家乐福退出日韩原因和思考

家乐福退出日韩原因和思考2010-11-20 19:20家乐福是法国最大的国际化零售企业和全球第二大连锁零售商。2005年以903 81 7亿美元的营业收入名列《财富》世界500强第22名．在零售行业中仅次于沃尔玛。
1963年家乐福开设第一家大型超市，因其独特的业态形式和经营模式在法国得到迅速发展。20世纪60年代末由于法国市场饱和及该国政府对大型商店发展的限制，家乐福开始涉足海外市场。先是欧洲后是美洲，近年来家乐福又将发展重点放在亚洲市场．2006年更是列出了将在亚洲新开设1∞家店铺的计划。但其在亚洲市场经营却出现了两极分化的局面。在中国大陆市场可谓一路高歌．2005年在华店铺数达78家，销售增长了20％以上的。2006年3月10日．家乐福全球总部作出决定．将中国区交由集团总部直接管理．这也是除法国本土外惟一享受“直辖”待遇的区域。但与之形成鲜明对比的是家乐福在日本和韩国却不得不黯然退场的结局。2005年3月10日，家乐福退出仅经营4年的日本市场．以8000万欧元的价格将在日本的8家店铺卖给了永旺(Aeon)集团。时隔一年，2006年3月9日家乐福发表了《家乐福正式确认撤离韩国》的声明．承认经营失败．将把10年来苦心经营的32家卖场协商转让给韩国本土企业。家乐福称其退出日韩市场是全球战略调整的需要．但我们清楚资本总是追逐利润的．没有利润自然会被调整出局。家乐福缘何败走日韩7个中经验教训对我们有何启示7
一、家乐福在日韩市场失败原因
通过对家乐福经研究发现其优势：首先是低价战略，家乐福通过向生产企业直接采购的方式降低进货成本，无论在哪都坚持比竞争对手便宜的低价策略。其次是规模化经营。家乐福所开店均是大店，在日本的第一家店的规模近3万平方米、在我国郑州的北环店单层营业面积达3万方平米。根据零售理论店铺规模越大集客能力越强．足够的客流保证大量销售。另外其规模经营还表现在连锁经营模式上．通过统一大批量进货形成议价优势，维护低价政策。第三是其选址模式。家乐福的13号是“郊区包围市中心”。一般店址都选择在离市中心20公里、一小时车程的范围内，一方面防止顾客流入市中心，另一方面从市中心争夺一部分顾客，同时地价比较便宜。家乐福多年来被证明的优势，在日本、韩国却不能得到充分发挥。从而导致了它经营的失败。
1．贸易保护政策限制了家乐福的发展空间
20世纪80年代开始日本、韩国国民生产总产值和国民收入都高于世界发达国家水平．他们同为“亚洲四小龙”国家。同时它们也都是贸易保护很强的国家。1974年日本出台了限制大型零售店的《大店

