家乐福退出日韩原因和思考
12年老员工对家乐福走向“没落”的反思
12年老员工对家乐福走向“没落”的反思价格欺诈门、员工离职门、经销商断货门、关店潮，最近几年来，家乐福可谓“麻烦”不断。
与上个世纪末刚刚进入中国的煊赫景象相比，这家跨国连锁零售巨头已今非昔比。
近日一位家乐福工作12年的老员工“老兵不死”，在论坛发帖，描述了家乐福十多年来的变迁，以及家乐福走向“没落”的原因。
“十二年前的家乐福让同行眼红，如今远远落后于对手。
”从1999年加入家乐福，到现在已经12年了。
12年前，我从一家国企跳槽来到家乐福。
第一次面试的时候，我等候在门外，心里充满了兴奋。
看着几个领导模样的老外带着几个人走了出去，大家都很认真的样子，觉得这是一家真正做事的公司，难道不是吗?世界500强，那不是开玩笑!终于，几天后收到了面试合格的通知，从心里兴奋起来。
进入公司以后，发现工作确实比以前忙了很多，但大家干劲也都很足，整个企业的氛围颇有50年代那种欣欣向荣，团结奋发的那种感觉。
加班并不需要领导吩咐，只要工作需要，为了自己的业绩，大家自然会很自觉去认真加班，而不是躲在某个地方混时间。
良好的业绩带来的结果也非常明显，很多活生生的例子就摆在面前，许多资深的处长，甚至资深的主管工资都是过万的，要知道，在99年，上万的工资，绝对是让绝大多数人都非常眼红的。
而你只要做得好，那么，你的工资也可能上万，这对所有的人来说，都是非常正面的榜样。
有付出，就会有收获。
而即使普通的员工，他们的收入也远远高于我们的竞争对手。
作为超市行业的头块牌子，我们在整个行业遥遥领先，我们的实力，我们的业绩让我们有资格傲视群雄。
从家乐福跳槽出去的人，能在新的公司里得到非常高的重视。
所有的超市都希望能从家乐福挖到墙角。
同样也有很多的人，希望能到家乐福来工作，因为即使在家乐福做得不好，再去跳槽的话，也算是镀了一层金。
在我们员工手册里，写着我们最大的优势，就是有一支士气高昂的团队。
也是在那段时间，家乐福提出了一个响亮的，并且朗朗上口的口号“开心购物家乐福”,为了这个口号，也做了相当的投资，并进行了宣传，这句口号最终深入人心，很多顾客都会知道要“开心购物”，就要去“家乐福”。
(完整版)家乐福在日本失败分析
家乐福在日本失败分析市场营销1301 陈思远2013011682家乐福在日本的退败：2005年3月10日，家乐福发布公告，宣布与日本零售巨头永旺（ＡＥＯＮ）结成战略合作伙伴关系，永旺接管家乐福在日本的业务。
该公告称，家乐福将向永旺出售其在日本的八家大卖场。
双方合作内容包括：继续在日本使用家乐福的品牌；在双方认同的商业模式下进行合作；在家乐福的日本店内，可以出售印有家乐福标志的商品，在永旺的店内，也可以出售印有法国制造标志的商品。
家乐福是以8000万欧元（约合1.07亿美元）的价格将其设在日本的8家超市卖给永旺集团，售价仅为这些超市2004年营业额的25％。
同时，家乐福设在墨西哥的29家超市则以5.45亿美元的价格转让给该国ＣＨＥＤＲＡＵＩ集团，成交价格与这些超市去年营业额基本相当。
当家乐福谨慎而又雄心勃勃地进入日本市场时，它并没有料到，会因为经营不善而不得不从世界第二大零售市场----日本退出。
这也是家乐福继1993年退出全球最大的零售市场----美国之后的又一次战略“大撤退”。
此前，家乐福曾于上世纪60年代退出英国市场，并于1993年从1988年才进军的美国市场完全撤出。
1999年，家乐福在香港苦苦经营了3年之后，宣布退出香港市场。
为什么家乐福会在这些重要的国际市场上节节败退？薄利多销的运营方式是否在国际市场上“通行无阻”？1963年，家乐福在世界上首先倡导大型超市(hy－permarket)的概念，即一种集超市和百货商店于一身的超大型购物中心。
家乐福最擅长的是大力控制成本、薄利多销的运营方式。
在一个相对垄断的单一的大市场中，这是一个行之有效的营销策略，但是如果是在一个竞争激烈、多样化的市场中，薄利却并不能保证多销。
正如欧倍德的一位高层管理人员所说，大型连锁超市的营销策略其实应该是“多销薄利”，首先要研究市场特点，研究消费者需求的变化，随需而变，实现多销才能保证薄利。
家乐福在日本照搬在欧美国家经营的经验，单纯依靠薄利多销的运营方式，没有根据不同的国情和消费习惯来调整营销策略，导致水土不服。
家乐福为何败走日本
家乐福为何败走日本这是继家乐福10日宣布，以低廉价格卖掉其在日本的8家超市和在墨西哥的29家超市后再次爆出的重磅新闻。
从这一系列事件背后分析师得出结论，家乐福的全球战略正经历一场重新布局。
杜兰的宣言正好与新任首席执行官透露的信息恰好一致，家乐福要放慢国际市场拓展步伐。
但家乐福高层表示，并不急于出售运作不佳的海外资产，相反会留出时间供管理层形成新的促进市场份额的方案。
世界第二大零售商家乐福公司10日宣布，将在日本的家乐福8个超市以约100亿日元（1美元约合104日元）的价格全部出售给日本离子公司，并从日本全线撤退。
家乐福4年前登陆日本时，决意要做日本零售市场的龙头老大，但其勃勃雄心已被严峻的现实击碎，最后以亏损约3亿欧元的代价败走日本。
家乐福在日本的经营缘何受挫？一些专家和市场人士认为，家乐福在日本照搬在欧美国家的经验，单纯依靠薄利多销的运营方式，没有根据日本不同的商业文化和消费习惯来调整自己的经营策略，导致“水土不服”是主要原因。
家乐福公司2000年在日本开设的第一家大型超市设在千叶县的幕张。
该超市营业面积达到3万平方米，销售的商品超过6万种，其规模是东京及其周边地区最大的。
但是，这里是日本在上世纪90年代兴建的国际展览中心和大型公司办公楼聚集地，几乎没有居民。
