同济大学MBA项目管理课程-集成管理

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集成项目管理(IPM)共26页文档

(1)处理产品与产品组件需求、计划、目标、议题及风险； (2)实现他们的承诺； (3)识别、追踪及解决议题。
项目管理3级与2级区别
3级与2级最大区别之一就是上升到组织级，项目管理也是一样，项目需要利用组织资产库定义项目自己的过程，考虑各种计划的集成。这是“集成”的其中一层意思， “集成”另外一层意思就是，要协调和管理好项目开展过程中各相关关系人。这两层意思，分别对应SG1和SG2。
SP1.1子实践
5. 记录的已定义过程。
• 策划 • 项目监控 • 需求开发 • 需求管理 • 供应商管理 • 配置管理 • 质量保证 • 风险管理 • 决策分析与解决方案 • 产品开发与支持 • 招标
6. 对已定义过程，进行同行审查。 7. 必要时，修订已定义过程。
SP1.2 Use the organizational process assets and measurement repository for
SG1 The project is conducted using a defined process that is tailored from the organization’s set of standard process.
项目依据项目定义的过程执行，这个项目定义的过程是通过组织的标准过程裁剪出来的。
建立和维护项目定义过程。项目的已定义过程应该满足合约与经营上的需求、
机会及限制，其设计是要提供最适合的需求。已定义过程以下列要素为基础：
• 客户需求 • 产品与产品组件需求 • 承诺 • 组织过程需求与目标 • 组织标准过程及定制指南 • 运作环境 • 经营环境
SP1.1子实践
1. 从组织过程资产，挑选一个生命周期模式。会影响生命周期模式选择的特性，举例如下:

项目集成管理

第一节项目集成管理的基本概念
一、项目集成管理的定义
1. 作者认为：项目集成管理是一种基于项目全过程各项具体活动的管理、项目的各个专项（或要素）管理和项目全体相关利益主体的要求管理等，整个项目各方面的科学配置关系所开展的一种全面性的项目管理工作。 2. 项目集成管理具有多维的集成管理内容，这包括项目全过程的集成管理，项目全要素（或专项）的集成管理，项目全团队（全体相关利益主体）的集成管理，项目组织集成管理，项目资源集成管理等等。
项目集成管理
戚安邦管理哲学博士南开大学教授博士生导师
本课程介绍
1. 项目集成管理是项目管理中最高层次的管理，本课程属于研究性的课程。 2. 项目集成管理是对于项目全要素、全过程、全团队和全面的集成管理。 3. 我们做的项目集成管理研究获得IPMA 2009 年研究大奖，我6月份去赫尔辛基领的奖。
第一节项目集成管理的基本概念
四、项目集成管理的发展
1. 项目集成管理（project integration management）是一个全新的现代项目管理知识专门领域，它是在20世纪90年代前后出现并逐渐被拓展和应用的一个项目管理知识专门领域。 2. 到20世纪末真正投入使用的还只有项目挣值管理为代表的两要素集成管理，虽然也有传统项目三角形所代表的项目成本、进度、质量三者的集成管理思想，但是并没有具体的技术方法。 3. 我们自1996年开始跟踪和开展这方面的研究，经过十多年的研究而获得了国际项目管理协会的 2009年研究大奖。
• 项目业务过程也不能脱离管理过程，那样业务
就没有了决策和计划安排，而成了打乱仗了。
• 所以二者必须全面集成才能做好项目管理。
第一节项目全过程

同济大学mba2011年—2012年第一学期课程表

备注：（1）任课教师应监督学生在《上课考勤表》上签到。

学员缺课1/3及以上者，不得参加该课程考试，必须重修；（2）任课教师布置作业时，应有时间限制，由学习委员(或指定人员)统一收齐后交给任课教师；（3）任课教师须同时出好难易相当的A、B试卷及答案，在课程结束前一周内交至MBA中心；（4）任课教师在考试后一周内将填好的《课程考试成绩登记表》连同“考卷”交至MBA中心；（5）本学期九月一十二日“中秋”节放假；十月一日“国庆”节放假；一月一日“元旦”节放假（6）上课时间：上午9：00——12：00 下午1：30——4：30 晚上6：00——9：00(7) 联系人：姜波电话： 65980469 139******** 邮箱：jduy08@（2）任课教师布置作业时，应有时间限制，由学习委员(或指定人员)统一收齐后交给任课教师；（3）任课教师须同时出好难易相当的A、B试卷及答案，在课程结束前一周内交至MBA中心；（4）任课教师在考试后一周内将填好的《课程考试成绩登记表》连同“考卷”交至MBA中心；（5）本学期九月一十二日“中秋”节放假；十月一日“国庆”节放假；一月一日“元旦”节放假（6）上课时间：上午9：00——12：00 下午1：30——4：30 晚上6：00——9：00(7) 联系人：姜波电话： 65980469 139******** 邮箱：jduy08@备注：（1）任课教师应监督学生在《上课考勤表》上签到。

2024年系统集成项目管理工程师知识点总结

一、项目管理基本概念
1、项目管理（Project Management）：是一种系统化的，有组织的，有经验的技能，它将项目管理工作加以管理，以实现特定的目标，应用策略、方法、手段和活动来组织，实施和控制项目。

2、项目范畴：根据项目的不同性质，可以将项目划分为建设项目、
研究项目、改造项目、安装项目等范畴。

3、项目管理的子系统：项目管理的子系统包括：计划管理系统、任
务管理系统、人员管理系统、资源管理系统、质量管理系统、风险管理系统、沟通管理系统、成本管理系统、技术管理系统等。

二、项目管理的基本原则
1、职责分工原则：项目管理应当按照一定的职能分工，经过清晰、
明确的职责分工和权责一致的要求，使项目的管理更加有序。

2、权责一致原则：项目责任人应当有权拥有管理资源、决策权和责
任的一致体系，以便于实施项目管理，使项目实现预期目标。

3、协作原则：项目管理应当建立良好的协作关系，充分发挥各方的
特性，使项目的实施更加有效。

4、分步管理原则：项目管理应当把整个项目分解为一系列的小项目，并对其进行分阶段管理，以便于实施项目有效进行。

项目集成管理

（2）项目的集成管理2-1 项目管理的宏观视角2.10：集成管理的概念在项目管理九大知识体系中，集成管理是最难定义，也是最难把握的概念。

学术界的各种论着对此颇有分歧。

一些学者把集成管理视为九大知识领域的门槛，在入门之初就首先介绍，以便读者能够从一个高屋建瓴的角度进入项目管理的其他领域；还有一些学者认为集成管理是九大知识领域的压轴戏，应该放在最后论述，以便读者能够对其他各领域有个总结性的概括。

