管理学笔记整理 第三章 管理环境
2023年自考管理学原理完整笔记详细
管理学原理重点笔记第一章管理与管理学1.管理: 是指组织中旳管理者, 通过实行计划、组织、人员配置、领导、控制等职能, 来协调他人旳活动, 使他人同自己一起实现既定目旳旳活动过程。
2.管理旳基本特性: 1.管理是一种文化和社会现象 2.管理旳主体是管理者3.管理旳任务、职能与层次3、管理旳任务：设计和维持一种环境, 使在这一环境中工作旳人们可以用尽量少旳支出, 实现既定旳目旳。
4.管理旳基本职能: （1）计划（2）组织（3）人员配置（4）领导（5）控制5.掌握管理两重性（自然属性、社会属性）旳重要意义:（1）认真总结正反两方面旳经验教训, 更好旳发挥社会主义制度旳优越性。
（2）学习引进国外有益旳管理理论、技术和措施。
（3）结合实际, 随机制宜旳学习运用。
（4）管理学: 是一门系统旳研究管理过程旳普遍规律、基本原理和一般措施旳科学。
6.管理学旳特点: （1）一般性（2）多科性（3）历史性（4）实践性7、管理学研究旳内容与范围（三个层次或侧重点）:（1）根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行旳, 其研究内容分为：生产力方面、生产关系方面、深层建筑。
（2）从历史旳角度研究管理实践、管理思想及管理理论旳形成与演变过程。
（3）从管理者旳基本职能或工作出发, 研究管理活动旳原理、规律和措施。
8、为何要学习、研究管理学: （1）管理旳重要性决定了学习、研究管理学旳必要性。
（2）学习、研究管理学是培养管理人员旳重要手段之一。
（3）学习、研究管理学是未来旳需要。
9、学习和研究管理学旳措施: （1）唯物辩证法（2）系统措施（3）理论联络实际旳措施10、系统：是指由互相作用和互相依赖旳若干构成部分结合而成旳、具有特定功能旳有机整体, 系统自身又是它附属旳一种更大系统旳构成部分。
11.系统旳特性: （1）整体性（2）目旳性（3）开放性（4）互换性（5）互相依赖性（6）控制性12、系统旳观点: （1）整体观点（5）保持“体内动态平衡”旳观点（2）“开放性”与“封闭性”（6）信息反馈观点（3）封闭则消灭旳观点（7）分级观点（4）模糊分界旳观点（8）不停分化和完善旳观点（9）等效观点第二章管理学旳形成与发展1.管理学形成与发展旳六个阶段: （1）古典管理理论（4）战略管理（2）人际关系学说和行为科学理论（5）全面质量管理（3）管理理论丛林（6）学习型组织管理2.泰罗—科学管理理论要点:（1）科学管理旳中心问题是提高劳动生产率。
第三章环境管理学的基本理论
第三章环境管理学的基本理论第一节三种生产理论一、三种生产理论概述（一）环境社会系统人与环境之间的关系极为密切，二者之间存在着物质、能量和信息的交流，在这三种交流关系中，物质流动是最基本的，它是另外两种交流的基础和载体。
环境社会系统依据物质运动基础，进一步可划分为三个子系统，即物资生产子系统、人口生产子系统和环境生产子系统。
1、物资生产：即劳动生产，是指人类利用技术手段从环境中索取自然资源，并将其转化为人口生产和环境生产所需物资的总过程。
基本参量：（1）资源利用率，指的是将从环境中索取的资源和从废弃物中取得的再生物转化为产品的比例。
资源利用率高，则意味着在产出同等产品时，从环境中索取的资源少，加载到环境中的加工废弃物也少。
（2）产品流向比，指提供给人口生产的产品和服务与环境生产的产品的比例。
（3）社会生产力，对应于生产产品的总能力。
2、人口生产：指人类生存和繁衍的总过程，既包括人口的再生产（繁衍、生育），也包括人口在其生存过程中对物质资料的消费。
基本参量：（1）人口数量（2）人口素质（3）消费方式3、环境生产：是指环境在自然力作用下消纳污染（生产加工过程产生的废弃物，消费过程产生的废弃物）和产生出自然资源（生活资源如风景，生产资源如森林、水源、矿产等）的总过程。
基本参量：（1）污染消纳力（2）资源生产力（二）三种生产之间的关系见书中第18页图2—1人与环境系统概念模型1、人类对世界系统（环境社会系统）的认识历程：（1）古代文明时代：人类与自然浑然一体，是自然的一部分，世界系统实际上就是自然生态系统，就是自然环境。
三种生产之间，主导作用是环境生产，人口生产与物资生产能力都非常小，包含在环境生产中。
（2）农业文明时代：A、早期阶段，人口生产仍未在世界系统的运行中体现出来；B、中期阶段，人口生产虽得以体现，但仍作为物资生产的一部分。
C、晚期阶段，人口生产系统逐渐发育成独立的系统，并从物资生产系统中脱离。
管理学重点知识归纳--第三章 管理道德与企业责任
第三章管理道德与企业责任1.管理环境(选、填★★)（1）一般环境亦称宏观环境或社会大环境，主要包括: （1）经济环境；（2）政治和法律环境；（3）社会文化环境；（4）科技环境；（5）自然环境等，简称PEST. 外部环境=任务环境+一般环境＞内部环境。
（2）具体环境，也称产业环境或行业环境（微观环境、竞争环境、任务环境、经营环境），主要包括：顾客、供应商、竞争者以及其他一些具体环境因素。
