医院人力资源管理课件
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医院人事管理课件PPT课件( 37页)
岗位设置 原则
按需设岗、因事设岗（因人设岗） 第三讲视频\萝卜招聘.f4v
过程
服务功能分析→功能分类、部门设置→设立岗位→人 员数量、要求→责任制→管理制度
人员配备 原则
因事设人、权责利一致、用人所长、合理流动
途径
外部选拔（招聘）与内部选拔
2019/5/31
11
第三讲视频\黄洋中毒事件.mp4
2019/5/31
3
人力资源的特征
能动性：唯一能起到创造作用的因素
自我强化 选择职业 积极劳动
两重性
既是生产者，又是消费者 高增值性
时效性：人的生命周期各阶段体能和智能不同 再生性
有形磨损和无形磨损 自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发
2019/5/31
16
2006年1月，建安市第三中心医院更名为建 安市胸腹外科医院，成为胸腹外科专科医院， 并同时开始大量挖掘人才。这给建安医院腹 外科带来了不小的压力。2006年3月以来， 科室的病人量锐减，科室势气萎靡不振，每 个人都在考虑自己的事情，好像科室的好坏 与他们无关一样。
2019/5/31
7
第二节、医院人事管理概述
概念： 医院为实现既定目标，运用现代管理理论、
原理和方法对其所属工作人员的录用、聘任、 任免、调配、培训、奖惩、工资、福利、退 休等一系列工作进行计划、组织、指挥、协 调、控制等管理活动的总称。
2019/5/31
8
医院人事管理过程
医院计划 分解计划
外部招聘与内部招聘
案例欣赏
建安市建安医院是一所三级甲等大型医院， 该院的腹腔外科在当地小有名气，全科共有 病床50张，该科的老教授张卫宇教授是全国 腹腔镜手术创始人，在学术界拥有很高的地 位，1998年张教授因年纪原因辞去该科行政 主任的职位，并由其弟子王兴伟主任接任该 科行政主任。
按需设岗、因事设岗（因人设岗） 第三讲视频\萝卜招聘.f4v
过程
服务功能分析→功能分类、部门设置→设立岗位→人 员数量、要求→责任制→管理制度
人员配备 原则
因事设人、权责利一致、用人所长、合理流动
途径
外部选拔（招聘）与内部选拔
2019/5/31
11
第三讲视频\黄洋中毒事件.mp4
2019/5/31
3
人力资源的特征
能动性：唯一能起到创造作用的因素
自我强化 选择职业 积极劳动
两重性
既是生产者，又是消费者 高增值性
时效性：人的生命周期各阶段体能和智能不同 再生性
有形磨损和无形磨损 自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发
2019/5/31
16
2006年1月，建安市第三中心医院更名为建 安市胸腹外科医院，成为胸腹外科专科医院， 并同时开始大量挖掘人才。这给建安医院腹 外科带来了不小的压力。2006年3月以来， 科室的病人量锐减，科室势气萎靡不振，每 个人都在考虑自己的事情，好像科室的好坏 与他们无关一样。
2019/5/31
7
第二节、医院人事管理概述
概念： 医院为实现既定目标，运用现代管理理论、
原理和方法对其所属工作人员的录用、聘任、 任免、调配、培训、奖惩、工资、福利、退 休等一系列工作进行计划、组织、指挥、协 调、控制等管理活动的总称。
2019/5/31
8
医院人事管理过程
医院计划 分解计划
外部招聘与内部招聘
案例欣赏
建安市建安医院是一所三级甲等大型医院， 该院的腹腔外科在当地小有名气，全科共有 病床50张，该科的老教授张卫宇教授是全国 腹腔镜手术创始人，在学术界拥有很高的地 位，1998年张教授因年纪原因辞去该科行政 主任的职位，并由其弟子王兴伟主任接任该 科行政主任。
现代医院人力资源管理实务
不满意
激励因素
• 福利 • 工作内容丰富化 • 职业发展 • 一定的工作挑战 • 上级的关怀、指导 • 工作成就感
满意
公平理论
▪ 亚当斯
Op/Ip=Or/Ir O: 结果;分配中所获;包括物质;精神 I: 投入;付出的贡献;包括物质;精神 p: 感受公正或不公正的当事人 r: 比较中的参照对象
▪ 认知的心理感觉
地完成工作
REWARD:
满足感 Satisfaction 成就感 A sense of acplishment
使生产力提高的激励因素
金钱 设定目标 工作丰富化 员工参与决策
30% 16% 816% 1%
金钱奖励
工资 短期奖励 长期奖励 福利 津贴
REWARD SHOULD BE MEANINGFUL；
人力资源是管理者 的第一资源;也是最 重要的资源
人力资源管理并 不仅仅是人力资 源部门的事
一 胜任力模型
胜任能力
胜任一份工作所需的知识 行为及动力 ▪ 工作的基本需求 ▪ 角色/工作分析的结果
胜任力范畴
▪ 技术/专业知识 ▪ 工作行为 ▪ 工作动力
胜任力要素
▪ 胜任力名称 ▪ 胜任力定义 ▪ 主要行为指标 ▪ 具体工作事例
by Abraham Maslow Selfactualization; Selfesteem; Social needs; Safety needs; Physiological needs
自我实现 尊重需求 社交需求 安全需求 生理需求
保健因素
• 工资 • 奖金 • 明确的岗位职责 • 工作条件 • 与上司的关系 • 医院的规章制度
▪ 引言
• 说明辅导对话的讨论主题
▪ 讨论情况
激励因素
• 福利 • 工作内容丰富化 • 职业发展 • 一定的工作挑战 • 上级的关怀、指导 • 工作成就感
满意
公平理论
▪ 亚当斯
Op/Ip=Or/Ir O: 结果;分配中所获;包括物质;精神 I: 投入;付出的贡献;包括物质;精神 p: 感受公正或不公正的当事人 r: 比较中的参照对象
▪ 认知的心理感觉
地完成工作
REWARD:
满足感 Satisfaction 成就感 A sense of acplishment
使生产力提高的激励因素
金钱 设定目标 工作丰富化 员工参与决策
30% 16% 816% 1%
金钱奖励
工资 短期奖励 长期奖励 福利 津贴
REWARD SHOULD BE MEANINGFUL；
人力资源是管理者 的第一资源;也是最 重要的资源
人力资源管理并 不仅仅是人力资 源部门的事
一 胜任力模型
胜任能力
胜任一份工作所需的知识 行为及动力 ▪ 工作的基本需求 ▪ 角色/工作分析的结果
胜任力范畴
▪ 技术/专业知识 ▪ 工作行为 ▪ 工作动力
胜任力要素
▪ 胜任力名称 ▪ 胜任力定义 ▪ 主要行为指标 ▪ 具体工作事例
by Abraham Maslow Selfactualization; Selfesteem; Social needs; Safety needs; Physiological needs
自我实现 尊重需求 社交需求 安全需求 生理需求
保健因素
• 工资 • 奖金 • 明确的岗位职责 • 工作条件 • 与上司的关系 • 医院的规章制度
▪ 引言
• 说明辅导对话的讨论主题
▪ 讨论情况
医院人力资源管理PPT医学课件
2.配对比较法：将所有被考核人员进行两两比较，每次配对较优 者赋值为1，较劣者赋值为0，最后相加计算每一位被考核人员的 分数，进行排序
3.强迫分配法：管理者根据预定的比例对被考核人员进行分组， 如最优绩效者人数占10%-20%，中等绩效者人数占60%-80%， 较差绩效者人数占10%-20%