但是无论如何，我们首先要明白的是：什么叫做集成管理？如果从行为主义的观点来看问题，整个项目管理的过程只体现为集成管理，没有管理领域之分。

而项目管理知识体系之所以分解为九大知识领域，更多地是为了在学习的时候便于理解和沟通，而不是为了以此作为指导实践的规范。

理解这一点，无论对项目管理的培训者还是学习者都很重要，我们希望培养出来的项目经理，不是按图索骥的教条主义者，而是能够把所有的知识领域嚼碎了吞下去，然后变成一个集成的管理体系吐出来。

也就是说，希望每一个成功的项目经理，本身就成为一个集成者，拥有自我集成管理体系的能力。

由此推论，集成管理并不是一套约定俗成的概念和知识，而是体现为一种观察问题的观念和解决问题的方法，最终体现为一种理解和实施的能力。

在当今所有涉及项目管理的出版物中，很少有能够把集成管理描述得很透彻的，道理就在于此。

这一方面说明，集成管理本身就不属于一个可以清晰定义的概念，另一方面也说明了削足适履的方法的失败。

我建议，读者在进入后面的八个知识领域之前，一定要仔细地通读本章，以便获得宏观理解问题的观念和方法。

然后，在完成八大知识领域的章节之后，再回过头通读一遍本章，那时你将能体会到画龙点睛的效果，体验到融会贯通的感觉。

不信你试试看。

2.11：框架式横观纵览从图-1.32中，我们可以鸟瞰整个项目管理知识体系的完整框架，也可以看到九大知识领域与五个管理过程之间的交错关系。

项目启动阶段的主要任务是决策立项，涉及的领域首先是项目的范围。

项目管理的九大知识领域

项目管理知识体系中的九大知识领域九大知识领域，是项目管理知识体系的重要内容，涉及内容非常广泛，在这里将会把各个知识领域中的主要管理内容和关键点作一介绍，如需了解更为详细的内容，请参考PMBOK以及相关的专业论着。

集成管理集成管理是项目管理九大知识领域中的第一个领域，与其它八个知识领域相比，这个领域的内容比较特殊，它并没有提供具体的知识点和具体的操作方法，而是反复强调围绕项目的全局观，在项目内部各个部分之间、在项目内部与外部之间，对各种内容进行集成，使各个相关方面形成有机的整体，保持管理上的一致性。

这个知识领域的内容对于项目经理们来说可能感觉比较空泛，但对于企业级项目管理体系建设来说，则是非常具有指导意义的。

下面是项目管理中几个常见的集成方面的问题：1、将项目计划中各个管理领域的子计划综合而成整体的项目计划。

例如在整体项目计划中，要包括范围管理计划、时间管理计划、成本管理计划、质量管理计划、人力资源计划、沟通计划、风险管理计划、采购计划等，将这些不同的管理计划有机的结合起来，使整体项目计划能够有效涵盖项目管理的各个领域的管理内容并保持一致.2、将项目的各个过程有机的集成起来。

在后面我们会提到项目的五大过程——启动、计划、执行、控制、收尾。

这些过程在整个项目当中，在项目的各个阶段当中，都可以根据管理的需要灵活运用，但是各个过程之间的关系仍然要符合基本的关系要求，这五大过程之间的关系会在后面的章节中进行介绍。

3、项目管理与企业日常运营管理的集成。

不论企业是以项目方式从事主营业务，还是利用项目从事改革、创新，都存在着项目与企业日常运营之间的关系。

在项目过程中通常会占用企业资源，也会对企业的日常工作产生一定的影响，如何协调资源、配合工作，同时满足两方面的需要，这就是经常遇到的一种集成管理的要求。

例如在创新活动中，项目会产出成果，可能形成面向内部用户或外部客户的产品，企业就要考虑围绕这些产品的销售、支持服务等一系列的企业运营中的问题，因此，企业往往在项目初期定义项目成果时，就要求考虑项目成果在以后的企业运营中的管理问题。

同济大学中外合作国际MBA项目简介

同济大学中外合作国际MBA项目简介同济大学中外合作国际MBA项目简介现在社会竞争很激烈，很多在职人员因为个人学历问题或者工作的升迁，想要学习相关的现代化管理理念，MBA则是很多在职人员的首选。

下面是店铺整理的关于同济大学中外合作国际MBA项目简介，希望大家认真阅读!优势资源国际合作同济大学与曼彻斯特大学是战略合作伙伴，自2009年起每年合作开办MBA双学位项目(在职)。

项目学制为两年半，学员只要通过所有课程学习和考核，并完成毕业论文撰写及答辩，将获得同济大学研究生学历、MBA学位和曼彻斯特大学MBA学位。

同时，同济大学经济与管理学院和美国凯斯西储大学Weatherhead管理学院也联合创办同济大学与凯斯西储MBA/金融硕士双学位项目。

与国内其它MBA双学位项目相比，该项目优势在于是首个中美一流名校跨学科的学位合作。

学员毕业以后，不仅可以获得同济大学MBA的学历和学位证书，还可以获得美国凯斯西储大学的金融硕士学位。

坚持不懈锐意创新英国曼彻斯特大学拥有190多年光辉历史，是欧洲乃至世界主流大学中的佼佼者，其学术及科研成就蜚声际, 25名诺贝尔(Nobel Prize)获奖者曾在这里工作和学习。

曼彻斯特商学院所独创的“Manchester Method”在世界管理学上与哈佛商学院的“案例教学法”同享盛名。

其MBA课程更稳居全球MBA排名榜前列。

英国“金融时报”2017年MBA排名榜全英前3、全欧前10、全球前30，并获英国政府评为全国最优秀大学之一。

校友毕业3年后薪资增长率高达108%，薪资涨幅水平位居全英第1位。

其学历更获"三连冠"顶级学术认证机构(AMBA，EQUIS，AACSB)认可。

凯斯西储大学创校至今共诞生过16位诺贝尔奖得主。

2016年US News&World Report综合排名该校名列第37位。

凯斯西储大学多年来坚持不懈的锐意创新，使Weatherhead管理学院始终稳居美国一流商学院之列、其MBA项目、EMBA项目在2009年美国商业周刊MBA 的排行榜中分别名列全美第14位和第21位。

第四章项目的集成管理

第四章项目的集成管理第一节项目集成管理的基本概念项目集成管理是项目管理中的一项综合性和全局性的管理职能和工作。

在项目的实现过程中，在某个方面采取或者不采取行动，都将会对项目的其他方面造成影响。

通过项目集成管理对项目的各种实施与管理活动和目标进行协调与控制。

一、项目的集成管理的概念项目的集成管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所开展的综合性和全局性的项目管理工作。

项目的集成管理，从本质上就是从全局的观点出发，以项目整体利益最大化作为目标，以项目各专项管理（包括：项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目采购管理等等）的协调与整合为主要内容，所开展的综合性管理活动与过程。