（3）组织面临的环境类型：根据环境的复杂性(需要的知识广度)和环境的不确定性(产品的变化程度)可以把环境分为四种环境，即简单+稳定的低不确定性环境(如软饮料罐装厂、啤酒批发商、食品加工厂)、复杂+稳定的较低不确定性环境(如大学、医院、电气制造厂、化工公司、保险公司)、简单+动态的较高不确定性环境(如时装公司、玩具制造厂)以及复杂+动态的高不确定性环境(如电子公司、航空公司、电子通讯公司)。
2.几种常见的道德观的比较（选、填★★★★★）（1）道德的功利观强调“决策要完全依据其后果或结果作出”，认为解雇20%的员工是为了剩下80%的员工，代表观点：不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫。
（不择手段），核心是“有用性”，可能产生利益分配的不公平，可根据行为结果的好坏来判断。
（2）道德的权利观强调“决策要在尊重和保护个人基本权利”，认为当雇员揭发雇主触及法律时，应当对他们的权利加以保护，代表观点：个人权利至上。
追求的是“绝对的个人权利”，可能导致无组织状态。
（3）公平公正道德观，强调“决策者要公平地实施规则”，认为向新来的员工支付比最低工资高一些的工资，代表观点：同工同酬，支付老员工的工资比新员工高一点。
追求理想公平，不利于培养风险意识和创新精神。
（4）社会契约道德观，强调“决策人在决策时综合考虑实证和规范两方面的因素”，认为“管理者应考察各行业和各公司中的现有道德准则，以决定是什么是对的，什么是错的”，实质上认可同工不同酬（实质上是功利主义道德感的变种），既不符合权力至上道德感，也不符合公平公正道德感，但可以节约成本、增加利润。
中科大考研生《管理学》第三章 管理环境
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三、外部特殊环境（续）
企业是在一定行业中从事经营活动的。行 业环境的特点直接影响着企业的竞争能力。 美国学者波特认为，影响行业内竞争结构 及其强度的主要有现有厂商、潜在的参加 竞争者、替代品制造商、原材料供应者以 及产品用户等五种环境因素。见下图：
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三、外部特殊环境（续）
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三、外部特殊环境（续）
（2）主要竞争对手的研究。 比较不同企业的竞争实力，找出了主要竞 争对手后，还要研究其所以能对本企业构 成威胁的主要原因，是技术力量雄厚？资 金多？规模大？或是其他原因？ 目的是找出主要竞争对手的竞争实力的决 定因素，以帮助企业制定相应的竞争策略。
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三、外部特殊环境（续）
（3）竞争对手的发展动向。包括产品开发动 向与市场拓展或转移动向等。要收集有关 资料，密切注视竞争对手的发展方向，分 析竞争对手可能开辟哪些新产品、哪些新 市场，从而帮助企业先走一步，争取时间 优势，使企业在竞争中争取主动地位。
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三、外部特殊环境（续）
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二、外部一般环境（续）
再次，从组织活动的管理方面看，现代信 息和通讯技术的发展使管理手段、方法乃 至管理思想和管理模式发生了重大的变化。 信息技术手段对管理及各项经济和社会活 动的影响是如此深刻而宽广，以致人们普 遍将当今的社会称作“信息社会”。信息 化推动了企业经营领域的拓宽和经营方式 的多样化，也使企业管理的模式不断推陈 出新。
对组织活动有着如此重要作用的环境，其 本身又是经常处在不断的变化之中。比如： 技术在进步，消费者的收入在提高，教育 不断普及，就连执政者也经常更换。
《管理学》第三章导学资料
《管理学》第三章导学资料第三章管理环境一、管理环境及其分类管理环境是指存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和。
组织环境：一般环境因素：间接影响组织业绩的外部因素；任务环境因素：直接影响组织业绩的外部因素；内部环境：组织文化：间接影响组织业绩的内部因素；经营条件：直接影响组织业绩的内部因素；1、一般环境因素主要包括政治、经济、社会、技术等方面，这些因素对组织的影响尽管不是那么直接，但各个组织的管理者必须考虑这些影响因素。
2、任务环境因素包括资源供应者、服务对象（顾客）、竞争者、政府管理部门及其政策、社会特殊利益代表组织等。
二、管理环境的含义及研究意义组织内部环境：一般包括组织文化和组织经营条件两部分。
组织文化是指处于一定经济社会文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步生成和发展起来的日趋稳定的独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。
