
3、薪点制如何确定薪点？ 4、目前赛维更适合哪种薪酬制度？为什么？
请大家批评指正 谢谢！
薪酬相关知识 分享
制作人：XX 2013-10-15
目录
1 前言 2 宽带薪酬
3 薪点制
4 薪点制与宽带薪酬的区别
5
思考 与讨论
前言
二、薪酬变动范围
对企业来说，薪酬是一把“双刃剑”。
1、使用得当能够吸引、留住和激励人 才，可以卓有成效地提高企业的实力和 竞争力。
2、使用不当则会给企业带来困境。(薪 酬设置不合理，造成员工情绪上涨，人 员极度不稳定)
宽带薪酬讲稿
岗位等级工资制与晋升激励（二）
员工追求晋升的努力程度取决于与晋升相联的工资上升 幅度。如果两个职务等级之间的薪资差额大，竞争者的 努力程度则大；差额小，努力程度则小。
工程师
工程师
助理工程 师
技术员2
技术员1
员工岗位工资标准
岗级
标准（元）
七级 六级 五级 四级 三级 二级 一级
2000 1800 1600 1400 1200 1000 800
一岗（职）数薪制薪资等级
岗级 一级 二级 三级 四级 五级 六级 七级
1 800 950 1110 1250 1400 1550 1700
50% 20000
80% 120% 17895 5625
最高水平
27272 30000 32143 34373
最低与最高之差 4545 10000 14284 18750
市场薪酬线、薪酬政策线与薪酬策略
薪
酬
标 准
一岗多薪
薪
但不重叠
酬
标
准
职务
一岗一薪
薪
酬
职务
标
重叠
准
一岗多薪 有重叠
职务
一岗一薪工资制度
基于职位的人力资源管理系统：
核心要点：
• 组织与流程 • 职务与职责 • 权力与利益
关键点：
• 使命、愿景与战略的研究 • 组织模式的选择与设计 • 职位系统研究（职类、职种、职位）
基于能力的人力资源管理系统：
核心要点：
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要求合理加薪 对薪酬的不满意不能承受时，寻求正当的途径加以解决
辞职 对目前的薪酬已经完全失望，以离开作为解决的途径
寻求高薪跳槽 对目前的薪酬已经完全失望，一有高薪机会立即跳槽 寻衅滋事 上告 煽动他人一起发泄不满情绪，如罢工、游行、闹事等 向劳动局、电台、报社等投诉或寻求法律途径解决问题
一般企业薪酬体系存在的问题
E2
E3 E4 E5 E6
72
67 62 57 52
1.4
1.3 1.2 1.1 1.0
1.4K5
1.3K5 1.2K5 1.1K5 1.0K5
薪酬层级设计
层级 标准岗位 价值分 层级 系数
A层级年度 标准薪酬 B层级年度 标准薪酬 C层级年度 标准薪酬 D层级年度 标准薪酬 E层级年度 标准薪酬
第四章 第五章
第六章 第七章 第八章
任职能力评估与薪酬等级定位 薪酬结构设计
员工福利系统设计与管理薪 抱怨 消极应付工作 员工此时心态较好，希望通过自己的努力获得高薪 对获得的薪酬回报不满意，并时常向他人抱怨 对薪酬不满意有些恶化，对工作责任心明显降低，消极 应付
薪酬以岗位级别为基础，缺乏科学依据；
薪酬结构设置不合理；
分配不合理，员工收入差距不明显； 缺乏考核基础，无法得到良好的激励； 只重物质报酬，不注重非物质激励。
现代薪酬理论概述（一）
传统薪酬 现代薪酬
雇佣关系
代理关系
防止“偷懒”
主动性、协作性、创新性
现代薪酬六理论
宽带薪酬系统：基于岗位价值和市场水平
A层级年度 标准薪酬 B层级年度 标准薪酬 C层级年度 标准薪酬
层 级
D层级年度 标准薪酬
E层级年度 标准薪酬
8.7K1 8.2K1 内 7.7K1 外 7.3K1 因
A5
A6 …… E1
354
330 …… 77
6.8
6.3 …… 1.5
6.8K1
6.3K1 ……
素
…… …… …… …… 1.5K5
A1
A2 A3 A4 A5 A6 …… E1
450
426 402 378 354 330 …… 77
8.7
8.2 7.7 7.3 6.8 6.3 …… 1.5
8.7K1