项目三角形可以说明项目集成管理的重要性。

所谓的“项目三角形”是指由项目的时间、项目成本预算和项目范围所构成的三角形（具体讲下图）。

项目三角形项目集成管理的主要工作包括如下几个方面：1．项目集成计划的制定这是一项综合考虑项目各种专项计划工作结果（如，工期进度计划、质量计划、成本计划、采购计划等等），通过综合平衡编制出能够协调和综合各个专项计划的项目集成计划（或叫综合计划）管理工作。

2．项目集成计划的实施这是将项目集成计划付诸实施，开展并完成项目集成计划，实现项目整体目标，使项目集成计划转变成项目产出物的项目管理工作和过程。

这一个工作是一项贯穿项目全过程的综合性和全局性的项目实施与控制工作。

3．项目变更的总体控制这是一项协调和控制整个项目实现过程中的各种项目变更，努力使项目的实施既能保证项目集成计划的完成，又能够适应项目各种内部和外部情况变化的项目集成管理工作。

通常，任何项目都会有各种各样的变更，而这些变更都可能会直接影响项目其它目标的实现，所以项目集成管理必须包括全面控制这些变更的工作。

二、项目集成管理的特性项目集成管理的主要特性是由于这种管理的综合性和全局性所决定的。

项目集成管理的主要特性有：1.综合管理的特性项目集成管理的最大特性是它的综合性，即综合管理项目各个方面和各个要素的特性。

系统集成和信息集成

否
调整评估
调整评估
评估通过
是
数据字典调整执行单
执行调整
数据字典调整
信息系统调整
主数据字典的形式和内容
以某房产公司为例：主数据字典由七个表格文件构成。
在字典的首签，对本篇，定义，以及使用作了说明；在字典的第二签是对更新情况的记录和大的变动的解释。
组织
项目产品
合同
供应商
客户
人员
主数据分布远景
一座座相互隔离的自动化孤岛
DSS CAQ
<2> 信息资源需要尽快综合和集成（Integrate)
•，避免过分强调系统分解的倾向, 还系统本来面貌：
“系统”本来就是一个相互沟通、相互协调的多组成要素有机综合而形成的整体，现在的隔离是人为孤立地开发而造成 •信息流和信息共享：（以制造型企业为例）
市场和消费者需求信息
系统集成的实例：
供应链（SC）：从供应商和顾客往两头延伸所组成的链状网络系统，其功能在于获取材料、生产产品，并把产品送到最终用户
系统集成的实例：虚拟企业
4. 集成也是信息化的核心概念
<1> 目前信息化的现状和自动化孤岛
零星开发、各自为战、缺乏规范、无法共享、信息失真、短缺、滞后、浪费、不畅、不安全，已经形成了一座座自动化信息孤岛. 以制造型企业为例： CAD CAPP ERP CAM OA
新产品开发信息 CAD
产品销售信息
CAPP
CAM ERP BOM
CRM
•信息的分离造成了冗余的人员、冗余的流程、低下的效率、不准确的信息
反之，信息化引发了人们更深层次地推进系统集成
5. 几个错误的提法：集成 = 集合（Assembling)

2020年同济大学MBA面试真题及经验分享

上周末同济大学MBA举行了2020年第一批面试，由于同济大学近些年为了打造MBA金融项目，投入了很多的教师和资源，这些年的教学做的确实很有水平，其校友人脉圈也吸引了一波金融界考生报考。

并且同济大学MBA依托学校理工科强势的科研，在项目管理、医疗行业管理、建筑行业房地产、服务与运营管理这些专业研究方向都做得比较有特色。

虽然说同济大学的报考人数并不及上交大和复旦，但被录取还是有一定难度的，去年参加报名同济大学提前面试的报名号就已达到8000+而招生人数却仅400+其报考难度属于二档院校非常看重申请学员的职业成就。

所以，在申请材料撰写及准备同济大学MBA面试的时候，不仅要注意升维思考，还应该着重考量自己在薪资、职务及职责、公司平台、管理人数等硬性条件的长短板，这方面的评估也可以找田然MBA来帮助你分析申请竞争力！今天给咱们分享面试经验的申同学，就是在咱们田然MBA的帮助下，结合自身情况后选择报考了同济大学MBA综合项目。

接下来一起看看申同学给大家分享的同济大学MBA面试真题和建议吧！从去年开始我就一直想考MBA，但是因为工作原因一直没时间投入备考，今年工作有所缓和，就想着赶紧抓住时机，好好提升下自己。

刚开始了解备考信息的时候，还是挺浪费时间的，后面还是在田然MBA的帮助下，节省了很多时间和精力，开始了2020年同济大学MBA申请之路！一、同济大学MBA申请材料的准备先来说说首当其冲的申请材料吧，虽然相对其他学校，同济的申请材料较为简单，但准备申请材料也是一件十分繁琐的事情。

申请短文的撰写更是其中的难点，要突出自身的职业背景优势，展现自身的培养潜力可不是一件容易的事情，而且整体要调理清晰、有数据、有对比，还要总结性强。

我是在通过与刘老师沟通之后并参考了部分范文之后写的。

此部分内容没有模板，最好也自己根据情况填写，使用模板反而效果并不好。

推荐信这里，推荐信需要提前与填写人充分沟通，这样才能在期限内完成填写，我找了现任领导以及合作伙伴的国际行业大咖，这样有利有弊，利就是咖位足够，说服性较强，弊就是找的美国人肯定不会接受我提前写好推荐信，所以我要充分信任他能够给我好的评价，这点需要自己权衡，整体上是要夸，但要有具体的案例体现。

同济大学中外(含境外)联合培养双学位研究生项目汇总

精心整理
材料学院
CollegeofMa terialScience andEngineer
ing
材料科学与工程 Materials Scienceand Engineering
意大利都灵理工大
学
意大利
UniversitàdegliStud Italy
硕士 Master
2005
双向 bilate
ral
Science
荷兰德尔夫特技术大学（TUDelft）美国伊利诺大学香槟分校（UIUC）
法国高等矿业学校集团（GEM）
法国布列塔尼国立先进技术大学校（ENSTABretagne ）
荷兰美国 Nertherla nds America
法国 France
法国 France
法国国立布尔日高等工程师大学校（ENSIB）
AudenciaNantesEc oledeManagement 法国南特商学院
法国 France
双硕士
(1+1+0.5 )dualmas
ter
2007
双向 bilate
ralLeabharlann 21.项目形式:3 进行 2 年时间 2.学位颁发：法国马赛商学本科学位 3.学 (1)Successfu 3 sand12electi scoreof550;( houldbevalid ntheformoftw 要求：在合作同济学生在国 1.项目形式:3 进行 2 年时间通过答辩的前 3 MasterGrandE 语或英语写的求：在合作院济学生在国内 1.项目形式:3 进行 2 年时间学位颁发：学 3 国昂热商学院言要求：要参论文应用英语文用中文撰写 1.项目形式:1 赴法进行 1 年学位颁发：学国巴黎高等商 10 习要求：在中语言要求:参加论文应用英语文用中文撰写 1.项目形式:1 再进行 1 年时位颁发：学生南特商学院方 2 在法国完成实商学院学习的合作院校，论在国内的论文