组织经营条件是指组织所拥有的各种资源的数量和质量情况，包括资金实力、人员素质、科研力量等。
这些因素不仅影响一个组织目标的制定和实现，而且直接影响该组织管理者的管理行为。
三、外部环境因素㈠一般环境因素一般环境因素虽然对组织具有长期性的影响，但在日常经营中，其影响作用却是微乎其微的。
它主要包括国际性因素、经济因素、社会文化因素和政治、法律因素。
1、国际环境包括国外产生的各种影响企业经营的事件或者机遇。
由于国际性因素，企业可能会遇到新的竞争对手、得到新的客户、供应商，同时，国际环境决定了社会、科技和经济的基本发展趋势。
不同企业的国际化程度不同，但一般来说，国际化要经过以下四个阶段：⑴国内市场阶段。
企业的生产和市场营销资源也主要集中在国内。
管理者对国际环境有所认识，并准备到国外投资。
⑵出口国际化阶段。
在这一阶段，出口增加，企业采取的通常是差异化策略，即不同的国家采取不同的产品及营销策略，而且会成立专门的出口管理部门，对在若干个国家营销的产品实行统一的管理。
罗宾斯《管理学》(第13版)笔记和课后习题(管理外部环境和组织文化)【圣才出品】
第3章管理外部环境和组织文化3.1 知识结构导图【名师点拨】本章主要介绍管理环境即组织内外部环境对管理者的约束和挑战。
管理者要研究组织文化的形成、特点，以及当代的组织文化问题，并找到合适的建设路径和管理方法。
3.2 考点难点归纳考点一：管理者对组织成败的影响★★★1．管理万能论（主流观点）（1）管理者对组织的成败负有直接责任。
（2）无论何种原因造成的组织表现不佳，都需要有人负责，这个人就是管理者。
2．管理象征论（1）组织的成败在很大程度上归因于管理者可控范围之外的因素。
（2）管理者影响组织表现的能力受到外部因素的限制。
绩效被管理者无法控制的因素（如经济状况、顾客、政府政策、竞争者行为、行业状况以及前任管理者决策）所影响。
（3）管理者是管理和控制的象征，其在组织成败中所发挥的实际作用是受到限制的。
小结：现实是两种观点的综合。
管理者在现实中既不是万能的，也不是无用的。
管理者的决策和行为会受到组织文化（内部限制）和组织环境（外部限制）的约束。
考点二：外部环境对管理者的限制与挑战★★★★★1．外部环境的组成外部环境是指组织外部影响组织绩效的因素和力量。
其组成如下：（1）经济环境。
包含利率、通货膨胀、可支配收入的变化、股市波动和商业周期阶段等。
（2）人口环境。
与人口特征的趋势有关，如年龄、种族、性别、教育水平、地理位置、收入和家庭构成等。
（3）政治／法律环境包括：①本国各地区的法律；②全球和其他国家的法律；③国家的政治情况和稳定性。
（4）社会文化环境。
与社会和文化因素有关，如价值观、态度、趋势、传统、生活方式、信仰、品位和行为模式等。
（5）技术环境。
与科学或行业创新有关。
（6）全球化环境。
包含与全球化和世界经济有关的那些主题。
2．外部环境对管理者的影响（1）对工作和就业的影响。
受外部环境变化影响最大的组织因素是工作和就业。
外部环境不仅影响工作岗位的数量，还会对这些岗位的管理和创建造成影响。
管理者要学会灵活安排工作。
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记3
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第三章组织文化与环境：约束力量一、管理者：万能的还是象征性的①管理万能论：认为管理者对组织的成败负有直接责任，是组织的中流砥柱，它在管理学理论和社会中占主导地位，该理论是组织中管理者被频繁更换的动力。
②管理象征论：外部力量决定企业的成果，管理者对组织成果起着极为有限的作用，大量的因素是管理者所不能控制的，管理者在很大程度上影响着象征性的效果。
③现实是两种观点的综合：每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量（组织文化）和外部约束力量（组织环境），但在一个相当大的范围内，管理者能对组织的绩效施加重大影响。
二、组织文化1、组织文化：是组织共有的价值和信念体系，它在很大程度上决定了雇员的行为方式。
2、组织文化的含义：①文化是一种感知，这种知觉存在与组织中而不是个人中。
②不同文化背景或等级的组织内成员采用相似的描述性术语来描述组织的文化③它与成员如何看待组织有关，而与他们是否喜欢他们的组织无关，只是描述而不是评价。
3、强文化和弱文化①强文化（strong cultures）：强烈拥有并广泛共享的基本价值观的文化，对雇员有很大的影响。
雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强。
②组织文化的强弱受组织的规模、历史、雇员的流动程度以及文化起源的强度。
③组织文化越强，文化对管理者的影响越大。
越能在什么是重要的、什么是优秀的雇员行为、什么是推动组织前进的动力等问题上达成共识。
越来越多的证据表明强文化与组织绩效是紧密关联的。