开业之初，确实有大批消费者开着汽车前往那里采购，但时间一长，消费者的新鲜感减退，开车前往那里购物的消费者就逐渐减少。
远离市区的家乐福超市价格虽然有一定的优势，但价格不是获取顾客的唯一因素。
日本消费者的消费习惯和欧美不同。
欧美国家的许多家庭在休息日会驱车到郊区的大型超市大量采购价格便宜的食品和用品存放在家中，但日本人的饮食十分讲究新鲜度，特别是蔬菜、鱼、肉及其制成品，一般都随买随吃。
另外，日本大部分妇女婚后不工作，主要在家料理家务、照看孩子，所以也有时间上附近的超市选购新鲜食品。
正因为在日本去超市购物基本上都由家庭主妇承担，所以日本的超市一般都设在交通流量大的车站附近或者居民比较集中的住宅区和闹市区。
家乐福关店危机的背后
家乐福关店危机的背后作者：吴勇毅来源：《新财经》2010年第09期近期,有关家乐福的各种负面传闻不断:海外市场接连溃退,中国内地风波四起。
曾经风光无限、中国第一的零售巨头有点儿“乐”不起来了近一两年,家乐福可谓是命运多舛。
2009年,家乐福集团财报令人忧虑,全球全年营收960亿欧元,同比下降1.4%。
包括法国在内的欧洲区大卖场,销售额连续几个季度表现低迷,同比下跌3%左右。
而自2009年以来,家乐福在中国也开始面临店面数量和营业额双输的局面,门店数量第一次被沃尔玛超越,单店的盈利能力,也首度被后起之秀台资大润发突然发力超过。
而到了2010年,家乐福的窘境似乎并无多大改善,反而有加速下滑的趋势。
关店风频袭近年,来自各方的压力以及各种困难,让家乐福固若金汤的国际阵线屡出漏洞,频频上演“敦刻尔克大撤退”,全球业务版图不断缩小:2009年,家乐福宣布退出进入不足一年的俄罗斯市场;2010年3月,家乐福黯然离开了艰辛打拼十年的日本市场;4月,家乐福宣布转让在葡萄牙的524家零售店;同年,家乐福陆续让出意大利南部市场;随后关闭比利时21家门店,并将另外20家门店转让给比利时第四大连锁超市Mestdagh。
此前,家乐福已退出韩国、英国市场。
有传言称,家乐福受困于大股东的压力,正考虑出售亚洲和拉美的部分市场,已聘请高盛集团、瑞银集团协助进行资产拍卖。
家乐福亚洲市场主要涉及新加坡、泰国、马来西亚等国,拉美市场则包括阿根廷、智利等国。
或许,家乐福真的要进行第四次战略退守了。
在关闭海外门店的同时,为节支降耗,家乐福集团正着手精简其位于巴黎市的数家办事处和总部机构,甚至可能关闭其位于巴黎西部的历史悠久的Levallois-Perret办事处。
就连家乐福自认为最坚固的“马其诺防线”——中国战区,目前也被撕开了一角。
2010年3月,中国大连家乐福新华绿洲店正式关店,据称这家门店已亏损七年之久;7月,经营仅三年的西安小寨店因业绩不佳被停业。
家乐福案例分析
－－是必然还是偶然
家乐福的简介
成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧 洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥 有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家 和地区。 集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及 折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员 制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元， 员工总数超过43万人。 2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中 排名第22位。
日本以中产阶级为消费主体，消费较为理性。主流 消费追求个性化和特色化，因此品类齐全、价格低 廉的大超市无法与专业和价格细分程度相对较高的 专卖店竞争。在此背景下，家乐福仍固守薄利多销 策略，没有把握住日本顾客想体验法国气氛的这一 独特需求创新求变，这是其兵败日本的根本原因。
兵败日本给我们的启示
结论
ห้องสมุดไป่ตู้
因此，我们不断学习！根据不同的市场做 出不同的决策．永远不变的是改变．
Thanks for your attention!
国际市场营销是一个需要不断学习、不断调整创新 的过程。事前的调研分析是必要的，但是在国际营 销过程中的开放、学习、思考的心态更重要。中国 有句古话叫“事非经过不知难”，军事家克劳塞维 茨也说过：战争中的阻力，如同在水中行走，外人 是无法感受的。任何事前的调查分析，都无法充分 真实地反映现实市场竞争的复杂状态，非线性反应、 不确定性是现代市场营销分析中最常遇见也最难解 决的问题。
家乐福兵败日本
2004年3月10日，家乐福发布公告，宣布与日本零售巨头 永旺（ＡＥＯＮ）结成战略合作伙伴关系，永旺接管家乐 福在日本的业务。该公告称，家乐福将向永旺出售其在日 本的八家大卖场。双方合作内容包括：继续在日本使用家 乐福的品牌；在双方认同的商业模式下进行合作；在家乐 福的日本店内，可以出售印有家乐福标志的商品，在永旺 的店内，也可以出售印有法国制造标志的商品。
发展了15年的家乐福如今祸不单行面临关店危机
发展了15年的家乐福如今祸不单行面临关店危机在中国农产品交易发展了15年的家乐福如今祸不单行。
最近一段时间，全球第二大国际化零售连锁巨头家乐福有点“乐”不起来。
2010年，家乐福先是退出了意大利南部市场，此后又关闭了在比利时的21家门店和法国总部大楼。
2010年3月11日，在日本市场艰苦拼搏10年的家乐福黯然离场，从此彻底退出日本市场；3月22日，中国大连家乐福新华绿洲店正式关店，此前这家门店已经亏损7年之久；7月28日，经营仅三年的西安小寨店因业绩不佳被关停。
