原因分析和问题解决矩阵图
QC七大手法-矩阵及矩阵数据分析法
03 关联图法
定义与特点
定义：关联图法是一 种将相互关联、相互 作用的因素关系用箭 头连接起来，用以表 示事物之间的因果关 系和从属关系的图示 技术。
特点
结构简单、直观明了， 易于理解。
能够清晰地表示各因 素之间的因果关系和 从属关系。
可以方便地添加、删 除、修改和整理，易 于更新。
关联图法的应用范围
关还是负相关。
发现异常点
02
散布图中异常点可以提示我们数据中可能存在的异常值或错误。
预测和决策
03
根据散布图中的趋势和规律，可以对未来的趋势进行预测和决
策。
散布图法的实施步骤
01
收集数据
收集需要分析的两个变量的数据 。
03
分析散布图
观察散布图中点的分布情况，判 断两个变量之间的关系，并确定
是否需要进一步分析。
系统图法的应用范围
确定解决问题的策略
通过系统图法，可以明确问题的核心要素和 它们之间的关系，从而制定有效的解决策略 。
制定计划和目标
系统图法可以帮助制定详细的计划和目标，明确各 个要素之间的关系和优先级。
流程优化
通过系统图法，可以发现流程中的瓶颈和问 题，从而优化流程，提高工作效率。
系统图法的实施步骤
特点
流程图法具有直观、形象、易于理解 的特点，能够清晰地展示出流程中的 各个环节和它们之间的关系，帮助发 现流程中的瓶颈和改进点。
流程图法的应用范围
01
生产流程
用于分析和改进生产过程中的各 个环节，提高生产效率和产品质 量。
服务流程
02
03
管理流程
用于分析和改进服务提供过程中 的各个环节，提高服务质量和客 户满意度。
原因分析要因确认
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12
原因分析
因果关系颠倒
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13
原因分析
工具选用错误
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14
原因分析
省略中间层次，跳层
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15
确认主因
目的：深层次的肯定原因，为制定对策提供依据；
准则：依据末端原因对所分析的问题的影响程度大小确定；
步骤：
A、收集所有末端因素； B、剔除不可抗拒因素（可剔除，但可以控制、隔离来降低其影响）； C、对末端因素逐条确认；
原因分析要因确认
原因分析
通过原因分析，找出关键所在。小组成员要开阔思路、 集思广益，从能够设想的所有角度想象可能产生问题的全部 原因。
1、应做到：
1） 要针对现状调查中所找到的问题症结分析原因 2） 集思广益，找出可能存在的全部原因 3） 逐层展开，分析到底，直至可直接采取对策 4） 展示原因全貌（“ 5M1E” ：人（man） 、机（machines）料
(materials ）、法（methods）、测量（measure）、环境（ environment））
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2
原因分析
钻石四步法-过程是否正确
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3
原因分析
钻石四步法-工具是否正确
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4
原因分析
钻石四步法-零件是否正确
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备
地点：XX厂XX车间