4、文化的来源①创始人的独创性思想及其如何实施这些思想的倾向性容易被灌输给组织规模较小时的全体组织成员。
②第一批扉员需要有更多的创新，它们很少或没有旧习惯或惯例需要遵从。
5、员工如何学习文化①故事：重大事件或重要人物，通过故事树立榜样或信心，激发员工热情。
②仪式：公司仪式（表业绩表彰会）可以表述和灌输公司的价值观，如什么目标是重要的。
管理学--第三章 环境分析
二、组织对环境的影响
1、组织对环境的反应方式： （1）消极反应 负面反应：即企业决策人直接反对环境，因而造成与 外界的冲突。 中性反应：即企业决策者对环境因素毫无反映，忽视 甚至完全无视这些因素的存在，这种反映方式具有潜 在的危险性，最终可能因不适应环境而被淘汰。
企业
环境
企业
环境
（2）积极反应 正面适应反应： 即企业决策者积极地参与环境、适应环境的变化。 创新的反应： 即企业决策者面对不同的环境，在管理取向上作自发的、 深思熟虑的、有创意的改变。
5、法律环境
（1）法律规范和制度 （2）法律执行 （3）法律遵守和法律意识
6、科技环境
（1）社会科技水平 （2）社会科技力量 （3）科技体制 （4）科技政策
7、自然环境
（1）自然资源 （2）生态环境 （3）地理位置
三、外部特殊或微观环境
从企业角度看包括： （1）顾客（还价能力） （2）竞争者（现存的、潜在的） （3）供应商（竞价能力） （4）替代品制造者（替代威胁） （5）战略同盟伙伴 （6）政府与公众（管制与压力）
第三章
环境分析
第一节 第二节 第三节 第四节
环境研究的意义与作用 环境的构成与认识 环境分析 组织与环境的互动与管理
第一节
环境研究的意义与作用
一、环境的含义 二、环境研究的意义与作用
一、环境的含义
环境是指与组织活动有关的各种因素的组合。一般划 分为外部环境和内部环境。 环境实质是一个多主体、多层次、不断发展的多维结 构系统的组合。
波特模型示意图：
政府和公 众等利益 群体
管制舆论威胁
潜在的 进入者
进 入 威 胁
讨价还价能力
供应商
行业内部 现有的竞 争威胁
管理学 第三章 管理环境与组织文化
第四章管理环境与组织文化第一节管理环境案例：管理者面临的环境困扰王进在一家邮购服务公司分管邮件处理部分，他们专门为顾客把各种资料插入信封，在信封上填写地址。
这个公司刚收下一家大客户的重头任务，并要求其邮件必须在下个星期寄出。
于是他张榜通知，要求全部门员工下星期每天加夜班。
同时，他还要求采购部门去加倍购入邮签。
可是到了下星期三，王进发现这些任务还差很多。
原因有两条：第一，他最得力的两名员工说自己家里有急事，无法加夜班；第二，采购部门告诉王进，一直向他们供应邮签的那家厂因为印刷机坏了，无法加倍生产。
王进对那两位不愿加班的员工大发脾气，并以解雇威胁，而那两位员工不以为然；王进气昏了头，扭头去找采购部经理，对他说：“如果这点小事都办不了，公司应该去找另一个采购部经理。
”那位经理反唇相讥：“我看公司倒更有可能另找一个邮件处理部经理！”供应商无法提供足量的邮签，企业在资源获取上除了问题，导致任务的执行不顺利，这属于管理者所面临的外部环境。
而企业内部员工不愿加班，是管理者所面临的内部环境。
情形中管理者的内外部环境都出现了问题，所以导致转化的结果不理想。
王进犯的错误是他把其工作环境看成了一个封闭系统，而没有看成一个开放的系统，在开放系统中，它可以通过其他方法解决这些问题，比如雇用几个临时工以解决内部员工不愿加班问题，寻找新的供应商以解决资源供应商问题。
任何组织都不是独立存在、完全封闭的，而是一个开放的系统。
组织存在于外部各种因素构成的环境中，在与环境中其他组织之间的相互作用过程中谋求其自身目标的实现。
要进行组织的管，就必须了解和把握环境对组织的影响，环境要素的种类和特点等，就需要对组织的环境进行研究。
第一节管理环境概述一、环境对组织的影响环境是组织生存的土壤，它既为组织活动提供条件，同时也必然对组织的活动起制约作用。
以大量存在的从事经济活动的企业组织为例。
企业经营所需的各种资源需要从属于外部环境的原料市场、能源市场、资金市场、劳动力市场中去获取。
管理学原理第三章管理环境
经济环境
经济增长
经济增长速度直接影响市场需求 和消费者购买力，进而影响企业
销售和盈利。
通货膨胀
通货膨胀会影响企业的成本结构 和投资决策，企业需关注通胀率 变化，以合理规划成本和价格。
利率与汇率
利率和汇率是企业筹资和投资的 重要考虑因素，利率和汇率的变 化可能影响企业的融资成本和国
际竞争力。
社会文化环境
结构匹配
组织的结构需要与外部的管理环境相适应，以实 现组织目标。
结构调整
随着管理环境的变化，组织的结构也需要相应地 进行调整。
结构创新
在某些情况下，组织可能需要创新其结构以适应 新的管理环境。
管理环境对组织文化的影响
文化塑造
01
管理环境对组织的文化产生深远影响，塑造组织的价值观和行
为规范。
文化传承
02
组织的文化需要适应管理环境的变化，同时也要传承组织的优
秀文化传统。
文化变革
03
在某些情况下，组织可能需要变革其文化以适应新的管理环境。
THANKS.