在中国，多位店长离职，因收取通道费被企业告上法庭……几个月来，家乐福祸不单行。
在中国高速发展了15年的家乐福，究竟怎么了？尖锐的零供矛盾张明（化名）是一家大型食品企业商超部门的负责人，在他的印象中，和家乐福打交道是件麻烦的事情：进场之初便要层层打点，进场之后需要交纳各种名目繁多的费用，而交纳了这些费用后，企业的利润已经微乎其微。
中投顾问流通行业高级研究员黎雪荣告诉时代周报记者，沃尔玛与家乐福代表了零售的两种盈利模式，沃尔玛更注重通过价值链环节降低物流成本和采购成本，通过商品进销差价获取利润的盈利模式；而家乐福的赚钱法宝是向上游供应商收取高额通路费用（进场费），挤压供应商的利润。
这种矛盾终于在某一天爆发。
此前青岛一家企业为了进驻家乐福，被迫支付各种高额费用，3000万元的货款中有600多万元被家乐福扣除或拖欠，因此一纸诉状将家乐福告上法庭。
这也为高度依赖通道费的家乐福敲起了警钟，张明告诉时代周报记者，大部分沃尔玛门店都不收取这些费用，大润发也很少收取，国内有些大型连锁超市也会收取这些费用，但是无疑家乐福收取的比例最高。
“综合起来，这些费用占到了售价的一半左右，也就是说家乐福至少一半的收入都来自于通路费用。
”不仅如此，张明还表示，家乐福亦是同类外企中结款周期最长的：沃尔玛的货款结算时间平均为29天，大润发也控制在一个月之内，而家乐福则需要60天。
家乐福的_韩国式死亡_
家乐福的 韩国式死亡任!理!中国人民大学!!∀摘!要#继2005年退出日本市场之后,家乐福于2006年退出韩国市场,是什么原因让法国最大的国际化零售企业和全球第二大连锁零售商缘何败走韩国?本文通过分析韩国文化的特殊性和变迁环境,制度约束以及成熟的本土企业竞争环境,提出家乐福自身在韩国的人力资源管理职能实施的失误和原因,并且通过对比同在东亚环境的中国家乐福的成功经验。
∀关键词#韩国!家乐福!跨文化人力资源管理!本土化!!一、引言1996年到2006年,家乐福在韩国投资超过了11亿美元,根据瑞士信贷资料,新世界、三星特易购的营业利润率分别为8%和5%,而家乐福仅2%。
2006年3月9日家乐福发表了∃家乐福正式确认撤离韩国%的声明,承认经营失败,将把10年来31家卖场以15亿欧元协商转让给韩国本土企业E-land。
而无独有偶,2007年,沃尔玛也退出韩国,在这里,开始有人称,这是 韩国式死亡 。
!!二、韩国家乐福的跨文化人力资源管理的失误1.人力资源规划:人才本土化的失败。
韩国家乐福的经理、营销人员、采购部员甚至一部分卖场职员,都来自法国 空降 ,外国人包揽重要职位,韩国人没有实质权利,并且也没有晋升机会。
这造成了:第一,决策困难。
由于语言和文化差异,难以及时理解环境,大小问题均需要向总公司请示协商,导致了业务效率、质量低下。
第二,外国人享受着高于本地人的高待遇,人工成本普遍高于其他韩国企业1%以上。
第三,由于国家规则习惯不同而造成的冲突。
比如说,在韩国零售业中,超市采购员的行为不受管理者的制约。
这使得韩国家乐福的部分法国管理人员感觉自己的权利被架空,而撤换韩国采购员甚至管理人员。
家乐福的高层管理者不能迅速掌握最新信息,严重影响了企业的 快速反应 和企业内部的沟通和团结。
2.劳资关系:文化整合的失败。
作为一个西方文化代表企业,家乐福先就要面临是的韩国强烈的民族文化的考验。
韩国文化首先就是以浓厚的儒家传统为根基,保留着儒家文化传统。
家乐福撤出日韩市场的原因及启示
声明，承认经营失败 将把 １ 年来苦心经营的 ３ 家卖场协商转让 ３ 年经营零售业务的经验 ， ０ ２ ０ 以经营吉 之岛 ｌ ｓｏ ； 为佳士客 ） Ｊ ｃ ＆－ ｕ ｛ ． － 百 给韩 国本土企业。家乐福称其退 出日韩市 场是全球战略调整的需 货超市 为核心业务 。 ０ ５ ２０ 年在世界５０ ０ 强排名 １２ ， 位 拥有店铺８ ０ １ ００ 要 但我们清楚资本 总是追逐利润的 没有 利润 自然会被调整出 局。家乐福缘何败走 日韩 ７ 中经验教训对我们有何启示７ 个
决定是否审 １ 家乐福全球 总部作出决定 将 中国区交由集 团总部直接管 市场和成立外贸公司时 要根据经济发展的需求情况 ， ０日 外商参与设 立 理 ，这也是除法国本土外惟一享受 直辖 ”待遇 的区域。但与之形 批；不允许外商投 资大型百货零售企业和购物中心 ，
成鲜 明对比的是家乐福 在日本和 韩国却不得不黯然退场 的结局 。 欧元的价格将在 日本的 ８ 家店铺卖给了永旺 （ｅｎ Ａ ｏ ）集团。时隔一
第 ２ 名 在零售行业中仅次于沃尔玛。 ２
济健康发展 。但是 实施长达 ２ 年的法律却妨碍了日本零售业的现 ６
１６ 年家乐福开设 第一家大型超市 ， ９３ 因其独特 的业态形式和经 代化 ，２０ ００年 ５ 月废除 《 大店法》 。但 １９ 年 日本就放宽对流通业 ９０ 营模式在法国得到迅速发展。２ 世纪 ６ ０ ０年代达到 １０ ， １ ９ １ ２ ９ ３家 ９７ ８ 家 之后开始逐 年减少。在 ２０ ０ ０年家 乐福进入 以 及该国政府对大型商店发展的限 制 家乐福开始涉足海外市场。 先 １９ 年达到 ２ ７ 是欧洲后是美洲 ， 近年来家乐福又将发展重点放在亚洲市场 ， ０６ 前 日本大型零售店基本饱和 家乐福在 日本的发展空间十分有限。 ２０ 年更是列出了将在亚洲新开设 １Ｏ Ｏ 家店铺的计划 。 但其在亚洲市场
案例分析：家乐福
调整自己以适彼 日本市场可重振 之 第一篇
合理选择零售店的地理位置和规模， 使消费者能方便购物； 在零售店内营造良好的购物环境，让 消费者在购物过程中能享受其氛围， 提升消费者的回头率。