法》，来保护中小零售业在公平的环境中正常的竞争．促进经济健康发展。但是实施长达26年的法律却妨碍了日本零售业的现代化．2000年5月废除《大店法》。但1 990年日本就放宽对流通业的限制，1991年申请开设大型超市81家，1992年申请达到130家，1997年达到287家．之后开始逐年减少。在2000年家乐福进入以前El本大型零售店基本饱和，家乐福在日本的发展空间十分有限。韩国的贸易保护政策有如下规定：不允许外商从事农、渔和畜禽产品的代理业务：外商投资营业面积3000平方米以上的批发市场和大商店、以及批发贸易中心、旧车批发市场、汽油的燃料批发市场和成立外贸公司时．要根据经济发展的需求情况，决定是否审批i不允许外商投资大型百货零售企业和购物中心．外商参与设立‘零售企业．要根据经济需求进行审定。家乐福在韩国开店受到政策制约。
2．成熟的零售市场使家乐福在夹缝中生存
日本是一个零售业发达的国家。日本零售业巨头永旺集团有逾30年经营零售业务的经验．以经营吉之岛(Jusco也译为佳士客)百货超市为核心业务。2005年在世界500强排名11 2位，拥有店铺8000多家，员工20多万人．是世界著名的跨国零售集团之一。另外70年代由伊滕洋华堂公司从美国引进的7—1 1便利店也得到飞速发展，2005年伊滕洋华堂在世界500强排名1 45位。与便利店同时发展的还有专卖店，加上传统的商业街，日本是一个商业发达国家。家乐福在如此的商业环境中，经营出现困难是可以预料的。韩国零售业的竞争也十分激烈。新世界易买得(E—mart)、三星特易购(Samsung-Tesco)、乐天(Lotte)等连锁超市发展非常迅速。韩国新世界百货2004年的销售额为597亿美元．2005年在《福布斯》杂志评选的世界5∞强企业中排名241位。韩国新世界曾是韩国三星集团的子公司．1 997年从三星集团分离出来。易买得是韩国新世界1993年开始推出的大型超市。截至目前，易买得以70家门店的规模占有韩国34％的市场份额．是韩国超市第一品牌。乐天连锁超市在韩国的市场占有率为19％，三星特易购占17％，服装零售商依恋(Eland)也具有强劲的竞争力。家乐福进入韩国后只能在夹缝中寻找商机．其市场占有率不足8％。
3．自身对环境的不适应加剧了经营难度
家乐福把法国公司的套路照搬到日本、韩国．没有根据不同的国情和消费习惯来调整经营方针，导致水土不服。
(1)低成本控制难以实现
家乐福主要是薄利多销，通过成本控制获得利润。家乐福到世界各地所开门店85％的货品在当地采购．当地供应商的配合程度对家乐福至关重要。而韩国经济是由数量相对较少的几个家族集团控制

的，从制造业、房地产到零售业，这些企业的业务范围可谓无所不包。因韩国本土零售商与集团企业千丝万缕的联系．韩国零售业长期为制造商主导的局面使得它们比家乐福在成本和物业方面占有更大优势。以新世界为例．该公司由韩国最大的集团企业三星集团董事长的姊妹掌管，而三星集团本身还持有另一家大型折扣零售商特易购的股份。日本的流通领域情况也比较独特．大部分产品都由商社代为销售，厂家直接向零售商供货的情况不多。家乐福原本计划凭借自己的实力．将所销售的物品全部从日本厂家直接进货，但是商业惯例的不同使家乐福这一计划无法实现。家乐福努力结果也只有55％的商品直接从厂家进货。仅此一点，就使家乐福利用价格优势增加销售额的计划打了折扣。
(2)进场费收取遭到抵制
家乐福向供应商收取进场费是其利润的另一大来源。目前在中国市场进场费对其利润的贡献率达到了50％以上。但在日本、韩国向供应商收取进场费是行不通的，这等于利润来源被切断了一大部分。日本的制造业主要从事产品的研发、生产和品牌的推广，所有的中间销售环节主要集中在几十家大型的经销商手上。因此，家乐福无法直接向供应商进货，向供应商收取的各项费用也难以实现．其低价策略也发挥不了优势。韩国法律规定．“大规模销售性企业在对供货商提供的商品进行促销时所产生的不直接与供货商有关的费用，不得要求供货商来承担”。在韩国，家乐福曾经由于乱收费以及拖欠供应商货款等原因受到政府的调查，并累计被罚款上亿美元。根据韩国公平交易委员会(KFTC)的调查，2001年9月，韩国家乐福某子公司委托一家快递公司投递中秋礼品．投送中发生差错．不得不向消费者支付1 3亿韩币{约10万美元)的赔偿金。家乐福方面为了转嫁损失，在供货商不知情的情况下，擅自扣除了11 2家食品商的货款。KFTC后来对此的处罚是：罚款7．5460亿韩币(约58万美元)，同时要求韩国《中央日报》等报刊多次公告对家乐福的处罚内容。
(3)选址不方便失去消费者
日本消费者不像欧美消费者一样周末一次大量采购价格便宜的商品，存放在家中曰后使用。日本人十分讲究新鲜度，随买随吃，特别是蔬菜、鱼肉等。另一方面，大部分日本妇女婚后不工作，主要在家料理家务照看孩子，所以平日也有时间到附近超市选购新鲜食品。而家乐福在日本开设的8家超市全部位于中心城市郊区。韩国本土商场一般也都设在距中心区较近、交通方便的地段，商品中必须有充足的新鲜食品，同时必须提供不亚于百货店的服务。而家乐福对卖场位置是否符合韩国大

