绩效管理期末讲义
绩效管理讲义
多维性:多维性就是指员工的绩效往往是体现在多个方面
的，工作结果和工作行为都属于绩效的范围。 因此，对员工的绩效必须从多方面进行考察。
当然，不同的维度在整个绩效中的重要性是不同的。
变动性。变动性就是指员工的绩效并不是固定不变的，
在主客观条件发生变化的情况下的时限性，绩效往往是针对 某一特定的时期而言的。
强调员工智能与绩效的关系，关注员工素质，关注未
来发展
a.绩效是结果 Bernadin等（1995）认为，“绩效应该定义为工作的结果， 因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意度及所投资金 的关系最为密切”。Kane（1996）指出，绩效是“一个人留下 的东西，这种东西与目的相对独立存在”。
从这些定义不难看出，“绩效是结果”的观点认为，绩效是工 作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。
一般来讲，不同的企业或企业中的不同的人员对“结果”和“过程” 的侧重点不同： 高速发展的企业或行业，一般更重视“结果”； 发展相对平稳的企业或行业，则更重视“过程”。
强调反应速度、注重灵活、创新工作文化的企业，一般更强调“结 果”；
强调流程、规范，注重规则工作文化的企业，一般更强调“过程”。 具体到企业不同类别的人员、不同层次的人员，层级越高越以结果为 主，层级越低越以过程或行为为主。
是“这个工作怎么做”或者说“把这件事做到最好的方法 是什么”，他们的绩效就是“完成所分配的生产任务”， 这个论断直到今天仍然是适用的。 不过，由于知识工作者的工作特点不同于常规的体力劳动， 这一观点一般不用来衡量知识工作者的工作绩效。
b .“绩效”就是“工作结果”或“产出” 这一界定从考核的内容上将考核划分为绩效考核、能力考 核和态度考核三种。相对于能力考核和态度考核来讲，绩 效考核强调的是“结果”或“产出”。 实际上，将绩效以“产出／结果”为导向的解释在实际运 用中是最为常见的。从绩效考核与管理的实践中可以看到，
KPI绩效管理讲义
信息系统优势： 目前已经上线的货运信息 系统具有较高的竞争力， 通过实施业务信息系统， 使我们的业务标准化，为 建立一体化的营销平台和 作业平台提供了有力的手 段。
人才优势： 20多年的经营经验，为 公司培养了一批业务素 质高、管理经验丰富、 责任心强的员工队伍和 管理人员
价价 值值 创创 造造
平衡记分卡常用考核指标
描述：客户忠诚度指标是指在所调查的用户中，认为他们对我们的产品而不是竞争对手的产品有特别偏好、并且会再次购买的人的比重。研究表明 忠诚的客户较其他客户的购买频率更高，而且会向其他人推荐我们的品牌，因此，我们相信提高客户忠诚度能够帮助我们实现收入增长的目标。
统计/计算公式：每季度的调查中，对问题5“对比竞争对手的产品，你更喜欢我们的产品吗？”和问题6“你还会购买我们的产品吗？”的答案均为 “是”的人数，除以总的问卷收回数量。
不可以授权的工作
•计划/目标 •有关人事问题(招聘/提升) •解决部门冲突 •协调关系 •发展、培养部下 •任务的最终职责 •维护制度和纪律 •没有适合部下的时候
绩效管理周期重点
开始
计划
做正确的事 •岗位职责 •确定衡量标准和理 想结果 •沟通奖励方案
过程
控制
监控以保证结果 •反馈 •辅导 •授权 •鼓励
产品领先-创新维持领先 管理/运作效率
参考子因素 亲密的顾客关系 售前、售后服务 效率 成本/库存 供应（商） 质量 技术性能 成本 时间 执行力
参考指标 了解客户需求的频率 对客户要求反应的时间 从客户需求到实现的时间 存货周转率 供应商评级质量 处理准确度 行业Benchmark领先% 单位产品的研发成本 服务时间简化率 计划完成率
讨论：用鱼骨刺的方法把关键成功因素转化为关 键成功指标
绩效管理讲义
3、企业绩效管理目标设计的方法P95-97
平衡记分卡（Balanced Score Card） 关键绩效指标法（Key Performance Indication ）