调整自己以适彼 日本市场可重振 之 第二篇
零售店应适应日本的消费习惯，注重保全 食品的营养和新鲜及店内商品的摆放、服 务等方面，而不是一味的以低价来吸引消 费者。
供货渠道： 日本制造商习惯将 产品销售给批发商， 很少直接销售给零售 商。
销售渠道： 日本大部分产品都由 商社代理销售，厂家 直接向零售商供货的 情况不多。
知己——优势受阻
外资超市最擅长的是控制成本， 但日本市场的特性是必须根据不 同地区进行细致的价格划分，而 不是一刀切。这一市场特性阻碍 了外资超市在日本的运作。
“经验主义”的表现： 在控制成本方面，家乐福照搬欧美的成功 模式，想要通过从生产厂家直接进货，减 少流通环节来降低进货价格； 沿用“经验主义”的败绩： 最终只有55%的商品直接从厂家进货， 另外45%的产品必须从中间商那里进货， 使家乐福利用价格优势增加销售额的计划 打了折扣。
知彼——日本的进货、销售渠道
调整自己以适彼 日本市场可重振 之 第三篇
与日本制造商建立良好的稳定的合作伙伴 关系，保证供货渠道的畅通无阻，尽量的 做到日本本土化。
??在零售店内营造良好的购物环境让调整自己以适彼调整自己以适彼日本市场可重振日本市场可重振之之第二篇第二篇??零售店应适应日本的消费习惯注重保全零售店应适应日本的消费习惯注重保全食品的营养和新鲜及店内商品的摆放服食品的营养和新鲜及店内商品的摆放服务等方面而不是一味的以低价来吸引消务等方面而不是一味的以低价来吸引消费者
家乐福困境及零售业营销模式变革
家乐福困境2010年3月11日，对于欧洲第一大、全球第二大国际化零售连锁集团家乐福来说，是一个黑色的日子。
正是在这一天，家乐福彻底地退出了日本市场——家乐福在日本的6家分店全部改名为“永旺”，这也意味着家乐福在日本市场的10年拼搏以不光彩的结局黯然离场。
然而，这还不是这家曾经纵横全球市场的零售大鳄最伤心的开始，应该也不是结束。
家乐福的溃败迹象，在竞争激烈的终端零售市场，将面临雪上加霜的境地。
同时，家乐福刚刚交出的2009年财报也不尽如人意。
2009年，家乐福净利润下降了70%至3.85亿欧元，销售额下降1.2%至860亿欧元。
法国、欧洲与亚洲营收均有所下滑，仅拉美市场营收实现了增长。
其实，家乐福的困境由来已久，在全球很多市场最后都是以离开划上句号。
1993年，家乐福就被迫推出全球最大的零售市场——美国市场，其在美国仅有的两个卖场接连被关闭；1999年，在香港市场苦苦挣扎3年多之后，也宣布退出，其在香港的4家分店在2000年9月18日全线停业，亏损3亿港元；2004年，家乐福出售了在葡萄牙零售商Modelo Continente 22%的股份，同时出售了在西班牙、阿根延和巴西的57家超市；2005年家乐福退出捷克，将其在捷克的11家超市和在斯洛伐克的4家商场转让给TESCO；2005年家乐福向墨西哥竞争对手Chedraui售出其在当地的31家店铺；2006年，进军韩国十年后，家乐福退出韩国；2007年，家乐福卖出掌握的大卖场企业Distributies AG50%的股份，退出瑞士市场；2009年10月退出俄罗斯市场，而此时，距离家乐福在俄罗斯新开的第一家超市不到半年的时间，而第二家超市处于刚开业之中。
2010年1月先后退出意大利南部市场，关掉比利时21家门店。
而在中国，也有传闻说家乐福将退出中国市场，虽然遭到了家乐福的否定，但是家乐福在中国市场一枝独秀的时代已经一去不复返了。
在一连串的市场溃败面前，家乐福似乎疲态尽显，尽管在中国、巴西、阿根廷等发展中国家市场，家乐福还是处于相对优势地位，但这种相对的优势，在巨大的市场变量面前，家乐福似乎也没有抓到救命稻草。
物流案例：家乐福海外市场缘何落败
物流案例：家乐福海外市场缘何落败物流案例：家乐福海外市场缘何落败导语：退出日本、撤离俄罗斯、关店比利时……海外市场溃败事件陆续爆发，让曾经风光无限的世界第二大零售巨头家乐福实在乐不起来了。
盈利渠道、高层股东变化、不善于兼并、部分战略不够灵活或许是造成家乐福全球业绩缩水的四大瓶颈。
据众多供应商反映，家乐福是业界众所周知的收取各类费用最多的零售商，不仅有进场费，还有节日费，另外，各个单店负责人还可以制定各类促销活动以向供应商收取促销费用。
“这有一个背后原因，相比沃尔玛，家乐福是比较不善于使用先进科技手段进行后台运营的零售商。
曾有海外报道说，沃尔玛除有一套高效率的物流系统外，还以4亿美元发射一颗商用卫星，使全球门店联网，1小时内可将所有商品销量盘点，使沃尔玛销售成本低于同行平均销售成本的2%~3%。
所以沃尔玛可以依靠系统和高科技管理等手段控制成本，增加收益，但家乐福就只能依靠向供应商大量收取渠道费用来获利。
”一位曾在家乐福担任高层的内部人士透露。
在这样的背景下，家乐福在发达国家市场的经营就会很困难。
因为这类成熟市场的供应商相对较强势，比如日本、欧洲部分国家的主要供应商都掌握在几家大型家族企业手中，这些供应商不可能支付家乐福繁杂的'费用，这让大量依靠渠道费用获利的家乐福很难在这些成熟市场经营下去。
家乐福股东结构的变化也影响了其全球发展。
此前，家乐福创始家族哈雷集团退出监事会，法国亿万富翁伯纳德·阿诺特成为家乐福集团第一大股东并进行了一系列人事变动。
新的股东高层在竞争的加剧和家乐福全球市场业绩表现不算出色的情况下，一直希望出售部分业务来回笼资金。
经营团队工作积极性明显减弱，部分海外市场业绩不佳。
家乐福败走的原因
一．你认为家乐福败走的真正原因何在？答：家乐福败走从两个方面来分析：1．从它自身来看第一，家乐福的“一站式购物”（让顾客一次购足所需物品）不适合香港地窄人稠的购物环境。
