[绩效考核]第六章绩效管理
第六章绩效
; ❖ 2.意见少,从不摆脸色、生粉刺、长水痘给领导难看; ❖ 3.花钱少,日常保养不用太多投入,照样保持美观大方,简
约时尚; ❖ 4.很真诚,从不皮笑肉不笑、两面三刀,当面一套背后一套
; ❖ 5.调子低,面子其实比脸大,重要程度一点也不小,却深藏
•
二、绩效考核的作用与原则
(一)绩效考核的作用(P130)
促进职业发展;改善人际沟通 做好用人决策;完善激励机制; 体现组织政策;形成人力体系; 增进员工满意;引导员工行为; 保证依法行事;实现组织战略
•
•(二) 绩效考核的一般用途
•人员 •任用
•人员 •; ❖ 6.人品高,忍辱负重,经常代人受过却从不抱怨; ❖ 7.和谐,既一分为二,又合二为一; ❖ 8.生动传情,稍加扭动,风情万千,动人心魄;
•
第一节 绩效管理概述
❖ 一、绩效与绩效管理 ❖ 二、绩效考核的目的与用途 ❖ 三、HRM部门在绩效考核中的职责
四、考核的类别 ❖ 五、绩效考核的一般过程 ❖ 六、绩效考核的发展趋势
•
• 2.绩效管理系统模型
•企业文化 •企业战略
•职务说明
•定义绩效
•考评绩效
•反馈绩效
•员工培训与 •开发
•人力资源开发政策
•
•3.绩效管理系统的构件
(1)绩效计划(新绩效时间开始时)
• - 是整个绩效管理过程的起点。 • - 管理者和员工经过一起讨论,就员工将要做什么、为什么做、需做
到什么程度、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议。
•
③传统人事考核与现代人事考核区别
❖ 传统的人事绩效考核只停留在获取员工的 工作绩效的相关信息这一层次上,只注重于个 人评价和奖励的分配过程,是“立足现在看过 去”的一种考核方法。
绩效管理(PPT
绩效管理能够保证企业的战略 得到有效的贯彻执行
绩效管理的作用:
战略
目
标
公司目标
•通过绩效目标的设定和绩效计划过 程,企业的战略目标被有效地分解 到各个部门和个人,使公司的战略
分
部门目标
解
目标得以层层传递和落实,从而保 证个人目标与企业目标一致
个•企人目业标需要将战略•目控通标以过有及对效绩员到效工考实核现,绩组效织目公可标司以过业有程绩效的地监
级展对情其况工 方并向在努必力要的时候 ••作期的寻定由成望指求的于果导上考依的 或级核据指绩•给并标效予能和计指够标划导对准阶或员对段帮工员制助偏 •帮工减点得自助的少和到己工了成肯的作 矛绩 定优进盾离的纠行和•成其肯组行正考争绩不定织为核议,足员战及,指工略时从出的目加而标以
效期间的的 •自己工作 •帮助员工提
学习与成长
为实现我们的远景, 我们的组织必须如 何学习和改进?
基于平衡计分卡的绩效管 理体系的优点
传统绩效管理方法
平衡记分卡方法
•短期绩效指标 •多为财务指标,缺少非财务 指标 •关注过去 •较多关注结果性指标
•平衡短期绩效指标和长期绩 效指标 •平衡财务目标和非财务目标 •平衡过去和未来 •平衡过程性指标和结果性指 标 •实施公司战略的有效工具
工个人目标联系 起来,引导员工 的行为朝着实现
• 员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍? • 管理人员会为员工提供哪些支持和帮助? • 员工在完成工作的过程中,如何去获得有关他们的
工作情况的信息? • 在绩效期内,经理人员将如何与员工进行沟通?
组织战略目标的 方员向努力 •明工确了自己的
工作目标和工
绩效
绩效
反馈 绩效
绩效管理_绩效考核
激励问题员工的三步法
全面认识该员工及其问题。 设法更好地了解问题。 试着从 对员工有利的角度 来看待问题。 找出任何可能 影响其行为的背景情况或关系。分别考虑下列因 素: 缺乏动力的员工。 通过与该员工和其他同事的非正式交谈, 找到她的动力 和激情所在,以及在工作中可能遇到的阻碍 。 问问自己,如果消除这些障碍 , 会有什么结果? 您自己。 问问自己,是否对问题的产生也负有一定责任。 然后询问 当事人 及其同事对您的看法。 您可能 会发现自己就是降低该员工积极性的主要因素 。 如果不知道 这一点,您也许会做出一些让她觉得自己不受重视的行为, 而 使她气馁。 更糟糕的是,您可能会陷入猜疑、事无巨细 的管理和绩效不佳的 恶性循环中, 这样就势必会造成该员工的失败。 背景情况。 问问自己,当前环境中 是否有什么因素,会使员工或您自己表 现出最糟糕的一面。 组织中是否 正在发生或刚发生过什么事情(例如重组或 裁员), 可能导致压力增加?