2016年同济大学工程管理硕士项目介绍及课程体系

2016年同济大学工程管理硕士项目介绍及课程体系（经济与管理学院，代码：125600）一、概述同济大学是教育部直属重点大学，创建于1907年，是一所拥有理、工、医、文、法、哲、经济、管理、教育9大学科门类的综合型大学。

作为研究型大学，是首批被国务院批准成立研究生院的高校之一；作为全国重点大学，学校被列入国家财政立项资助的"211工程"和国家教育振兴行动计划与地方重点共建的高水平大学行列。

同济大学经济与管理类教育始于1956年，是我国最早开办此类专业教育的高等院校之一。

目前，学院汇集了同济大学经济类、管理类的主要学科，设有管理科学与工程系、建设管理与房地产系、工商管理系、会计系、经济与金融系及公共管理系，并在二级学科设有相应的研究所和实验室。

设有9个本科专业、14个硕士点、3个一级学科博士点、2个博士后流动站。

拥有EMBA、MBA、MPA、工程硕士、工程管理、金融工程、会计硕士等7个专业硕士学位。

学院现有教职员工250多名，其中教授及研究员70多名、副教授近80名。

工程管理是同济大学重要的学科平台之一。

长期以来，依托同济大学优势学科，形成了以培养兼具工程技术与科学管理能力的复合型高级专业人才为特色的教育模式，凝练了一支集理论、科研、教学和社会服务于一体的师资团队。

目前直接从事工程管理科研与教学的教师共计70余名，其中教授近30名。

近年来，承接了二十多项国家自然基金项目，其中两项为国家重点项目。

在服务社会方面，为上海世博、上海虹桥交通枢纽等重大工程实施工程管理咨询服务，赢得了良好的声誉。

在工程管理教育上，为社会培养了大量的本科、研究生、博士生等专业工程管理人才，在国家经济建设中发挥着重要作用。

二、培养目标同济大学工程管理培养具备良好的政治思想素质和职业道德素养，掌握系统的管理理论、现代管理方法，以及相关工程领域的专门知识，能胜任工程管理工作，具有计划、组织、协调和决策能力的高层次、应用型工程管理高级专门人才。

项目集成管理包括哪些集成？

项目集成管理包括哪些集成？集成项目管理，GJB5000/CMMI 1.2中的三级过程域。

当时学习GJB5000的时候，标准当中的解释性的段落依然言之不详，只知是一系列的计划集成，按照集成计划进行项目管理，而具体集成的是什么，仍然不清楚。

项目集成管理包括哪些集成，这个在PMP项目管理工具箱中表述得很清楚。

项目集成管理具体包括以下8个方面的集成：1.项目两要素的集成管理•项目工期与项目成本的集成管理。

项目工期与成本是相互关联的，项目工期的提前或滞后会造成项目成本的减少或增加，而项目成本的增减同样会造成项目进度的变化。

例如，为缩短工期，项目就需要增加资源投入，项目成本就会上升。

但如果项目成本削减了，项目能够投入和占用的资源就会下降，这就会直接影响项目的工程进度。

所以，集成项目管理中不能只考虑成本不考虑工期，反之亦然。

•项目工期与质量的集成管理。

项目工期与质量也是相互关联和相互影响的。

通常项目工期的缩短和延长会对项目质量造成影响，反过来项目质量的变更也会影响项目的进度。

例如，因为赶进度在项目早期忽视了评审，就可能造成项目后期软件出现较多的Bug，而为了修复这些Bug必须进行大量的返工，这样就会影响工期。

所以，集成项目管理对于工期和质量也必须进行整体控制。

2.项目三要素的集成管理成本、质量、进度是项目管理的三大目标，这三大目标是既相互依存又相互矛盾的统一体，项目集成管理要求要尽可能地保持三者之间的平衡，而在不同的阶段对质量、进度和成本的控制又各有侧重。

在项目实施过程中通常以质量目标为中心，在成本、进度与质量发生矛盾时，应服从质量的控制目标。

3.项目四要素的集成管理除了质量、工期、成本之外，另外一个重要的项目要素是范围。

项目集成管理再高一个层次就是对这4个相互关联和相互影响的项目四要素的集成管理与控制。

4.项目全要素的集成管理在四要素集成管理之上，就是对项目范围、工期、成本、质量、资源、风险等各个项目要素的全面集成管理和控制，因为项目的这些要素都是相互关联和作用的，“牵一发而动全身”，任何一个项目要素发生变动都会引起其他要素的变动，所以更高层次的项目集成管理就需要开展项目全要素的集成管理。

项目集成管理(完整版)课件

保项目的顺利进行。
06
项目集成管理案例研究
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
案例一：大型基础设施项目的项目集成管理
总结词
跨部门协同、资源整合、风险管理
详细描述
本案例研究了一个大型基础设施项目，该项目涉及多个部门和多方利益相关者，项目团队通过有效的跨部门协同和资源整合，确保项目目标的实现。同时，团队还采取了一系列风险管理措施，有效应对了项目实施过程中的各种风险。
02
项目集成管理的核心概念
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
项目目标集成
总结词
项目目标集成是确保项目目标与组织战略目标一致的过程。
详细描述
项目目标集成包括将项目目标与组织战略目标进行对齐，确保项目目标的实现能够支持组织战略目标的实现。这涉及到在项目计划阶段对项目目标进行全面分析和定义，并确保项目团队成员对项目目标有清晰的认识和共识。
项目利益相关者管理
总结词
项目利益相关者管理是确保项目利益相关者的需求和期望得到满足的过程。
VS
详细描述
项目利益相关者包括项目干系人和项目团队成员。项目利益相关者管理要求对利益相关者的需求和期望进行识别、评估、管理和沟通。这涉及到与利益相关者建立良好的沟通渠道，及时了解他们的需求和期望，并采取相应的措施来满足或平衡不同利益相关者的利益诉求。
制定风险管理计划
将风险管理措施整合为具体的风险管理计划，明确风险管理责任人、时间安排和资源需求等。
04
项目集成管理工具与技术
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW

系统集成项目管理工程师知识点

整体管理1．项目启动1制定项目章程输入：合同工作说明书SOW 组织过程资产输出：项目章程2选择项目经理2．制定初步范围说明书输出初步的项目范围说明书3．项目计划管理1项目计划制定输出：项目管理计划2项目计划执行3指导和管理项目执行4．整体变更控制5．项目收尾包括合同收尾和管理收尾;合同收尾就是按照合同约定,项目组和业主一项项的合规,检查是否完成了合同所有的要求,是否可以把项目结束掉,也就是我们通常所讲的项目验收；管理收尾是对于内部来说的,把做好的项目文档等归档,对外宣称项目已结束,转入维护期,把相关的产品说明书转到维护组,同时进行经验教训总结;范围管理规划定义工作分解结构确认控制1．范围规划输入：项目章程范围说明书初步项目管理计划组织过程资产输出：范围管理计划2．范围定义输入：项目章程初步范围说明书项目范围管理计划输出：详细的范围说明书项目管理计划更新工具：专家判断样板表格和标准项目范围说明书详细描述了项目的可交付物以及产生这些交付物所必须做的项目工作;详细的项目范围说明书包括：1项目目标和项目范围质保2项目产品范围说明书3项目可交付成果的规定4项目条件和项目假设条件5项目配置关系及其管理要求6项目批准的规定3．工作分解结构以可交付成果为分解对象,以结果为导向的分析方法输入：详细的项目范围说明书项目管理计划输出： WBS和WBS词典工具：使用指导方针类比法自上而下法和自下而上法工作分解结构的目的和用途：1明确和准确说明项目范围,使得项目成员能清楚的理解任务的性质和需要努力的方向;2工作分解结构清晰的定义了项目的边界,它提供了所有项目干系人一致认可的项目需要做的工作和不需要做的工作;3确定所需要的技术和人力资源,明确人员职责4确定工作内容和工作顺序5估计项目整体和全过程费用6工作分解结构有助于防止需求蔓延4．项目范围确认输入：项目范围管理计划可交付物已经完全或部分完成的项目项目范围说明书 WBS和WBS词典输出：确认后的范围 WBS和WBS词典更新5．项目范围控制工具：偏差分析重新制定计划变更控制和变更控制委员会变更管理系统输出：变更请求建议的纠正措施组织过程资产更新项目管理计划更新进度管理1．活动定义：为得到工作分解结构中最底层的交付物执行的一系列活动,对这些活动的识别以及归档的过程叫做活动定义;工具：分解模板流动式规划专家判断规划组成部分输入：工作分解结构项目范围说明书组织过程资产项目管理计划输出：项目活动清单是项目活动的主要输出,它列出了一个项目所需开展和完成的全部项目活动;项目活动清单是根据ＷＢＳ通过进一步细化得到;2．活动排序：确定活动之间的依赖关系,形成文档工具:PDM前导图,单代号网络图ADM箭线图,双代号网络图．网络图中每一事件必须唯一．节点顺序沿箭头方向增大．流入流出同一节点均有后继活动,虚活动不消耗时间,用虚箭头表示,目的是鉴别,作用是更好的识别活动;输入:项目活动清单活动属性项目范围说明书组织过程资产输出:项目网络图更新的活动清单更新的活动属性3．活动资源估算工具：专家判断自上而下的估算估算软件输入:组织过程资产活动清单资源可用性输出:活动资源需求活动清单更新4．活动历时估算工具:专家判断类比估算:以过去类似项目活动的实际时间为基础,通过类比来推测估算当前项目所需的时间参数估算三点估算: 乐观＋4个正常＋悲观÷65．制定项目进度计划项目进度计划要经过多次反复调整才能最后完成,项目进度计划不变是相对的,而变化是绝对的.工具:1CPM关键路线法关键路径是能够决定项目最早完成时间的一系列活动,它是网络图中最长路径,具有最少的浮动时间或时间差.最早开始时间ES 最早完成活动历时间EF活动总时差: 活动最迟开始时间LS —活动最早开始时间ES活动自由时差 : min{紧后活动的ES} —最早完成时间EF2PERT计划评审技术活动时间期望值 = 乐观＋4个正常＋悲观÷6活动时间的标准差 = 悲观－乐观÷63持续时间的压缩技术:缩短关键路径上的活动历时方法:赶工费用交换,快速跟进并行处理6．项目进度控制进度控制的主要内容1)确定项目进度是否发生变化,找出发生变化的原因,采取有效的措施纠正偏差2)对影响项目进度变化的因素进行控制,从而确保这些变化朝着有利于项目目标实现的方向发展.成本管理1．成本估算成本估算步骤:1识别并分析项目成本的构成科目;2根据已识别项目成本科目,估算每一成本科目的成本大小;3分析成本估算结果,找出各种相互替代的成本,协调各成本科目之间的关系工具:类比估算法专家判断自上而下估算法优点:简单易行,花费小缺点:准确性差自下而上估算法有点:准确性高缺点:耗时,成本高参数模型估算法输入: 项目范围说明书项目管理章程 WBS和WBS词典风险事件输出: 成本估算结果成本估算支持细节更新的成本管理计划2．成本预算成本预算的作用:1按计划分配项目资源,保证各项工作得获得需的各种资源;2一种控制机制,对项目各项工作的成本预算进行适当的调整;3为项目提供一把标尺,可以及时掌握项目的进度情况输入:项目范围说明书工作分解结构 WBS词典活动成本估算成本管理计划输出: 成本基准项目资金需求请求的变更更新的成本管理计划3．成本控制成本控制的主要目的是分析造成实际成本与成本基准计划发生偏差的因素并采取纠正,确保其向有利的方向发展成本控制的内容:1)监控实际成本与计划成本的偏差2)确认费用偏差都被记录3)避免不正确不合适或者无效的费用变更发生4)对发生成本偏差的工作包实施管理,有针对性采取纠正措施5)防止因成本控制引起的项目范围、进度和质量方面的问题输入：成本基准绩效报告变更请求和成本管理计划输出：修正的成本估算预算更新纠正措施变更需求经验教训工具：1成本变更控制系统申请成本变更,批准成本变更,变更成本预算2绩效预测四个关键值ＰＶ计划值：计划工作的预算费用ＡＣ实际成本：已完成工作的实际费用ＥＶ挣值：已完成工作的预算费用ＥＴＣ剩余工作的成本估算:= 总的PV －已完成的ＥＶ最常用的尺度:ＣＶ成本偏差：ＣＶ＝ＥＶ－ＡＣCV>0成本节约 CV<0成本节约ＳＶ进度偏差：ＳＶ＝ＥＶ－ＰＶ SV>0超过进度 SV<0落后进度ＣＰＩ成本绩效指数：ＣＰＩ＝ＥＶ／ＡＣ CPI>1 成本结余 CPI<1成本超支ＳＰＩ进度绩效指数：ＳＰＩ＝ＥＶ／ＰＶ SPI>进度超前 SPI<1成本滞后注:以上各项都是拿EV和其他项在比,EV是关键,EV—挣值,已完成工作的预算,各项值大的方向是有利于项目进展的方向3项目绩效评估偏差分析,趋势分析,挣值分析4计算机辅助输出:1)项目管理计划更新2)建议的纠正措施3)完工估算ＥＡＣ公式１：ＥＡＣ＝ＡＣ＋ＥＴＣ实际支出＋剩余工作的新估算适用情况：过去的实施情况表明原来所作的估算彻底过时条件变化,原来的估算不合适公式２：ＥＡＣ＝ＡＣ＋ＢＡＣ－ＥＶ实际支出＋预计完成项目的总成本－已完工作的预算适用情况：未来的实施不会发生类似的变化4)变更请求5)组织过程资产动态投资回收期：累计净现金流量折现值开始出现正值的年份数－１＋１－上年累计净现金流量折现值／当年净现金流量折现值投资收益率＝１／动态回收期×１００％成本失控的原因:1)成本估算工作和成本预算工作不够准确细致；2)许多项目在进行成本估算、成本预算及制定项目成本控制方法上并没有统一的标准和规范可行；3)思想上存在误区,认为项目具有创新性,项目实施过程中变化太大,实际成本超支在所难免;质量管理1．