注
调查方式：实地观测
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31
具体方法介绍—— 分层法
分层标志
1、人员。可按年龄、工级和性别等分层； 2、机器。可按设备类型、新旧程度、不同的生产线和工夹具类型等分层； 3、材料。 可按产地、批号、制造厂、规格、成分等分层； 4、方法。可按不同的工艺要求、操作参数、操作方法、生产速度等分层； 5、测量。可按测量设备、测量方法、测量人员、测量取样方法和环境条件等分层； 6、时间。可按不同的班次、日期等分层； 7、环境。可按照明度、清洁度、温度、湿度等分层； 8、其它。可按地区、使用条件、缺陷部位、缺陷内容等分层。
QC七大手法图解
新QC七大手法图解1972年，日本科技联盟的纳谷嘉信教授，在全面质量管理建立体系的手法上,又研究和归纳了一套品质管理手法.这个手法也有7项，有别于原有的「QC七大手法」，被称为「QC新七大手法」。
这套手法可以快速的从一片混沌复杂的状态中理出问题的头绪,并直接切入问题的核心，规划出许多的解决方案，尔后再从各种可能的解决方案中筛选出最具经济效益的优先方案.与原先的「QC七大手法」注重数据的收集相比,更加注重从问题提出到有效解决的思维的整理过程。
QC新7种手法分类λ亲和图法(Affinity Diagram）λ关联图法(Interrelationship Digraph）λ系统图法（Tree Diagram)λ矩阵图法（Matrix Diagram）λ PDPC法（Process Decision Program Chart）λ箭线图解法(Activity Network Diagram)λ矩阵数据分析法（Factor Analysis）一、亲和图法1。
什么是亲和图法？亲和图法又叫KJ法，是日本学者川喜田二郎(KAWAKITASIRO) 研究开发并加以推广的一种质量管理方法，所谓KJ法，就是针对某一问题，充分收集各种经验、知识、想法和意见等语言、文字资料，通过A型图解进行汇总，并按其相互亲和性归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作，以利于问题解决的一种方法.2. 亲和图法的使用步骤亲和图法实际上基于头脑风暴法，例如软件开发前期寻找风险、发现现阶段的问题、对于未知问题发挥团队能力寻找解决方案,开发结束后的总结回顾都是需要组员共同参与,群策群力，互相激荡来完成的.具体的做法如下λ在会议前告知需要讨论的议题，给每位以准备的时间。
λ在会议上可以让每个人提出自己的想法，用卡片将写出的想法记录，并贴在白板上。
λ每个人轮流贴卡片，并解释自己的想法.这时要延缓判断，鼓励不同的想法,如果组员在看到别人的思路提出新的想法，更是要大力提倡。
课程大纲《问题分析与解决》
问题分析与解决课程背景：无论你是一般员工还是管理者，无论你在企业中担任什么职务，问题分析与解决的能力都是立足于职场的核心技能之一，据近期麦肯锡调查结果显示，问题分析与解决的能力均位列十大技能榜的前两位。
由此可见，问题分析与解决的能力在我们的日常工作中非常重要，但在现实中却往往存在以下现象：很随意：凭经验、直觉和魄力解决问题，能解决就解决，解决不了从头再来。
很模糊：对问题不会进行有效分析，需要通过大量试错才能找到造成问题的根本原因。
很粗糙：制定的解决方案很粗糙，漏洞百出，缺乏系统性，在解决问题时到处补漏。
很后悔：做决定时，要么靠拍脑袋，要么随大流，造成损失后，只能用后悔来挽回补救。
很迷茫：明明是不复杂的问题但就是解决不了，抓就好，不抓就差，很迷茫。