绩效改进计划关键点
1. 确定是否属于绩效问题;
2. 具体明确需要改进的方面;
3. 建立优先次序; 4. 确定评估的标准; 5. 建立短期和长期的目标; 6. 制定一项行动计划;
7. 设立定期评估日期;
8. 按照标准衡量实际绩效以确定是否达成预期或超出预期。
如何激励员工?
一个清晰、简单而持久的对更美好未来的愿景,是领导 者最重要的激励工具。 在一个团队、部门或组织摒弃 过去的信念、活动和目标,朝更适合组织日益变化的需 求和经济环境要求的未来迈进时,它可以起到指导作用 。 为了确保各方面的相关人员一直循着正确的道路前进, 您需要不时地提及愿景,向这些受众解释其益处和重要 性。 作为领导者,您的工作是激励他人去实现愿景。 这就 意味着,您必须将您的愿景传达给各种受众,使他们理 解、产生共鸣并最终相信。
如何做好绩效考核工作管理
如何做好绩效考核工作管理企业对员工进行绩效考核是企业对员工的提薪、晋升和简历提供的客观依据,对员工的各方面进行评估。
下面是由作者给大家带来的如何做好绩效考核工作管理5篇,让我们一起来看看!如何做好绩效考核工作管理篇1第一条为建立有效的绩效激励机制和客观真实的评价体系,及时对员工工作进行合理评估,构建能上能下,公平公正的自我约束用人机制,激发员工潜能和工作热情,实现员工在公司内部各岗位的优化配置,确保公司经营目标顺利实现,带出一支高素质、精干、高效的员工队伍,制定本办法。
第二条绩效考核实行月度考核和年终考核相结合的原则,将考核结果与员工的薪酬奖惩、岗位调整、在职培训、组织发展及年度休假等挂钩。
基本原则是:1、坚持内容确定的原则。
依据岗位职责和工作标准,实事求是的确定考核内容,全面考核评估公司员工。
2、坚持公开公正的原则。
在考核内容、考核方法和考核标准上力求合理、严谨、科学、透明。
3、坚持分值量化的原则。
对考核内容逐条评分,将考核结果量化到具体的分值。
第三条本考核办法适用于公司内部全体员工,包括部门经理、益盛港员工、公安局工人和公司合同制员工四种用工方式。
第四条新进公司员工满三个月后参加月度考核,不满半年的员工不参加年度考核。
第二章考核的办法和形式第五条考核形式月度考核采取绩效考核打分的形式。
年度考核采取公司考核领导小组评议、同级同事互评、上(下)级员工评分和绩效考核总成绩四部分组成。
第六条考核办法1、关键指标法:月度考核适用关键指标考核法,按考核要素进行分解,按不同标准进行考核评分。
3、工作述职法:年度考核适用工作述职法,在考核打分的同时采用工作报告制,对主要工作业绩进行概述。
第三章组织机构和职责第七条考核领导小组成员由公司党政领导和部门经理组成,对各部门考核工作进行监督、检查、指导,协调处理考核中的重大事宜。
第八条考核领导小组下设办公室,在考核领导小组的直接领导下开展工作,负责拟订并修改完善考核办法,制订、部署考核、考试工作日程;统计、汇总并存档考核成绩;受理各类举报和投诉,并向考核领导小组报告;追踪、督促考核结果的落实和运用。
第六章 绩效考核与管理
第六章绩效考核与管理90.绩效:是在特定的时间里,特定的工作职能或活动的过程和产出记录。
绩效可以从组织绩效、部门(团队)绩效、个体绩效三个子层次来考虑。
绩效的根基都来源于员工的绩效。
(单选)91.绩效考核又叫绩效评估,或绩效评价,它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
92.绩效考核原理:设定清晰的工作目标和合理的考核方法,给予员工公正的报酬和激励。
让员工知道他要做什么、怎么做以及怎样获得回报。
绩效考核注重工作过程还是结果,取决于组织的文化,取决于组织想通过绩效考核达到什么样的目的,针对不同的关注重点,考核内容有侧重。
(单选)关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力,考核的内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。
(单)关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩,以工作结果为导向,考核内容主要集中在工作的实际产出。
(单)93.绩效管理概念:通过对雇员的工作进行计划、考核、改进,最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。
94.绩效管理所强调有(简答):1)就目标及如何达到目标需要达成共识。
2)绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高3)绩效管理不仅强调结果导向,而且重视达成目标的过程。
同单纯的考核相比,它更注重未来,更注重长期,更注重参与。
95.绩效考核可以达到的目的(美国行为学家约翰伊凡斯维)认为有:1)为员工的升降调离提供依据2)组织对员工绩效考核的反馈3)对员工和团队对组织的贡献进行评估4)为员工的薪酬决策提供依据5)对招聘选择和工作分配的决策进行评估6)了解员工和团队的培训教育的需要7)对培训和员工职业生涯规划效果的评估8)对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。