4.评定量表法：应用最广泛。管理者先制定若干个评估因素，如 组织能力、沟通能力、技术水平、个人品质等，对其设立等级和 评分标准，最后加权相加，得出评分，进行排序
一、医院人力资源规划
医 院 人 力 资 源 规 划 （ hospital human resources planning）是指医院在对其所处的外部环 境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础 上，从医院发展目标出发，对人力资源的开发、利用、 提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。
分类
规划期限 • 短期规划（1-5年） • 中期规划（5-10年） • 长期规划（10年以上）
其他技术人员是指从事医疗器 械修配、卫生宣传、科研、教学 等技术工作的非卫生专业人员。
管理人员是指担任医院领导职 责或管理任务的工作人员，主要 从事党政、人事、医政、科研、 继续教育、信息管理等工作。
工勤技能人员是指在医院中承担技能 操作和维护、后勤保障等职责的工作人 员，护理员(工)、收费员、挂号员，以及 从事电梯、搬运、供暖、安保、保洁等 工作的人员都属于工勤技能人员。
医院人员绩效管理与其它 人力资源管理子系统的关系
医院人员绩效管理作为人力资源管理的核心， 与其它人力资源管理子系统之间具有相互依存、 互为支撑的关系。工作分析是员工绩效指标设定 的基础；绩效管理为员工配置、培训、薪酬调整、 职业生涯规划提供了依据。
医院人员绩效管理系统构成
3.强迫分配法：管理者根据预定的比例对被考核人员进行分组， 如最优绩效者人数占10%-20%，中等绩效者人数占60%-80%， 较差绩效者人数占10%-20%
4.评定量表法：应用最广泛。管理者先制定若干个评估因素，如 组织能力、沟通能力、技术水平、个人品质等，对其设立等级和 评分标准，最后加权相加，得出评分，进行排序
一、医院人力资源规划
医 院 人 力 资 源 规 划 （ hospital human resources planning）是指医院在对其所处的外部环 境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础 上，从医院发展目标出发，对人力资源的开发、利用、 提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。
分类
规划期限 • 短期规划（1-5年） • 中期规划（5-10年） • 长期规划（10年以上）
其他技术人员是指从事医疗器 械修配、卫生宣传、科研、教学 等技术工作的非卫生专业人员。
管理人员是指担任医院领导职 责或管理任务的工作人员，主要 从事党政、人事、医政、科研、 继续教育、信息管理等工作。
工勤技能人员是指在医院中承担技能 操作和维护、后勤保障等职责的工作人 员，护理员(工)、收费员、挂号员，以及 从事电梯、搬运、供暖、安保、保洁等 工作的人员都属于工勤技能人员。
医院人员绩效管理与其它 人力资源管理子系统的关系
医院人员绩效管理作为人力资源管理的核心， 与其它人力资源管理子系统之间具有相互依存、 互为支撑的关系。工作分析是员工绩效指标设定 的基础；绩效管理为员工配置、培训、薪酬调整、 职业生涯规划提供了依据。
医院人员绩效管理系统构成
医院人力资源管理PPT课件
考核实例—按岗位职责（职务所明书）考核
顾客满意度 个人素质（效率、创新、操作水平） 协调合作、语言沟通能力 发动员工、下属进步 工作目标完成情况，下阶段需修改的目标
总评：少量定性指标、趋势（进步、退步、
稳定）
考评的执行者
直线上级为主 360度考评（360-Degree Appraisals） 5类考核执行者：上级、同事、自己、下级、
HRM直线和职能分工（2）
直线主管 工作价值信息
工作绩效评价 支付员工奖金 分配福利 维持健康劳资关系
人力部门
薪资调查、确定岗 位相对价值
工作评价标准 工资奖金方案 制定福利计划 劳资问题研究
运用：先确定每个职工应该享受的福利水平，算成点数或 金额，由员工个人管理（用计算机技术来管理企业福利）
意义： 1）控制福利支出、以同样的成本达到更高的激励效果； 2）满足员工价值观多样化，需求多样化； 3）增强员工的自我责任感。
八、职业发展
职业生涯规划 发展职工潜能 负责下属进步
员工职业发展
医院人力资源管理
浙江大学医学院附属第二医院 赖瑞南
医院市场竞争力
技术优势 服务质量 细分市场 成本领导
人力资源管理发展过程
20世纪初： 科学管理与人机关系 20-30年代： 工作分析、心理测试 50-60年代： 绩效评价、激励理论 80年代：人力资源概念和管理培训 90年代：人力资源管理战略 人力资本：
培训设计
需求调查 培训对象态度准备 培训方法 学习环境、材料准备 培训效果评价
六、绩效考核
考核作用与目的：
为了升工资用 为了晋升（升职级、职务等） 为了人员调配、移动 教育培训需求调查 正确行为导向。
考核方法
医院人力资源管理
医院人力资源管理在当今竞争激烈的医疗市场中，医院的人力资源管理已成为影响医院发展和竞争力的关键因素。
医院作为一个特殊的服务机构，其人力资源管理具有复杂性和专业性。
有效的人力资源管理不仅能够提高医疗服务质量，还能提升医院的运营效率和社会声誉。
一、医院人力资源管理的特点医院人力资源管理与其他行业相比，具有以下显著特点：1、专业性强医院的工作人员包括医生、护士、药剂师、技师等，他们都需要具备专业的医学知识和技能。
因此，在招聘、培训、考核等方面，都需要针对不同的专业岗位制定相应的标准和方法。
2、工作压力大医护人员常常面临着高强度的工作和紧急的救治任务，工作时间不规律，心理压力较大。
这就要求医院在人力资源管理中，要关注员工的身心健康，合理安排工作时间和工作量，提供必要的心理支持和减压措施。
3、知识更新快医学领域的知识和技术不断更新，医护人员需要持续学习和进修，以保持专业水平。
医院要为员工提供良好的学习和发展机会，鼓励他们参加学术交流和培训课程。
4、团队协作要求高医疗服务通常需要多个科室和专业人员的协同合作，如手术团队、急救团队等。
因此，培养团队精神和协作能力是医院人力资源管理的重要任务之一。
二、医院人力资源管理的主要内容1、人力资源规划根据医院的发展战略和目标，预测未来的人力资源需求，制定相应的招聘、培训和调配计划。
这需要对医院的业务发展趋势、科室设置、人员流动等因素进行综合分析，以确保人力资源的合理配置。
2、招聘与选拔招聘到合适的人才是医院发展的基础。
医院要根据岗位需求，制定明确的招聘标准和流程，通过多种渠道广泛招聘。
选拔过程要公正、公平、科学，综合考察应聘者的专业知识、技能、工作经验、职业素养等方面，确保选拔出最优秀的人才。
3、培训与开发为了提高员工的专业水平和综合素质，医院要建立完善的培训体系。
培训内容包括新员工入职培训、岗位技能培训、职业发展规划培训、管理能力培训等。
同时，要鼓励员工自主学习和参加学术研究，为员工提供学习资源和支持。
医院人力资源管理
护士长叫担架工把洒在地上的液体打扫干净，担 架工拒绝执行，理由是岗位说明书里没包括清扫条文。 护士长就找到一名护工来做清扫工作，但护工同样拒 绝，理由是岗位说明书里同样也没包括这一类工作。 护士长向物业公司打电话，要保洁工清扫，但按与医 院签定合同保洁工应在八小时以外才进行清扫。