本课程将目前最先进的工具模型和麦肯锡、华为、IBM的实践经验相结合，通过老师多年的打磨，把问题的分析与解决能力升级为了实操性很强的一门技术，通过掌握课程基本的思考方法，并在课堂上进行有效练习，就能让问题分析与解决的能力达到一定水准，再通过有效的实践练习，就能熟练的解决工作与生活中发生的各种问题。
课程收益：◆很清晰——熟练掌握问题分析的各项技巧，做到清晰的界定问题，找到产生问题的真正原因。
◆高品质——生成可行性解决方案，并进行优化升级，形成高品质的解决方案。
◆不后悔——熟练使用方案选择的各项技巧，选出合适的最佳方案，做到选后不悔。
◆破困境——掌握问题解决实施及解决难题的各项技巧，突破各个难题，让问题顺利解决。
◆有成果——带着问题来，拿着方案走，在课堂就能解决学员工作中的实际问题。
课程彩蛋：赠送20个课堂工具表格，随机赠送超级管理资料包，包含《观点集锦包》、《思维练习包》、《课程实践数据包》、《行动案例包》、《有效方法包》、《实用工具包》，总页数达300页，字数15万字。
课程特色：☛通俗易懂：课程把抽象的方法、工具、模型，以通俗易懂的方式传授给学员，让学员愿意学，学的会，用的上。
8D改善步骤培训及案例
品质改变世界
5.决定及验证纠正措施
5.1决定可能的纠正措施
针对根本原因，现采用下列方法进行整改：
1.修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运 和堆放高度3层改为2层，减少重压。
2.改变包装方法,产品从散装改为托盘运装。 3.包装箱内上下层增垫泡沫，以减少碰撞冲力。
29
品质改变世界
5.2验证纠正措施(小批量验证)
(许丽 完成日期99/11/05)
对挑选出的破损20μMHT机用膜运回公司， 按数补给浙江精密机械厂。并确认补货后 的情况。(许丽 完成日期99/11/05)
对现有生产、贮存、出货的20μMHT机用 膜进行全数检验。(许丽 完成日期99/11/05)
23
品质改变世界
4.识别并验证根本原因
4.1 识别可能原因（因果图）
16
品质改变世界
8D-Report的格式
1、本公司涉及到的8D格式 2、上海天马文件规定格式
建议：用PPT的格式表达
17
品质改变世界
Thanks for your attention！
18
品质改变世界
8D—问题改善手法
案例说明
19
品质改变世界
0. 问题的提出
99年11月4日客户—浙江某机械制造公司 投诉，在其包装车间对“ALT-5检测器” 进行包装时,使用公司的MHT机用膜时一 拉就断裂, 并发现使用的机用膜端口破 裂。
11
品质改变世界
CLCA – 步骤 6
Step6: 长期对策：
对策实施日期：
负责人：
日期：
提供长期的预防对策,包括: 针对根本原因的预防对策 全检以消除任何一个可能存在的同样问题 相关的ECR需要经过customer批准 第六步完成时间
QC规则
系统图是从一个项目（症结、结果、仪器名称）出发，展开成两个或两个以上的分支，然后从每个分支再继续展开下去，以表示每个质量问题与其组成要素之间关系的一种树枝状示意图。以显示出问题与要素、要素与要素之间的逻辑关系和顺序关系。
标准图形
主题主要类别组成要素子要素
宝塔型树图侧向型树图
画图要点
宝塔型树图（结构型树图）：
1）层数不受限制（以4层为宜）
2）从左向右展开
3）问题、要素放在长方形框内，指向没有箭头
4）一个单一问题用一张树图
5）主要类别可以不算原因类别（5M1E）
6）原因之间没有交叉，要素只能分不能和
7)适用方针目标展开、原因分析
8）问题、要素的层层保证关系
9）连接线成平行或垂直
在那个步骤上应用
3）问题解决型：①原因分析（必须采用侧向型）；②制定对策，用于对策提出、对策分解、对策选择；③对策实施；