KPI指标设计练习
以下列举的是某公司设置的一些业绩考核指标：
及时收回货款 有效地使用时间 产品A一季度的销售量达到13000件 每两周更新一次市场数据 节约部门的开支 将部门的办公用品费用控制在5000元以下 扩大市场占有率 保证数据的准确性 请指出不符合量化标准的指标，并加以改正。
答： （1）“及时收回货款”，“及时”不明确，如改为“发货后 天内收回全部货
绩效评估的两种偏差：系统与运作 评估偏差
晕轮效应误差 （疑人偷斧）
近因误差 （记忆曲线）
标准 重点 技术
目标 光环效应 计分不当 近期效应 人际关系 记录的影响
偏见
上级
系统与运作
评估 偏差
暗示误差 （刻意或下意识的
表扬/批评）
感情 偏见 理解 注意 发展
感应效应误差 （老人看新人）
员工
绩效管理的面谈
%以上”。
目标设计的过程P98-100
澄清岗位职责 沟通工作重点 设定考评标准 与员工达成一致
概况介绍——绩效管理工作流程图
Байду номын сангаас组织目标分解
绩效反馈面谈：
活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时
绩效计划：
活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始
绩效管理循环
绩效评估， 常见的偏误有哪些？
(绩效考核)2020年CMAP绩效管理讲义
绩效管理【考情分析】本章内容涉及差异分析、责任会计、绩效评估等方面的知识。
其中，标准成本差异分析、责任会计以及平衡记分卡等内容是情境分析题的重要考点。
【主要考点概览】Topic 1 成本量度与差异量度【比较实际成果与计划成果】一、成功预算周期的过程1.编制总预算，为整个组织以及组织的各个子单位设定绩效计划。
2.确立标准或具体的预期，可将实际成果与这些标准或预期进行比较。
在比较时，需要关心营运效率（efficiency）和达成组织目标的效益（effectiveness）。
3.检查实际成果与计划成果间的差异，必要时采取纠正措施。
4.制定持续改进计划，考虑到条件的改变及对计划的反馈。
二、营运效率和达成组织目标的效益1.效率（efficiency）：为特定资源（直接材料、直接人工、间接制造费用）设定的预算额度或标准，用于与实际资源耗用作对比。
良好的效率要求完成一定的业务量水平（实际销量）的实际资源耗用不能超过预算额度或标准。
【示例】单位成本的预估值（预算额度或标准）为$2，某项营运最终销售1000单位产品，则预算额度为$2×1000＝$2000，有效率的营运其成本应小于或等于$2000，若成本＞$2000（即实际单位成本＞$2）则属于无效率。
2.效益（effectiveness）：公司能在多大程度上达成其目标。
1）良好的效益要求公司实际利润大于或等于其利润目标。
2）用以评估“效益”的一个主要手段就是量度营业利润差异。
【示例】总预算要求净营业利润达到$3亿，则有效益的营运所获得的净营业利润应大于或等于$3亿，若净营业利润＜$3亿，则属于无效益。
3.某项营运可能有效率（成本没有超支）但无效益（未实现目标），也可能有效益（达成主要目标）但无效率（成本超支）。
为使营运既有效率又有效益，需要了解该项营运当前绩效以及目标绩效的情况。
为此，需要实施标准成本法，并与差异分析相结合，以判断实际营运行为的绩效。
三、有利/不利差异1.差异：实际成果和计划成果之差。
绩效管理讲义课件2
绩效标准制定的途径
1 . 管理者在考虑所有因素的情况下先拟订出一个绩效标准 ，然后再与对应的下属员工进行沟通、讨论，进而达成协 议。在这个过程中，管理者应充分听取员工的意见并采纳 好的建议 2 . 先由下属员工暂定一个绩效标准，然后管理者据此进行 修订和调整。我们知道，最后的决定权在管理者手中。这 一点在员工拟订草案之前就应该告诉他们 3 . 管理者与员工分头拟订绩效标准的草案，然后相互比较 、共同讨论，最终形成共识 4 . 让第三方（如专业顾问）或本公司的人力资源管理人员 召集一个会议，管理者与员工在第三方在场的情况下共同 建立绩效标准