质量计划编制工具:成本绩效分析法质量基准分析流程图法因果分析图实验设计法质量成本分析质量成本分为预防成本,评估成本,缺陷成本输入:项目章程项目管理计划项目范围说明书组织过程资产输出:质量管理计划质量测试指标质量核对表2．执行质量保证3．执行质量控制工具: 测试检查控制图因果图石川图帕累托图排列图或主次因素分析图统计抽样流程图趋势分析质量保证与质量控制的区别：质量保证是针对项目实施过程的管理手段,质量控制是针对项目产品的技术手段软件质量从六个方面来衡量:1.性能2.可靠性包括容错性和健壮性3.可用性4.安全性5.可修改性包括可维护性,可扩展性,结构重组,可以执行6.功能性造成质量问题的原因有五大方面: 人、机器、原材料、方法和环境人力资源管理1．编制项目人力资源计划人力资源计划编制是决定项目的角色,职责以及报告关系的过程;项目的角色有可能是个人,也可能是团队;他们要么属于组织内部,要么属于组织外部,或是两者的结合;人力资源计划编制也会创建一个项目人员配备管理计划;工具：１）组织结构图２）ＯＢＳ组织结构分解３）ＲＡＭ责任分配矩阵４）人力资源模板５）非正式的人际网络输入：活动资源估计环境和组织因素项目管理计划输出：角色和职责项目的组织结构图人员配备管理计划2．组建项目团队3．建设项目团队项目团队建设的两个目标１）提高项目团队成员的个人技能,以提高他们完成项目活动的能力;２）提高项目团队之间的责任感和凝聚力,以更好的团队合作提高工作效率;项目团队的四个阶段：形成→震荡→正规→表现团队建设的关键：激励理论影响和能力提高有效性马斯洛需求理论有两个基本论点：１,人的需求取决于他已经得到的和尚未得到的；２,人的需求是分层次的;生理的需要,安全的需要,感情的需要,尊重的需要,自我实现的需要信息系统团队的建设与发展的建议：1对团队成员要有耐心、友好及信心；２解决问题而不责备人；３经常召开会议,注重项目的实现以及长期有效的结果；４把项目团队建设计划放到项目计划中去,让项目干系人有更多的了解；５教育培养团队成员,提供培训机会,使团队成为一个有效的整体；６认可个人和团队的成绩；７尽早的进行团队建设,使整个项目生命周期中进行项目团队建设;4．管理项目团队工具和技术：１观察和谈话；２项目绩效评估；３冲突管理４问题日志知识型员工的特点及管理方法：１具有很强的独立性和自主性,注重自我引导和自我管理；２忠诚度低,流动性强；３工作过程难以监控；４具有实现自我价值的强烈渴望；５个性突出管理方法：沟通,重视,信任,承诺,支持,创新,学习和合作１）管人要想管事转变,充分体现个人意愿和价值,侧重监管工作进度,质量和结果；２）激活个体的主管能动性,建立公平公正和公开的内部竞争环境；３）要完善薪酬激励机制,全面推行绩效考核管理,满足员工素质不断提高的个人需求,激发知识员工的工作热情和创造力；４）在职业教育和职业生涯设计相结合,营造实现自我价值的广阔空间;沟通管理1．沟通计划编制沟通计划包括决定项目干系人的信息和沟通需求：谁需要什么信息什么时候需要怎么获得沟通计划编制常常与组织计划编制紧密联系在一起,因为项目的组织结构树对项目沟通需求有重大影响;输入：组织过程资产项目章程项目管理计划项目范围说明书工具和技术：１项目干系人分析项目干系人分析的目的：确定项目干系人的需求帮组项目干系人制定沟通策略２沟通需求分析沟通渠道的数目：ｎn-1/2３沟通技术2．信息分发项目信息可以通过不同方式进行发布,包括：项目会议电子方式沟通信息发布系统3．绩效报告绩效报告是一个收集并发布项目绩效信息的动态过程,包括状态报告、进展报告和项目预测;工具和技术：信息演示工具绩效信息收集和汇总状态审查会议工时汇报系统费用汇报系统4．项目干系管理就是对项目沟通进行管理,以满足信息需要者的需求,解决项目干系人之间的问题;文档配置管理１．制定配置管理计划在项目启动阶段,项目经理首先要制定整个项目的开发计划,它是整个项目研发工作的基础;总体研发计划完成之后,配置管理的活动就可以展开了,如果不在项目开发之初制定配置管理计划,那么配置管理的许多关键活动就无法及时有序地进行,而它的直接后果就是造成项目开发状况的混乱,并注定使配置管理活动成为一种救火的行为;;由此可见,在项目启动阶段制定配置管理计划是项目成功的重要保证;配置管理计划由CMO制定,主要内容是制定配置管理策略,制定变更控制策略,编写配置管理计划,评审配置管理计划;２．配置识别与建立基线３．建立配置管理系统４．版本管理５．配置状态报告６．配置审核变更管理变更管理的工作程序依次为：变更申请→变更评估→变更决策→变更实施→变更验证→沟通存档ＣＣＢ：配置控制委员会,负责裁决接受哪些变更;在项目变更中一般存在着需求变更、进度变更和成本变更等３中主要变更,其中最需要重视和谨慎对待的是需求变更,因为需求是龙头,一旦需求发生变化,就会直接导致后面的进度和费用以及质量３个要素发生变化;风险管理风险的特性：客观性,不确定性,随机性,相对性,可变性,阶段性１．风险管理计划编制工具：风险核对表风险管理表格风险数据库模式输入：企业环境因素组织过程资产项目范围说明书项目管理计划２．风险识别风险识别的主要内容包括：1.识别并确定项目有哪些潜在风险；风险识别的第一目标2.识别引起这些风险的主要因素；风险识别的第二目标3.识别项目风险可能的后果;风险识别的第三目标,采用定性分析工具和方法：１文件审查２信息收集技术：德尔菲法有助于减少数据方面的偏见头脑风暴法也叫集思广益法,充分发挥集体智慧,提高风险识别的正确性和效率访谈法３检查表：检查表的一个有点是它使风险识别工作快而简单,它的不足之处在于我们不可能编制一个详尽的风险检查表,检查表的使用者可能会被表中的条目局限;４假设分析５图解技术因果图：也叫石川图或鱼刺图,用于识别风险的成因;系统或过程流程图：反映某一系统内部各要素之间是如何相互联系的,并反映发生的联系机制输出：风险记录●已识别的风险列表●风险的征兆或警告信息●潜在风险应对方法列表●风险根本原因●更新的风险分类项目管理计划更新３．