家乐福的购物理念建基于地方宽敞，与香港寸土寸金的社会环境背道而驰，显然资源运用不当。
这一点反映了家乐福在适应香港社会环境方面的不足和欠缺。
第二，家乐福在香港没有物业，而本身需要数万至10万方英尺（1英尺：o305米）的面积经营，背负庞大租金的包袱，同时受租约限制，做成声势时租约已满，竞争对手觎它的铺位，会以更高租金夺取；家乐福原先的优势是货品包罗万象，但对手迅速模仿，这项优势也逐渐失去。
除了已开的4间分店外，家乐福还在将军澳新都城和马鞍山新港城中心租用了逾30万平方英尺的楼面，却一直未能开业，这也给它带来沉重的经济负担。
第三，家乐福在台湾有20家分店，能够形成配送规模，但在香港只有4家分店，直接导致配送的成本相对高昂。
在进军香港期间，它还与供货商发生了一些争执，几乎诉诸法律。
2．从外部来看第一是在1996年它进军香港的时候，正好遇上香港历史上租金最贵时期，经营成本高昂，这对于以低价取胜的家乐福来说．是一个沉重的压力．并且在这期间又不幸遭遇亚洲金融风暴，香港经济也大受打击，家乐福受这几年通货紧缩影响，一直无盈利。
第二是由于香港本地超市集团百佳、惠康、华润、苹果速销等掀起的减价战，给家乐福的经营以重创。
作为国际知名的超市集团，家乐福设有主动参加这场长达两年的减价大战，但几家本地超市集团的竞相削价，终于使家乐福难以承受，在进军香港的中途铩羽而归。
香港超级市场，原是英资财团与华资财团两强对峙的局面，家乐福挟新的经营方式闯人，鼎足而三，竞争更趋激烈。
家乐福的经营理念很快为这两大本地财团各自所属的连锁超市——百佳及惠康所采用。
近年来，百佳和惠康不断在大型私人屋苑和商场开设超级市场，将传统街市和超级市场的概念融为一体，招徕市民光顾，甚得顾客欢迎。
家乐福退出日韩原因和思考
家乐福退出日韩原因和思考扔掉国门，家乐福退出日韩近日，家乐福宣布将关闭其在日本和韩国两个市场的所有门店，结束了在这两个亚洲“巨人”国家的经营。
这个消息无疑引发了媒体和消费者的广泛关注，大家都纷纷猜测家乐福为何选择退出这两个市场。
事实上，家乐福的退出并非孤立事件，它也引发了我们对国际零售市场的思考和反思。
家乐福作为全球领先的零售企业，多年来一直以来都是业界的领导者。
然而，日本和韩国对于该公司却成为了巨大的挑战。
在日本市场，家乐福在1992年进入并试图抢占市场份额，但迅速被本土零售巨头所压制，尤其是在物流和供应链方面的优势让家乐福难以在日本取得竞争优势。
而在韩国市场，家乐福也面临着同样的困境，尽管投资了大量资源，但其在韩国的营业额一直低于预期。
正因为存在这样的困境，家乐福的管理层决定结束在日韩市场的经营，并将资源重新聚焦在更具潜力和发展空间的市场上。
这个决策的背后也蕴含着对于国际零售市场的一些思考。
首先，不同国家的消费习惯和消费需求差异很大，适应本土市场的发展趋势至关重要。
家乐福的失败案例表明，盲目的复制和推广并不一定成功。
日本和韩国市场有着独特而成熟的零售环境和行业规则，要在这两个市场中取得成功需要具备足够的本土化能力，并能够深入了解当地消费者的需求和喜好。
其次，供应链管理和物流能力是零售企业竞争力的重要组成部分。
家乐福在日本和韩国的投资失利主要归因于其供应链和物流链的不足。
在日本，家乐福面临着来自本土大型零售商的激烈竞争，这些零售商在供应链和物流管理方面拥有先发优势。
在韩国，也有不少竞争对手具备类似的竞争优势。
这让家乐福难以在这两个市场上确保高效的货品供应和流通，无法满足消费者对于便利和品质的需求，从而导致了销售和市场份额无法满足预期的结果。
最后，全球化战略需要谨慎思考和科学布局。
家乐福在过去几十年中致力于全球化发展，在全球范围内建立了庞大的门店网络。
然而，全球化也蕴含着风险和挑战。
国际市场的竞争格局复杂多变，每个国家和地区都有其独特的商业环境和消费文化，要在全球范围内取得持续的成功需要构建适应多元市场要求的经营策略和组织架构。
消费者行为学作业
消费者行为学案例分析家乐福为何败走日本1、哪些文化因素影响了日本人在食品和日常用品方面的购买行为？答：a.日本传统文化影响。
（1）日本的居住住宅文化。
日本的住宅面积通常比较小，不宜一次购买很多商品存放在家中。
特别是蔬菜、鱼肉及其制成品，日本人十分讲究新鲜度，随买随吃。
所以一次性不会购买很多商品。
（2）日本的男女工作分配文化。
大部分日本妇女婚后不工作，主要在家料理家务，照看孩子，所以平日也有时间到附近超市选购新鲜食品。
所以，日本的超市一般都设在交通流量大的车站附近或者居民比较集中的住宅区和闹市区。
（3）日本的经济文化整体较充裕。
日本国民确实收益不少，他们不仅仅追求的是价廉，他们也重视的是物美。
b.日本民众日本消费者自身的价值观、购物的习惯的因素的影响。
在日本去超市购物基本上都由家庭主妇承担，所以日本的超市一般都设在交通流量大的车站附近或者居民比较集中的住宅区和闹市区。
c.日本消费者与售货商之间的情谊与契约因素的影响。
日本一般零售商和顾客有着深厚的友谊，通常购物也自然前往有深厚友谊的商家购买。
2.家乐福要在日本取得成功需要做哪些方面的调整？答：a.首先是店面的选址。
要考虑的一个基本出发点是便捷，从大的方面来讲，就是要在消费者日常生活的行动范围内开设店铺，诸如距离居民生活区较近的地方、上班或上学的途中、停车场附近、办公室或学校附近等等。
总的来说，要特别注意在居民住宅区内设立店铺，而且在决定店铺位置的时候，非常注意避免在下述地点建店，即道路狭窄的地方、停车场小的地方、人口狭窄的地方以及建筑物过于狭长的地方等等。
家乐福应最大努力地把他们的店面布置成日本消费者熟悉的格调，入乡随俗。
b.本土化。
积极协调与当地政府的关系，迎合当地习俗和社会文化，家乐福对地方政策敏感度远远超过了一般的外资零售企业。