绩效标准的内容及对应的方式
磋商 直接确定 确定方式
职务标准
职能标准
内容
工作 业绩 评价
工作 态度 评价
工作 能力 评价
工作 潜力 评价
绩效评价内容
绩效标准的制定
（一）制定绩效标准的一般步骤
•确定各部门工作工作一览表 •确定部门各项工作所需要的知识、技能、经验和资格， 划出相应等级，形成职能标准等级表 •根据所整理的工作一览表确定每个人的分工，包括确定 个人的工作量，主要工作事项等
第二讲 绩效计划与绩效沟通
主要内容
绩效管理HR与直线主管的分工 绩效文化
绩效管理系统的构成
绩效计划
绩效标准
绩效目标
你知道吗？
美国有一家研究所进行的一项调查 表明：管理人员最不愿意做的工作 第一项是解雇员工；第二项就是正 式评定员工的工作业绩。
绩效管理HR与直线主管的分工
HR
开发绩效管理系统 为评估者及被评估者 提供培训 维护绩效系统的实施 参与规划员工发展
•根据每位员工的工作内容，确定相应的职务标准
绩效管理讲义
绩效管理讲义讲授人：杨光明教学内容：一、绩效管理的意义二、绩效目标三、绩效实施四、绩效考评五、绩效总结与应用开发六、绩效管理的面谈一、绩效管理意义（一）什么是绩效绩效主要体现为“效果”（做正确的事）和“效率”（用正确方法做事）。
具体的讲是：员工一段时期工作结果、行为、态度的总和。
部门一段时期工作完成的情况企业在一定时期内目标管理工作完成的数量、质量、效率、赢利情况。
（二）什么是绩效管理绩效管理又称为业绩管理。
是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程；它是一个系统的管理工程，具备完善的流程和体系。
绩效管理是通过管理者和个人经过沟通制定绩效计划、绩效监控、绩效考核，绩效反馈与改进，以促进员工业绩持续提高并最终实现企业目标的一种管理过程。
（三）绩效管理的目的与作用1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。
管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。
2、绩效管理促进管理流程和业务流程优化企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。
所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。
在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。
3、绩效管理保证组织战略目标的实现企业有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。
绩效管理讲义课件3
建设性沟通的含义
• 建设性沟通是指在不损害、甚至在改善和 巩固人际关系的前提下，具有解决特定问 题的作用的，具有建设性意义的沟通。 • 建设性沟通的本质是换位思考
建设性沟通的特征
信息的准确传递 积极的人际关系，沟通双方的关系因为 交流而得到巩固与加强 目标是解决问题。建设性沟通的目标不 仅在于为他人所喜爱，或为了被社会承 认，而是为了解决现实的问题。
绩效面谈与"谈心"
―谈心”是一种非正式沟通，绩效面谈是一种正式沟通。许多事 情，如事实的陈述、评估、改进计划等等都不宜在非正式沟通 中提出。 “谈心”是一种情感交流，绩效面谈是一种理性交流。情感交 流以情动人，但对于管理规范、管理跨度大的组织来说，做起 来十分困难。 “谈心”比较随意，一般是在出现下属情绪波动或对考核不满 而引起的工作懈怠之后，中层经理才会安排。而绩效面谈是经 过上司和下属双方精心准备才进行的。 “谈心”一般“谁有问题找谁谈”，绩效面谈是与每一位下属 面谈。 实质上，绩效面谈与"谈心"是完全不同的两种方式，"谈心"实际 上是传统的人事考核的一种补充或"思想政治工作"的一种形式 ，而绩效面谈则是科学的绩效评估的形式。对于许多过去习惯 于通过"谈心"方式解决下属对考核不满的中层经理来说，要逐 步实现这一转变。