8.2K1 7.7K1 7.3K1 6.8K1 6.3K1 …… …… …… …… …… 1.5K5
E2
E3 E4 E5 E6
72
67 62 57 52
素质要求分析
工作分析与薪酬系统设计的关系
工作分析
岗位能力素质要求
员工能力素质评估 员工薪酬层级定位
岗位说明书 岗位价值评估 设定薪酬层级
确定薪酬标准
提纲
第一章 第二章 第三章 薪酬设计概述 薪酬系统设计的基础——工作分析 岗位价值评估与薪酬层级设计
第四章 第五章
第六章 第七章 第八章
任职能力评估与薪酬等级定位 薪酬结构设计
以业绩为基础的薪酬体系 广义薪酬的概念：经济性薪酬、非经济性薪酬 薪酬结构的模式：高激励模式、高保健模式、折中模式
薪酬管理原则：公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性
企业不同阶段薪酬策略（见后）
企业不同阶段薪酬策略
企业成长 阶段
成长阶段 经营战略 薪酬策略 薪酬组合 高额基本工资，中高 等奖金与津贴，中等 偏下福利
以投资促发展
刺激创业
成熟阶段
保持利润与保 护和扩大市场
平均的基本工资，较 奖励管理技巧、 高比例的奖金，较高 鼓励业绩 比例的津贴，中等的 福利水平 着重于成本控 制 较低的基本工资，与 成本控制相结合的奖 金，较高的福利水平
衰退阶段
收获利润并向 别处投资
提纲
第一章 第二章 第三章 薪酬设计概述 薪酬系统设计的基础——工作分析 岗位价值评估与薪酬层级设计
第四章 第五章
第六章 第七章 第八章
任职能力评估与薪酬等级定位 薪酬结构设计
员工福利系统设计与管理 提升薪酬系统的激励性与实施
工作分析的主要内容
内容 说明 分析岗位存在的意义及岗位基本信息，如岗位名称、岗 位类别、所在部门、直接上级、下级人数等 分析岗位工作任务的性质、内容、形式、步骤、方法、 使用的设备、器具、以及工作影响的对象
基础信息分析
工作任务分析
岗位职责分析
岗位关系分析 劳动环境分析 结果领域分析
分析岗位责任大小、重要程度、对公司的贡献
与其他岗位关系进行分析 关注企业及员工安全健康卫生 分析岗位工作所形成的结果领域 分析完成该岗位工作所要求的知识、技能、经验职业素 养、身体状况等的要求
员工福利系统设计与管理 提升薪酬系统的激励性与实施
进行岗位价值评估的操作程序
成立岗位价值 评估小组 金副总、原经理、卢经理、唐顾问、冉顾问
设计岗位价值 评估模型
正式评估前的 准备工作
（1）提炼出各岗位进行工作评价的共同因素，并为每一项因素确定权 重；（2）为每一项工作评价因素进行分级并分别定义 （1）评估小组组长对小组成员进行培训；（2）评估小组成员熟悉评估 模型；（3）评估小组成员熟悉各岗位说明书和素质能力要求 选择15-20个标准岗位进行评估练习，统一评估标准 以标准岗位的得分为基准，为每一个岗位进行评估打分，并提出每个岗 位的价值得分
1.4
1.3 1.2 1.1 1.0
例如：某财务总监岗位价值分354分， 则其薪酬层级为A5,则确定其最高为 A3，最低A6。
1.4K5
1.3K5 1.2K5 1.1K5 1.0K5
提纲
第一章 第二章 第三章 薪酬设计概述 薪酬系统设计的基础——工作分析 岗位价值评估与薪酬层级设计
宽带薪酬设计
提纲
第一章 第二章 第三章 薪酬设计概述 薪酬系统设计的基础——工作分析 岗位价值评估与薪酬层级设计
第四章 第五章
第六章 第七章 第八章
任职能力评估与薪酬等级定位 薪酬结构设计
员工福利系统设计与管理 提升薪酬系统的激励性与实施
提纲
第一章 第二章 第三章 薪酬设计概述 薪酬系统设计的基础——工作分析 岗位价值评估与薪酬层级设计
评估练习
正式评估
评估审核
对与事实不符的评估结果进行重新评估（或部分岗位重新评估）确保评 估结果的客观、公正和公平
所有岗位评估完成后，所有数据交由人力资源部进行统计排序，并由评 估小组编写评估报告
评估结果汇总 统计
薪酬层级设计——薪酬层级表
层级 A1 A2 A3 梯 A4 级 标准岗位 价值分 450 426 402 378 层级 系数 8.7 8.2 7.7 7.3