众的要求考虑不多；其货品中新鲜食品所占比重为30％，比本土店少10％：在服务上与本土店相比也显得较为粗放。这些无形中把家乐福同消费者拉远了距离。
(4)卖场布局不能因地制宜
韩国本土折扣商场在装修和商品陈列上逊于高档百货店优于普通超市。特别是它能根据国人的喜好．将购物、用餐、娱乐等功能集于一身，因此受到广泛欢迎。家乐福进入韩国初期．忽略了这些方面，在竞争中先自输了一筹。如韩国国内的商品陈列台高度一般是1．6米至1．8米．而家乐福陈列台的高度是2．2米，韩国人普遍感到不习惯。类似的细节也反映了家乐福在经营理念上缺乏“入乡随俗”的精神，在强调经营本地化的今天．这不能不说是一个严重的错误。
(5)经营管理僵化，劳资关系紧张
在经营决策上，如购入土地、扩大卖场等一些具体业务都要同总公司协商．决策过程缓慢导致业务效率低下。家乐福公司设在韩国，但又不放手使用本国人担任要职，初期其总经理和店长均由法国人担任。另外，家乐福与员工的矛盾也比较突出。根据韩国劳工部的统计．2004年7月1日共有5600名韩国家乐福员工由于工资待遇问题而罢工，致使韩国家乐福所有门店关闭一天。

二、家乐福撤出日韩市场的启示
家乐福相继撤出日本和韩国市场的事实．一方面说明即便是实力雄厚的跨国公司．如果不能适应市场、遵从消费者的意志，最终也难以成功。同时也增强了本土企业战胜外资企业的信心，只要坚持走“市场正道”．全心全意服务于消费者．重新收回被跨国企业抢占的地盘不是没有可能。但是这也有赖于政府、零售行业、企业几方面的共同努力。
1．跨国公司虽然实力雄厚．并非无懈可击
虽然跨国公司较之我国企业而言其快速扩张能力、成本控制能力、营销技术能力、财务运作能力、品牌价值能力和人才聚集能力等方面具有优势，但是如果完全依赖这些优势固步自封不思创新的话．不同环境中优势将会变成劣势。因此我们要客观公正地看这些跨国公司，要看到他们优秀的一面，但切不可夸大它们的能力．更不能盲目的迷信他们。
2完善法律法规营造公平竞争环境
在市场上政府制定的法律法规对所有的企业具有同等的约束作用．无论外资还是内资。为此要修订有关对外资企业给与超国民待遇的政策，使内外资企业在同一起点上经营。中国市场本身的巨大潜力已经对外资企业具有很强的吸引力，我们没有必要再给与更多的政策优惠；在网点布局上尽快出台规划和《大店法》，避免大型商场过度集中带来的社会浪费，通过法律限制外资企业凭借身份以强欺弱、以外欺

内，防止类似重庆家乐福在北京华联隔墙开店的事件重演。尽快实施《零售商与供应商进货交易管理办法》．规范交易行为，制约零售商任意向供应商收取各种费用的不公平行为。
3成立供应商联盟
从日本和韩国经验中我们可以得出一个结论：无论是韩国的企业集团还是日本的经销商商社，在与零售商的对话中都发挥着积极的作用．避免小供应商直接面对大零售商．防止零售商滥用优势肆意压价和收取各种进场费。因此，我国借鉴日韩经验。建立以产品大类或行业划分的各类供应商联盟．可以有效提高供应商在与零售商交易中的实力，相对消减零售商的优势．在交易中均衡双方的力量。
4．提高本土零售商竞争力
不能否认，目前我国零售商与跨国零售商相比而言还处于劣势地位，无论组织化程度还是技术水平都存在一定差距。因此．在公平竞争的环境中只有不断提高自身水平．才能依靠实力赢得市场，战胜对手．那时我们才能真正的夺回失去的地盘，取得最终的胜利。