第三章绩效计划与指标体系的建立.pptx
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
但是战略最重要的几个关键面没有得到特别体现。
SE公司是一家通信器材公司，由王氏兄弟投 资发起，弟弟王大鹏任董事长和总经理。开 始，公司只抓生产，不抓销售，日子仍然红 火。到90年代，王大鹏认为公司要长远发展 就要走上规范化管理道路。于是成立了研发 部，高薪招聘由经验和能力的研发专家和大 学生。
分析：这个案例的问题出在哪里呢？为什么设定目标 （并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？
经过仔细分析总结出几个基本问题：
1．设定的目标不全面。每个部门只专注于对自己非常 重要的几个目标；
2．因为这家公司的传统是一年进行一次绩效评估，目 标一旦定下来就不能再改变。所以即使他们发觉有些目标有 问题，他们也不会进行及时的修改；
销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难 完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和 高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一 个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效 评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部 分。
他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估
3．各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织内上 下级之间有联系；
4．修改后的系统仍然存在定性或主观评估。这就意味 着私人关系对绩效评估流程还是有很重要的影响。经理在考 核绩效时仍然存在主观因素，经理和下属的关系亲密与否导 致了系统的不平等性；
5．这也可能是最重要的一点，目标不符合公司扩大市 场份额的特定战略。原来的目标只关注销售额和按时交货，
由高层管理人员参与组成战略规划 小组，确定组织战略目标
每位高层领导与其所领导的事业部
目
计
经理组成小组，提出该小组目标
标
划
根据小组目标，制定各个事业部目
传
确
标
达
定
事业部经理与部门经理一起根据事 业部目标制定部门目标
员工根据部门的目标和自己的分工 制定自己的目标
教学内容
概述 设定绩效计划的原则 绩效计划的步骤 案例
组织战略目标和发展规划 年度企业经营计划
业务单元的工作计划 团队计划/部门计划
个人的职责描述
交流信息
动员员工就是指通过动员和培训，让员工 了解绩效管理系统的真正目的，使其认识 到绩效管理并不是套在员工身上的枷锁， 而是帮助个人发展的有效工具，从而使全 体员工积极投入到绩效管理中。
绩效计划 沟通阶段
5 形成了一个经双方协商讨论并确认的文档
教学内容
概述 设定绩效计划的原则 绩效计划的步骤 案例
步骤
பைடு நூலகம்
步骤描述
输出结果 截止时间
1 召开年度/月 由各部门经理召集本部门下月月 《下月工作重 度工作规划会 度工作规划会议，被考核下属参 点列表》
议
加并参与讨论，会后完成《下月
工作重点列表》
2 被考核人自报 根据月度规划会议的精神，被考 《下月个人工
1
2
3
绩效计划是 管理 者与员工
双向 沟通的过程
绩效计划是 关于工作目标和
标准的契约
绩效计划是 全员参与的
过程
传统绩效计划是一种单向的信息流动过程：
我 们需要改 进公司绩效 我希望看到我们 事业部利润显著增长
增加利润，不管用什么办法
不必担心质量，只管快干
最高管理层的目标 事业部经理的目标 部门管理者的目标 雇员个人的目标
可测量性 价值驱动原则 流程系统化原则 突出重点原则
战略相关性
绩效计划 的原则
职位特色原则 综合平衡原则 客观公正原则 足够激励原则
可行性原则
全员参与原则
教学内容
概述 设定绩效计划的原则 绩效计划的步骤 案例
准备阶段
绩效计划的步骤
绩效计划 沟通阶段
制定计划阶段
准备阶段的主要工作是交流信息和动员员 工。
审定绩效计划成功制定的因素有：
1
2 员工的工作职责和描述符合现有组织环境，可以反映本绩 效周期内的工作内容。
3 管理者和员工就员工的主要工作任务，各项工作的重要程 度，完成标准，员工权限等都已经达成了共识。
4 管理者和员工对工作过程中可能出现的障碍和困难均十分 清楚，并均能明确管理者所能提供的支持和帮助。
系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨 询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工 作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度 目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标 设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高 业绩。