绩效考核最根本的目的是为了实现绩效改进。
96.绩效考核的功能:1)管理方面的功能(从管理的角度看,绩效考核可以为人力资源管理活动的各个层面提供支撑性服务。
)2)员工发展方面的功能(从员工个人发展角度来看,绩效考核为评价个人优缺点和提高绩效提供了反馈渠道和改进方式。
《战略性绩效管理》第六章
1、太平洋岛上卖皮鞋 2、统计学家看孩子 3、三兄弟 4、跳水逃生 5、不要随便说“随便” 6、喜欢吃什么自己买
7、股迷父子 父:这次考试,行情如何? 子:发生崩盘,指数暴跌。 父:报一下收盘价位。 子:数学56,语文43,物理52,政治49,化学58。 父:怎么搞的,满盘皆黑。以前走势尚好,这次这
第六章 绩效反馈
主要内容
一、绩效反馈 二、绩效反馈面谈 三、绩效评价结果的运用
第一节 绩效反馈
绩效反馈的重要性:
员工通过反馈知道主管对他的评价和期望,从而根据要求 不断提高; 主管通过反馈指出员工的绩效水平和存在的问题,可以有 的放矢地进行激励和指导。
对错误的行为进行反馈的方法
建设性批评的七要素:
而自我反馈指的是在建立一套严格、明确的绩效标准 的基础上,使员工自觉地将自己的行为与标准相对照 的机制。
自我反馈是管理者进行绩效反馈的重要的补充。
360度绩效反馈计划
360度绩效反馈计划具有以下优点:
第一,360度反馈强调组织关心人们付出的行动甚于他们达 到的结果。
第二,如果360度的反馈出自对被评价人有帮助的人,就能 向评价对象提供全面而有价值的信息,从而起到积极的作 用。与只有上级和员工两人介入的方法相比,这种方式更 有可能发现问题或员工的优点。
(四)逆商 adversity quotient( AQ)
逆商,即逆境智商(AQ),是指个人或组织面 对逆商时,以其独特的方式对逆商作出的反应。
1、识别逆境 2、坚定信念 3、采取对策
不能觉察渐进变化的威胁
《绩效管理第六章》
▲第四步:选择和实施绩效改进方案
精选课件
精选课件
▪ 第五步:制定个人绩效改进计划 领导者的支持、充分的宣传和沟通、
精选课件
▪ 第六步:绩效改进结果评估
精选课件
▲三、绩效考核结果的应用(补充)
1、人力资源规划 通过考核,为企业提供总体人力资源
质量优劣程度的确切情况,获得员工晋升 和发展潜力的数据,以便为企业未来的发 展制定人力资源规划;
高
绩效
入变量的分析和优化,改善输出变量的特性。
选择绩效改进的工具(续)
3、ISO质量认证体系:是一个产品(服务) 符合性模式,目的是为了在市场环境中保 持公正,从而集中弥补质量体系缺点和消 除产品(服务)的不符合性。
4、标杆超越:就是通过对比和分析先进企 业的行事方式,对本企业的产品、服务、 过程等关键的成功因素进行改进和变革, 使之成为同业最佳的系统性过程。
员工潜在能力的状况是预测员工未来工 作绩效的重要依据。组织的未来发展, 在很大程度上依赖员工潜在能力的发展 空间。 认识:
1)现实绩效与员工现实能力相关; 2)未来绩效往往取决于员工的潜
在能力。
精选课件
▪ 7、职务调整 能力不足,不能胜任工作→调整工作岗位 态度不端正→警告提醒无济于事→解雇 业绩良好、态度较好→晋升
精选课件
2、招聘和选择 根据绩效考核,可以确认招聘和选择 员工采用何种评价指标和标准,以便 提高绩效的预测效度,提高招聘的质 量并降低招聘成本。 如: 1)知识 2)经验和技能 3)性格及其他心理品质
精选课件
3、人力资源开发
根据绩效评价的结果,分别制定员工在 培训和发展方面的特定需要,以便最大 限度地发展他们的优点,使缺点最小化。 实现:
第六章 绩效考核与绩效管理
培训、教育
……
13
目标设定的要求
Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的
14
(三)企业关键绩效指标(KPI)
企业愿景和使命
企业战略规划
成功关键因素(CSF)
战略性财务KPI和非财务KPI
落实 KPI指标体系
33
绩效评估的具体方法
比较法 特征法 行为法 结果法
34
(一)比较法
排序法 配对比较法 强制分布法
35
1、排序法
①简单排序法要求管理者将本部门的所有雇员 从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最 差者)排出一个顺序来。
②交替排序法则是要求管理者首先对需要接受 评价的雇员名单进行审查,然后从中挑出谁是 最好的雇员,将这个人的名字从名单上划去。 接着从剩下的名单中找出谁是最差的雇员,也 把其名字从名单中划去——以此类推。
绩效沟通与辅导(在整个绩效期间内)
- 管理人员和员工进行持续的绩效沟通。
绩效考评与反馈(绩效时间结束时)
- 选择合理的评价方法与衡量技术,进行评价。 - 就评估结果与员工进行讨论
绩效诊断与提高 (绩效时间结束时) -发现绩效低下, 找出原因
9
绩效管理体系的发展
中国企业的绩效管理 发展阶段
是把目标作为管理手段,通过目标进行管理,以自 我控制为主,注重工作成果的管理方法和制度.