极向上的组织文化。
组织结构
组织结构定义
组织结构是指组织内部的机构设置、职责权限和层级关系， 是组织实现目标的重要保障。
组织结构类型
常见的组织结构类型包括直线型、职能型、矩阵型和网络 型等，每种类型都有其特点和适用范围。
组织结构设计
组织结构设计需要根据组织的战略目标和业务特点进行， 合理设置部门和岗位，明确职责权限，优化层级关系，以 提高组织的效率和灵活性。
管理环境的重要性
管理环境是组织制定战略和决策的重 要依据。组织需要了解外部环境的变 化，以便及时调整战略和决策，适应 市场和社会的发展。
管理环境对组织的稳定性和可持续发 展产生影响。组织需要应对外部环境 的变化，保持稳定性和可持续发展。
管理学 第三章 管理与环境(2013)
第三章
管理与环境
二、具体环境因素
与一般环境因素相比，具体环境对组织的影响更 为直接和具体，其主要包括： 1、资源供应者（Suppliers） 2、服务对象（Customers)
第三章
管理与环境
第一节
管理环境的构成
一、管理环境的界定（Management environment）
一个组织的绩效不仅取决于管理者的努力， 而且会受到内外部各种条件因素的影响。我们 将存在于一个组织内部和外部的影响组织绩效 的各种力量和条件因素的总和称之为管理环境。
课堂思考：你认为，组织的绩效取决于什么？
某食品加工企业生产食用油脂，一直以生产散装 油为主。随着市场竞争的激烈和消费需求的变化，其 经营越来越困难。于是，就利用SWOT方格分析法进行 分析。
第三章
管理与环境
课后思考题
1、造成组织绩效不确定的因素主要有哪些？ 2、学校所在地社会风气差，对于学校而言，是否属 于环境因素？如果是，属于什么环境因素？ 3、谈谈你对组织文化的理解。
课堂思考：你认为，组织文化的来源是什么？
第三章
管理与环境
地基 盖房论
我对管理的理解就像 一个房屋的结构一样，房 子的第三部分是地基，也 就是组织文化。我们十几 年来的主要工作除了研究 屋顶和围墙部分怎样赚取 利润等等，另外一个主要 工作是研究怎样把地基打 好，使我们长期发展下去。 ——柳传志
第三章
1、组织文化的界定
组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成 员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、行 为规范、思维方式等的总和。
管理学基础第三章、管理环境
图3.3 组织一级/二级利益相关者群体 组织一级/
3.1.3任务环境 3.1.3任务环境
•
组织的任务环境中最重要的利益相关者通常包括： 组织的任务环境中最重要的利益相关者通常包括： ——购买组织的产品或者使用其服务的特 顾 客 ——购买组织的产品或者使用其服务的特 定顾客群体、个人和组织。 定顾客群体、个人和组织。 ——提供组织经营所必需的人力 信息、 提供组织经营所必需的人力、 供应商 ——提供组织经营所必需的人力、信息、 财务资源和原材料的特定供应商。 财务资源和原材料的特定供应商。 竞争对手——向相同的顾客或者客户群体提供相同 竞争对手——向相同的顾客或者客户群体提供相同 —— 或者类似产品与服务的特定组织。 或者类似产品与服务的特定组织。 在国家、 监管者——在国家、省、市不同层级制定和实施影 响组织经营的法规的特定政府机构或代表。 响组织经营的法规的特定政府机构或代表。
事情， 被意料之外的变化打个措手不及。 切力所能及的事情，以尽量避免被意料之外的变化打个措手不及。
当他还有大量的奶酪贮备时，他就开始经常到外面的迷宫中去， 当他还有大量的奶酪贮备时，他就开始经常到外面的迷宫中去，探 索新的领地，以便使自己与周围发生的变化随时保持联系。 索新的领地，以便使自己与周围发生的变化随时保持联系。现在的他非 常明白，了解各种实际的选择， 常明白，了解各种实际的选择，要比呆在舒适的环境里把自己孤立起来 安全得多。 安全得多。…… 随着奶酪的变化而变化， 随着奶酪的变化而变化， 并享受变化！ 并享受变化！
• •
•
•
……. .
管理环 3.1 管理环境的Байду номын сангаас容
•
未来的组织将承受外界力量的影响， 未来的组织将承受外界力量的影响，组织必须不断 地适应环境， 地适应环境，管理者必须把各个子系统以及它们在具体环 境中的活动结合起来，加以平衡。 境中的活动结合起来，加以平衡
《管理学概论》第三章课堂笔记
福师《管理学概论》第三章管理环境课堂笔记◆主要知识点掌握程度对知识点的掌握程度分为了解、理解、掌握三个层次。
了解要求学生知道；理解要求学生在识记的基础上明白其中主要的观点和联系；掌握要求学生在记忆、理解的基础上转化为自身知识，并能用于考核及平时的实际问题分析。
掌握属于本课程教学要求的最高层次。
理解和掌握层次的内容为本课程主要考核的内容。
本章内容同学们要重点掌握管理环境包括制度、经济、技术、文化等方面的环境描述。
◆知识点整理一、管理环境概述（一）环境的定义环境，斯蒂芬.P.罗宾斯定义为对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。
环境是组织生存发展的物质条件的综合体，它存在于组织界限之外，并可能对管理当局的行为产生直接或间接影响。
（二）一般环境一般环境，是指对某一特定社会中所有企业或其他组织都发生影响的环境因素，也称为宏观环境因素。
一般环境的改变是单个组织无法控制的，组织只有通过一定的决策来适应已变化的一般环境，但有些一般环境因素是可以预测的。
一般环境包括以下一些因素。