护士长无奈，向人力资源部投诉。人力资源部审
（ 职务分析、职位分析、岗位分析）
解决 “某一职位应该做什么？”
和 “什么样的人来做最适合？”
的问题
是组织人力资源管理的基础，是获得有关工作信息的过程； 研究一个职位包括的具体工作内容和责任， 对这一职位的工作内容及有关因素做全面的、系统的描述和记载； 指明承担这项工作的人员必需具备的知识和能力； 界定本工作与其他工作的差异； 通过工作分析得到的信息被用来制作职位说明书。
（2）德尔菲法
（Delphi）
德尔菲法又名专家会议预测法，是20世纪 40年代末在美国兰德公司的“思想库”中发展 出来的一种主观预测方法。德尔菲法是一种进 行人力资源需求预测的方法，是有关专家对企 业组织某一方面的发展的观点达成一致的结构 性方法。使用该方法的目的是通过综合专家们 各自的意见来预测某一方面的发展。
系； 人才流动率加快； 沟通、信任、尊重、创新、学习、合作将称为人
力资源管理的信准则。
特点3
传统的医院人事管理把人看成是一种成本，管 理方式上是被动的，强调“管”字；现代医院 人力资源管理把人看做是一种资源，强调“开 发”。
特点4
决策者须有明确的适应战略: 1） 主动适应宏观经济体制的变革 2） 主动适应医药卫生体制改革 3） 适应知识经济的需要和发展要求,实施正确
2、供给预测方法：
人力资源供给预测是人力资源规划中的核心内 容，是预测在某一未来时期，组织内部所能供 应的（或经有培训可能补充的）及外部劳动力 市场所提供的一定数量、质量和结构的人员， 以满足企业为达成目标而产生的人员需求。从 供给来源看，人力资源供给分为外部供给和内 部供给两个方面。
医院人力资源管理教材55张课件
员工职业发展
情境领导—与员工一起成功
两种领导方式： 任务行为：清晰指令 关系行为：沟通鼓励 四种员工状态： R1无信心无能力 R2有信心无能力 R3无信心有能力 R4有信心有能力
建议领导方式 S1高任务低关系 S2高任务高关系 S3高关系低任务 S4低关系低任务
九、满意度
工资报酬、职业发展 充分沟通、思想工作 团队精神、医院文化
八、职业发展
职业生涯规划 发展职工潜能 负责下属进步
职业发展/生涯开发 /生涯管理/职业计划Career Management Career Development 西门子哲学“为了员工的事业，而不仅仅为其工作进行培训” 由于企业里帮助员工制定规划符合企业发展和个人需要的生涯计划的是各级主管干部，所以人事部门必须对他们进行教育、建议，及时提供信息。
职务设计的具体手法：
工作专业化 工作扩大化 工作丰富化 职务轮换
HRM直线和职能分工（1）
直线主管 工作分析、人员要求 面谈、甄选 指导培训新职工 工作绩效评价 下属职业发展建议
人力部门 工作描述、职务说明书、人事计划 广开才路、主持招募、初步面试、筛选 培训计划、材料 绩效评价工具、档案 职业发展和晋升计划
HRM的三大功能
促进工作效率的功能 提高组织凝聚力的功能 适应变化的功能 如：工作轮换/能力工资与职位工资
人力资源部工作内容
人力资源操作：国家指令性政策. 档案管理 人力资源发展：工作分析、需求计划、招聘、甄选、定向、报酬与福利、绩效评价、沟通、培训、职业发展、员工健康和安全、劳资关系处理. 管理学基础、课题设计和数据库管理能力
福利管理的意义
1）在很多方面上福利比直接增加工资更能提高员工的劳动积极性； 2）集体福利的经济性，如集体保险会比个人保险便宜； 3）福利有税收规避效应； 4）给特殊贡献者的补偿； 5）隐藏、分解差距。
情境领导—与员工一起成功
两种领导方式： 任务行为：清晰指令 关系行为：沟通鼓励 四种员工状态： R1无信心无能力 R2有信心无能力 R3无信心有能力 R4有信心有能力
建议领导方式 S1高任务低关系 S2高任务高关系 S3高关系低任务 S4低关系低任务
九、满意度
工资报酬、职业发展 充分沟通、思想工作 团队精神、医院文化
八、职业发展
职业生涯规划 发展职工潜能 负责下属进步
职业发展/生涯开发 /生涯管理/职业计划Career Management Career Development 西门子哲学“为了员工的事业，而不仅仅为其工作进行培训” 由于企业里帮助员工制定规划符合企业发展和个人需要的生涯计划的是各级主管干部，所以人事部门必须对他们进行教育、建议，及时提供信息。
职务设计的具体手法：
工作专业化 工作扩大化 工作丰富化 职务轮换
HRM直线和职能分工（1）
直线主管 工作分析、人员要求 面谈、甄选 指导培训新职工 工作绩效评价 下属职业发展建议
人力部门 工作描述、职务说明书、人事计划 广开才路、主持招募、初步面试、筛选 培训计划、材料 绩效评价工具、档案 职业发展和晋升计划
HRM的三大功能
促进工作效率的功能 提高组织凝聚力的功能 适应变化的功能 如：工作轮换/能力工资与职位工资
人力资源部工作内容
人力资源操作：国家指令性政策. 档案管理 人力资源发展：工作分析、需求计划、招聘、甄选、定向、报酬与福利、绩效评价、沟通、培训、职业发展、员工健康和安全、劳资关系处理. 管理学基础、课题设计和数据库管理能力
福利管理的意义
1）在很多方面上福利比直接增加工资更能提高员工的劳动积极性； 2）集体福利的经济性，如集体保险会比个人保险便宜； 3）福利有税收规避效应； 4）给特殊贡献者的补偿； 5）隐藏、分解差距。
医院人力资源管理
医院人力资源管理
医院人力资源管理是一个集人力资源开发、组织发展、绩效管理和劳动关系等多方面内容于一体的系统工作。
1、人力资源开发：主要包括招聘、选拔、培训等活动，旨在为医院建立一支有技能、有素质、有能力的员工队伍。
2、组织发展：主要包括组织结构调整、职位调整、考核评价等，旨在建立一个有竞争力的组织，使组织内部的各类资源得到有效的利用和运用。
3、绩效管理：主要包括目标设定、绩效追踪、奖惩管理等，以保证医院的高效运行。
4、劳动关系：主要包括劳动关系的协商、调解、和解、解决纠纷等，以保障医院内部劳动者的权益，并维护正常的劳动关系。
医院人力资源管理
设计薪酬体系
根据市场情况和医院实际情况，设计具有竞 争力的薪酬体系。
薪酬调整
定期对员工薪酬进行调整，确保薪酬水平与 市场和员工绩效相匹配。
福利管理
制定福利政策，包括社保、住房公积金、带 薪休假等。
薪酬发放
按照薪酬体系和政策规定，及时、准确地发 放员工薪酬。
员工关系管理
员工沟通与交流
建立有效的沟通机制，促进员工之间 的交流与合作。
体工作效率。
跨部门项目组
针对重大项目或任务，组建跨部 门项目组，集中优势资源，确保
项目的顺利完成。
员工激励与非物质激励
薪酬激励
建立公平、合理的薪酬体系，根据员工的绩效表现给予相应的奖 励或晋升机会。
非物质激励
通过赞扬、认可、培训等方式，激发员工的内在动力和工作热情。
工作环境与氛围
营造良好的工作环境和氛围，关注员工的心理健康和工作压力， 提高员工的工作满意度和忠诚度。
制定绩效标准
根据医院战略目标和工作职责 ，制定员工绩效标准。
绩效评估
定期对员工绩效进行评估，收 集员工绩效数据和信息。
绩效反馈与辅导
向员工提供绩效反馈，指出优 点和不足，提供辅导和支持。
绩效激励与惩罚
根据绩效评估结果，对优秀员 工给予奖励和激励，对表现不 佳的员工进行适当的惩罚和辅
导。
薪酬福利管理
人力资源数据驱动的管理决策
