第三章绩效管理

管理人员一定要避免“活动陷阱”（Activity Trap），不能只顾低头拉
车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。 MBO[（Management Buy-Outs）即“管理者收购”（所有者和经营者合一的
身份)]的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高管来执行，所有
管理人员都应该参与进来，这将更有利于战略的执行。
程的反映；
◆ KPI是组织上下认同的。
（ 二 ） 构 建 绩 效 考 核 体 系 的 基 本 程 序
明确绩效考核体系的设计目标
考核目的、意义及考核体系设计的原则
明确各岗位职责和任务
考核模式的设计 考核指标的提炼
岗位说明书、岗位描述等 考核的公正性，成本—权益的权衡
以工作职责为重心
考核指标参数设计
包括指标权重、考核频率等
◆ 两个过程的人性观不同；
◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 两个过程的作用不同； 两个过程所涵盖的内容不同； 两个过程输出结果的使用目的不同； 两个过程的侧重点不同； 两个过程的参与方式不同； 两个过程达到的效果不同。
4、绩效管理与人力资源管理各模块的关系 ◆ 绩效管理与工作分析； ◆ 绩效管理与薪酬体系； ◆ 绩效管理与招聘选拔； ◆ 绩效管理与培训开发。
来源于客户的需要。
2、绩效计划
◆
绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工
认可的过程。
（三）绩效管理实施过程管理
1、持续的绩效沟通 ◆ ◆ 持续绩效沟通的内容 持续沟通的方式 书面报告；定期面谈； 管理者参与的小组会议或团队会议。 2、信息的收集和分析
◆
◆
收集信息的内容；
收集信息的渠道和方法。
绩效管理
绩效管理
一、绩效评估与绩效管理
二、绩效考核体系的建构
三、绩效管理的实施
一、绩效评估与绩效管理
（一）绩效与绩效评估
（二）绩效管理概述
（一）绩效与绩效评估 1、绩效的概念及影响因素
◆ 绩效的概念 绩效是影响组织创造的直接与间接因素的统称。 ◆ 绩效的特点 多因性；多维性；变动性。
2、绩效评估概述
（四）绩效评估的实施
1、绩效评估实施的主要过程
◆ 制定绩效评估阶段；
◆ 确定评估的标准和方法；
◆ 收集数据；
◆ 分析评估；
◆ 结果运用。
2、绩效评估的主要方法
◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 排序评价法； 配对比较法； 强迫分布法； 图解式评价法； 关键事件法。
3、绩效评估中常见的问题与对策 ◆ 绩效评估中常见的问题： 评估标准不明确； 晕轮效应；
客户角度 目标 评估指标
内部运营角度 目标 评估指标
学习与发展角度
目标
评估指标
我们能否持续提高并创造价值
公司战略
公司级KPI 部门KPI
员工个人KPI
A类KPI
B类KPI
C类KPI
图5-4 KPI指标体系的分解
D类KPI
三、绩效管理的实施来自百度文库
（一）绩效管理的实施内容
（二）绩效目标的设定与绩效计划
（三）绩效管理实施过程管理 （四）绩效评估的实施 （五）绩效反馈与面谈 （六）绩效评估结果的应用
（一）绩效管理的实施内容
1、绩效计划与指标体系构建； 2、绩效管理的过程控制； 3、绩效考核与评价；
4、绩效反馈与面谈；
5、绩效考核结果的应用。
（二）绩效目标的设定与绩效计划
1、绩效目标的设定 ◆ 绩效目标的SMART原则
SMART原则简介 目标管理由管理学大师Peter Drucker提出。 根据Drucker的说法，
评估/检讨
图5-1 绩效管理系统模型
2、绩效管理的作用 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 绩效管理是企业发展战略落地的重要工具； 绩效管理可以促进质量管理； 绩效管理有助于适应组织结构的调整和变化； 绩效管理能够有效避免冲突； 绩效管理可以节约管理者的时间； 绩效管理可以促进员工的发展。
3、绩效管理与绩效评估的关系
【晕轮效应(英文The Halo Effect），又称“光环效应”，属于心理学
范畴，晕轮效应指人们对他人的认知判断首先是根据个人的好恶得出的，然 后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。】
◆ 绩效评估的定义 所谓绩效评估，就是评估和估价员工个人工作绩效的 过程和方法。 ◆ 组织成员在绩效评估中的角色
◆
绩效评估的原则 公开与开放原则； 反馈与提升原则； 可靠性与有效性原则； 定期化与制度化原则； 可行性与实用性原则。
（二）绩效管理的概念
1、绩效管理系统
目标/计划
反馈/激励
辅导/监控
另一个相关概念是，企业要设计有一个完整的绩效系统，它将帮助企业
实现高效运作。 制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的
经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。 SMART原则构成 【S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、 R=Relevant、T=Time-bound】 1. 绩效指标必须是具体的（Specific） 2. 绩效指标必须是可以衡量的（Measurable） 3. 绩效指标必须是可以达到的（Attainable） 4. 绩效指标是实实在在的，可以证明和观察(Realistic)
绩效考核操作程序设计
不同意见反馈及解决办法 形成方案及制度性文件
图5-2 绩效考核体系的构建程序
（三）构建基于KPI的考核体系
1、建立KPI指标体系的方法
◆ ◆ ◆ 标杆基准法； 成功关键分析法； 平衡计分卡法。
平衡计分卡法与各种绩效评估指标的联系
财务角度 目标 评估指标
客户怎么看我们
我们必须擅长什么
5.绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound）
无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，
五个原则缺一不可。制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员
工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。
◆
绩效目标的来源 来源于公司战略目标或部门目标； 来源于部门及岗位职责；
二、绩效考核体系的建构
（一）关键绩效指标 （二）构建绩效考核体系的基本程序
（三）构建基于KPI的考核体系
（一）关键绩效指标 关键绩效指标（Key
Performance Indicators,
KPI），即用来衡
量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作 完成效果的最直接衡量方式。 关键绩效指标具备以下几个特点： ◆ ◆ ◆ 来自于对公司战略目标的分解； KPI是对绩效构成中可控部分的衡量； KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过