第三章：绩效计划PPT课件
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员工
岗位职责（绩效标准） 绩效目标 绩效权重
-
10
3.4 绩效计划制定的基本程序
准备阶段
组织信息 部门信息 个人信息
确定绩效标准 确定绩效目标 沟通阶段
工作说明书 工作规范 胜任特征模型
目标类型 时间分配
沟通原则 沟通内容 问题处理
审定和确认
初步形成 的绩效计 划
1. 组织信息：战略目标、发展规划、年度经营计划
2. 部门信息：业务单元工作计划、经营性与非经营性指标分解、团队 计划
3. 个人信息：岗位职责信息、上期绩效考核结果
-
11
3.4.2 绩效计划基本程序——绩效标准
制定绩效标准的一般步骤
1. 收集与工作有关的背景信息，确定岗位工作说 明书
组织结构图：部门职责分解 工作流程图：员工工作任务与目标分解
-
8
3.3 绩效计划的参与者
坚持某种态度的程度和改变态度的可能性主要取决：
形成这种态度时参与的程度 是否做出公开的承诺
对制定绩效计划的启示：
• 参与 • 签订正式绩效协议
-
9
3.3 绩效计划的参与者
委员会（高层管理者+人力资源部/绩效管理部）
统筹安排、协调和指导
部门主管
设计绩效标准框架
鉴别优秀胜任特征，构建模型 验证：考察“交叉效度”、“构念效度”、“预测
效度”
-
13
职位名称：出纳
工作说明书中列明的工作职责： 1.办理现金收付和银行结算业务 2.审核有关原始凭证，据以收付各项款项 3.办理外汇出纳业务 4.编制及打印现金和银行存款余额日报单，核对库存 5.核对银行帐目，编制银行存款余额调节表 6.掌握货币资金余额，及时提供有关数据 7.保管库存现金及各种有价证券 8.保管有关印章、空白数据和空白支票
3.4.2 绩效计划制定的基本程序——绩效标准
制定绩效标准注意事项
1. 对事不对人：基于工作 2. 体现工作执行情况的平均绩效水平 3. 标准应为众人所知且十分明确 4. 参与沟通后达成共识基础上制定 5. 以书面形式表现 6. 动态的
-
15
3.4.3 绩效计划制定程序——绩效目标
选择合适的绩效目标类型
2. 确定工作规范：知识、技能、资质等 3. 确定岗位工作量、主要工作事项、确定绩效标
准（硬指标），数据收集 4. 主管与员工沟通与磋商，达成共识
-
12
3.4.2 绩效计划基本程序——绩效标准
确定绩效标准的方法
根据工作说明书确定工作要项 将工作要项转化为绩效标准 构建胜任特征模型
搜集绩优组合普通组胜任特征数据资料（行为事件、 Delphi法，360度等）
第三章： 绩效计划与指标体系
3.1 绩效计划的作用 3.2 绩效计划的内容 3.3 绩效计划的参与者 3.4 绩效计划制定的基本程序 3.5 绩效指标体系
-
1
案例3.1 小张的困惑
年底，销售部小张对照“销售业绩量化考核表”计 算，“销售收入”超标很多，“销售回款”相当不 错
今年的考核表，“销售收入”权重大幅降低，增加
工作要项： 1.结算；2.审核凭证；3.出纳；4.对账；5.保管
工作要项提取实例一
绩效标准确定实例
工作要项 结算
审核凭证
出纳 对账
保管
绩效标准
1.每月2次办理银行结算业务，不得有差错 2.能够按要求完成，不拖期 1.审核每单原始凭证，不得有遗漏 2.对不符合规范的凭证，要求及时修改 3.定期将原始凭证整理、归类 保证现金满足日常经营使用需要 核对银行帐目，编制银行存款余额调节表 1.保管库存现金及各种有价证券，使其安全有保障 2.保管有关印章，空白收据和空白支票，严格按规定使用
岗位职责、硬标准、关键绩效指标、重要性
绩效权重：价值导向
-
4
3.2 绩效计划的内容
制定绩效计划的依据
组织的战略目标 关键举措（Key Process） 工作的岗位职责
-
5
3.2 绩效计划的内容
绩效计划
绩效标准低频变动 岗位职责和工作内容相对稳定时，绩效指标的变化小
绩效目标高频变化 随组织战略与目标变化
“老客户保持率”，“产品订货项数”。小张失分
很多
辛苦一年，•极年本性初，以没激有为化绩矛能效盾计“划优，年”底，想结改就果改恐，挫连伤“积 良”都危
险
•一些组织绩效考核失效，被评价者事前没有
问题： 被告知如何做才能得到良好的评价结果。
1. 企业品种订单，客户服务意识没错
2. 错哪里了？
-
2
3.ห้องสมุดไป่ตู้ 绩效计划的作用
绩效权重中频变化 根据上期目标完成情况+问题，调整权重，瞄准下期目 标的完成
绩效计划开始时完成修改和变更 VS 期末实施绩效考核的时候修改 •员工明确本计划期努力目标，保证组织战略计划的实现 •绩效关联公平、公正实施的基础 •避免矛盾，有效激励
-
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图
-
7