建设性沟通的基本原则
一、沟通信息的完全性原则
所谓完全性原则，指的是沟通信息 的发出者应在沟通中注意：沟通中是否 提供全部必要信息；是否根据听众的反 馈回答了询问的全部问题；是否为了实 现沟通的目的在需要时提供额外的信息 。
二、沟通信息的对称性原则
所谓对称性原则，是指提供的信息 对于沟通双方来说应该是准确对称的。 如果说全面性原则要求信息源提供全部 的必要信息，那么对称性原则就是信息 源提供准确的信息。
绩效管理培训讲义(ppt 83页)
（3）企业的核心能力是指企业在一个特定时期 的核心能力
（4）企业核心能力是综合运用各种能力和知识
（5）核心能力的培养需要企业持续不断地努力
第二部分 绩效管理体系流程篇
第三章 绩效管理的基本流程
第一节 绩效管理的基本流程
一、绩效计划阶段 二、绩效实施阶段 三、绩效评价阶段 四、绩效反馈阶段
第二节 绩效管理系统中各环节的有效整合
（3）当我们审视未来成功的因素时，我们还缺乏 什么？我们有可能具备吗？如何培育这些成 功的因素？
• 其次，利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统
在运用绩效管理的手段提升企业核心能力的 具体实践过程中应该注意的问题：
（1）确定绩效考核计划时要注意从培养企业核 心能力的角度出发
（2）企业核心能力的培养是一个从上到下的渐 进过程
（五）倍数加权法
步骤如下：
1.选择出被考评指标组合中最次要的考评指标，并 将其重要性程度记为1。
2.将其他考评指标的重要性与这个最次要的考评指 标的重要性进行比较，得出其他指标的重要性程 度，这种程度以相对于最次要指标的重要性程度 的倍数来表示。
3.将所有指标的重要性倍数值相加汇总。
4.用各个指标的重要性倍数值除以所有指标的重要 性倍数值，即可得到个指标的权重。
二、对绩效界定的三种代表观点 (一) 绩效是结果
• “绩效是结果”的观点认为，绩效是工作所达成 的结果，是一个人工作成绩的记录。
• 用来表示绩效结果的一般相关概念有：责任、任 务及事物，职责，关键结果领域，结果，目的， 目标，生产量，关键成功因素等。
(二) 绩效是行为 支持这一观点的主要依据：①、②、③
4.将第三步得到的计算值，按行相加
5.将第四步得到的各行累计值。分别除以各行累计 值之和，即得到指标权重
绩效管理讲义(全)-ml
《绩效管理和绩效面谈》培训教材讲师：武汉大学李道坤博士一、主管人员对绩效管理应有的认知二、如何进行绩效评估作业三、绩效管理的辅助制度四、绩效考核结果之使用五、绩效面谈六、面谈技巧七、如何处理员工抱怨八、指责和批评注意事项九、结论和Ｑ＆Ａ讲师:李道坤一、 主管人员对绩效管理应有的认知１． 绩效考核的意义①何谓绩效所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成果及对企业的贡献。
一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对企业的价值高低。
②何谓考核所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评价。
这些指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。
③绩效管理的意义绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以取得、记录和分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工作进度状况，藉由「评估」和「回馈」来提升部属工作表现，并进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发展空间，也希望经此方式，把企业经营的更好。