定性风险分析风险定性分析包括对识别风险进行优先级排序,风险定性分析是建立风险响应计划优先级的快速有效的方法,为定量分析奠定基础;定性风险分析的方法：１风险概率与影响评估２概率和影响矩阵３风险数据质量评估４风险分类５风险紧迫性评估４．定量风险分析定量风险分析是指对定性风险分析过程中作为项目需求存在的重大影响而排序在先的风险进行分析,并就风险分配一个数值;定量风险分析是在不确定情况下进行决策的一种量化方法,该过程采用蒙特卡罗模拟以及决策树分析等技术;５．风险应对计划编制输入：风险管理计划风险记录工具和技术：１.负面风险消极风险,或威胁的应对策略１规避２转移３减轻2 .正面风险积极风险,或机会的应对策略１开拓２分享３提高６．风险监控风险监控的目标：１识别和度量项目的风险;２努力避免项目风险事件的发生;３积极消除项目风险事件的消极后果;４充分吸取项目风险管理经验与教训;项目采购管理１.编制采购计划对采购作出计划,以确定哪些项目需求可以通过采购产品、服务或成果;编制采购计划需要解决的问题是：是否需要采购、如何采购、采购什么、采购多少以及何时采购;用于采购计划编制工作的技术和方法主要有自制、外购决策分析,以及专家咨询工作说明书与项目范围说明书的区别：工作说明书ＳＯＷ是项目对所要提供的产品、成果或服务的描述;ＳＯＷ与范围说明书的区别在于：工作说明书是对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述,项目范围说明书则通过明确项目应完成的工作而确定了项目的范围;工作说明书应相当详细地规定采购项目,以便潜在的卖方确定他们是否有能力提供这些项目;项目范围说明书描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须进行的项目工作,项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识,描述了项目的主要目标;２.编制询价计划３.询价询价就是从潜在的供应商处获得项目建议书项目方案或标书;４.招标按照中华人民共和国招投标法,可以分为招标、投标、开标、评标、中标、签订合同等过程,招标又可以分为邀请招标和公开招标;公开招标,是指招标人在指定的报刊、电子网络或其他媒体上发布招标公告,吸引众多的企业单位参加投标竞争,招标人从中优先选择中标单位的招标方式;邀请招标,也称选择性招标,由招标人根据潜在供应商的资信和业绩,选择一定数目的法人或其他组织一般不能少于３家,向其发出投标邀请书,邀请他们参加投标竞争;开标：应该在招标文件确定的提交投标文件截止时间的同一时间公开进行；开标地点应该为招标文件中预先确定的地点;开标由招标人主持,邀请所有投标人参加;评标：应由业主组织的评标委员会在开标后独立进行;评标委员会由招标人的代表和有关技术、经济等方面的专家组成,成员为５人以上单数,其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的２/３;决标：即最后决定中标人;通常由招标机构和业主共同商讨决定中标人;授标：中标人确定后,招标人应当向中标人发出中标通知书,并同时将中标结果通知所有未中标的投标人;招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起三十日内,按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同;几个法律规定的日期：在招标文件要求提交投标文件截止时间至少十五日前,招标人可以以书面形式对发出的招标文件进行必要的澄清或者修改;招标人有权也应当对在招标文件要求提交的截止时间后送达的投标文件拒收;依法必须进行的招标项目,自招标文件开始发出之日起至提交投标文件截止之日止,最短不得少于二十日;５.合同及合同收尾信息系统服务管理１. 计算机信息系统集成的资质是指从事计算机信息系统集成的综合能力,包括技术水平、管理水平、服务水平、质量保证能力、技术装备、系统建设质量、人员构成与素质、经营业绩、资产状况等要素; ２.计算机系统集成资质等级由高到低依次分一级、二级、三级和四级;监理单位资质由高到低分为甲、乙、丙三个等级监理工作的主要内容可以概括为：‘四控三管一协调’,即投资控制、进度控制、质量控制、变更控制；合同管理、信息管理、安全管理；沟通协调;资质证书有效期为4年,获证单位每年进行一次自查,并将自查结果报资质认证工作办公室备案；资质认证工作办公室对获证单位每两年进行一次年检,每4年进行一次换证检查和必要的非例行监督检查;检查结论分为‘通过’,‘降级’和‘取消’3种;每两年对系统集成项目经理进行一次年审,年审结论分为‘合格’,‘不合格’和‘不在岗’3种;一次年审‘不合格’或‘不在岗’者,降低其资质等级一级,连续两次年审结论为‘不合格’者,取消其资质;连续两次年审结论为‘不在岗’者,需重新申请资质;逾期不参加年审者,视为自动放弃资质;被降低资质等级的系统集成项目经理,一年以后才能重新申请原资质等级,被取消系统集成项目经理资质证书的,两年以后才能重新申请系统集成项目经理资质;信息系统工程监理资质证书有效期为4年,届满4年更换新证;甲级、乙级资质由工业和信息化部负责年检；丙级由省市信息产业主管部门负责年检;信息系统工程实行总监理工程师负责制,总监理工程师行使合同赋予监理单位的权限;当前我国信息系统服务管理的重要内容如下：１）计算机信息系统集成单位资质管理；２）信息系统项目经理资格管理；３）信息系统工程监理单位资质管理；４）信息系统工程监理人员资格管理;IT项目审计是指对IT项目的规划、开发、实施、运行和维护等各个环节进行评价,确保其符合企业经营目标的过程;信息系统安全的特性：信息的完整性、可用性、保密性、抗抵赖性、可控性其中完整性、可用性和保密性为基本安全特性要求二、输入、输出、方法工具、项目的目标成果性目标约束性目标不同优先级,具有层次性项目特点临时性独特性渐进明细组织结构：项目型,强矩阵,平衡矩阵,弱矩阵,智能型项目生命周期模型：瀑布型,原型,增量模型,螺旋模型,喷泉,构件项目建议书立项申请,可行性研究预见性公正性可靠性科学性内容,投资必要性技术财务组织经济社会可行性风险因素及对策机会研究-初步可研-详细可研-项目论证A 项目整体管理a项目启动。