1、经济环境经济环境是影响组织行为诸多因素中最关键、最基本的因素，相对于其他方面而言，宏观经济环境的变化对组织所产生的影响更直接，更为重要。
而最主要的是宏观经济周期波动和政府所采取的宏观经济政策。
2、政治环境政治环境是指总的政治形势，它涉及社会制度、政治结构、党派关系、政府政策倾向和人民的政治倾向等。
政治的稳定无疑是组织发展必不可少的前提条件。
3、社会环境社会环境包含的内容十分广泛，如价值观念、消费风格、品位、宗教信仰、教育文化水平等都属于社会环境内容。
组织一经产生，就按照社会环境的要求进入一定的位置，但组织所处的社会环境并不是一成不变的。
组织必须使其经营适应社会环境的变迁，也就是说，组织提供的产品和服务，以及它们内部政策，必须随社会环境的改变而改变。
4、技术环境任何组织都与一定的技术存在着稳定的联系，一定的技术是一定组织为社会服务或贡献的手段。
罗宾斯《管理学》第三章笔记：组织文化与环境—约束力量
罗宾斯《管理学》第三章笔记：组织⽂化与环境—约束⼒量第三章组织⽂化与环境：约束⼒量学习⽬的：1.区分管理的万能论与象征论2.定义组织⽂化3.识别构成组织⽂化的10个特征4.解释⽂化是如何约束管理者⾏为的5.区别⼀般环境与具体环境6.对⽐确定的与⾮确定的环境7.说明环境是如何约束管理者⾏为的第⼀节管理者：万能的还是象征的⼀．管理万能论1.管理万能论【omnipotent view of management】：⼀种认为管理者对组织的成功与失败负直接责任的观点2.管理学理论中⼀个占主导地位的假设：⼀个组织的管理者的素质，决定了这⼀组织本⾝的素质。
也就是说，组织的效果和效率的差别，在于组织中管理者的决策和⾏动。
好的管理者应预测变化，发掘机会，改善不良绩效，并领导他的组织实现⽬标（如有必要，甚⾄改变⽬标）。
3.现象：1）在⼯商业组织中，当利润增加时，管理当局就会获得荣誉和红利，以及股票、期权等形式的报酬；当利润下降时，董事会就会撤换最⾼管理层，他们确信，只有新的最⾼管理班⼦才能带来绩效的改善。
2）⼤学体育教练管理他们的队伍，他们有权决定队员的更换，队员的加⼊，挑选教练助理，教授队员技术⽅法，以及选择⽐赛的战术打法。
在⽐赛中，负多余胜的教练被认为是没有成效的，他们会被解雇并由新的教练来取代他的位置。
⼆．管理象征论1.管理象征论【symbolic view of management】：⼀种认为管理对组织的⼤量成果只有有限的影响的观点，因为存在⼤量的管理⽆法控制的因素2.观点：1）⼀个组织的成果受到⼤量管理当局⽆法控制的因素影响。
这些因素包括经济，政府政策，竞争对⼿的⾏，特定产业的状况，对专有技术的控制，以及组织前任管理者的决策。
2）管理当局对实际的组织的成果的影响是极其有限的。
管理当局真正能够影响的⼤部分是象征性的成果。
管理当局的作⽤被看做是对随机性、混淆性及模糊性中的内在含义作出判断，管理当局很容易给股东、顾客、雇员以及公众造成他们控制着事态的错觉。
现代管理学三章
2.一般环境的具体内容 第一，政治环境
是指组织所在的地区的政治形势，包括社会制度、政治结构、政党关系或党派 关系、政府政策倾向、人民的政治倾向等。
政治环境的变化有时对组织的决策产生直接的影响， 但更多的是产生间接的影响。 一个国家的权力阶层的政治分歧或矛盾所引发的罢工 潮或政局动荡，会给当地的企业经营产生更直接的、 更深远的影响。
管理者应该明确服务对象是谁？他们需要什么？他们未来的需求趋势是什么？
对管理者来说，顾客是需要培养的，也是可以培养的。
利乐公司布局中国市场
利乐公司，在中国赚了大钱的瑞典一家小型私人企业。 中国现有几家大型乳品企业：蒙牛、伊利、光明、三元， 三鹿死了。 在中国最挣钱的不是中国的乳品企业，而是利乐公司。 20世纪90年代，瑞典克朗升值，包括利乐公司在内的 很多瑞典企业经营出现困难。利乐当时是一家很好的乳 品设备制造商。利乐为度过困境，选择进入中国市场。 当时想进入中国市场的还有全球前三大乳品公司，但它 们调查后，认为中国乳品市场不成熟，没有办法实现大 规模的生产和销售：部分人喝豆浆，大部分人什么也不 喝，只有少数特殊人群如小孩、老人、病人才喝牛奶。 于是它们决定暂缓进入中国市场。利乐却留了下来。 利乐留下来后，并不想通过卖乳品制造设备挣钱。 利乐通过什么挣钱呢？
作为管理者，应该高度重视竞争者，尊重竞争者，而忽略竞争对手的组织，无 一例外都要付出惨重的代价。
日本汽车冲击美国市场 上世纪60年代，美国汽车在北美市场占有绝大部分份额，日本汽车在北美市场 的占有率不到4%，美国汽车根本没有将日本汽车当作竞争威胁。1967年，日 本汽车在美国的占有率达到10%，但仍然没有引起美国公司的重视。70年代除， 世界石油危机爆发，日本汽车以其省油的特点，大受美国消费者青睐，在美国 市场的占有率迅速上升。美国人这时才开始着急，但已经无法阻止日本汽车的 进攻，悔之晚矣！
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第三章管理环境第一节管理环境分析★管理环境的作用●管理万能论管理者对组织的成败承担直接责任。
●管理象征论组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力。
★管理环境及其分类管理环境概念(Management Environment)是指存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和。
★管理环境分类★影响环境的因素分析●一般环境因素(General Environment)§政治：泛指一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策，以及国家制定的有关法令、法规等。