系统图是从一个项目（症结、结果、仪器名称）出发，展开成两个或两个以上的分支，然后从每个分支再继续展开下去，以表示每个质量问题与其组成要素之间关系的一种树枝状示意图。以显示出问题与要素、要素与要素之间的逻辑关系和顺序关系。
标准图形
主题主要类别组成要素子要素
宝塔型树图侧向型树图
画图要点
宝塔型树图（结构型树图）：
标准图形
画图要点
1.每个内容（卡片）只能出现一次；
2.共性部分在亲和图大组外部另建一个中组；
3.须与头脑风暴法相结合；
4.在30-50条最佳；
5.会议主持人4-7人；
6.所有短语须在矩形中；
7.剔除离群卡片；
8.卡片间不能存在包含关系；
9.只适用于一种方案的；
10.小组用绿色，中组用黄色，大组用红色。（框的颜色）
原因分析与解决方案幻灯片PPT
4 大原因不一定是主要原因。（可通过投
票表决来确定，一般可确定3~5项）
5 对关键因素采取措施后，再用排列图
等方法来检验其效果。
因果图示例1—制造业企业案例
人员
设备
技术水平 人员流动大
工装设计不合理 工装无定位
材料
库存时间长
第二层
锈蚀
存放无防护 止口变形
主因
第一层
机车车轮 装配困难
中心孔间隙小 工艺参数
对策表
措施
负责人
1）装柜 王文 式空调机 一台
完成 日期
5月6 日
2）装双 层玻璃窗
施梦
6月1 日
实施 地点 计量 室
计量 室
2021/5/13
27
判断：运用因果图分析是质量部门的职责， 必须由专家把原因逐级展开。（ ）
原因分析—因果矩阵
因果矩阵——能帮助选择应重点关注的原因，可用于对多个结果质量 特性进行分析与改进。
第一步，他注意听科员间的谈话，并把有关工作中问题的片言只语分别记到卡片上， 每个卡片记一条。
例如。有时没有电报用纸。 有时未交接遗留工作。 如果将电传机换个地方…… 接收机的声音嘈杂。查找资料太麻烦。改变一下夜班值班人员的组合如何？ 打字机台的滑动不良。
第二步，将这些卡片中同类内容的卡片编成组。 例如：其他公司有的已经给接收机安上了罩。 因为接收机的声音嘈杂，所以如果将
温度变化大 气候
潮湿 照明不足
检具精度不够
不检止口同心度
检具磨损
检测方法 定位孔检测困难
方法
环境
测量
粗糙度低
人
照明不好
车间地面振动大
机
原料混杂
原料太硬
问题分析与解决PPT课件
因果分析法
因果分析法是一种通过分析问题 产生的原因和结果，来找出问题
根源的方法。
它通常采用树状图或流程图的形 式，将问题的原因和结果逐级展 开，以便更好地理解问题的来龙
去脉。
因果分析法可以帮助我们系统地 思考问题，避免遗漏重要的原因 和结果，从而更准确地定位问题
的根源。
5W1H分析法
5W1H分析法是一种针对问题的五个方面（What、Why、Who、When、Where 和How）进行分析的方法。
通过回答这六个问题，可以全面了解问题的背景、原因、责任人、时间地点以及解 决方案等各个方面。
5W1H分析法可以帮助我们全面地理解问题，避免遗漏重要信息，同时也可以帮助 我们更好地制定解决方案。
适应性解决策略是一种灵活的问题解决方式，旨在适应不断变化 的环境和条件，及时解决问题并保持系统的稳定性。
详细描述
适应性解决策略强调对变化的适应能力，通过不断调整和优化来应 对问题和挑战。它通常涉及对系统的持续改进和调整。
1. 监测环境变化
持续监测外部环境和内部条件的变化，了解其对系统的影响。
适应性解决
01
总结词
预防性解决策略是一种主动的问题解决方式，通过消除问题的根源来防
止问题再次发生。
02 03
详细描述
预防性解决策略强调在问题发生前采取措施，以降低或消除问题的可能 性。这种策略通常涉及对系统和流程的改进，以及对潜在风险的识别和 预防。
1. 识别潜在问题
通过分析历史数据、收集反馈和进行风险评估，识别可能出现问题的地 方。
PDCA循环
总结词