项目集成管理105页PPT

1.6 以运营方式为向导
✓ 项目最终的结果就是为运营打造一个可以千百次重复的商务模式。
✓ 而这个打造模式的试点项目，就是为了在探索中不断屏蔽各种外部和内部的不确定性：在外部用一套规范的指标选择趋于理想化的环境，在内部形成一个各个环节可控的流程，以便最大限度地降低将来进入运营后的风险。
✓ 按图索骥和削足适履，是中国人用来嘲笑那些教条主义者常用的成语，而这正是那些以运营为导向的项目所倾向于采用的方法。
1.2 项目管理体系的五横九纵
项目管理知识体系
1.3 滚动式循序渐进
集成管理的宏观视角，首先意味着用动态的眼光看待问题。
1.3 滚动式循序渐进
中国管理人员有句口头禅：计划赶不上变化。这句话揭示了他们所处的两难境地。前景不确定因素太多，迫使计划不得不编得很粗，以便留下变更的弹性；而计划的粗糙又为实施过程制造了大量新的不确定因素，迫使计划不得不反复修改。
➢ 从明确目标中会发展出自力更生、个人进取心、想象力、热忱、自律和全力以赴
2.1.1 项目目标
人生没有目标，犹如航船没有风帆。
案例：罗斯福总统夫人给渴望成功，刚刚走出校
门学生的建议，………. 世上没有一类工作叫随便，成功的道路是
目标铺成的。
2.1.1 项目目标
人生没有目标，犹如航船没有风帆。
案例：鞋去找脚，麦当劳连锁店
1.7 科学与艺术的统一
管理科学的四大要素
1.7 科学与艺术的统一
科学的好处：它易于沟通、便于学习、长于计划，可以大批量生产标准化的管理者。因此我们需要用科学态度去学习项目管理，用量化的专业术语进行沟通，用科学的方法去制定计划。在决策、实施、控制阶段，在集成管理、人力资源管理和风险管理这类高度灵活的领域，如果你迷信科学，完全按照科学的教条去办事的话，一定会饱尝挫折。管理，毕竟是一门人文学科，在这些领域里，往往需要艺术手段的补充。科学追求共性化的抽象，艺术讲究个性化的具体，科学的手段是分解，艺术的手段是集成。

项目管理集成系统介绍

CV＝BSWP－ACWP 费用偏差 0 符合预算，＋低于预算，－超预算
CPI＝BCWP/ACWP 费用执行效果指数 1 符合预算，>1低于预算，<1超预算
SV＝BCWP－BCWS 进度偏差 0 符合进度，＋进度提前，－进度拖后
SPI＝BCWP/BCWS 进度执行效果指数 1 符合进度，>1 进度提前，<1进度拖后
采购管理
库房管理
风险管理
财务管理
索赔管理
采购管理
(1) 建立采购工作包 (2) 建立采购合同 (3) 工作记录：请购单登记、询报价登记、报价评审
记录、采购合同履行记录、订单跟踪记录、分包合同履行记录 (4) 采购状态报告：分设备和材料两大类，分别有定单、检验、运输、到货及费用报告。 (5) 采购催交里程碑报警 (6) 查询公司合格供货厂商数据库 (7) 查询公司材料编码数据库
(Project summary work breakdown structure-PSWBS)。下部叫工程公司标准工作分解结构(contractors standard work breakdown structure-CSWBS)。
本系统设计和存贮有完整的PSWBS和CSWBS。项目经理
可以根据具体项目的范围，通过剪裁和编辑，生成具体项目的
项目管理集成系统
Project Management Integrated System
PMIS
PMIS
项目管理集成系统(PMIS)按照国际工程公司通行的项目管理模式、程序和方法进行开发，结合国内工程建设项目管理的实践，收集了大量的实用数据，是工程承包全过程项目管理和控制的有效工具。中国寰球化学工程公司多年来投入大量人力和物力并邀请国内有经验的项目管理专家,共同开发PMIS。寰球化学已在多个项目中使用，取得较好的效果。

集成管理的概念

集成管理的概念嘿，朋友们！今天咱来唠唠集成管理这个有意思的事儿。

你想想啊，集成管理就像是一场精彩的音乐会。

乐队里有各种乐器，小提琴、大提琴、鼓、号等等，每个乐器都有自己独特的声音和作用。

但要是它们自顾自地演奏，那不乱成一团啦！这时候就需要一个厉害的指挥家，来让这些乐器相互配合，奏出美妙和谐的乐章。

集成管理不就是这样嘛！它要把各种资源、各个环节都整合起来，让它们协调一致地朝着一个目标前进。

比如说盖房子吧，那可不是随随便便就能盖起来的。

得有设计师设计图纸，有工人施工，有材料供应商提供材料，还有各种监管人员来确保质量和安全。

这就像一个庞大的乐团，每个部分都很重要。

要是设计师和工人沟通不好，盖出来的房子不符合设计咋办？要是材料供应不及时，耽误了工期又咋办？所以啊，集成管理在这里就发挥大作用啦！它得把这些方方面面都考虑到，让大家心往一处想，劲往一处使。

再看看一个公司的运营，那也是一样的道理呀！有研发部门搞创新，有生产部门制造产品，有销售部门把产品卖出去，还有财务部门管钱，人力资源部门管人。

这么多部门，要是各干各的，那不乱套啦！集成管理就要让这些部门像齿轮一样紧密咬合，高效运转。

不然研发出来的产品没人能生产出来，或者生产出来了卖不出去，那不就白忙活啦！集成管理可不是件容易的事儿呢！就像要把一群调皮的猴子都管得服服帖帖。

得有足够的耐心、智慧和魄力。

要能协调各方利益，解决各种矛盾和问题。

这可不是谁都能做到的哟！咱生活中不也到处都是集成管理的影子嘛！比如说组织一次家庭聚会，你得考虑大家的时间、喜好，准备食物、安排活动，这也是一种集成管理呀！还有咱们自己的学习和工作，怎么合理安排时间，怎么让各个任务相互配合，不也是在进行集成管理嘛！你说集成管理重要不重要？那当然重要啦！没有集成管理，啥事儿都干不成，干不好！它就像我们生活中的黏合剂，把各种碎片黏合在一起，变成一个完整的、美好的东西。

所以啊，大家都要重视集成管理，学会集成管理。