§经济：包括其所在国家的经济制度、经济结构、物质资源状况、经济发展水平、国民消费水平等方面。
§社会文化：包括一个国家或地区的人口数量及其增长趋势，居民受教育的程度和文化水平，以及宗教信仰、风俗习惯、审美观念、价值观念等。
§科学技术：通常由组织所在国家或地区的技术水平、技术政策、科研潜力和技术发展动向等方面因素构成。
§自然环境：是指对组织有影响的地理位置、气候、自然资源等因素。
§全球化●任务环境因素(Task Environment)§供应商：所谓供应商是泛指组织活动所需各类资源和服务的供应者。
包括设备、人力、原材料、资金，也包括信息、技术和服务等。
§顾客：所谓顾客，指组织产品或服务的购买者。
§竞争对手：竞争对手是指与本组织存在资源和市场争夺关系的人或其他同类组织。
§政府管理部门：政府管理部门主要是指国务院、各部委及地方政府的相应机构§社会特殊利益代表组织：社会特殊利益代表组织是指代表着社会上某一部分人的特殊利益的群众组织★组织经营条件组织经营条件是指组织所拥有的各种资源的数量和质量情况。
包括人员素质、资金实力、物资供应、科研力量、信誉等。
★管理环境的分析方法工作岗位和就业分析、环境不确定性分析、利益相关者分析●环境的不确定性环境的不确定性是指一个组织的外部环境的变化成度和复杂程度环境的变化程度：外部环境的变化与稳定程度环境的复杂性：组织外部环境构成要素的数量以及该组织对这些构成要素的了解程度。
第二节组织文化★组织文化的概念概念：是组织成员共有的能够影响其行为方式的价值观、原则、传统和做事方式。
理解：组织文化是一种感知组织文化是描述性的组织文化的共享性★组织文化的维度★组织文化的分类●按组织文化的结构分§形象文化(表层文化):是指凝聚组织精神的生产活动与物化产品的总和。
如带有本组织色彩的工作环境、作业方式、图书馆、俱乐部等。
§行为层/制度层(中层文化): 是组织在生产活动中形成的组织结构、各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和。
§精神文化(深层文化): 是组织文化的核心和主体，是广大员工共有的意识活动，包括组织哲学、敬业精神和价值观念。
●按组织文化形式分§隐性文化：企业理念系统§显性文化：企业的视觉识别系统●按组织文化影响程度划分§强文化：其核心价值观被组织成员强烈坚持和广泛共享的文化，对组织成员有强有力的影响§弱文化：其核心价值观不能被组织成员接受，对组织成员影响力较弱★组织文化的建立§创建者的经营理念：创建者能够通过明确阐述该公司的愿景来建立最初的文化并向所有员工灌输公司的愿景。
§甄选标准：在员工甄选程序中，根据求职者与公司文化的匹配程度来判断，求职者也会判断他们自己对此是否满意。
§高层管理者的言行举止：高层管理者可以建立将在整个组织内传递并对员工行为产生明确影响的标准或规范。
§社会化：是一个帮助新员工学会本组织做事方法的过程。
★员工如何学习组织文化故事：通过讲述重大的事件或重要的人物来传达组织文化仪式：是对能够表达和强化组织的重要价值观和目标的行为进行多次重复物质符号和人工景观：各种设施等有形资产的布局和配置语言：组织设计的独特的术语来描述其相关的业务。
★组织文化对管理的影响●计划计划应包括的风险度计划应由个人还是团队制定管理者参与环境扫描的程度●组织雇员在工作中应有的自主权程度任务应该由个人还是团队完成部门经理间的相互联系程度●领导管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度哪种领导方式适宜是否所有的分歧—甚至是建设性的分歧—都应当消除●控制是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制雇员绩效评价中应强调那些标准个人预算超支将会产生什么反响★当代组织文化问题●创建创新的文化瑞典学者戈尔∙埃克瓦尔挑战与参与、自由、信任与开放创意时间、幽默、冲突的解决、辩论、冒险●创建响应顾客的文化概念：员工友善、礼貌、懂行、易于接近，对客户需求反应敏捷，愿意为取悦顾客而做必要的工作。
特征§员工的类型：聘用服务导向的员工，这些员工的人格特点和态度与顾客服务导向一致，包括友好、热情、有吸引力、有耐心、关心别人、倾听等技能§工作环境的类型：少一些硬性规定，程序和规章§授权：给员工授权从而使他们有自主权做出与工作相关活动的日常决策§清晰的角色：通过对员工进行培训使员工有良好的对产品知识的了解、倾听顾客信息的技能和其他行为技能，以减少模糊和冲突，提高工作满意度§关注顾客：清晰、明确的表达组织对顾客服务的承诺，使顾客满意和愉悦，即便它超出了员工常规的工作要求●职场精神概念：是一种文化，在这种文化中，组织的价值观提倡员工通过在集体环境中从事有意义的工作来获得对目的的感知。
职场精神的特征§强烈的目的感§对个人发展的关注§信任与开放§员工授权§对员工意见的包容第三节道德与社会责任★社会责任●社会责任的观点§古典观点：管理当局唯一的社会责任就是从股东（公司的真正的所有者）的最佳利益出发来从事经营活动，从而实现利润的最大化。
若管理者自作主张将组织资源用于社会利益，就是在增加经营成本，这些成本要么通过高价转嫁给消费者，要么通过降低股息回报由股东吸收。
§社会经济学观点：管理当局的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利，公司并非只是对股东负责的独立实体，企业在道义上有更大的责任参与到社会的、政治的、经济的事务。