12
目标管理的流程
组岗 织位 目职 标责
计划—— 任务确认 权重确认 指标&标准确认
实施—— 任务执行 任务指导
考核—— 绩效评估
第六章 绩效考核方法教案
第六章绩效考核与评价第一节绩效考核技术绩效管理的重点关键:如何就员工的绩效表现进行评价。
绩效管理中各级管理者的四大角色管理者不仅仅是考官,更应该是站在第三者的角度看待员工的考核,作为公证员公证员工的考核。
绩效评估的方法,可以有两种不同的分类方式:第一类,按照评估的相对性或绝对性分,一、相对评估法指在对员工进行相互比较的基础上对员工进行排序,提供一个员工工作的相对优劣的评价结果。
1、简单排序法中,考核者只要简单地把一组中的所有员工按照总业绩的顺序排列起来即可。
2、交错排序法(1)把需要进行考核的所有人员名单列举出来,然后将不熟悉的因而无法对其进行考核的人得名字划去;(2)将最好的列在第一位,最差的列在最后一位(3)再在剩下的员工中跳出最好的和最差的,依次类推,直到所有必须被考核的员工都被排列到表格中为止。
优点:简单实用,其考核结果也令人一目了然;缺点:容易对员工造成心理压力,在感情上也不易接受。
3、配对比较法缺点:一旦下级人数过多,手续麻烦,并且只能评比出下级人员的名次,不能反映出他们之间的差距有多大,,也不能反映出他们工作能力和品质的特点。
4、强制分步法绩效考核结果的运用中,绩效结果的排序是最常遇到的问题。
在排序上,通常存在两种方式,(一)是非强制分布,即根据绩效考核出来的分数直接进行员工排序,确定赏罚名单;然而在实际的工作中,绩效考核执行往往会遇到各种各样的问题,导致考核结果的偏差。
主要有以下四个方面:(1).考核人对绩效体系的运用还不够熟练。
这种现象通常存在于刚刚引进绩效管理的企业,大家还没有形成正确的绩效管理习惯,计划和考核指标设定都存在偏差,导致绩效考核结果不能有效体现员工业绩。
(2).考核人不够强势,难以对被考核人形成有效指导。
绩效考核要求考核人对被考核人作出正确客观的评价。
当考核人不够强势时,对下属放水的状况将经常出现。
(3).不同考核人间存在相互比较,笼络下属的现象。
不同部门的考核人之间往往会相互比较。
6.绩效管理-第六章-绩效考核
一、考评指标的设定 二、考评主体的选择 三、考评对象的评价 四、考评工具的选用
一、考评指标的设定
第一节 考评指标的设定
所谓考评指标是指与员工工作表现相关联的评价要素。绩效考核实施之前首先 要确定考评指标。
一、考评指标的确定原则
1.针对性原则 针对性原则是指各类岗位人员由于工作性质、特点、职务、专业技术存在差异 的考评指标也应有所不同。如管理人员应该偏重能力指标,而生产人员则指重 业绩指标。即使同属管理人员,如果工作性质不同,其考评的具体指标也应没 有所不同。
评定标准是将指标定义与员工行为进行比较而制订的考评规则。
第一节 考评指标的设定
2.指标权重
所谓权重,即某个考评指标在多个考评指标组合中的重要程度,其数量表示就 是在考评指标组合而形成的总分中所占的分值多少。
权重的分配就是要区分不同的考评指标在不同岗位的重要程度。
例如 某岗位考评有5个指标,总分为100分,则不可能将5个指标平均分配分值,因 为这5个指标的重要程度不会等同。如果某个指标对该岗位来说最为重要,那该 指标的分值应该最高;反之则相反。
第一节 考评指标的设定
3.从考评评价方法上分类
考评评价方法分为主观评价与客观评价。
由人的主观评价而得出结果的指标叫主观指标。主观指标具有设计和评价成本 低、指标适应面广的优势,但主观指标具有一定的模糊性,易受考评人的主观 因素影响,造成考评结果的不精确性,从而影响管理决策的效果。主观指标较 适合于低层岗位。如果用于中高层岗位,考评最好由多人组成的专家团队进行, 以保证考评的相对精度。
2.同事考评 同事比上级更清楚地了解被考评者的工作过程,尤其是在工作态度和工作效率 方面。同事对员工间的合作意识、工作主动性及责任心最有感受,对相同的任 务所要耗费的时间也最清楚
第六章 绩效考评练习
第六章绩效考评练习一、名词解释1、绩效考核:2、绩效管理(广义):3、360度反馈方法:二、单项选择题1、下列职位中,出勤率在________的绩效考核中所占的权重应当较大。
A、研发工程师B、销售主管C、总经理助理D、生产人员2、对一名工人的绩效,从产量、质量、能耗等方面进行考察,这体现了绩效的_______。
A、多因性B、多维性C、动态性D、相关性3、符合绩效考核指标设置要求的陈述是________。