数据整合与分析
收集并整合各部门人力资源数据，进行深度 分析。
预测与决策支持
基于数据分析结果，预测人力资源需求，为 管理层提供决策支持。
个性化人力资源管理
根据员工个人特点和发展需求，制定个性化 的人力资源管理方案。
人力资源优化配置
根据市场情况和医院实际情况，设计具有竞 争力的薪酬体系。
薪酬调整
定期对员工薪酬进行调整，确保薪酬水平与 市场和员工绩效相匹配。
福利管理
制定福利政策，包括社保、住房公积金、带 薪休假等。
薪酬发放
按照薪酬体系和政策规定，及时、准确地发 放员工薪酬。
员工关系管理
员工沟通与交流
建立有效的沟通机制，促进员工之间 的交流与合作。
体工作效率。
跨部门项目组
针对重大项目或任务，组建跨部 门项目组，集中优势资源，确保
项目的顺利完成。
员工激励与非物质激励
薪酬激励
建立公平、合理的薪酬体系，根据员工的绩效表现给予相应的奖 励或晋升机会。
非物质激励
通过赞扬、认可、培训等方式，激发员工的内在动力和工作热情。
工作环境与氛围
营造良好的工作环境和氛围，关注员工的心理健康和工作压力， 提高员工的工作满意度和忠诚度。
制定绩效标准
根据医院战略目标和工作职责 ，制定员工绩效标准。
绩效评估
定期对员工绩效进行评估，收 集员工绩效数据和信息。
绩效反馈与辅导
向员工提供绩效反馈，指出优 点和不足，提供辅导和支持。
绩效激励与惩罚
根据绩效评估结果，对优秀员 工给予奖励和激励，对表现不 佳的员工进行适当的惩罚和辅
导。
薪酬福利管理
人力资源数据驱动的管理决策
数据整合与分析
收集并整合各部门人力资源数据，进行深度 分析。
预测与决策支持
基于数据分析结果，预测人力资源需求，为 管理层提供决策支持。
个性化人力资源管理
根据员工个人特点和发展需求，制定个性化 的人力资源管理方案。
人力资源优化配置
医院人事管理 PPT课件-PPT课件
一、基本情况
（一）医院各类人员数和比例 (二）医师的构成比例 (三）行政职能部门十一个
二、人事管理举措
（一）构建新型组织结构 （二）全员聘用制 （三）职称评、聘分开制 （四）院内“岗位等级工资制” （五）系统的员工培训制 （六）执行严格的考核制
一、基本情况
（一） 医院人员结构
后勤 14%,202人
K LMN O
1540 1580 1620 1660 1700 1900 1950 2000 2050 2100
2560 2630 2700 2770 2840
3480 3580 3680 3780 3880
Hale Waihona Puke 3860 3960 4060 4160 4260
制定岗位工资步骤
第一步 工资总额总量控制、人员配置按岗设定 第二步 做好基础调查工作，拟定岗位工作标准 第三步 根据工作类型和性质，设立226个岗位 第四步 制定实施细则 第五步 建立正常的年晋工资制度 第六步 岗位变动与工资变动一致
岗位工资的含义
打破论资排辈和分配上的大锅饭 体现风险大小、责任大小的差别 调动年轻骨干的积极性、主动性 向临床一线和苦、脏、累倾斜，有利于
在岗人员的稳定和合理活动
（五）建立系统的员工培训制度
医师的在职培训
继续教育 研究生（在职硕、博士生） 出国进修
院内全科护理培训
院内全科护士培训 出国进修 提高学历
ATTENDING 正高次年8月 硕士导师 正高五年以上著名医师
工资档次及标准
A1 A2 A3 B C D
800
1120 1140 1160 1180 1220 1260
1400
1450 1500 1550
1860
（一）医院各类人员数和比例 (二）医师的构成比例 (三）行政职能部门十一个
二、人事管理举措
（一）构建新型组织结构 （二）全员聘用制 （三）职称评、聘分开制 （四）院内“岗位等级工资制” （五）系统的员工培训制 （六）执行严格的考核制
一、基本情况
（一） 医院人员结构
后勤 14%,202人
K LMN O
1540 1580 1620 1660 1700 1900 1950 2000 2050 2100
2560 2630 2700 2770 2840
3480 3580 3680 3780 3880
Hale Waihona Puke 3860 3960 4060 4160 4260
制定岗位工资步骤
第一步 工资总额总量控制、人员配置按岗设定 第二步 做好基础调查工作，拟定岗位工作标准 第三步 根据工作类型和性质，设立226个岗位 第四步 制定实施细则 第五步 建立正常的年晋工资制度 第六步 岗位变动与工资变动一致
岗位工资的含义
打破论资排辈和分配上的大锅饭 体现风险大小、责任大小的差别 调动年轻骨干的积极性、主动性 向临床一线和苦、脏、累倾斜，有利于
在岗人员的稳定和合理活动
（五）建立系统的员工培训制度
医师的在职培训
继续教育 研究生（在职硕、博士生） 出国进修
院内全科护理培训
院内全科护士培训 出国进修 提高学历
ATTENDING 正高次年8月 硕士导师 正高五年以上著名医师
工资档次及标准
A1 A2 A3 B C D
800
1120 1140 1160 1180 1220 1260
1400
1450 1500 1550
1860
医院人力资源管理ppt课件-PPT精选文档
工作规划
帕金森定律
一个不称职的领导，可能有三条出路： 一是申请退职，把位子让给能干的人； 二是让一位能干的人来协助自己工作； 三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。 1958年，英国历史学家、政治学家诺斯科特· 帕金森出版了 《帕金森定律一书。帕金森教授对于机构人员膨胀的原因及后果 作了非常精彩的阐述： 这第一条路是万万走不得的，因为那样会 丧失许多权利；第二条路也不能走， 因为那个能干的人会成为自 己的对手；看来只有第三条路可以走了。 于是，两个平庸的助手 分担了他的工作，减轻了他的负担。由于助手的平庸， 不会对他 的权利构成威胁，所以这名官员从此也就可以高枕无忧了。 两个 助手既然无能，他们只能上行下效，再为自己找两个更加无能的 助手。 如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、 效率低下的领导体系。
工作规划
第一讲 医院人力资源管理概述 第二讲 医院人力资源管理基本业务
工作规划
第一讲
医院人力资源管理 概述
一、人力资源管理的概念
1、劳动力，人力资源，人力资本
2、人力资源管理的概念
二、医院人力资源管理的特点
1、一般人力资源管理的特点：
人本管理VS商业管理 差异管理VS团队管理
工作规划
组织目标VS员工利益
2.建立和完善医院法人治理结构 医院法人治理结构 医院董事会决策制度、职业院长制度
工作规划
3、戴维．沃尔里奇（密西根大学教授）人 力资源管理四大角色： 战略伙伴 行政专家； 组织变革者； 员工帮助者．
4、爱德华.劳勒三世（南加州大学教授） 人力资源管理的三条产品线 战略伙伴； 商业伙伴； 行政支持．
工作规划
二、岗位评价 岗位评价的概念与用途 岗位评价的主要因素 岗位评价的主要方法 医,护,技,药，营,管,服：七大系列的 岗位评价
医院人力资源管理培训课件
人力资源
人力资源是指在劳动生产过程中，可以直 接投入的体力、智力、心力总和及其形成的基 础素质，包括知识、技能、经验、品性与态度 等身心素质。