3.3 绩效计划的参与者
社会心理学家多伊奇和杰勒德实验：判断
短期目标——几周或几个月完成 长期目标——可分为2-3个目标或分散到多个关
键阶段 常规或维持目标 问题解决目标 创新目标 个人发展目标
-
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3.4.3 绩效计划基本程序——绩效目标
投入目标或产出目标
投入目标 部门工时增加10% 设计一个新程序 雇佣一个顾问来指导一项研究 今年重视员工道德问题 执行产品的调查研究
1. 无承诺组：做出自己的判断，无表达 24.7% 2. 弱私下承诺组（写字版）：透明纸 16.3% 3. 强私下承诺组（写字纸）：无签名，收回 5.7% 4. 公开承诺组：签字、收回 5.7%
无承诺组受到群体压力而改变自己最初意见的百分比最高
弱私下承诺组：尽管无痕迹，但还是有一定承诺
做出公开承诺的非常倾向于坚持自己的意见
绩效工作目标：组织愿景与使命的具体化
具体工作目标、判断标准、时间限度、绩效状况对部门/组 织影响、可能的困难和障碍、提供的帮助和支持
主要特征、检验、明确、即合理又挑战、实现目标的资源 与权限、控制力、收集目标信息的成本？
绩效发展目标（绩效标准）：胜任特征 （行为和技能）
以岗位工作为基础制定的客观标准
顺利开展绩效管理的前提 关于工作目标和标准的契约
组织各层级有明确的、上下一致的目标 确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过
程
双向沟通的过程
减少冲突和矛盾，双方/多方有效沟通，达成一致
参与和承诺是制定绩效计划的前提
-
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3.2 绩效计划内容
绩效行为论？绩效结果论？绩效过程论？绩效系统论？
岗位职责（绩效标准） 绩效目标 绩效权重
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3.4 绩效计划制定的基本程序
准备阶段
组织信息 部门信息 个人信息
确定绩效标准 确定绩效目标 沟通阶段
工作说明书 工作规范 胜任特征模型
目标类型 时间分配
沟通原则 沟通内容 问题处理
审定和确认
初步形成 的绩效计 划
1. 组织信息：战略目标、发展规划、年度经营计划
2. 部门信息：业务单元工作计划、经营性与非经营性指标分解、团队 计划
3. 个人信息：岗位职责信息、上期绩效考核结果
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3.4.2 绩效计划基本程序——绩效标准
制定绩效标准的一般步骤
1. 收集与工作有关的背景信息，确定岗位工作说 明书
组织结构图：部门职责分解 工作流程图：员工工作任务与目标分解
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3.3 绩效计划的参与者
坚持某种态度的程度和改变态度的可能性主要取决：
形成这种态度时参与的程度 是否做出公开的承诺
对制定绩效计划的启示：
• 参与 • 签订正式绩效协议
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3.3 绩效计划的参与者
委员会（高层管理者+人力资源部/绩效管理部）
统筹安排、协调和指导
部门主管
设计绩效标准框架
鉴别优秀胜任特征，构建模型 验证：考察“交叉效度”、“构念效度”、“预测
效度”
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职位名称：出纳
工作说明书中列明的工作职责： 1.办理现金收付和银行结算业务 2.审核有关原始凭证，据以收付各项款项 3.办理外汇出纳业务 4.编制及打印现金和银行存款余额日报单，核对库存 5.核对银行帐目，编制银行存款余额调节表 6.掌握货币资金余额，及时提供有关数据 7.保管库存现金及各种有价证券 8.保管有关印章、空白数据和空白支票
3.4.2 绩效计划制定的基本程序——绩效标准
制定绩效标准注意事项
1. 对事不对人：基于工作 2. 体现工作执行情况的平均绩效水平 3. 标准应为众人所知且十分明确 4. 参与沟通后达成共识基础上制定 5. 以书面形式表现 6. 动态的
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3.4.3 绩效计划制定程序——绩效目标
选择合适的绩效目标类型
2. 确定工作规范：知识、技能、资质等 3. 确定岗位工作量、主要工作事项、确定绩效标
准（硬指标），数据收集 4. 主管与员工沟通与磋商，达成共识