然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部 门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销 售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时 交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降 ，利润也在下滑。
工作计划
核人填写《下月个人工作计划简 作计划简表》
表》，交给直接上级。
3 目标沟通
考核人与被考核人沟通，确定考 《月度绩效考
核内容、目标、权重。
核表》
每月25日 每月26日 每月28日
4 书面确认
考核人与被考核人签定《月度绩 《月度绩效考
效考核表》。
核表》
每月28日
一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理。事实 上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法 。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员 相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一 定比例的个人销售奖金两部分。
一、绩效计划 二、绩效指标体系
人们经常说：计划赶不上变化。 那么为什么我们还要制定计划呢？
1、计划本身具有前瞻性。 2、计划并不是一成不变的。 3、指明了大方向，目标明确。
教学内容
绩效计划概述 设定绩效计划的原则 绩效计划的步骤 案例
作为绩效管理系统闭合循环的第一个环节，计 划绩效是在新绩效周期开始时，管理者和员工 经过一起讨论，就员工在新的绩效周期将要做 什么、为什么做、需做到什么程度、何时应做 完、员工的决策权限等问题进行识别、理解并 达成绩效目标协议。也就是说，绩效计划是管 理者和员工就工作目标和标准达成一致意见， 形成契约的过程。
从具体表现形式看，绩效计划是用于指导员工行 为的一份计划书。
WHAT
员工在本绩效周期的主要工 作内容和职责是什么？应达 到何种工作效果？ 如果一切顺利的话，员工应 该何时完成这些职责？ 完成目标的结果是怎样的？
HOW
员工在工作时可以拥有哪些 权力？可以得到哪些资源？ 员工在达到目标的过程中可 能遇到哪些困难和障碍？ 经理人员应该为员工提供 哪些支持和帮助？ 员工是否需要学习新技能？
SE公司是一家通信器材公司，由王氏兄弟投 资发起，弟弟王大鹏任董事长和总经理。开 始，公司只抓生产，不抓销售，日子仍然红 火。到90年代，王大鹏认为公司要长远发展 就要走上规范化管理道路。于是成立了研发 部，高薪招聘由经验和能力的研发专家和大 学生。
分析：这个案例的问题出在哪里呢？为什么设定目标 （并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？
经过仔细分析总结出几个基本问题：
1．设定的目标不全面。每个部门只专注于对自己非常 重要的几个目标；
2．因为这家公司的传统是一年进行一次绩效评估，目 标一旦定下来就不能再改变。所以即使他们发觉有些目标有 问题，他们也不会进行及时的修改；
销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难 完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和 高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一 个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效 评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部 分。
他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估
3．各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织内上 下级之间有联系；
4．修改后的系统仍然存在定性或主观评估。这就意味 着私人关系对绩效评估流程还是有很重要的影响。经理在考 核绩效时仍然存在主观因素，经理和下属的关系亲密与否导 致了系统的不平等性；
5．这也可能是最重要的一点，目标不符合公司扩大市 场份额的特定战略。原来的目标只关注销售额和按时交货，
由高层管理人员参与组成战略规划 小组，确定组织战略目标
每位高层领导与其所领导的事业部
目
计
经理组成小组，提出该小组目标
标
划
根据小组目标，制定各个事业部目
传
确
标
达
定
事业部经理与部门经理一起根据事 业部目标制定部门目标
员工根据部门的目标和自己的分工 制定自己的目标
教学内容
概述 设定绩效计划的原则 绩效计划的步骤 案例