PDCA循环是一种问题解决和管理工具， 包括计划、执行、检查和行动四个阶段 。
VS
新老七种质量管理工具
新老七种质量管理工具老的七种工具1、检查表（Check Sheet）：也有叫查检表、检查单……。
用于现场收集数据。
内容应当考虑满足以下用具的使用。
也可以作防错工具，提醒操作者应当如何做。
2、层别法（Stratification）：将数据按照不同类别、层次进行分类统计、分析的方法。
以便查出问题。
为此，利用检查表收集数据时就要设计好类别、层次。
3、特性要因图（Characteristic Diagram）：也叫因果图、鱼刺图。
针对结果、现象问题分析可能的原因。
原因的原因……，一直分解到根本原因。
通常结合层别法，针对不同层别分别进行分析。
4、排列图（Pareto Diagram）：也叫帕累图。
根据20：80规律，把各种原因根据某个统计数据从多到少、从大到小排列，确定关键的少数。
抓主要原因的主要方面。
根据这个原理也可以用来确定其他的分析工作，确定主要因素。
5、散布图（Scatter Diagram）：采用层别法做分析时，如果发现A和B两个因素可能相关，可加以利用，譬如，只要控制A也就控制B了。
散布图两个坐标分别代表两个因素，把数据点上，很容易发现是否相关，如何相关的。
6、控制图（Control Chart）：也叫管制图。
用来分析过程是否稳定。
稳定后用来控制过程是否发生特殊原因，也可以和前面各种工具结合用来验证改进过程的效果。
7、直方图（Histogram）：用来检查数据的分布状态，判别是否正常。
常常结合控制图使用。
新的七种工具1、亲和图（Affiliate Chart）：也叫KJ法。
把大量的意见、资料、事实、构思、方案等利用这中方法，根据相近性，把相同、相近的归在一起，形成统一的认识。
2、系统图（System Chart）：把目的和实现目的的措施、手段根据系统展开，绘制成图形，从中发现最佳的措施、方法。
主要把目标分解成措施，把措施当成下层次的目标，再确定措施，如此下去。
图形可以用阶梯类型，也可以用树状的。
问题解决工具矩阵图
1 界定问题
确定解决问题的主题 找出与主题相关的问题
选择目标问题 阐明并写出一个问题陈述 确定是否需要进一步分析原因 决定采集什么数据
采集数据 整理及演示数据 识别原因
2 分析根源
回顾问题陈述 产生可能的解决方案 阐明想法 制定必须满足的条件 3 产生方案
排除不能满足条件的方案
简化解决方案 制定选择标准
专家评估法 3W要素图法
脑力激荡法
帕累托分析
利弊均衡表
思维描绘法
后果预测法
风险评估法
亲和图
甘特图
柱状图
散点图
流程图
结构树
访谈问题Βιβλιοθήκη 决工具矩阵图工具标准评估（决策表）
图例 主要的或者频繁使用 次要的、不频繁或视情况使用 不使用或很少使用
问题解决与项目管理程序步骤 决策制定工作表 确立团队角色与责任
鱼骨图（因果图） 五次询问原因法 顾客需求描绘法
PERT图 计划分析工作表
问题陈述报告
简化列表
情景评估
问题解决与项目管理程序任务
选出最佳方案 取得批准
4 计划方案
制定计划的标准 制定行动计划
评估行动计划 核实评估策略 实施计划
5 执行计划
监督实施过程 针对有效性收集数据 在需要时实施应急计划 结果与“期望陈述”比较
6 评估结果
检查产生的新问题 制定新的标准 反复应用
群策群力调查法
绝对标准评估
团队指导原则
RAMMP矩阵 排序技巧
QC基础知识-问题解决型
S1 课题选定
课题名称的两类常见错误：
1、选择课题
P
2、现状调查 3、设定目标 4、分析原因 5、确定主要原因
P
2、设定目标 3、提出各种方案并确定最佳方案 4、制定对策表
D C A
5、按对策表实施 6、效果确认 7、标准化 8、总结和今后打算