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人力资源的特点
独特竞争力
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医院人力资源管理的最终归宿是员工的幸福与快乐！
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1995年哥本哈根社会发展世界峰会指出： 社会发展的最终目标是改善和提高人民的生活 质量，一切人类努力的伟大目标在于获得幸福。
英国教育家尼尔说：“生命是一个过程， 重在幸福，寻找快乐！”
人力资源管理
“人力资源管理是获取、培训、评估员工和为员 工提供薪酬的过程，并且关心员工的劳资关系，健 康与安全以及家庭。”
——加里•德斯勒
பைடு நூலகம்
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人力资源管理
人力资源管理是从经济学的角度来指导和进行人与事相 匹配的管理活动，是在经济学与人本思想（人本心理学）的 指导下，通过规划、招聘、选拨、培训、绩效评估、薪酬与 激励、职业发展等管理形式对医院内部与外部的相关人力资 源进行有效运用，保证医院目标的实现与员工发展的最大化。
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医院管理职业化
农精于田而不可以为田师，贾精于市 而不可以为市师，工精于器而不可以为器 师。有人也，不能此三技而可使治三官。 曰：精于道者也，精于物者也。精于物者 以物物，精于道者兼物物。
人力资源是指在劳动生产过程中，可以直 接投入的体力、智力、心力总和及其形成的基 础素质，包括知识、技能、经验、品性与态度 等身心素质。
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人力资源的特点
独特竞争力
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医院人力资源管理的最终归宿是员工的幸福与快乐！
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1995年哥本哈根社会发展世界峰会指出： 社会发展的最终目标是改善和提高人民的生活 质量，一切人类努力的伟大目标在于获得幸福。
英国教育家尼尔说：“生命是一个过程， 重在幸福，寻找快乐！”
人力资源管理
“人力资源管理是获取、培训、评估员工和为员 工提供薪酬的过程，并且关心员工的劳资关系，健 康与安全以及家庭。”
——加里•德斯勒
பைடு நூலகம்
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人力资源管理
人力资源管理是从经济学的角度来指导和进行人与事相 匹配的管理活动，是在经济学与人本思想（人本心理学）的 指导下，通过规划、招聘、选拨、培训、绩效评估、薪酬与 激励、职业发展等管理形式对医院内部与外部的相关人力资 源进行有效运用，保证医院目标的实现与员工发展的最大化。
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医院管理职业化
农精于田而不可以为田师，贾精于市 而不可以为市师，工精于器而不可以为器 师。有人也，不能此三技而可使治三官。 曰：精于道者也，精于物者也。精于物者 以物物，精于道者兼物物。
医院人力资源管理
医院人力资源管理定义：人力资源：能够创造物质财富和精神财富的人的总和。
包括数量和质量的指标。
人力资源管理：是对人力资源的获取、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制活动，是通过协调组织中的人与事关系和共事人的关系，以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标的理论、方法、工具和技术。
医院岗位设置(一)岗位设置原则按需设岗、因事设岗根据医院的性质、服务功能、规模、学科分类设置岗位把岗位数设置在有效完成工作任务所需的最低数额之内以精简、经济、高效为目标合理结构的原则为了发挥整体效应，岗位设置需要符合一定的结构比例(二)岗位设置过程/岗位设计分析医院服务功能按服务功能分类、确定需要设置的部门按各部门的学科构成与管理只能要求，设立岗位明确岗位的人员数量与结构要求明确岗位责任制建立各级各类人员的管理制度(三)人员配备原则因事设人，人事相宜，量才使用用人所长，扬长避短，合理流动，人尽其才，权责利一致在其位、谋其政；行其权，尽其责；取其值，获其荣；失其职，惩其误。
职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。
职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。
（四）岗位设计六、医院人员选拔(一) 选拔的方法：传统选拔方法：领导发现他人举荐组织考察考试选拔现代方法：能力测验面民主举荐、专家考评和组织考察三结合试用其他方法：如角色扮演法、性格测验法等(二)选拔的途径：内部选拔：优点：资料可靠、优缺点明确、有利于激励内部人员积极性缺点：容易近亲繁殖、挫伤内部部分未被提拔人的积极性外部招聘：优点：广泛的人才资源水准高、节约培训、避免近亲繁殖缺点：难对应聘者做客观评价，选不准会影响内部人员的积极性，应聘者到医院适应岗位需要时间。
（三）选拔的原则公开：对于所需要的人才，既要善于内部的公开选拔任用，又要敢于面向社会公开招聘。
平等：不论内部选拔还是面向社会公开招聘，具备基本的学历、资历和工作经验，就都应该让其应聘，为其提供参与的机会。
医院人事管理基本知识培训课件(PPT 42张)
3、护理人员和助产士的配备
（1）护理人员包括护士和护理员。护士和护理员之比以３∶１为宜。 （2）病房护理人员担当工作量不包括发药及治疗工作在内，发药及治疗工作 每４０—５０床设护士３—４人。 （3）门诊护理人员与门诊医师之比为１∶２。 （4）住院处护理人员与病床之比为１—１．２∶１００。 （5）急诊室护理人员与病床之比为１—１．５∶１００。 （6）婴儿室护理人员与婴儿病床之比为１∶３—６。 （7）注射室护理人员与病床之比为１．２—１．４∶１００。 （8）供应室护理人员与病床之比为２—２．５∶１００。 （9）设有观察床的护理人员与观察床之比为１∶２—３。 （10）手术室护理人员与手术台之比为２—３∶１。 （11）助产士与妇产科病床之比为１∶８—１０。 （12）病房、门诊、住院处、急诊室、观察室、婴儿室、注射室、手术室、 供应室等单位，每６名护理人员（助产士）增加替班１名。
专业技术岗位指从事专业技术工作，具有相应专
业技术水平和能力要求的工作岗位。
工勤技能岗位指承担技能操作和维护、后勤保障、
服务等职责的工作岗位。
（二）岗位等级
根据岗位性质、职责任务和任职条件，对事业 单位管理岗位、专业技术岗位、工勤技能岗位
分别划分通用的岗位等级。
管理岗位分10个等级
管理一级 管理二级 管理三级 部级正职 部级副职 局级正职 局级副职 处级正职 处级副职 科级正职 科级副职 科 员
（2）四级、六级职员岗位，须分别在五级、七级职员岗位上工作三年 以上；
（3）七级、八级职员岗位，须分别在八级、九级职员岗位上工作三年 以上。
（三）岗位基本条件