２．绩效和人员管理３．实施绩效管理的功能 论功行赏－奖惩和调薪依据解决问题－工作成果检讨和辅导改善意见沟通－提供互相沟通、回馈和建言的机会前程规划－员工潜能和发展评估人力发展－派职升迁和培训需求激励士气－创造提振士气的机会４．传统考核和绩效管理之比较比较项目 传统考核 绩效管理目 的 奖惩 绩效改善重 点 过去表现 将来表现考量点 整体结果 细节过程结 果 选拔干才 培育干才 高 能力低低 意 愿 高对象以人为主以事为主（和其它人比较）（目标和衡量基准）主管角色审判长教练行为差异控制监督咨询协助执行方式回忆和记录立即回馈部属反应被动抵制主动合作二、如何进行绩效管理作业１． 绩效评估的程序步骤２．执行绩效管理作业的内涵S1 ①依任务来源划分▪公司年度经营目标和重点工作要项▪部门／主管期望之重点工作要项▪个人职责工作强化和改善要项S1确立评估工作要项S2订定工作目标S3设立衡量标准 S4执行评估作业 S5绩效检讨和回馈 S6协商绩效发展方案 S7展望未来投入、过程、产出三者的评估意义、内容和考核项目评估重点投入(Input) 过程(Process) 产出(Output)意义强调人员本身要求部份，认为只要找对人，绩效表现就会好有些工作强调生产过程的正确性时，员工在工作过程中的努力多寡即是最好的绩效评估指针有些工作不易获得投入或过程资料时，产能的多寡即可做为客观的绩效评估指针评估内容以人格特质(如勤劳、忠诚、敏捷)和能力(例如管理才能、语文能力)为主。
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第一章概论一、绩效（一）绩效的含义广义：组织绩效、部门绩效、个人绩效狭义：个体所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。
狭义的绩效的理解：(1)绩效不仅包括结果绩效，也包括过程绩效。
典型例子：客户服务部经理绩效考评结果绩效：客户满意度、用户投诉量等过程绩效：每月至少对下属进行一次指导以提高客户满意度，每月组织收集客户信息等。
（2）绩效是员工对组织的承诺（3）每一个社会成员按社会分工所确定的角色承担职责，出色地完成他的绩效是他作为社会一员的义务。
（二）绩效的性质1、绩效具有多因性，它受制于多种因素。
P=F（s，o，m，e）（1）技能(人们运用知识经验并经由练习而习惯化了的动作体系) ：依靠天赋、智力、经历、教育和培训（2）激励：工作积极性，案例——采用新机器工人工作效率低下激励可以分为物质激励和精神激励，外在激励和内在激励（旧知识回顾：马斯洛的需要层次理论）（3）机会：偶然性（4）环境：组织内部客观环境: 物理环境和非物理环境；组织外部客观环境:社会政治、经济状况、市场竞争强度2、绩效具有多维性，需要从多个维度或方面去分析与评价绩效。
各个维度的权重可以不同。
可以分为业绩态度能力等多个维度。
3、绩效的动态性士别三日当刮目相看二、绩效评价▪第一层面对组织成员在日常工作中所表现出来的能力、态度业绩，进行以事实为根据的评价。
▪第二层面人力资源管理系统的组成部分，运用系统和规范、程序进行的考评附：直线主管和HR部门在绩效考评中的分工直线经理：实施评估，绩效反馈，绩效改善人力资源经理：设计方案，培训主管，监督实施三、绩效管理绩效管理是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。
绩效管理由绩效计划、监控、评价和反馈等各个环节构成。
（一）绩效管理的流程绩效计划---绩效监控---绩效评价---绩效反馈（二）绩效管理的目的1、战略目的——通过提高员工的个人绩效提高组织的整体绩效，从而实现组织的战略目标案例:某广告公司业务员的绩效考评某广告公司（后面简称A公司），主营业务是户外广告，业务形式是将其自有的户外媒体出租，公司于2008年完成了业务流程再造，实现了以客户为主体的业务流程。
对公司来说，战略目标有两个：一，增加广告媒体客户数；二，提高服务水平。