6、制定对策
D C A
7、按对策实施
8、检查效果
9、制定巩固措施
10、总结和下一步打算
小伟系列课程讲义
13
问题解决型QC逻辑关系解析
课题选定
企业耗材结构统计
成本1 成本2 成本3 成本4 用电成本 50, 6% 100, 13% 30, 4%
现状调查
原因分析
设备用电统计 7621
200
85.92%
改善前：
累计频率
发生频数
92.23%
500, 62%
120, 15%
150
67.48%
1008742.23% 50 0 52
4、找出关键问题点：
柏拉图的测验
前两天，阿凯看上了一款车，询问后得知那款车不便宜，
阿凯算算薪水，一个月生活开销加上应酬，其实所剩无几。阿
凯将他整个月的开销记录下来，按食、衣、住、行、育、乐等 六项划分清楚后纪录下来，再以柏拉图分析便可从图中了解要 省钱从哪下手，才能有效将钱省下。
第一步：调查出 所有支出项目（ 问题点）
QC改善工具(关联图、矩阵图跟PDPC法)(1)
(4)提出解决对策。
35
PDPC法
实例运用 1 防止产品搬运倒置
设想产品 搬运出现 倒置损坏 标明注意事项 中/英文对照 产品安 全卸运
不懂 英文
图画表示
看不 懂图 不看 事项 安装预警 装置出声
36
顶端安 装挂钩
PDPC法
实例运用2
某公司 为防止出 口产品因 上下倒置 而损坏的 利用强制 连接型 PDPC图
关联图
8、绘制步骤：
① 确定要分析的“问题”。“问题”宜用简洁的“主语＋ 谓语”表示， “问题”识别规则是“箭头只进不出”。 ② 与会者应用“头脑风暴法”就分析的“问题”充分发表 意见，找“因素”（手段）。 ③ 边记录，边绘制，反复修改关联图。 ④ 用箭头表示原因与结果（目的与手段）关系；原因→ 结 果。箭头符号做逻辑上的连接（不表示顺序关系，表示 相互制约的逻辑关系）。 ⑤ 原因要深入细致地分析，直至找出末端原因。识别规则 是“箭头只出不进”。
因果图/特性要因图/鱼 骨图/石川图
直方图 控制图/管制图
3
QC改善工具简介
工具用途——新七种工具
序号 1 2 名称 关联图 系统图/树图 用途 理清复杂因素间的关系 系统地寻求实现目标的手段
3
4 5 6
亲和图/KJ法
矩阵图 PDPC法（过程决 策程序法） 矢线图/箭条图/ 网络图
从杂乱的语言数据中吸取信息
29
矩阵图ห้องสมุดไป่ตู้
实例运用 2
30
矩阵图
注意事项
1. 最好配合系统图或关联图运用。 2. 评价有无关联及关联程度时，要获得参与讨论者同意。
3. 统计关联程度时，分别以有无关联与关联程度统计，
可能得到的构想点会不同。
原因分析与解决方案ppt课件
程序
场所
15
运用因果图应注意的事项
因果图所确定的“结果”，即要研究的质量特性要界定明确， 一个因果图只能确定一个结果特性。
原因展开要充分，要多问几个为什么，直到能够采取措施为 止。
原因展开时要分清层次，否则容易遗漏原因。 不要把措施也当成原因写入因果图中。 不要盲目罗列原因，要有针对性。 因果图经常与排列图、对策表联合使用，称为“两图一表”
宣传教育 组建质量改进小组
总结整理
10
原因分析工具
因果图（石川图、鱼骨图） 因果矩阵 其他
11
原因分析—因果图
因果图——是一种表示结果与可能的原因之间关系的图 表。
因果图的应用步骤：
简明扼要地阐明要研究的质量问题 规定潜在原因的主要类别 作图时把“结果”画在右边的矩形框中（类似鱼头位置），
7
寻求解决方案—亲和图示例（一）
如何在组织内部形成工作氛围，以促进员工积极参与质量控制活动？
推行岗位轮换制度
明确质量职责
推行有效的奖励制度
处罚
针对工作、岗位进行培训
改善工作环境
增强对工作的满意度
组建质量改进小组
推行激励制度
加强内部沟通