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3.4.2 绩效计划基本程序——绩效标准
确定绩效标准的方法
根据工作说明书确定工作要项 将工作要项转化为绩效标准 构建胜任特征模型
搜集绩优组合普通组胜任特征数据资料（行为事件、 Delphi法，360度等）
第三章： 绩效计划与指标体系
3.1 绩效计划的作用 3.2 绩效计划的内容 3.3 绩效计划的参与者 3.4 绩效计划制定的基本程序 3.5 绩效指标体系
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案例3.1 小张的困惑
年底，销售部小张对照“销售业绩量化考核表”计 算，“销售收入”超标很多，“销售回款”相当不 错
今年的考核表，“销售收入”权重大幅降低，增加
工作要项： 1.结算；2.审核凭证；3.出纳；4.对账；5.保管
工作要项提取实例一
绩效标准确定实例
工作要项 结算
审核凭证
出纳 对账
保管
绩效标准
1.每月2次办理银行结算业务，不得有差错 2.能够按要求完成，不拖期 1.审核每单原始凭证，不得有遗漏 2.对不符合规范的凭证，要求及时修改 3.定期将原始凭证整理、归类 保证现金满足日常经营使用需要 核对银行帐目，编制银行存款余额调节表 1.保管库存现金及各种有价证券，使其安全有保障 2.保管有关印章，空白收据和空白支票，严格按规定使用
岗位职责、硬标准、关键绩效指标、重要性
绩效权重：价值导向
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3.2 绩效计划的内容
制定绩效计划的依据
组织的战略目标 关键举措（Key Process） 工作的岗位职责
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3.2 绩效计划的内容
绩效计划
绩效标准低频变动 岗位职责和工作内容相对稳定时，绩效指标的变化小
绩效目标高频变化 随组织战略与目标变化
“老客户保持率”，“产品订货项数”。小张失分
很多
辛苦一年，•极年本性初，以没激有为化绩矛能效盾计“划优，年”底，想结改就果改恐，挫连伤“积 良”都危
险
•一些组织绩效考核失效，被评价者事前没有
问题： 被告知如何做才能得到良好的评价结果。
1. 企业品种订单，客户服务意识没错
2. 错哪里了？
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3.ห้องสมุดไป่ตู้ 绩效计划的作用
绩效权重中频变化 根据上期目标完成情况+问题，调整权重，瞄准下期目 标的完成
绩效计划开始时完成修改和变更 VS 期末实施绩效考核的时候修改 •员工明确本计划期努力目标，保证组织战略计划的实现 •绩效关联公平、公正实施的基础 •避免矛盾，有效激励
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3.3 绩效计划的参与者
社会心理学家多伊奇和杰勒德实验：判断
短期目标——几周或几个月完成 长期目标——可分为2-3个目标或分散到多个关
键阶段 常规或维持目标 问题解决目标 创新目标 个人发展目标
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3.4.3 绩效计划基本程序——绩效目标
投入目标或产出目标
投入目标 部门工时增加10% 设计一个新程序 雇佣一个顾问来指导一项研究 今年重视员工道德问题 执行产品的调查研究
1. 无承诺组：做出自己的判断，无表达 24.7% 2. 弱私下承诺组（写字版）：透明纸 16.3% 3. 强私下承诺组（写字纸）：无签名，收回 5.7% 4. 公开承诺组：签字、收回 5.7%
无承诺组受到群体压力而改变自己最初意见的百分比最高
弱私下承诺组：尽管无痕迹，但还是有一定承诺
做出公开承诺的非常倾向于坚持自己的意见
绩效工作目标：组织愿景与使命的具体化
具体工作目标、判断标准、时间限度、绩效状况对部门/组 织影响、可能的困难和障碍、提供的帮助和支持
主要特征、检验、明确、即合理又挑战、实现目标的资源 与权限、控制力、收集目标信息的成本？
绩效发展目标（绩效标准）：胜任特征 （行为和技能）
以岗位工作为基础制定的客观标准
顺利开展绩效管理的前提 关于工作目标和标准的契约
组织各层级有明确的、上下一致的目标 确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过
程
双向沟通的过程
减少冲突和矛盾，双方/多方有效沟通，达成一致
参与和承诺是制定绩效计划的前提
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3.2 绩效计划内容
绩效行为论？绩效结果论？绩效过程论？绩效系统论？