A、让顾客完全满意B、熟悉设备的使用和维护C、尽量节约时间D、废品率不超过1%4、绩效管理的着眼点在于_______。
A、人员的招聘B、员工的培训C、员工的晋升D、个人业绩的提高和发展5、一般而言,保险推销员应当采用________的考评方法进行考核。
A、结果导向B、行为导向C、品质导向D、综合性导向6、是绩效管理的最终落脚点。
A、评价实施B、改进计划C、绩效面谈D、改进绩效的指导7、影响和制约员工工作绩效的主观因素是。
A、人力资源制度B、市场竞争强度C、领导工作方式D、知识技能水平8、强制分配法是为了避免考核中的。
A、晕轮效应B、平均倾向C、个人好恶D、近因效应9、考核结果作为晋升的依据,我们应该对哪一考核项目赋予最大的权数________。
A、德B、勤C、绩D、能10、适合对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力进行考评的绩效管理考评类型称为A、行为主导型B、品质主导型C、综合型D、结果主导型11、为了避免个人好恶、成见效应等考核中出现的问题,我们应该选择哪一种考核方法A、要素评定法B、360度考核法C、行为锚定法D、目标管理法12、绩效管理的效度是指某项测量的。
A、稳定性B、—致性C、可靠性D、准确性13、是衡量销售人员工作质量的重要指标。
A、月度营业额B、年度销售量C、产品废品率D、顾客投诉率14、能够避免趋中趋势的评价方法是________。
A、评价尺度表法B、强制分布法C、交替排序法D、关键事件法15.下列考评指标中哪一项适合对员工的个人特征及品质进行考评: ( )。
[绩效考核]第六章绩效管理
[绩效考核]第六章绩效管理(绩效考核)第六章绩效管理第六章绩效管理§6.1绩效管理概述壹、绩效的含义(壹)绩效的含义1、所谓绩效,就是指员工于工作过程中所表现出来的和组织目标关联的且且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度,其中工作业绩就是指工作的结果,工作能力和工作态度则是指工作的行为。
2、理解这个含义,应当把握以下几点:(1)绩效是基于工作而产生的,和员工的工作过程直接联系于壹起。
(2)绩效要和组织的目标有关,对组织的目标应当有直接的影响作用。
(3)绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果,那些不能被评价的行为和结果也不属于绩效。
(4)绩效仍应当是表现出来的工作行为和工作结果,没有表现出来的就不是绩效。
3、张德关于绩效的定义:绩效是人们所做的同组织目标关联的、可观测的、具有可评价要素的行为,这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。
(二)绩效的特点1、多因性P=f(A,M,O)2、多维性3、变动性(动态性)二、绩效管理的含义绩效管理就是指制定员工的绩效目标且收集和绩效有关的信息,定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈,以确保员工的工作活动和工作产出和组织保持壹致,进而保证组织目标完成的管理手段和过程。
完整准确地理解绩效管理的含义,需要注意以下几个问题:1、绩效管理的内容(1)计划绩效是指于绩效周期开始时,由上级和员工壹起就员工于绩效考核期内的绩效目标、绩效过程和手段等进行讨论且达成壹致。
(2)监控绩效是指于整个绩效期间内,通过上级和员工之间持续的沟通来预防或解决员工实现绩效时可能发生的各种问题的过程。
(3)考核绩效是指确定壹定的考核主体,借助壹定的考核方法,对员工的工作绩效做出评价。
(4)反馈绩效是指绩效周期结束时,于上级和员工之间进行绩效考核面谈,由上级将考核结果告诉员工,指出员工于工作中存于的不足,且和员工壹起制定绩效改进的计划。
2、绩效管理的目的战略目的、管理目的和开发目的。
第六章 绩效管理
绩效考核指标应遵循 同质性原则、关键特 征原则、独立性原则。
(3)制定绩效考核指标遵循的原则
绩效考核指标应与 企业的战略目标相
一致。
绩效考核指标中素 质和业绩并重。
01 02
04
03
绩效考核指标应突出重点, 抓关键不要空泛,要抓住 关键绩效指标。
绩效考核指标 重在“适”字。
激发员工对组织 的责任心和工作积极性。
(4)组织内部子系统(流程、部门、团队、员工等)的绩效会影响组织的总 体绩效 目标,绩效管理的最终目标是保证组织和它的所有子系统以一种优化 的方式一起工作, 以获得组织希望获得的结果。