专业技术岗位基本条件
专业技术岗位的基本任职条件按照现行专业技术职务 评聘的有关规定执行。 各省（自治区、直辖市）、国务院各有关部门以及事 业单位在国家规定的专业技术高级、中级、初级岗位 基本条件基础上，根据行业指导意见，结合实际情况， 制定本地区、本部门以及本单位的具体条件。
医院人力资源
06
医院人力资源的法律法规 与伦理
劳动法相关规定
劳动合同的签订
01
规定劳动合同的签订程序、内容、期限等，保障员工的合法权
益。
工作时间与休息休假
02
规定员工的正常工作时间、加班、休息和休假等，确保员工得
到充分休息。
工资福利与社会保险
03
明确员工的工资、福利、社保等权益，确保员工的基本生活保
障。
医疗行业法规
根据应聘者的简历和应聘条件 ，初步筛选出符合要求的应聘 者。
面试评估
对应聘者进行面试评估，评估 其专业能力、沟通能力、团队 协作能力等方面的表现。
发布招聘信息
通过医院官网、招聘网站、社 交媒体等渠道发布招聘信息， 吸引潜在应聘者。
面试安排
邀请初步筛选合格的应聘者进 行面试，确定面试时间和地点 。
录用通知
规。
选拔方法
01
02
03
04
面试
通过面试评估应聘者的专业能 力、沟通能力和团队协作能力
等方面的表现。
笔试
通过笔试测试应聘者的医学知 识和技能掌握情况。
实际操作考核
对应聘者进行实际操作考核， 评估其技能操作能力和应对能
力。
背景调查
对应聘者进行背景调查，核实 其教育背景、工作经历和职业
资格等信息。
03
定岗位价值。
薪酬水平设定
根据市场薪酬水平和医院财务状 况，设定合理的薪酬水平，确保
薪酬具有竞争力。
薪酬结构
设计薪酬结构，包括基本工资、 绩效工资、奖金和福利等，以激
励员工提高工作积极ห้องสมุดไป่ตู้。
福利政策制定
法定福利
为员工提供五险一金、法定节假日等法定福利。
医院的人力资源管理
根据医院实际情况和员工需求，制定合理的福利政策，如住房补 贴、健康保险、带薪休假等。
福利计划实施
按照福利政策，组织落实各项福利计划，确保员工福利得到保障 。
福利效果评估
定期对福利政策进行评估，了解员工满意度，及时调整福利政策 。
薪酬福利的调整与优化
薪酬调整
根据市场变化、员工绩效等因素 ，对薪酬进行适时调整，确保薪 酬的竞争力和激励作用。
员工关系的维护与建设
员工沟通机制
建立有效的员工沟通机 制，及时了解员工的意 见和建议，增强员工的 归属感和忠诚度。
员工关怀计划
实施员工关怀计划，关 注员工的身心健康，提 供必要的帮助和支持。
员工文化建设
加强员工文化建设，培 养员工的团队精神和服 务意识，提高医院的凝 聚力和竞争力。
THANK YOU
02
医院人力资源的规划与招聘
人力资源规划
制定人力资源计划
根据医院的发展战略和业务需求，制定合理的人力资源计划，包括人员数量、结构、素质等方面的规 划。
岗位分析
对医院的各个岗位进行详细分析，明确岗位职责、工作要求和考核标准，为招聘和选拔合适的人才提 供依据。
招聘流程与策略
招聘流程
制定招聘流程，包括发布招聘信息、收集简历、筛选简历、面试安排、体检和入职等环节，确保招聘工作的顺利 进行。
福利优化
根据员工反馈和福利政策实施情 况，对福利进行优化，提高员工 满意度和忠诚度。
薪酬福利制度完善
针对薪酬福利管理过程中出现的 问题，不断完善薪酬福利制度， 提高管理效率。
06
医院员工的劳动关系管理
劳动合同的管理
劳动合同的签订
确保医院与员工依法签订劳动合同，明确双方的权利和义务。
福利计划实施
按照福利政策，组织落实各项福利计划，确保员工福利得到保障 。
福利效果评估
定期对福利政策进行评估，了解员工满意度，及时调整福利政策 。
薪酬福利的调整与优化
薪酬调整
根据市场变化、员工绩效等因素 ，对薪酬进行适时调整，确保薪 酬的竞争力和激励作用。
员工关系的维护与建设
员工沟通机制
建立有效的员工沟通机 制，及时了解员工的意 见和建议，增强员工的 归属感和忠诚度。
员工关怀计划
实施员工关怀计划，关 注员工的身心健康，提 供必要的帮助和支持。
员工文化建设
加强员工文化建设，培 养员工的团队精神和服 务意识，提高医院的凝 聚力和竞争力。
THANK YOU
02
医院人力资源的规划与招聘
人力资源规划
制定人力资源计划
根据医院的发展战略和业务需求，制定合理的人力资源计划，包括人员数量、结构、素质等方面的规 划。
岗位分析
对医院的各个岗位进行详细分析，明确岗位职责、工作要求和考核标准，为招聘和选拔合适的人才提 供依据。
招聘流程与策略
招聘流程
制定招聘流程，包括发布招聘信息、收集简历、筛选简历、面试安排、体检和入职等环节，确保招聘工作的顺利 进行。
福利优化
根据员工反馈和福利政策实施情 况，对福利进行优化，提高员工 满意度和忠诚度。
薪酬福利制度完善
针对薪酬福利管理过程中出现的 问题，不断完善薪酬福利制度， 提高管理效率。
06
医院员工的劳动关系管理
劳动合同的管理
劳动合同的签订
确保医院与员工依法签订劳动合同，明确双方的权利和义务。
医院人力资源管理PPT课件
人力资源管理的大画卷、大视野（吴冬梅） 不同价值观导向的HRM：政治取向；管理取向；法律取向 不同利益取向的HRM：股东；员工；客户；公众 不同层次的HRM：事务层面；战略层面；愿景层面
工作规划
1
2
四、人力资源实践的三大规律
彼得原理 帕金森定律 帕累托原理
01
工作规划
02
彼得原理
1969年美国管理学家劳伦斯.彼得发现：
医院法人治理结构
01
医院董事会决策制度、职业院长制度
02
建立和完善医院法人治理结构
工作规划
02
戴维．沃尔里奇（密西根大学教授）人力资源管理四大角色： 战略伙伴 行政专家； 组织变革者； 员工帮助者．
01
B
D
A
C
E
爱德华.劳勒三世（南加州大学教授）
战略伙伴；
行政支持．
人力资源管理的三条产品线
商业伙伴；
01
员工招聘： 选人 →招募→选拔→录用→评估 选拔技巧: 履历分析， 笔试, 面试, 心理测评, 背景调查
02
工作规划
员工培训的流程
培训需求调研—制定培训计划—执行培训计划—评估培训效果
员工培训:育人
医院培训的主要内容
住院医师规范化培训 业务知识与技能培训 政策法规培训 管理知识与技能培训 职业生涯发展培训 医院文化培训 客户培训(医患关系改善的重要渠道)
知识技能因素（280）
1专业技术知识技能(60)
管理知识技能(50)
3经验 (30)
4综合能力(30)
知识多样性(30)
最低学历要求 (20)
7沟通能力（20）
8文字应用要求(20)
计算机知识(20)
医院人力资源管理概述ppt课件
解决难点的关键要素：
管理层和员工需要理解医院实施绩效考 核的目的和意义。
.
达到的目的和意义包括：
1. 将绩效考核作为实现医院战略目标的重要环 节；
2. 将绩效考核作为规范员工各项工作行为，达 到个人绩效工作的持续改进；
3. 将绩效考核作为激励员工积极进取的有效 工具；
4. 使绩效考核有利于提升医院的综合竞争力。
医院人力资源管理的战略地位
目标 市场
医院
人
营
医疗技术管理
力
销
资
管
财务经营管理
源
理
管
理
.
人 力 资 源 管 理 过 程
人力资源规划
解聘
招聘
甄选 确定及聘用有潜能的员工
定向、培训 适应医院、不断更新知识和技能的员工
绩效考核
职业发展
满意的劳资关系
长 期 保 .持 高 绩 效 的 能 干 、 杰 出 的 员 工
.