●社会责任的概念§社会义务：一个组织由于承担着履行特定经济和法律责任的义务而从事社会活动的行为。
§社会响应：一个组织为应对某种普遍的社会需求而从事社会活动的行为。
§社会责任：一个组织在其法律和经济义务之外愿意去做正确的事情，并以有益于社会的方式行事的意向。
★绿色管理●绿色管理的概念越来越多的管理者开始郑重考虑他们的组织对自然环境的影响，我们称之为绿色管理。
●组织如何走向绿色化§法律方式（浅绿）：企业支持简单的遵守法律法规以及现行的规章制度，但表现出极少的环境敏感度§市场方式：企业对顾客的环境偏好做出响应，提供善待环境的产品§利益相关群体方式：组织运作是为了满足诸如雇员、供应商和社区等各种利益相关群体的环保要求。
§活动家方式（深绿）：组织本身就是在寻求尊重和保护地球及其自然资源的途径●评价绿色管理行动§使用可持续发展报告指南记录“绿色”行动；§采用ISO 14001 标准进行环境管理；§被评选为全球可持续发展百强企业之一。
★道德●道德的概念§道德（Ethics）：道德是指对决策和行为的是非对错予以定义的价值观、理念和原则。
§道德准则（Code of ethics）：道德准则是表明一个组织期望雇员遵守的基本价值观和道德规则的正式文件。
●符合道德的特征把道德视为组织的责任；从社会整体角度考虑问题；尊重所有者以外的利益相关者的利益；把人看着目的；超越法律的要求；自律；以组织价值观为导向●三种道德观道德发展阶段、个人特征、组织结构变量、组织文化、事项的严重程度道德发展个人道德判断越来越不依赖外界的影响，个人道德发展的三个层次：＊前习俗层次：一个人对是非对错的选择是基于个人从外界获得的后果。
＊习俗层次：道德决策取决于维持预期标准和实现他人的期望。
＊原则层次：个人摆脱所属群体或整个社会的权威看法，定义自己价值观。
个人特征＊价值观：关于是非对错的基本信条＊性格§自我强度：衡量一个人所持信念的力量§控制点：衡量人们相信能够掌控自己命运的程度内控的人:相信自己能够掌控自己命运外控的人: 认为自己的遭遇是由于运气和偶然结构变量＊正式的规章制度＊组织的目标＊绩效评估系统＊奖励分配制度组织文化＊基于价值观的管理＊管理者的角色作用＊强文化的影响●国际环境中的道德道德标准不是四海皆准的《国外腐败行为法案》《全球契约》●鼓励道德行为的方法§员工甄选:雇佣高道德标准的员工道德准则和决策规则：制定可执行的道德准则和决策规则§领导：实施道德领导工作目标和绩效评估：制定合理的工作目标和绩效评估标准§道德培训：设立研讨小组，讨论专题会以及类似的道德培训计划§独立的社会审计：独立的社会审计采取定期或随机的方式，根据被审计组织的道德准则评估该组织的决策和管理活动，从而提高不道德行为被发现的可能性§保护机制：通过指派道德顾问，建立道德组织等形式为面临道德困境的员工提供保护机制。
●当今社会责任和道德问题对道德衰退和缺乏社会责任感的管理：有道德的领导，保护提出道德问题的员工。
§社会企业家：社会企业家是指通过使用实用的、创新的、可持续的方法寻找机会改造社会的组织和个人。
§促进积极的社会变化：公司慈善活动和员工自愿活动。
第四节全球化★什么是全球化●全球化概念一个组织如果和其他国家的消费者交换产品和服务，就被认为是全球化。
自●全球观§狭隘主义：仅仅用自己的眼睛和视角看世界§民族中心论：认为自己母国的工作方法和实践是最佳的§多国中心论：认为东道国的员工知道如何以最佳工作方法和实践来经营业务的观点§全球中心论：强调使用全世界的最佳方法和人员★全球化环境●区域性贸易联盟欧盟(EU)北美自由贸易协定(NAFTA)拉丁美洲国家协议东南亚国家联盟(ASEAN)：非洲联盟其他贸易联盟：南亚地区合作联盟(SARRC)●全球贸易机制世界贸易组织(WTO)国际货币基金组织和世界银行经济发展与合作组织★全球经营●国际组织类型跨国公司（MNC）：在多个国家经营的任何类型的国际公司。
跨国公司的类型§多国公司：在开展业务时将管理和其他决策权力下放到当地国家的跨国公司§全球公司：将管理和其他决策权力集中在母国的跨国公司§跨国（无边界）组织：一种旨在为全球组织消除人为的地域壁垒的结构安排●组织实现全球化的方式全球采购、出口、进口、许可证经营、特许经营、全球战略联盟、外国子公司★全球环境中的管理●全球环境中的管理框架政治、法律环境: 法律的稳定、政治的风险经济环境：经济体制类型、货币汇率、通货膨胀率、税收政策文化环境：民族文化★当今世界的全球化管理开放性的挑战：恐怖主义威胁、利益相互依存、文化差异管理全球员工队伍的挑战：各种关系的紧张、工作和家庭的协调管理管理者：文化智能和全球心智★文化评估框架●霍夫斯泰德的文化评估框架（Geert Hofstede）霍夫斯泰德的文化差异研究发现不同国家文化的管理者和员工在以下五个价值层面表现不同：＊个人主义VS 集体主义＊权力距离＊不确定性规避＊男性化/女性化＊长期导向VS 短期导向全球文化评估框架全球化领导力和组织行为效力（GLOBE）＊一项持续进行的领导力和国家文化的跨文化调查＊识别国家文化差异的九个维度＊确认霍夫斯泰德的文化维度依然有效，并拓展他的研究而不是取代他●GLOBE 研究聚焦★附录当今的管理环境●多样性劳动力的多样性概念：劳动力的多样性，是指劳动力队伍在以下方面的相似与不同之处类型：＊表层多样化：性别、年龄、民族、种族＊深层多样化：价值观、个性和工作偏好●对员工多样性管理的重要性人力资源管理、组织绩效、战略层面●全球劳动力队伍的变化世界总人口、人口老龄化、战略层面●对多样性管理面临的挑战个人偏见、玻璃天花板●员工多样性管理创新措施员工多样性的法律层面、最高管理层认同、辅导制、多样性技能培训、员工协会。