这个部门的KPI设置如下：1、每月潜在有效客户的增量2、月平均每天的电话拜访量3、月平均每天的登门拜访量4、售后调查的及时性5、客户签约量……2、管理目的——对员工的绩效表现给予评价,并给予相应的奖惩以激励员工调薪奖金分配职位晋升岗位调动裁员或辞退3、开发目的发现员工存在的不足之处,进行针对性培训（三）绩效管理系统的评价标准1、战略一致性：与组织的发展战略目标保持协调一致典型案例：海尔的绩效评估系统不断变革2、明确性案例1：政治思想好，工作热情高案例2 ：工作认真，不闲聊，不使设备停机或空转3、可接受性——程序公平，人际公平，结果公平不可接受的原因：运作成本太高（小企业需要防止盲目引入KPI、BSC）技术过于复杂使用者难以理解（评估者培训）认为该方法不能公平地对待员工（程序公平，人际公平，结果公平）附：促进绩效管理系统被接受的小窍门请老板给大家发一个E-mail，最好是打印出来的书面文字，向大家说明，绩效管理考评系统有下面几点好处，对你个人会有什么好处等等。
很短的几行字，很简单的信，甚至不用老板起草。
不要低估一封信的力量，有时比HR说一千遍、说一万遍要管用得多。
雇员的目的性很强，只对公司有好处，对他没好处是不会干的。
那就把对雇员的好处一条、十几条、二十几条列出来，摆在那里给大家看，雇员看到对自己有这么多好处，也会来参加，愿意考评。
第二章绩效计划第一节概述一、基本概念绩效计划的定义：由管理者与员工根据既定的绩效标准共同确定并修正绩效目标以及实现目标的步骤的过程。
绩效计划的主要内容：绩效目标、如何实现绩效目标(具体行动计划)。
二、绩效计划的主体人力资源管理人员：提供政策框架，开发培训材料，指导直线管理者与员工进行绩效计划直线管理者：最终负责人员工：参与第二节确定工作要项工作要项：职务工作中所包含的重要工作职责一、确定工作要项的方法（一）整合归纳法整合归纳法案例1：薪酬主管工作要项薪酬主管工作说明书中列明的工作职责：1、监督下列工作的完成情况（1）资料整理及统计（2）细目计算（3）控制总额（4）税务报告2、向下属分派任务3、考核及培训下属4、建议升迁人选5、提出薪酬调整方案整合后的工作要项：1、监督资料整理、统计、计算2、监督税务报告3、考核、培训下属4、工作分配5、升迁建议、调薪整合归纳法案例2：市场分析员工作要项市场分析员工作说明书中列明的工作职责：1、市场调查2、收集有关商业趋势的资料3、收集有关经济形势的资料4、准备电脑分析资料5、撰写报告6、监控电脑系统的输出资料7、参与制定新的销售计划8、协助建立管理信息系统整合后的工作要项：1、市场调研2、编制报告3、电脑操作4、销售计划（二）取舍法取舍的标准：首先是每个工作职责的重要程度，其次是每个工作职责所占用的时间多少；在判断工作职责重要程度时，可以通过考虑该职责如果没有较好履行带来的后果严重性来判断该职责的重要性。
二、确定工作要项的方式1、共同讨论2、从上而下3、自下而上第三节绩效标准一、绩效标准的含义对绩效指标达成程度状态的描述。
二、绩效标准的分类（一）描述性的绩效标准/量化的绩效标准举例：描述性的指标标准评价指标：沟通合作定义：交流沟通，与人合作1级：缺乏沟通方式，不善交流，难于表达自己的思想、方法2级：交流、沟通方式混淆，缺乏中心议题，不易于合作3级：沟通清楚易于接受，表现出互相接受的合作倾向4级：善于沟通，力求合作，引人注意5级：很强的沟通愿望和良好的沟通方式，使合作成为主要的工作方式、方法量化的绩效标准具体指标：年销售利润、新产品设计创新性、销售费用与预算的变化分别对应的绩效标准：20万-25万、至少有3种产品与竞争对手不同、相差5%以内（二）基本标准/卓越标准基本标准：对某个被评估对象而言期望达到的水平卓越标准：对被评估对象未做要求和期望，但是可以达到的绩效水平案例物管员：当天到仓的物料在次日10时前做完账，并全部录入电脑系统（基本标准）物管员：当天到仓的物料在当日18时前做完账，并全部录入电脑系统（卓越标准）第四节确定绩效目标一、SMART原则1、明确具体(specific)2、可衡量(measurable)3、行为导向(action-oriented)4、切实可行(realistic)5、时间与资源限制(time and resource constrained)二、绩效目标的来源1、公司战略规划2、职位说明书（工作要项、绩效标准）3、主管的意见4、员工意见5、同事的意见第三章绩效评价指标体系的设计课堂讨论案例：销售人员的薪酬与绩效考核销售人员薪酬构成的传统模式是：薪酬=固定部分(基本薪酬)+提成部分（绩效薪酬）提成部分=(实际销售额一销售定额) ×提成率提成率一般事先已经确定好，提成率是由销售管理人员和销售人员事先共同协商决定的，为固定值。