为了能够在竞争激烈的各地市场站稳脚跟，家乐福高层非常注重与地方政府保持良好的沟通，顺应政府的需要开展业务。
c.国外市场支撑及其联盟，标准化管理。
沃尔玛和家乐福在韩国日本的发展状况分析
沃尔玛和家乐福在韩国日本的发展状况分析1998年7月，沃尔玛借韩国金融危机之机，通过兼并韩国一家小型零售商开始进入韩国零售领域。
从1999年7月至2004年9月，沃尔玛在韩国共开设16家卖场，成为韩国第五大零售商。
2000年至2003年间，沃尔玛的低价模式确实取得了一定成效，在韩国的盈利最多时达到一年140亿韩元(约953韩元兑换1美元)。
但随后沃尔玛经营遇到困难，2004年开始出现36亿韩元的亏损，2005年亏损额扩大到104亿韩元。
2006年5月22日，在家乐福宣布撤出韩国市场21天之后，沃尔玛也无奈地宣布将其在韩国的分店以８．８２亿美元出售给韩国新世界百货公司。
1996年，全球第二大零售商家乐福雄心勃勃要拓展亚洲市场，大举进入韩国、中国等亚洲国家。
虽然在中国取得了成功，但韩国却成为家乐福国际业务的一大“鸡肋”。
2006年４月２８日，家乐福公司宣布以近１９亿美元的价格将其韩国分公司的32个卖场出让给韩国服装制造商及零售商Ｅｌａｎｄ公司。
在韩国失败原因一成熟又排他的韩国零售市场经过多年发展，韩国零售市场已相当成熟。
国内各大零售商如新世界集团、乐天公司等在使越来越多的夫妻店消失的同时，自身实力越来越强大。
没能与韩国的合作伙伴建立良好关系，也是家乐福、沃尔玛受挫的一大原因。
韩国当地的零售商与供应商之间关系密切，因此本土零售商能够获得相对优惠的价格和优先供应。
但是外资零售商则很难打入这个圈子，如沃尔玛要推行低价销售，首先损害的是当地供应商的利益，因此沃尔玛无法实现长期的、低价的货源。
二本土化失败对于撤出韩国市场的原因，家乐福、沃尔玛的相关人士都表示，是因为公司在韩国的经营未能达到预期目标，因此希望将精力转到前景更好的中国市场。
但据韩国流通业内人士分析说，家乐福和沃尔玛之所以败走韩国，是因为其本土化战略很不成功。
1在门店布置上的失误韩国国内的商品陈列台高度一般是1.6米至1.8米，而家乐福陈列台的高度是2.2米，韩国人普遍感到不习惯。
家乐福败走日本
家乐福败走日本营销06甲 0690110239 王国雷 2005年3月10日，家乐福发布公告，宣布与日本零售巨头永旺（ＡＥＯＮ）结成战略合作伙伴关系，永旺以8000万欧元（约合1.07亿美元）的价格买下家乐福8家卖场，接管家乐福在日本的业务。
该公告同时称：双方合作内容包括：继续在日本使用家乐福的品牌；在双方认同的商业模式下进行合作；在家乐福的日本店内，可以出售印有家乐福标志的商品，在永旺的店内，也可以出售印有法国制造标志的商品。
为何当年雄心勃勃进入日本市场的家乐福会败得如此之惨。
经过分析，我们发现可以从以下几点来说明。
一，薄利未必多销家乐福的最大卖点是，坚信只要价格低，就会有人来买，因此店里贴有“如果比其它超市高的商品,请告之”等标语，以此招引顾客。
但是，像蔬菜、水果类不仅仅是价格的问题，日本人很讲究新鲜度与洁净度，而常常是一些水果、蔬菜就不那么新鲜，摆放也不是那么整齐，特别是到了傍晚以后尤为明显，许多人因此而惊叹止步。
低价格商战中，日本国民确实收益不少，但是他们不仅仅追求的是价廉，他们更重视的是物美。
而家乐福的商品中，不仅真正的法国货很少，而且日本的本国厂家的货也不是很多，因此在日本国民当中产生了一种不安感，购物欲望也就减了一半。
购物的不方便也是家乐福没有考虑到的。
家乐福幕张超市在二楼达10000余平方米的售货大厅内摆放了近６万种商品，这些商品被分为家电区、图书区、玩具区、厨房用具区等等。
每个商品架都很高，通过眼前的商品架很难看到下一个架子上的商品，并且不分设收款处，所有商品都要集中在同一处结算，顾客不容易找到收款处，排队交款耽误时间很长，很多双职工的家庭就不会去那里买东西。
去那里的大多数家庭只是为了图个新鲜，而并没有长期购物的愿望。
二，没有选择合适的合作伙伴日本的市场经济有着比较悠久的历史，成熟度在亚洲可算是首屈一指，不论是交易方式还是企业管理，都具有其自身的特色，而且日本企业间保持着一种稳定的长期性关系，不会因为眼前的小利益而甩掉昔日的交易伙伴。
零售教父家乐福走下神坛
零售教父家乐福走下神坛“要了解零售业，就研究家乐福。
”对于新入行的人士，过来人通常以此话概之。
然而，家乐福入华15年后，这本中国零售业活的“教科书”如今也走下神坛。
3月10日，家乐福在日本的6家分店全部改名为“永旺”，进军日本市场10年的法国家乐福彻底从日本市场消失。
而这仅是家乐福撤出海外市场的冰山一角。
2006年家乐福退出韩国市场，2009年撤离俄罗斯市场，2010年1月先后退出意大利南部市场，关家乐福总部办公大楼节省开支，关掉比利时21家门店。
不仅海外市场连遭夭折，家乐福在华霸主地位也岌岌可危，门店数与单店销售额被后来者赶超。
一连串的变故让家乐福在华疾速扩张所积累的盈利模式、管理等弊端开始暴露，曾经大行其道的战略战术在零售业旷日持久战中疲态尽显，如果家乐福一贯坚持以往的经营理念，忽视与供应商的关系，家乐福在中国市场可能失去更多。
股东层震荡影响全球发展从2009年下半年开始，家乐福的坏消息不断。
在家乐福退出俄罗斯市场时，就有海外消息传来，家乐福欲出售亚洲和拉丁美洲新兴市场业务，其中国市场接收方可能是沃尔玛。
家乐福中国区新闻发言人陈波对此予以否认，并坚称家乐福不会放弃亚洲尤其是中国业务。
对于中国等亚洲市场出售传闻，有分析师认为，受金融危机打击，与家乐福全球股东层出现波动有关，影响了家乐福在全球的拓展。