(5)绩效管理通过与员工的任职资格、职业化发展相结合,营造一种良好的 工作氛 围,在辅助员工个人能力提高的同时,实现组织资源的有效利用,从 而获取最强的市场 竞争力,最终实现组织与员工共同利益的最大化
02 绩效管理
一、绩效管理概论
1.绩效管理定义
是指为了更有效地实现组织目标,由专门的绩效管理 人员运 用人力资源管理的知识、技术和方法,与员工一起进行绩效计划、 绩效沟通、绩 效评价、绩效诊断与提高的持续改进组织绩效的过 程。
绩效管理的循环过程
(1)制订绩效计划 即绩效管理人员与员工合作,就员工应该履行的工作职责、 各项任务的重要等
(4)绩效的诊断与提高 一旦发现绩效低下,最重要的就是找出原因。
(5)回到起点—再计划 完成了上述过程之后,绩效管理的一轮工作就算结束了。
2.绩效管理与绩效考核的关系
绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分。组织通过绩效考核可以为 绩效管 理的改善提供资料,从而不断提高绩效管理的水平和有效性,使绩效管理 真正帮助管理 者改善管理水平,帮助员工提高绩效能力,帮助组织获得理想的绩 效水平。绩效管理以 绩效考核的结果为参照,通过与标准进行比较,寻找二者之 间的差距,提出改进的方案,并推动方案的实施。这里需要指出的是,标准是一个
绩效管理绩效考核
有些企业缺乏有效的沟通和反馈机制,员工无法了解自己的工作 表现和及时纠正问题。
如何提高绩效管理的有效性
制定明确的绩效目标和计划
企业应该根据自身战略和员工实际情况,制定明确的绩效目标和计划,并与员工达成共识 。
采用多元化的考核指标
除了传统的考核指标,企业还可以引入多元化的考核指标,如客户满意度、团队合作等, 以更全面地评估员工的表现。
企业战略解码
明确企业的战略目标,将战略目标分解为 各部门和个人的绩效目标。
审核与调整
上级对下级的绩效计划进行审核和调整, 确保绩效计划的合理性和可行性。
目标设定
各部门和员工根据企业战略目标和自身情 况,制定具体的绩效目标和行动计划。
签订绩效合同
上级与下级签订绩效合同,明确各方的责 任和期望。
04
绩效辅导与反馈
绩效考核方法
采用多种考核方法,如关键绩效指标(KPI)、平衡计分卡(BSC)、360度 反馈等,确保考核结果公正、合理。
绩效考核的流程与实施
考核周期设置
根据组织实际情况,设定适当的考核周期,如年 度考核、季度考核、月度考核等。
考核流程
遵循公平、公正、公开的原则,按照准备、实施 、反馈和改进等步骤展开考核工作。
科学合理的绩效评价结果能够激励员工积极工作,提高员工的工作满意度和归属 感,增强企业的核心竞争力,促进企业的可持续发展。
06
绩效管理的挑战与对策
绩效管理中的常见问题
缺乏明确的绩效目标和计划
有些企业没有制定明确的绩效目标和计划,导致员工不清楚自己 的工作目标和期望。
单一的绩效考核指标
一些企业仅采用单一的绩效考核指标,如销售额、生产效率等, 忽视员工在团队合作、工作态度等方面的表现。
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(绩效考核)第六章绩效管理第六章绩效管理§6.1绩效管理概述壹、绩效的含义(壹)绩效的含义1、所谓绩效,就是指员工于工作过程中所表现出来的和组织目标关联的且且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度,其中工作业绩就是指工作的结果,工作能力和工作态度则是指工作的行为。
2、理解这个含义,应当把握以下几点:(1)绩效是基于工作而产生的,和员工的工作过程直接联系于壹起。
(2)绩效要和组织的目标有关,对组织的目标应当有直接的影响作用。
(3)绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果,那些不能被评价的行为和结果也不属于绩效。
(4)绩效仍应当是表现出来的工作行为和工作结果,没有表现出来的就不是绩效。
3、张德关于绩效的定义:绩效是人们所做的同组织目标关联的、可观测的、具有可评价要素的行为,这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。