进行质量水平统计
组织经验分享
宣传教育
质量控制方法培训
开展竞赛评比活动
16
因果矩阵
因果矩阵——能帮助选择应重点关注的原因，可用于对 多个结果质量特性进行分析与改进。
因果矩阵的应用步骤为：
在矩阵图上方填入过程结果的质量问题形式； 确定每一质量问题的重要度； 在矩阵图左侧填入所有潜在的原因变量； 评价每一原因变量与结果变量间的相关程度，在这两个变量交
新QC七大手法(工具)完整版介绍
新QC七大手法（工具）完整版介绍“七大手法”主要是指企业质量管理中常用的质量管理工具，昨天给大家介绍的老七种手法。
“老七种”有分层法、调查表、排列法、因果图、直方图、控制图和相关图，新的QC七种工具分别是系统图、关联图、亲和图、矩阵图、箭条图、PDPC法以及矩阵数据分析法等。
本期带大家了解一下“新七种”1.KJ法（亲和图法）（Affinity Diagram）2.关联图法（Rolation Diagram）3.系统图法（Systematization Diagram）4.矩阵图法（Matrix Diagram）5.过程决策计划图法（Process Dicesion program Chart）6.箭条图法（Arrow Diagram）7.矩阵数据分析法（Factor Analysis）新QC七大手法的使用情形，可归纳如下：亲和图——从杂乱的语言数据中汲取信息；关联图——理清复杂因素间的关系；系统图——系统地寻求实现目标的手段；矩阵图——多角度考察存在的问题,变量关系；PDPC法——预测设计中可能出现的障碍和结果；箭条图——合理制定进度计划；矩阵数据解析法—多变量转化少变量数据分析；新QC七大手法概述：新QC七大手法的特点：1.整理语言资料的工具2.将语言情报用图形表示的方法3.引发思考，有效解决凌乱问题；4.充实计划；5.防止遗漏、疏忽；6.使有关人员了解；7.促使有关人员的协助；8.确实表达过程。
9.管理工具，可以应用于QC以外的领域新QC七大手法的五项益处：1.迅速掌握重点--实时掌握问题重心，不似无头苍蝇般地找不到重点。
2.学习重视企划--有效解析问题，透过手法的运用，寻求解决之道。
3.重视解决过程--重视问题解决的过程，不只是要求成果。
4.了解重点目标--拥有正确的方向，不会顾此失彼。
5.全员系统导向--强化全员参与的重要性，进而产生参与感与认同感。
新旧QC七大手法的区别：新七大手法并不能取代旧七大手法，两种品管手法相辅相成。
问题分析与解决PPT模板
• 运用Yes/No原则、Focus矩阵聚焦重要原因 • Focus矩阵示例
可控 不可控
1、2、4、5、6、7、 8、9、10、11、 12、15、17、19、 20、21
13
14、16
外部
内部
13
课题背景
• 课题起源 • 课题意义 • 课题方向 • 团队组建
界定问题
• 现状描述 • 重述问题 • 制订目标 • 预期收益 • 交付物
分析要因
• 自由讨论 • 聚焦原因 • 核心原因 • 原因排序 • 行动目标
创新解法
• 自由讨论 • 整合观点 • 评估筛选
执行固化
• 系统反思 • 风险分析 • 主要举措 • 任务分解 • 行动计划 • 项目收益 • 总结固化 • 贡献评价
收获反思
• 能力提升 • 个人反思 • 小组反思
课题背景 界定问题 分析要因 创新解法 执行固化 收获反思
分析要因
• 自由讨论 • 聚焦原因 • 核心原因 • 原因排序 • 行动目标
创新解法
• 自由讨论 • 整合观点 • 评估筛选
执行固化
• 系统反思 • 风险分析 • 主要举措 • 任务分解 • 行动计划 • 项目收益 • 总结固化 • 贡献评价
收获反思
• 能力提升 • 个人反思 • 小组反思
课题背景 界定问题 分析要因 创新解法 执行固化 收获反思