相关资料显示，2008年，家乐福创始家族哈雷集团不再整体持股，退出监事会，法国亿万富翁伯纳德·阿诺特作为家乐福最大股东，对家乐福加大了控制，进行了一系列人事调整。
与专注零售的哈雷家族不同，新的股东高层在家乐福全球业绩表现不佳的情况下，希望出售部分业务回笼资金做其他投资，就出现了家乐福欲卖掉部分新兴市场的传闻。
而家乐福在区域市场不能进入前三位就撤出的理念，也成为家乐福退出部分海外市场的原因之一。
但是，家乐福刚刚交出的2009年财报也不尽如人意。
2009年，家乐福净利润下降了70%至3.85亿欧元，销售额下降1.2%至860亿欧元。
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虽然跨国公司较之我国企业而言其快速扩张能力、成本控制能力、营销技术能力、财务运作能力、品牌价值能力和人才聚集能力等方面具有优势，但是如果完全依赖这些优势固步自封不思创新的话．不同环境中优势将会变成劣势。因此我们要客观公正地看这些跨国公司，要看到他们优秀的一面，但切不可夸大它们的能力．更不能盲目的迷信他们。
3．自身对环境的不适应加剧了经营难度
家乐福把法国公司的套路照搬到日本、韩国．没有根据不同的国情和消费习惯来调整经营方针，导致水土不服。
(1)低成本控制难以实现
家乐福主要是薄利多销，通过成本控制获得利润。家乐福到世界各地所开门店85％的货品在当地采购．当地供应商的配合程度对家乐福至关重要。而韩国经济是由数量相对较少的几个家族集团控制的，从制造业、房地产到零售业，这些企业的业务范围可谓无所不包。因韩国本土零售商与集团企业千丝万缕的联系．韩国零售业长期为制造商主导的局面使得它们比家乐福在成本和物业方面占有更大优势。以新世界为例．该公司由韩国最大的集团企业三星集团董事长的姊妹掌管，而三星集团本身还持有另一家大型折扣零售商特易购的股份。日本的流通领域情况也比较独特．大部分产品都由商社代为销售，厂家直接向零售商供货的情况不多。家乐福原本计划凭借自己的实力．将所销售的物品全部从日本厂家直接进货，但是商业惯例的不同使家乐福这一计划无法实现。家乐福努力结果也只有55％的商品直接从厂家进货。仅此一点，就使家乐福利用价格优势增加销售额的计划打了折扣。
家乐福退出日韩原因和思考2010-11-20 19:20家乐福是法国最大的国际化零售企业和全球第二大连锁零售商。2005年以903 81 7亿美元的营业收入名列《财富》世界500强第22名．在零售行业中仅次于沃尔玛。
1963年家乐福开设第一家大型超市，因其独特的业态形式和经营模式在法国得到迅速发展。20世纪60年代末由于法国市场饱和及该国政府对大型商店发展的限制，家乐福开始涉足海外市场。先是欧洲后是美洲，近年来家乐福又将发展重点放在亚洲市场．2006年更是列出了将在亚洲新开设1∞家店铺的计划。但其在亚洲市场经营却出现了两极分化的局面。在中国大陆市场可谓一路高歌．2005年在华店铺数达78家，销售增长了20％以上的。2006年3月10日．家乐福全球总部作出决定．将中国区交由集团总部直接管理．这也是除法国本土外惟一享受“直辖”待遇的区域。但与之形成鲜明对比的是家乐福在日本和韩国却不得不黯然退场的结局。2005年3月10日，家乐福退出仅经营4年的日本市场．以8000万欧元的价格将在日本的8家店铺卖给了永旺(Aeon)集团。时隔一年，2006年3月9日家乐福发表了《家乐福正式确认撤离韩国》的声明．承认经营失败．将把10年来苦心经营的32家卖场协商转让给韩国本土企业。家乐福称其退出日韩市场是全球战略调整的需要．但我们清楚资本总是追逐利润的．没有利润自然会被调整出局。家乐福缘何败走日韩7个中经验教训对我们有何启示7
(4)卖场布局不能因地制宜
韩国本土折扣商场在装修和商品陈列上逊于高档百货店优于普通超市。特别是它能根据国人的喜好．将购物、用餐、娱乐等功能集于一身，因此受到广泛欢迎。家乐福进入韩国初期．忽略了这些方面，在竞争中先自输了一筹。如韩国国内的商品陈列台高度一般是1．6米至1．8米．而家乐福陈列台的高度是2．2米，韩国人普遍感到不习惯。类似的细节也反映了家乐福在经营理念上缺乏“入乡随俗”的精神，在强调经营本地化的今天．这不能不说是一个严重的错误。
一、家乐福在日韩市场失败原因
通过对家乐福经研究发现其优势：首先是低价战略，家乐福通过向生产企业直接采购的方式降低进货成本，无论在哪都坚持比竞争对手便宜的低价策略。其次是规模化经营。家乐福所开店均是大店，在日本的第一家店的规模近3万平方米、在我国郑州的北环店单层营业面积达3万方平米。根据零售理论店铺规模越大集客能力越强．足够的客流保证大量销售。另外其规模经营还表现在连锁经营模式上．通过统一大批量进货形成议价优势，维护低价政策。第三是其选址模式。家乐福的13号是“郊区包围市中心”。一般店址都选择在离市中心20公里、一小时车程的范围内，一方面防止顾客流入市中心，另一方面从市中心争夺一部分顾客，同时地价比较便宜。家乐福多年来被证明的优势，在日本、韩国却不能得到充分发挥。从而导致了它经营的失败。
3成立供应商联盟
从日本和韩国经验中我们可以得出一个结论：无论是韩国的企业集团还是日本的经销商商社，在与零售商的对话中都发挥着积极的作用．避免小供应商直接面对大零售商．防止零售商滥用优势肆意压价和收取各种进场费。因此，我国借鉴日韩经验。建立以产品大类或行业划分的各类供应商联盟．可以有效提高供应商在与零售商交易中的实力，相对消减零售商的优势．在交易中均衡双方的力量。
(5)经营管理僵化，劳资关系紧张