问题：这种模式有何弊端，如何改变？这种传统模式的实质：——将对销售人员的绩效考核等同于对其销售额(或利润额)的考核。
销售人员薪酬与绩效考核的结合点：——提成率具体的修订公式：销售人员薪酬=基本薪酬+（实际销售额—销售定额）*绩效考核得分*b/60 b——基本提成率（即绩效考核得60分时对应的提成率）一、绩效评价指标的概念及构成（1）指标名称：对评价指标的内容做出的总体概括（2）指标定义：用于揭示评价指标的关键可变特征（3）指标标志：将某种行为、结果或特征划归到若干级别之一标志有量词式、等级式和数量式三种量词式：“好”、“较好”、“一般”、“差”、“较差”。
等级式：甲、乙、丙、丁1、2、3、4S A B C D数量式：离散型（0、3、6、9）与连续型（0-3.5、3.6-4.5、4.6-5）（4）指标标度：用于揭示各级别之间差异的规定。
示例指标名称：合作性指标名称：目标管理能力二、绩效评价指标的分类（一）根据内容分类可以分为业绩、态度和能力三类指标，其中态度是能力向业绩转化的中介。
但能力和业绩不能完全决定业绩，影响业绩的因素还包括：外部条件和内部条件，如工作分配不合理，市场竞争环境等。
1、设计业绩考核指标的角度业绩评价指标：“能力转化态”，即员工在创造绩效的过程中所表现出来的能力的实际效设计业绩考核指标时常见的问题：收集数据不计成本案例：英国政府的“最优化价值”项目每年英国警察为了收集数据计算英国政府所规定的关键业绩指标并向政府提出报告，使全年的营运成本增加了2900万英镑。
显然，如果进行某项评价所需要花费的成本远远超过了该评价所带来的效益，那么进行这个评价对于组织而言是没有意义的。
2、设计员工能力考核指标的注意事项能力评价指标：“能力持有态”，即员工有创造哪方面绩效的能力，这种能力强到何种程度（1）切忌能力大排队以人为单位，比知识、经验、智力的总拥有量，考核的是每位员工的素质能力，即并不针对具体岗位任职资格的泛能力（2）指标应是个性化的（考虑到具体企业、岗位特点，体现针对性）常见的能力类指标基本能力：业务知识、职务技能思考能力：理解力、判断力、想像力、计划力对人能力：表达能力、公共关系能力、指导力、沟通协调能力、执行能力、管理创新能力3、态度评价指标：“能力发挥态”，即员工在创造绩效的过程中，发挥自身能力时，所表现出来的热情、主动性。
常见的态度类指标名称：出勤状况、纪律性、协作性、积极性、责任心4、典型案例分析与设计典型案例分析：国有企业中层干部绩效考核指标设计—以汉江采油厂为例(具体见所发材料）典型案例设计：“销售人员的薪酬与绩效考评”请为销售人员设计一套绩效评价指标体系，包括业绩、态度、能力三类的具体指标。
参考答案：销售人员的绩效考核得分根据以下三个方面的指标情况进行评分业绩类指标：销售额完成率（实际销售额/销售定额）、销售利润完成率（实际利润/利润定额）、销售费用比率（费用/销售额）、应收账款回收率（应收账款回收额/应收账款总额）、订单取消比率（被取消的订单数/订单总数）、新客户比率（新增客户/总客户数）、流失客户比率（未购货的老客户/总客户数）、客户平均访问率（访问次数/客户总数）能力类指标：产品知识、顾客知识、竞争者信息、销售技能、理解力、执行力、公关能力、沟通协调能力、表达能力态度类指标：责任感、纪律性、积极性、合作性（二）根据评价信息来源分类1、软指标：通过人的主观评价能得出的评价结果，依赖评价者的知识和经验的评价指标。
2、硬指标：以统计数据为基础，并以数量表示评价结果的评价指标。