分析要因
• 自由讨论 • 聚焦原因 • 核心原因 • 原因排序 • 行动目标
创新解法
• 自由讨论 • 整合观点 • 评估筛选
执行固化
• 系统反思 • 风险分析 • 主要举措 • 任务分解 • 行动计划 • 项目收益 • 总结固化 • 贡献评价
七大手法简介
旧七大手法─柏拉图
40 35 30 25 20 15 10 5 0 1 2 3 4 5 6 40% 20% 0% 100% 80% 60%
旧七大手法─直方图
直方图的定义： 直方图的定义： 将所收集的测定值，分几个相等的区间作为横轴，并将各区间 内所测定值依所出现的次数累积而成的面积，。用柱子排起来 的图形。 直方图的应用： 直方图的应用： •测知制程能力，作为改善制程的依据 •计算产品不良率 •测知分配型态 •订定规格界限 •与规格或标准值比较 •调查是否混入两个以上不同群体 •研判设计时的管制界限可否用于制程管制
新七大手法─关连图
管理不確實 人力運用欠佳 事 人事費高 財 人 間接成本高 人才不足 物 不良率高 獲利降低 資金管理欠佳 週轉率低 應收帳款期長
機器效率差 招募困難 人為疏失造成
新七大手法─矩阵数据解析法
矩阵数据解析法： 矩阵数据解析法： 将一堆数据解析，找出其中含意的方法，是多变量解析法之一 矩阵数据解析法的运用： 矩阵数据解析法的运用： 1. 品质上的官能特性(外观、形状、气味、色泽等)，做比较分析。 2. 商品开发设积极市场调查之资料解析(预测)。 3. 现场不良现象及数据之解析。 4. 工程上二元多要素之大量数据解析 制作方法： 制作方法： 1. 将需要的要素数据详细搜集 2. 要素与数据排成L型矩阵 3. 计算同项目数据之相关系数，将之转换成可以放入坐标图的 数字 4. 选择带解析的要素作成图表 5. 利用图上位置显示解析情报(雷达图)
旧七大手法─散布图
10 8 6 4 2 0 0 5 10 15 20 25
旧七大手法─散布图
40 35 30 25 20 15 10 5 0 0 5 10 15 20 25
旧七大手法─管制图
矩阵图箭条图与过程决策程序图法简介课件
04 实际应用案例
矩阵图箭条图应用案例
案例一：项目管理
通过绘制矩阵图箭条图，项目经理可以清晰地看到各个 任务之间的依赖关系，以及任务的进度情况，从而更好 地进行资源分配和进度控制。 矩阵图箭条图用于分析组织结构中的部门和职位之间的 关系。
矩阵图箭条图在项目管理中用于表示任务之间的关系和 进度。
案例二：组织结构分析
用于评估不同方案和选择的优劣，帮助决策 者做出明智的决策。
02
01
流程优化
用于分析和改进业务流程，提高效率和降低 成本。
04
03
过程决策程序图法的优缺点
直观易懂
PDP图以图形化的方式呈现决策过程 ，易于理解和沟通。
逻辑性强
PDP图通过明确步骤和活动之间的逻 辑关系，帮助决策者理清思路。
过程决策程序图法的优缺点
选择建议
01
根据问题的性质选择合适的工具。如果问题主要是关于 资源和任务的分配，矩阵图箭条图可能更合适；如果是 关于决策过程和逻辑关系，过程决策程序图法可能更合 适。
02
根据团队偏好和熟悉程度选择。团队成员可能对某种工 具更熟悉或更倾向于使用某种工具，选择熟悉的工具可 以提高效率和准确性。
03
根据问题的复杂性和动态性进行选择。如果问题较复杂 或涉及多个不确定因素，过程决策程序图法可能更适合 ；如果问题相对简单和静态，矩阵图箭条图可能更合适 。
优点
能够清晰地表达复杂的逻辑关系，便于分析和理解；有助于发现事物之间的潜 在联系和规律。
缺点
对于大规模的数据和复杂的关系，矩阵图箭条图可能显得过于复杂，难以理解 和操作；制作过程较为繁琐，需要花费一定的时间和精力。
02 过程决策程序图法介绍
定义与特点