在经营决策上，如购入土地、扩大卖场等一些具体业务都要同总公司协商．决策过程缓慢导致业务效率低下。家乐福公司设在韩国，但又不放手使用本国人担任要职，初期其总经理和店长均由法国人担任。另外，家乐福与员工的矛盾也比较突出。根据韩国劳工部的统计．2004年7月1日共有5600名韩国家乐福员工由于工资待遇问题而罢工，致使韩国家乐福所有门店关闭一天。
1．贸易保护政策限制了家乐福的发展空间
20世纪80年代开始日本、韩国国民生产总产值和国民收入都高于世界发达国家水平．他们同为“亚洲四小龙”国家。同时它们也都是贸易保护很强的国家。1974年日本出台了限制大型零售店的《大店法》，来保护中小零售业在公平的环境中正常的竞争．促进经济健康发展。但是实施长达26年的法律却妨碍了日本零售业的现代化．2000年5月废除《大店法》。但1 990年日本就放宽对流通业的限制，1991年申请开设大型超市81家，1992年申请达到130家，1997年达到287家．之后开始逐年减少。在2000年家乐福进入以前El本大型零售店基本饱和，家乐福在日本的发展空间十分有限。韩国的贸易保护政策有如下规定：不允许外商从事农、渔和畜禽产品的代理业务：外商投资营业面积3000平方米以上的批发市场和大商店、以及批发贸易中心、旧车批发市场、汽油的燃料批发市场和成立外贸公司时．要根据经济发展的需求情况，决定是否审批i不允许外商投资大型百货零售企业和购物中心．外商参与设立‘零售企业．要根据经济需求进行审定。家乐福在韩国开店受到政策制约。
(3)选址不方便失去消费者
日本消费者不像欧美消费者一样周末一次大量采购价格便宜的商品，存放在家中曰后使用。日本人十分讲究新鲜度，随买随吃，特别是蔬菜、鱼肉等。另一方面，大部分日本妇女婚后不工作，主要在家料理家务照看孩子，所以平日也有时间到附近超市选购新鲜食品。而家乐福在日本开设的8家超市全部位于中心城市郊区。韩国本土商场一般也都设在距中心区较近、交通方便的地段，商品中必须有充足的新鲜食品，同时必须提供不亚于百货店的服务。而家乐福对卖场位置是否符合韩国大众的要求考虑不多；其货品中新鲜食品所占比重为30％，比本土店少10％：在服务上与本土店相比也显得较为粗放。这些无形中把家乐福同消费者拉远了距离。
2．成熟的零售市场使家乐福在夹缝中生存
日本是一个零售业发达的国家。日本零售业巨头永旺集团有逾30年经营零售业务的经验．以经营吉之岛(Jusco也译为佳士客)百货超市为核心业务。2005年在世界500强排名11 2位，拥有店铺8000多家，员工20多万人．是世界著名的跨国零售集团之一。另外70年代由伊滕洋华堂公司从美国引进的7—1 1便利店也得到飞速发展，2005年伊滕洋华堂在世界500强排名1 45位。与便利店同时发展的还有专卖店，加上传统的商业街，日本是一个商业发达国家。家乐福在如此的商业环境中，经营出现困难是可以预料的。韩国零售业的竞争也十分激烈。新世界易买得(E—mart)、三星特易购(Samsung-Tesco)、乐天(Lotte)等连锁超市发展非常迅速。韩国新世界百货2004年的销售额为597亿美元．2005年在《福布斯》杂志评选的世界5∞强企业中排名241位。韩国新世界曾是韩国三星集团的子公司．1 997年从三星集团分离出来。易买得是韩国新世界1993年开始推出的大型超市。截至目前，易买得以70家门店的规模占有韩国34％的市场份额．是韩国超市第一品牌。乐天连锁超市在韩国的市场占有率为19％，三星特易购占17％，服装零售商依恋(Eland)也具有强劲的竞争力。家乐福进入韩国后只能在夹缝中寻找商机．其市场占有率不足8％。
二、家乐福撤出日韩市场的启示
家乐福相继撤出日本和韩国市场的事实．一方面说明即便是实力雄厚的跨国公司．如果不能适应市场、遵从消费者的意志，最终也难以成功。同时也增强了本土企业战胜外资企业的信心，只要坚持走“市场正道”．全心全意服务于消费者．重新收回被跨国企业抢占的地盘不是没有可能。但是这也有赖于政府、零售行业、企业几方面的共同努力。 来自2完善法律法规营造公平竞争环境
在市场上政府制定的法律法规对所有的企业具有同等的约束作用．无论外资还是内资。为此要修订有关对外资企业给与超国民待遇的政策，使内外资企业在同一起点上经营。中国市场本身的巨大潜力已经对外资企业具有很强的吸引力，我们没有必要再给与更多的政策优惠；在网点布局上尽快出台规划和《大店法》，避免大型商场过度集中带来的社会浪费，通过法律限制外资企业凭借身份以强欺弱、以外欺内，防止类似重庆家乐福在北京华联隔墙开店的事件重演。尽快实施《零售商与供应商进货交易管理办法》．规范交易行为，制约零售商任意向供应商收取各种费用的不公平行为。
(2)进场费收取遭到抵制
家乐福向供应商收取进场费是其利润的另一大来源。目前在中国市场进场费对其利润的贡献率达到了50％以上。但在日本、韩国向供应商收取进场费是行不通的，这等于利润来源被切断了一大部分。日本的制造业主要从事产品的研发、生产和品牌的推广，所有的中间销售环节主要集中在几十家大型的经销商手上。因此，家乐福无法直接向供应商进货，向供应商收取的各项费用也难以实现．其低价策略也发挥不了优势。韩国法律规定．“大规模销售性企业在对供货商提供的商品进行促销时所产生的不直接与供货商有关的费用，不得要求供货商来承担”。在韩国，家乐福曾经由于乱收费以及拖欠供应商货款等原因受到政府的调查，并累计被罚款上亿美元。根据韩国公平交易委员会(KFTC)的调查，2001年9月，韩国家乐福某子公司委托一家快递公司投递中秋礼品．投送中发生差错．不得不向消费者支付1 3亿韩币{约10万美元)的赔偿金。家乐福方面为了转嫁损失，在供货商不知情的情况下，擅自扣除了11 2家食品商的货款。KFTC后来对此的处罚是：罚款7．5460亿韩币(约58万美元)，同时要求韩国《中央日报》等报刊多次公告对家乐福的处罚内容。