组织战略目标和发展规划 年度企业经营计划
业务单元的工作计划 团队计划/部门计划
个人的职责描述
交流信息
动员员工就是指通过动员和培训，让员工 了解绩效管理系统的真正目的，使其认识 到绩效管理并不是套在员工身上的枷锁， 而是帮助个人发展的有效工具，从而使全 体员工积极投入到绩效管理中。
绩效计划 沟通阶段
5 形成了一个经双方协商讨论并确认的文档
教学内容
概述 设定绩效计划的原则 绩效计划的步骤 案例
步骤
பைடு நூலகம்
步骤描述
输出结果 截止时间
1 召开年度/月 由各部门经理召集本部门下月月 《下月工作重 度工作规划会 度工作规划会议，被考核下属参 点列表》
议
加并参与讨论，会后完成《下月
工作重点列表》
2 被考核人自报 根据月度规划会议的精神，被考 《下月个人工
1
2
3
绩效计划是 管理 者与员工
双向 沟通的过程
绩效计划是 关于工作目标和
标准的契约
绩效计划是 全员参与的
过程
传统绩效计划是一种单向的信息流动过程：
我 们需要改 进公司绩效 我希望看到我们 事业部利润显著增长
增加利润，不管用什么办法
不必担心质量，只管快干
最高管理层的目标 事业部经理的目标 部门管理者的目标 雇员个人的目标
可测量性 价值驱动原则 流程系统化原则 突出重点原则
战略相关性
绩效计划 的原则
职位特色原则 综合平衡原则 客观公正原则 足够激励原则
可行性原则
全员参与原则
教学内容
概述 设定绩效计划的原则 绩效计划的步骤 案例
准备阶段
绩效计划的步骤
绩效计划 沟通阶段
制定计划阶段
准备阶段的主要工作是交流信息和动员员 工。
审定绩效计划成功制定的因素有：
1
2 员工的工作职责和描述符合现有组织环境，可以反映本绩 效周期内的工作内容。
3 管理者和员工就员工的主要工作任务，各项工作的重要程 度，完成标准，员工权限等都已经达成了共识。
4 管理者和员工对工作过程中可能出现的障碍和困难均十分 清楚，并均能明确管理者所能提供的支持和帮助。
系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨 询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工 作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度 目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标 设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高 业绩。
然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部 门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销 售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时 交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降 ，利润也在下滑。
工作计划
核人填写《下月个人工作计划简 作计划简表》
表》，交给直接上级。
3 目标沟通
考核人与被考核人沟通，确定考 《月度绩效考
核内容、目标、权重。
核表》
每月25日 每月26日 每月28日
4 书面确认
考核人与被考核人签定《月度绩 《月度绩效考
效考核表》。
核表》
每月28日
一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理。事实 上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法 。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员 相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一 定比例的个人销售奖金两部分。
一、绩效计划 二、绩效指标体系
人们经常说：计划赶不上变化。 那么为什么我们还要制定计划呢？
1、计划本身具有前瞻性。 2、计划并不是一成不变的。 3、指明了大方向，目标明确。
教学内容
绩效计划概述 设定绩效计划的原则 绩效计划的步骤 案例
作为绩效管理系统闭合循环的第一个环节，计 划绩效是在新绩效周期开始时，管理者和员工 经过一起讨论，就员工在新的绩效周期将要做 什么、为什么做、需做到什么程度、何时应做 完、员工的决策权限等问题进行识别、理解并 达成绩效目标协议。也就是说，绩效计划是管 理者和员工就工作目标和标准达成一致意见， 形成契约的过程。
从具体表现形式看，绩效计划是用于指导员工行 为的一份计划书。
WHAT
员工在本绩效周期的主要工 作内容和职责是什么？应达 到何种工作效果？ 如果一切顺利的话，员工应 该何时完成这些职责？ 完成目标的结果是怎样的？
HOW
员工在工作时可以拥有哪些 权力？可以得到哪些资源？ 员工在达到目标的过程中可 能遇到哪些困难和障碍？ 经理人员应该为员工提供 哪些支持和帮助？ 员工是否需要学习新技能？