医院人力资源管理的发展阶段
第三阶段：“伙伴式合作阶段” 员工被视为医院的第一客户。 医院与员工成为战略合作伙伴。 人力资源成为医院的战略性资源。 人力资源部门被视为战略性决策部门。
.
人事管理与人力资源管理 产生的背景
人事管理
- 计划经济时代（工资、人员、奖惩等） - 管理单调、操作简单、按部就班、论资排辈
期望反馈
员工
评价、改善
绩效计划
主管
.
人力资源部在工作绩效评价中 的作用
扮演角色
政策制定和参谋 建议和协助（各主管）
对主管人员进行培训
监督本单位评价体系正常操作，统计结 果归档
.
各科室绩效考核评价方法：
1、以垂直管理、垂直评价与垂直聘用相结合的评价体系 2、行政岗位：定性和定量以工作说明书为主要评价依据 3、临床、护理、医技岗位：定性方面以工作说明书为依
管理层和员工需要理解医院实施绩效考 核的目的和意义。
.
达到的目的和意义包括：
1. 将绩效考核作为实现医院战略目标的重要环 节；
2. 将绩效考核作为规范员工各项工作行为，达 到个人绩效工作的持续改进；
3. 将绩效考核作为激励员工积极进取的有效 工具；
4. 使绩效考核有利于提升医院的综合竞争力。
医院人力资源管理的战略地位
目标 市场
医院
人
营
医疗技术管理
力
销
资
管
财务经营管理
源
理
管
理
.
人 力 资 源 管 理 过 程
人力资源规划
解聘
招聘
甄选 确定及聘用有潜能的员工
定向、培训 适应医院、不断更新知识和技能的员工
绩效考核
职业发展
满意的劳资关系
长 期 保 .持 高 绩 效 的 能 干 、 杰 出 的 员 工
.
医院人力资源管理的发展阶段
第三阶段：“伙伴式合作阶段” 员工被视为医院的第一客户。 医院与员工成为战略合作伙伴。 人力资源成为医院的战略性资源。 人力资源部门被视为战略性决策部门。
.
人事管理与人力资源管理 产生的背景
人事管理
- 计划经济时代（工资、人员、奖惩等） - 管理单调、操作简单、按部就班、论资排辈
期望反馈
员工
评价、改善
绩效计划
主管
.
人力资源部在工作绩效评价中 的作用
扮演角色
政策制定和参谋 建议和协助（各主管）
对主管人员进行培训
监督本单位评价体系正常操作，统计结 果归档
.
各科室绩效考核评价方法：
1、以垂直管理、垂直评价与垂直聘用相结合的评价体系 2、行政岗位：定性和定量以工作说明书为主要评价依据 3、临床、护理、医技岗位：定性方面以工作说明书为依
相关主题
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形成医院年度计划 提交医院院务会讨论
人力资源规划的作用：
——实现HR供求综合平衡
供大于求：
缩短工作时间、提早退休、减少外注率、裁减人员
供小于求
延长工作时间、加强培训、雇用临时工、雇用正式人员
总体上供等于求
工作轮换、培训、升迁
二、招聘
外部招聘：学校推荐、劳务市场、
广告征聘、员工推荐、猎头公司、 特殊人才库——战略联盟
人力资源部工作内容
人力资源操作：国家指令性政策. 档案管理 人力资源发展：工作分析、需求计划、招聘、
甄选、定向、报酬与福利、绩效评价、沟通、 培训、职业发展、员工健康和安全、劳资关 系处理. 管理学基础、课题设计和数据库管理能力
人力资源规划
人
解聘——招聘——转岗
力
甄选
资
确定及聘用有潜力的员工
医院人力资源管理
医院市场竞争力
技术优势 服务质量 细分市场 成本领导 医院文化
二战后企业总裁人选：
45-55年： 55-65年： 65-75年： 75--
工业工程师 营销人才 财务经理 HR专家，战略专家
人力资源管理发展过程
20世纪初： 科学管理与人机关系 20-30年代： 工作分析、心理测试 50-60年代： 绩效评价、激励理论 80年代：人力资源概念和管理培训 90年代：人力资源管理战略 人力资本：
AIDA广告法：除必要内容，最好有4个特色：
Attention：引起注意 Interest：使人们对该工作产生兴趣，如挑战性工作、 Desire：唤起人们对该工作的渴望 Action：唤起人们的行动
招聘成本与离职成本
离职成本=历史成本+重置成本 +机会成本+竞业成本
离职对组织凝聚力、形象的不良影响
成本低，职工更关心医院长远利益，长 期利益和职业保障留住优秀人才。
员工招聘制度与流程
医院员工招聘程序； 医院新员工资格评价程序； 网上发布招聘工作办事流程。
解聘
HRM提倡筛选后的长期雇用（如终身
教授）
达摩克利斯剑 员工解聘程序
三、甄选
测量的效度与信度:Ⅰ类与Ⅱ类错误 申请表、笔试、面谈、工作样本、
观念灌输
医院的历史、传统、价值观念
员工手册
做人规矩、制度讲解 晋升、发展机会、福利。
员工工作职责
制订全院所有岗位的职责，每位员工都有书面的具 体的工作职责；
测评中心、推荐信、体检、心理测 试
面谈的设计与培训
应聘者选拔程序：
（1）资格审查和初选：通过应聘申请 （2）面试：结构性与非结构性面试 （3）测试：心理测试 、智能测验 （4）资料核实：推荐信与背景调 （5）甄选决策
四、定向（上岗引导）
新员工心理特征 始业教育方案
培训应知应会 认识该认识的人，寻找帮助的途径
成本与风险分析
招聘 每位 联系 时间 第一年 来源 成本 次数 长短 跳槽率
报纸 500 12
广告
就职 6000 5
媒体
校园 2500 3
招聘
熟人 300 1.2
推荐
50 30% 40 12% 100 20% 35 6%
第一年业 绩（5 分 制）
2.6
2.8
3.2
3.8
日本经营方式三种神器
终身雇佣 年功序列 企业内工会
（对组织作出贡献） PM ：把人看作成本，所以人事部门是消耗部门； HRM：把人看作既是成本、更是产出，所以HRM部门
是营利部门。
管理的方式不同
管理风格上下关系不同。 具有HRM精神的组织特点：
靠宽松的管理、没有硬的规则； 权力下放，加强信息沟通，快速做出经营决策； 给劳动者以全面的自主性； 重视群体作业，而不是只讲劳动分工； 以价值观和使命感作行为规范。
人力资源管理特点：
按组织战略目标及规划协调管理 系统的管理模式 以组织目标实现、员工职业发展、凝聚
力增加、人力成本下降为考核标准 主动需激情的管理事业
HRM与传统人事管理的区别
员工观不同
传统PM认为：在物质需求上得到满足→提高业绩； HRM认为：精神需求得到满足→←提高业绩。
源
定向、培训
管 适应医院、不断更新知识和技能的员工
理
过
绩效考核、职业发展
程
满意的劳资关系
长期保持高绩效的能干、杰出的员工
一、人力资源规划
预测未来、评价现状、提出需求方案
人才目标、规模、层次、专长；
职务分析、机构设置、组织结构图
招募方案、评价方法、招募成本、招聘政策和策略 。
职务分析、职务说明书※
卫生部：人事科职责
根据人事政策、制度和有关规定，担任人员 调出、调入、晋升工作