(二)绩效的特点1、多因性P=f(A,M,O)2、多维性3、变动性(动态性)二、绩效管理的含义绩效管理就是指制定员工的绩效目标且收集和绩效有关的信息,定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈,以确保员工的工作活动和工作产出和组织保持壹致,进而保证组织目标完成的管理手段和过程。
完整准确地理解绩效管理的含义,需要注意以下几个问题:1、绩效管理的内容(1)计划绩效是指于绩效周期开始时,由上级和员工壹起就员工于绩效考核期内的绩效目标、绩效过程和手段等进行讨论且达成壹致。
(2)监控绩效是指于整个绩效期间内,通过上级和员工之间持续的沟通来预防或解决员工实现绩效时可能发生的各种问题的过程。
(3)考核绩效是指确定壹定的考核主体,借助壹定的考核方法,对员工的工作绩效做出评价。
(4)反馈绩效是指绩效周期结束时,于上级和员工之间进行绩效考核面谈,由上级将考核结果告诉员工,指出员工于工作中存于的不足,且和员工壹起制定绩效改进的计划。
2、绩效管理的目的•战略目的、管理目的和开发目的。
3、绩效管理的作用•绩效管理是整个人力资源管理系统的核心,绩效考核的结果能够于人力资源管理的其他各项职能中得到运用。
•绩效管理是企业管理的壹个重要工具。
4、绩效管理的责任•绩效管理是企业所有管理者的责任。
5、绩效管理的实施•绩效管理的实施应当贯穿管理者的整个管理过程,体当下管理者的日常工作中,成为壹种经常性工作。
三、绩效管理的意义1、有助于提升企业的绩效。
2、有助于保证员工行为和企业目标的壹致。
3、有助于提高员工的满意度。
4、有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理。
§6.2绩效管理的实施过程壹、计划绩效(壹)计划绩效的基本过程1、计划绩效的三个阶段:准备阶段、沟通阶段、绩效计划的审定和确认阶段。
2、绩效目标的三个主要来源:✓上级部门的绩效目标✓职位职责✓内、外部客户的需求3、结果(绩效合同)重要,过程(双向沟通、员工的参和和承诺)也很重要。
(二)绩效考核目标(绩效评价指标体系的设计)1、维度设计➢工作业绩➢工作能力➢工作态度2、指标及权重设计➢工作业绩:数量指标、质量指标、工作效率指标及成本费用指标。
➢工作能力和工作态度:则具体情况具体对待,根据各个职位不同的工作内容来设定不同的指标。
➢确定绩效指标时,应当注意以下几个问题:(1)绩效指标应当有效;(2)绩效指标应当具体;(3)绩效指标应当明确;(4)绩效指标应当具有差异性;(5)绩效指标应当具有变动性。
3、标准设计➢即对于绩效指标界定的事情,员工应当怎样做或者做到什么样的程度。
➢确定绩效标准时,应当注意以下几个问题:(1)绩效标准应当明确(2)绩效标准应当适度(3)绩效标准应当可变总结:绩效评价指标体系设计的SMART原则➢Specific(明确具体原则)➢measurable(可衡量原则)➢attainable(可达成原则)➢relevant(关联原则)➢time-based(时间原则)(三)绩效考核周期1、是指多长时间对员工进行壹次绩效考核。
2、绩效考核周期的确定,要考虑到以下几个因素:(1)职位的性质(2)指标的性质(3)标准的性质二、监控绩效(壹)和员工持续沟通1、沟通的目的✓对绩效计划进行调整✓向员工提供信息✓让管理人员了解信息2、沟通的内容:管理人员重点关注的内容vs.员工重点关注的内容3、沟通的方式:正式沟通vs.非正式沟通(二)辅导和咨询1、辅导(是壹个改善个体知识、技能和态度的技术)✓主要目的✓“好”辅导的特征✓过程2、咨询✓主要目的:帮助员工克服工作过程中遇到的障碍。
✓“好”咨询的特征✓过程(三)收集绩效信息1、作用✓为绩效考核提供客观的事实依据。
✓为绩效改善提供具体事例。
2、信息内容✓能证明目标完成情况的信息;✓能证明绩效水平的信息;✓关键事件。
3、方法:观察法、工作记录法、他人反馈法。
三、考核绩效(壹)考核主体✓考核主体壹般包括五类:上级、同事、下级、员工本人和客户,每壹类均有其优缺点。
✓注意事项:(1)根据考核指标的性质来选择考核主体,选择的考核主体应当是对考核指标最为了解的。
(2)由于每个职位的绩效目标均由壹系列的指标组成,不同的指标又由不同的主体来进行考核,因此每个职位的评价主体也有多个。
(3)当不同的考核主体对某壹个指标均比较了解时,这些主体均应当对这壹指标做出考核,以尽可能地消除考核的片面性。
✓3600考核(课件P215):需要注意的是,不要让所有考核者均考核所有方面。