掌握熟悉……提出提拔、使用意见 提出考核、晋升、奖惩和调整工资意见 按照国家规定，做好离退休工作 负责人员档案、人事统计、人员鉴定工作 机构设置、编制管理
传统人事管理特点
执行国家相关政策、协调医院人事关系 职能管理模式 以职能工作成效为考核标准 稳重、被动的行政工作
岗位名称、级别、直接上级、直接下级、分 管部门
本职工作、主要劝力、直接责任、素质要求、 培训计划、
工作时间、环境条件、报酬、竟升机会 DOT职位名称词典
相关制度与流程
编写职务说明书 制定《医院各类员工资格要求》 设计《年度用人需求申请表》 人事部门汇总、分析各科室用人计划，
重视提高职工的工作和RM
内容：职能管理
战略性，全组织的协调
地位：执行部门
决策部门
系统：
一是从企业这个系统看待作为子系统的HRM；
一是将HRM作为一个系统看待
状态： 静态
动态
HRM的三大功能
促进工作效率的功能 提高组织凝聚力的功能 适应变化的功能 如：工作轮换/能力工资与职位工资
内部招聘：
价值----独特性矩阵
高价值、高独特
（学科带头人、院长）
自主培养、人才库 猎头公司
低价值、高独特
（高级技工）
人才库、战略联盟
高价值、低独特
学校毕业生
低价值、低独特
劳务市场
最常见的方式是广告
有效广告： 1）媒体的选择 2）广告结构、广告方式 3）传达企业的正确信息，内容上应真实。
人力资源规划的作用：
——实现HR供求综合平衡
供大于求：
缩短工作时间、提早退休、减少外注率、裁减人员
供小于求
延长工作时间、加强培训、雇用临时工、雇用正式人员
总体上供等于求
工作轮换、培训、升迁
二、招聘
外部招聘：学校推荐、劳务市场、
广告征聘、员工推荐、猎头公司、 特殊人才库——战略联盟
人力资源部工作内容
人力资源操作：国家指令性政策. 档案管理 人力资源发展：工作分析、需求计划、招聘、
甄选、定向、报酬与福利、绩效评价、沟通、 培训、职业发展、员工健康和安全、劳资关 系处理. 管理学基础、课题设计和数据库管理能力
人力资源规划
人
解聘——招聘——转岗
力
甄选
资
确定及聘用有潜力的员工
医院人力资源管理
医院市场竞争力
技术优势 服务质量 细分市场 成本领导 医院文化
二战后企业总裁人选：
45-55年： 55-65年： 65-75年： 75--
工业工程师 营销人才 财务经理 HR专家，战略专家
人力资源管理发展过程
20世纪初： 科学管理与人机关系 20-30年代： 工作分析、心理测试 50-60年代： 绩效评价、激励理论 80年代：人力资源概念和管理培训 90年代：人力资源管理战略 人力资本：
AIDA广告法：除必要内容，最好有4个特色：
Attention：引起注意 Interest：使人们对该工作产生兴趣，如挑战性工作、 Desire：唤起人们对该工作的渴望 Action：唤起人们的行动
招聘成本与离职成本
离职成本=历史成本+重置成本 +机会成本+竞业成本
离职对组织凝聚力、形象的不良影响
成本低，职工更关心医院长远利益，长 期利益和职业保障留住优秀人才。
员工招聘制度与流程
医院员工招聘程序； 医院新员工资格评价程序； 网上发布招聘工作办事流程。
解聘
HRM提倡筛选后的长期雇用（如终身
教授）
达摩克利斯剑 员工解聘程序
三、甄选
测量的效度与信度:Ⅰ类与Ⅱ类错误 申请表、笔试、面谈、工作样本、
观念灌输
医院的历史、传统、价值观念
员工手册
做人规矩、制度讲解 晋升、发展机会、福利。
员工工作职责
制订全院所有岗位的职责，每位员工都有书面的具 体的工作职责；
测评中心、推荐信、体检、心理测 试
面谈的设计与培训
应聘者选拔程序：
（1）资格审查和初选：通过应聘申请 （2）面试：结构性与非结构性面试 （3）测试：心理测试 、智能测验 （4）资料核实：推荐信与背景调 （5）甄选决策
四、定向（上岗引导）
新员工心理特征 始业教育方案
培训应知应会 认识该认识的人，寻找帮助的途径
成本与风险分析
招聘 每位 联系 时间 第一年 来源 成本 次数 长短 跳槽率
报纸 500 12
广告
就职 6000 5
媒体
校园 2500 3
招聘
熟人 300 1.2
推荐
50 30% 40 12% 100 20% 35 6%
第一年业 绩（5 分 制）
2.6
2.8
3.2
3.8
日本经营方式三种神器
终身雇佣 年功序列 企业内工会
（对组织作出贡献） PM ：把人看作成本，所以人事部门是消耗部门； HRM：把人看作既是成本、更是产出，所以HRM部门
是营利部门。
管理的方式不同
管理风格上下关系不同。 具有HRM精神的组织特点：
靠宽松的管理、没有硬的规则； 权力下放，加强信息沟通，快速做出经营决策； 给劳动者以全面的自主性； 重视群体作业，而不是只讲劳动分工； 以价值观和使命感作行为规范。
人力资源管理特点：
按组织战略目标及规划协调管理 系统的管理模式 以组织目标实现、员工职业发展、凝聚
力增加、人力成本下降为考核标准 主动需激情的管理事业
HRM与传统人事管理的区别
员工观不同
传统PM认为：在物质需求上得到满足→提高业绩； HRM认为：精神需求得到满足→←提高业绩。
源
定向、培训
管 适应医院、不断更新知识和技能的员工
理
过
绩效考核、职业发展
程
满意的劳资关系
长期保持高绩效的能干、杰出的员工
一、人力资源规划
预测未来、评价现状、提出需求方案
人才目标、规模、层次、专长；
职务分析、机构设置、组织结构图
招募方案、评价方法、招募成本、招聘政策和策略 。
职务分析、职务说明书※
卫生部：人事科职责
根据人事政策、制度和有关规定，担任人员 调出、调入、晋升工作
掌握熟悉……提出提拔、使用意见 提出考核、晋升、奖惩和调整工资意见 按照国家规定，做好离退休工作 负责人员档案、人事统计、人员鉴定工作 机构设置、编制管理
传统人事管理特点
执行国家相关政策、协调医院人事关系 职能管理模式 以职能工作成效为考核标准 稳重、被动的行政工作
岗位名称、级别、直接上级、直接下级、分 管部门
本职工作、主要劝力、直接责任、素质要求、 培训计划、
工作时间、环境条件、报酬、竟升机会 DOT职位名称词典
相关制度与流程
编写职务说明书 制定《医院各类员工资格要求》 设计《年度用人需求申请表》 人事部门汇总、分析各科室用人计划，
重视提高职工的工作和RM
内容：职能管理
战略性，全组织的协调
地位：执行部门
决策部门
系统：
一是从企业这个系统看待作为子系统的HRM；
一是将HRM作为一个系统看待
状态： 静态
动态
HRM的三大功能
促进工作效率的功能 提高组织凝聚力的功能 适应变化的功能 如：工作轮换/能力工资与职位工资
内部招聘：
价值----独特性矩阵
高价值、高独特
（学科带头人、院长）
自主培养、人才库 猎头公司
低价值、高独特
（高级技工）
人才库、战略联盟
高价值、低独特
学校毕业生
低价值、低独特
劳务市场
最常见的方式是广告
有效广告： 1）媒体的选择 2）广告结构、广告方式 3）传达企业的正确信息，内容上应真实。