(二)考核方法三)绩效考核中的误区1、晕轮效应2、偏松(宽大化)或偏紧(严格化)倾向3、居中(中心化)趋势4、首因效应5、近因效应6、偏见效应7、溢出效应8、类我效应9、逻辑错误为了减少甚至避免这些错误或不当行为,应当采取以下措施:✧建立完善的绩效目标体系,绩效考核指标和绩效考核标准应当具体、明确。
✧选择恰当的考核主体,考核主体应当对员工于考核指标上的表现最为了解。
✧选择合适的考核方法。
✧对考核主体进行培训。
四、反馈绩效(壹)反馈面谈的准备工作1、管理者应做好的准备✓选择适当的面谈主持者。
✓选择适当的面谈时间和地点。
✓熟悉被面谈者的关联资料。
✓计划好面谈的程序和进度。
2、员工应做好的准备✓重新回顾自己于壹个绩效周期内的行为态度和业绩,收集准备好自己关联绩效的证明数据材料。
✓对自己的职业发展有壹个初步的规划,正视自己的优缺点。
✓总结且准备好于工作过程中遇到的关联的疑惑问题,反馈给面谈者,请求组织的理解帮助。
(二)面谈的实施1、面谈和反馈的内容✓主要是讨论员工工作目标考核的完成情况,且帮助其分析工作成功和失败的原因及下壹步的努力方向,同时提出解决问题的意见和建议,求得员工的认可和接受。
✓谈话中应注意倾听员工的心声,且对涉及的客观因素表示理解和同情。
✓对敏感问题的讨论应集中于缺点上,而不应集中于个人上,要最大限度地维护员工的自尊,使员工保持积极的情绪,从而使面谈达到增进信任,促进工作的目的。
2、面谈结束后的工作✓对面谈信息进行全面的汇总记录。
✓采取相应对策提高员工绩效。
(三)绩效反馈应注意的问题1、绩效反馈应当及时。
2、绩效反馈要指出具体的问题。
3、绩效反馈要指出问题出现的原因。
4、绩效反馈不能针对人。
5、注意绩效反馈时说话的技巧。
6、几种典型面谈情况的处理:课件P220(四)绩效反馈效果的衡量✧衡量反馈效果时,能够从以下几个方面进行考虑:1、此次反馈是否达到了预期的目的?2、下次反馈时,应当如何改进谈话的方式?3、有哪些遗漏必须加以补充?又有哪些无用的内容必须删除?4、此次反馈对员工改进工作是否有帮助?5、反馈是否增进了双方的理解?6、对于此次反馈,自己是否感到满意?7、对此次面谈的总体评价如何?✧对于得到肯定回答的问题,于下壹次反馈中就应当坚持;得到否定回答的问题,于下壹次反馈中就必须加以改进。
(五)绩效考核结果的运用1、直接根据绩效考核结果做出关联的奖惩决策。
✧理论支持:期望理论、强化理论✧奖惩主要体当下俩个方面:工资奖金的变动、职位的变动✧注意事项:(1)为了便于考核结果的运用,往往需要计算出最后的考核结果,且将结果区分成不同的等级,据此给予员工不同的奖惩;(2)当用于不同的方面时,绩效项目于最终结果中所占的权重也应当有所不同。
2、对绩效考核的结果进行分析,为人力资源管理其他职能的实施提供指导或依据。
§6.3绩效考核的方法壹、比较法✧比较法是壹种相对考核的方法,通过员工之间的相互比较从而得出考核结果。
✧优点:比较简单而且容易操作,能够避免宽大化、严格化和中心化倾向的误区,适合作为奖惩的依据。
✧缺点:不能对员工的具体业绩、能力和态度进行考核,只是靠壹种整体的印象来得出考核结果;无法对不同部门的员工做出比较。
✧比较法主要有以下几种:1、个体排序法2、配对比较法3、人物比较法4、强制比例法二、量表法✧量表法就是指将绩效考核的指标和标准制作成量表,依次对员工的绩效进行考核。
✧优点:能够于不同的部门之间进行考核结果的横向比较;能够确切地知道员工到底于哪些方面存于不足和问题,有助于改进员工的绩效,为人力资源管理的其他职能提供科学的指导。
✧缺点:开发量表的成本比较高,需要制定出合理的指标和标准,才能保证考核的有效。
✧量表法主要有以下几种:1、评级量表法2、行为锚定评价法(评级量表法和关键事件法的结合)3、行为观察量表法4、混合标准测评法三、描述法✧描述法是指考核主体用叙述性的文字来描述员工于工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点,以及需要加以指导的事项和关键性事件等,由此得到对员工的综合考核。
✧通常,这种方法是作为其他考核方法的辅助方法来使用的,因为它提供了对员工进行考核和反馈的事实依据。
✧根据记录事实的不同,可分为:1、业绩记录法2、能力记录法3、态度记录法4、综合记录法(最有代表性的壹种方法--关键事件记录考核法)根据考核内容可将考核方法(绩效管理的导向)分为:✧基于员工特征的方法✧基于员工行为的方法✧基于员工工作结果的方法。